1. Czy polscy pracodawcy sprostają
nowym wyzwaniom?
Trendy HRM w Polsce
Wrzesień 2011

3. Spis treści
Wstęp 5
Dział HR: teraźniejszość i przyszłość 6
Metoda badawcza oraz opis próby 8
Wszystkie badane organizacje 9
Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł) 11
Stan zaawansowania polskich organizacji w zakresie HRM
w obliczu wyzwań rynku pracy 12
Wyniki w poszczególnych obszarach merytorycznych HR 17
Rola HR w organizacjach 18
Strategia personalna i strategia HR 20
Zarządzanie przez kompetencje 22
Rozwój pracowników 24
Motywacja i systemy ocen 30
Rekrutacja i retencja 33
Organizacja funkcji HR 39
Efektywność funkcji HR 42
Najważniejsze wyzwania HR 46
Kierunek zmian HRM w Polsce 47
Najważniejsze wnioski z badania 51
O autorach 55
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce
Title of report Deloitte & Touche LLP Annual Report 2008 3

4. 4

5. Wstęp
Szanowni Państwo,
Mamy przyjemność zaprezentować Państwu czwartą
edycję badania dotyczącego trendów HRM w Polsce,
przygotowaną przez Deloitte we współpracy z Polskim
Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami. Celem
naszego badania jest identyfikacja najważniejszych
kierunków rozwoju polskich działów HR i dostarczenie
Państwu spojrzenia na rynek HRM w Polsce w szerszej
perspektywie. Mamy nadzieję, że tegoroczny raport
będzie dla Państwa ciekawą lekturą i inspiracją
w codziennych działaniach.
W tegorocznej edycji badania wzięło udział 254
organizacje. Serdecznie dziękujemy tym wszystkim,
którzy zechcieli podzielić się z nami swoimi
spostrzeżeniami i doświadczeniami na temat rynku HRM
w Polsce.
Magdalena Jończak
Dyrektor w Dziale Konsultingu Deloitte
Aneta Woźny
Starszy Konsultant w Dziale Konsultingu Deloitte
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 5

6. Dział HR: teraźniejszość i przyszłość
W trudnych gospodarczo czasach, z jakimi od kilku lat Trudna sytuacja gospodarcza i zmiany na rynku stawiają
mamy do czynienia, rola działu zarządzania zasobami przed działami HR nowe, złożone wyzwania. To, jak
ludzkimi ulega przedefiniowaniu. Osoby odpowiedzialne sobie z nimi poradzą, może być ważnym sygnałem
za HR mają większą niż w okresie prosperity szansę, by dla zarządów i rad nadzorczych rozpatrujących
z dostawców usług stać się strategicznym partnerem zmianę usytuowania działu HR w strukturze firmy.
zarządu, wspierającym go w złożonym procesie rozwoju Tym samym, turbulencje, z jakimi mamy do czynienia,
biznesu. Chcąc odpowiedzieć na nowe uwarunkowania mogą sprzyjać pracownikom działów HR w ich drodze
rynkowe, przedsiębiorstwa niejednokrotnie wdrażają do roli strategicznych doradców zarządu. Jakim więc
wiele zmian w sposobie funkcjonowania i dział HR wyzwaniom będą musieli sprostać pracownicy działów
może być istotnym ogniwem w tym procesie. A czasami zarządzania zasobami ludzkimi w najbliższym czasie, by
nawet jego autorem. przekonać władze firm, że mogą wnosić istotny wkład
w rozwój biznesu?
Jest to jednak rola trudna i odpowiedzialna. Z jednej
strony wymaga biegłej znajomości nowoczesnych Wyzwania dla działów HR
narzędzi HR, by prawidłowo diagnozować potrzeby Jednym z poważnych wyzwań, z którymi pracownicy
biznesu i wyzwania stojące przed firmą w zakresie działów HR będą się musieli wkrótce zmierzyć, są
zarządzania zasobami ludzkimi. Z drugiej - głębokiego zmiany demograficzne. Niż demograficzny może
rozumienia biznesu oraz otoczenia gospodarczego. Jeśli spowodować, że w ciągu najbliższych trzech lat firmom
osoby z działu HR mają pełnić rolę strategiczną, muszą zabraknie kadr, a to oznacza problemy z pozyskiwaniem
– poza znakomitą znajomością zagadnień zarządzania i utrzymaniem pracowników oraz szereg wyzwań
zasobami ludzkimi – rozumieć firmę i jej cele, wiedzieć, związanych z wizerunkiem pracodawcy, ścieżkami karier,
co znaczy codzienna praca pod presją rynku i klientów rekrutacją czy komunikacją. Jednocześnie Polska jako
w każdym dziale, w każdej komórce organizacji. Innymi kraj nisko-kosztowy, prawdopodobnie nadal będzie
słowy, to, na ile rola HR będzie faktycznie strategiczna przyciągać inwestycje, co zintensyfikuje efekty niżu
zależy od ludzi pracujących w tym dziale. To oni mają demograficznego.
największy wpływ na to, jaką pozycję sobie wypracują
i na ile ich opinia będzie respektowana przez zarząd. Kolejnym wyzwaniem dla działów HR jest wchodzenie
na rynek pracy tzw. pokolenia Y, czyli osób urodzonych
Wyniki naszego badania pokazują, że po stronie działów po 1980 roku. Choć są to pracownicy mający
zarządzania zasobami ludzkimi istnieje gotowość umiejętności bardzo przydane z punktu widzenia
przyjęcia odpowiedzialności, jaka wiąże się z pełnieniem pracodawców, jak choćby znakomitą znajomość
roli strategicznego doradcy zarządu. Skala tego zjawiska nowoczesnych technologii, niektóre ich cechy
systematycznie się zwiększa. Trzeba jednak pamiętać, mogą stanowić dla osób zarządzających poważne
że ostateczna decyzja w tej sprawie należy do zarządu wyzwanie. Wśród najbardziej problematycznych dla
i rady nadzorczej. A te muszą widzieć przede wszystkim pracodawców cech pokolenia Y wymienia się przede
jej biznesowe uzasadnienie, a zatem być przekonane wszystkim roszczeniową postawę wobec pracodawcy.
nie tylko o znaczeniu zarządzania zasobami ludzkimi Przedstawiciele pokolenia Y chcą, by pracodawca
w firmie, ale też o wartości dodanej, jaką dział HR wnosi okazywał im troskę, wyznaczał cele i pomagał
do biznesu. Mówiąc inaczej, władze firmy muszą uzyskać w rozwoju zawodowym. Młodzi pracownicy stawiają
pewność, że strategia rozwoju zasobów ludzkich może wysokie wymagania dotyczące zarówno płacowych,
w znaczącym stopniu przyczynić się do realizacji celów jak i pozapłacowych warunków zatrudnienia.
biznesowych. Gotowość osób pracujących w dziale Niechętnie podporządkowują się regułom, preferują
HR i poczucie dużej wagi tego działu w organizacji komunikację elektroniczną zamiast tradycyjnej i oczekują
po stronie zarządu i rady nadzorczej to dwa warunki, natychmiastowej informacji zwrotnej. Nie można też
które muszą być spełnione, by HR stał się prawdziwie zapominać, że wejście na rynek pracy pokolenia Y
strategicznym działem. Inną sprawą jest, czy organizacja oznacza, iż na globalnym rynku pracy równocześnie
będzie potrafiła w pełni wykorzystać strategiczność funkcjonują cztery pokolenia. Najstarsze i najmniej
działu HR, czy jako całość dojrzała do zmiany jego liczne to tradycjonaliści, czyli osoby urodzone przed
usytuowania w strukturze firmy. 1945 roku. Niektórzy przedstawiciele tradycjonalistów,
pomimo osiągnięcia wieku emerytalnego, nadal chcą
6

7. pracować. Kolejna generacja to bardzo liczna grupa kompetencyjnej, a także narzędzi służących wspieraniu
tzw. baby boomers, czyli osób urodzonych w okresie pracowników w rozwoju kariery, takich jak formalne
od zakończenia II wojnie światowej do roku 1964. system zarządzania karierą, plany sukcesji, indywidualne
Ci, którzy przyszli na świat w latach 1965-1979, są ścieżki kariery czy programy z zakresu zarządzania
określani mianem generacji X. Dziś zajmują kierownicze talentami.
stanowiska, podejmują strategiczne decyzje, decydują
o kierunkach rozwoju firm. Odgrywają też decydującą W trudnych gospodarczo czasach gorącym tematem
rolę we wdrażaniu na rynek pracy najmłodszych jego w niemal każdej firmie staje się efektywność kosztowa.
uczestników, czyli właśnie generacji Y. Dlatego jedno To również jedno z priorytetowych zadań działów
z wyzwań, z jakimi będą musiały zmierzyć się działy zarządzania zasobami ludzkimi, często wymagające
HR będzie polegało na organizowaniu współpracy kreatywności i innowacyjnego myślenia. Stąd też
i komunikacji wewnątrz zróżnicowanych wiekowo potrzeba większej niż kiedykolwiek kwantyfikowalności
zespołów. działań działów HR i wzrost znaczenia tworzonych
przez te działy mierników efektywności zatrudnionych.
Poza zarządzaniem zespołami wielopokoleniowymi, Jeśli profesjonaliści HR chcą pełnić rolę strategicznych
działy HR będą musiały zmierzyć się też z wyzwaniem partnerów w organizacji, powinni zmienić podejście na
zarządzania zespołami wielokulturowymi. I nie chodzi bardziej biznesowe, a mniej intuicyjne.
tu tylko o różnice pojawiające się w firmach globalnych,
zatrudniających pracowników z wielu krajów, ale także Co dalej?
o różnice między pracownikami pochodzącymi z różnych Dokonująca się właśnie na naszych oczach redefinicja
regionów Polski. Odmienne podejście do czasu, różne roli działu HR w firmie rodzi pytanie o to, czy i jak
postawy względem zadań i relacji, różnice w podejściu długo działy te mają szansę przetrwać w tradycyjnym
do władzy i autorytetu oraz stosowanie różnych rozwiązaniu strukturalnym. Wiele wskazuje na to, że
modeli komunikacyjnych to wyzwania, którym działy w przyszłości w wielu firmach funkcja zarządzania
zarządzania zasobami ludzkimi będą musiały sprostać zasobami ludzkimi może ewoluować w dwóch
w kolejnych latach. kierunkach. Pierwszy z nich to świadczenie usług
związanych z obsługą płac i administracji kadrowej,
Jednocześnie nie znika wyzwanie zarządzania talentami, które już dziś bywają zlecane partnerom zewnętrznym
ponieważ nawet na dzisiejszym nasyconym rynku lub też są świadczone w formie shared service. Kierunek
pracy ciągle trwa wojna o najbardziej utalentowanych drugi to transformacja działu HR w stronę realizowania
pracowników. W czasie turbulencji na rynku ogromnym strategicznych projektów związanych z zarządzaniem
wyzwaniem jest również planowanie rozwoju talentów ludźmi, które będą koordynowane na poziomie zarządu
wewnątrz organizacji. Dział HR skupia potrzeby całej i wdrażane w ścisłej współpracy z liniami biznesowymi.
firmy w tym zakresie, ale jest też odpowiedzialny za
moderowanie dyskusji o długofalowym planowaniu Badanie, które oddajemy w Państwa ręce, pokazuje,
rozwoju talentów w oparciu o strategię biznesową firmy. jak działy HR w Polsce podchodzą do nowych wyzwań
Walka o plany zarządzania talentami wobec wyzwań, i nowoczesnych narzędzi zarządzania zasobami
jakie stawia firmie codzienność w czasach kryzysu, jest ludzkimi odpowiadających na te wyzwania. Czy
dla wielu doświadczonych nawet liderów HR ogromnym stosują kompleksowe inicjatywy z obszaru HRM, które
wyzwaniem. Firmy nieustannie dążą do tego, aby w przemyślany i systemowy sposób będą wspierały
pozyskać kilka procent najefektywniejszych kandydatów, motywację, rozwój i efektywność pracowników
o strategicznie istotnych kompetencjach. Istotni są przyczyniając się do rozwoju biznesu? Czy wręcz
również pracownicy o specyficznym wykształceniu. przeciwnie – stronią od najnowocześniejszych
Prym wiodą umiejętności techniczne. Można i najbardziej zaawansowanych narzędzi HR? Kolejne już
powiedzieć, że jedna wojna toczy się o pracowników badanie dotyczące trendów HRM w Polsce jest głosem
strategicznych, a druga o wiedzę. Stąd niezmiennie duża w dyskusji o kierunku rozwoju działów HR. Nie daje ono
waga stosowania i doskonalenia narzędzi służących jednak ostatecznych odpowiedzi na temat przyszłości
zarządzaniu najbardziej utalentowanymi pracownikami działów odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami
w organizacji - nowoczesnych narzędzi retencyjnych ludzkimi, bo ta - jak już wspomnieliśmy - zależy przede
oraz narzędzi planowania analitycznego czy analizy luki wszystkim od pracowników działów HR.
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 7

8. Metoda badawcza oraz opis próby
Metoda badania
Badanie zostało przeprowadzone od czerwca do lipca
2011 roku w formie elektronicznej ankiety wśród grona
dyrektorów i profesjonalistów HR wiodących organizacji
działających w Polsce.
Badani odpowiadali na pytania o status wdrożenia
inicjatyw z poszczególnych obszarów merytorycznych
HR (np. rekrutacja i retencja, motywowanie, zarządzanie
przez kompetencje).
W tegorocznej edycji badania udział wzięły 254
organizacje.
Celem badania było zidentyfikowanie stanu
zaawansowania polskich organizacji w obszarze HRM,
uchwycenie najważniejszych trendów rozwojowych
oraz przedstawienie inicjatyw, które są planowane do
wdrożenia w najbliższym okresie.
8

9. Wszystkie badane organizacje
Charakterystyka próby Liczba pracowników
W badaniu wzięły udział przede wszystkim duże Ponad 1000 pracowników 39%
organizacje (zatrudniające ponad 1000 pracowników),
które stanowiły ponad jedną trzecią (39%) wszystkich Od 500 do 999 pracowników 12%
respondentów.
Od 250 do 499 pracowników 17%
Pod względem wysokości osiąganych przychodów
około połowa wszystkich firm osiągnęła w 2010 roku
Od 101 do 249 pracowników 18%
przychody większe niż 500 mln zł (44%).
Poniżej 100 pracowników 14%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Roczne przychody za 2010 rok
15,9%
40,7%
14,2%
13,3%
15,9%
Poniżej 250 mln zł
Od 250 do 499 mln zł
Od 500 do 999 mln zł
Od 1000 do 2999 mln zł
Powyżej 3000 mln zł
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 9

10. Wśród respondentów przeważają organizacje
z sektorów: produkcji przemysłowej (zarówno dóbr
trwałych jak i nietrwałych), sprzedaży oraz sektora
sprzedaży hurtowej i detalicznej. Prawie jedna piąta
organizacji świadczy inne usługi.
Sektor działalności
Usługi 19%
Produkcja przemysłowa (dobra trwałe) 14%
Sprzedaż hurtowa/detaliczna 13%
Produkcja przemysłowa (dobra nietrwałe) 10%
Sektor technologiczny (High Tech) 7%
Finanse (poza ubezpieczeniami) 6%
Energetyka 6%
Edukacja 6%
Ubezpieczenia 3%
Transport i logistyka 3%
Farmaceutyka 2%
Budownictwo 2%
Administracja państwowa 2%
Telekomunikacja 2%
Ochrona zdrowia 2%
Sektor paliwowy 1%
Górnictwo-kopalnictwo 1%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
10

11. Największe organizacje (o dochodach powyżej
500 mln zł)
Charakterystyka próby Średnia liczba zatrudnionych w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł
W badaniu szczególnej analizie poddano organizacje, Ponad 1000 pracowników 71,4%
które w 2010 roku osiągnęły dochody powyżej 500mln
zł. Grupa ta określana jest w raporcie jako duże/
Od 500 do 999 pracowników 16,3%
największe organizacje.
Ponad 70% organizacji o dochodach powyżej 500 mln Od 250 do 499 pracowników 4,1%
zł zatrudnia ponad 1000 pracowników.
Od 101 do 249 pracowników 6,1%
Co piąta duża organizacja (20%) działa w sektorze
sprzedaży hurtowej/detalicznej.
Poniżej 100 pracowników 2,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Sektor działalności organizacji o dochodach powyżej 500 mln zł.
Sprzedaż hurtowa/detaliczna 20,4%
Produkcja przemysłowa (dobra trwałe) 14,3%
Produkcja przemysłowa (dobra nietrwałe) 12,2%
Finanse (poza ubezpieczeniami) 12,2%
Energetyka 8,2%
Usługi 8,2%
Ubezpieczenia 6,1%
Telekomunikacja 4,1%
Farmaceutyka 4,1%
Sektor technologiczny (High Tech) 2,0%
Sektor paliwowy 2,0%
Ochrona zdrowia 2,0%
Górnictwo-kopalnictwo 2,0%
Edukacja 2,0%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 11

12. Stan zaawansowania polskich organizacji
w zakresie HRM w obliczu wyzwań rynku
pracy
Na podstawie badania i pogłębionych wywiadów
zidentyfikowaliśmy cztery główne wyzwania rynku
pracy w Polsce. Pod kątem tych czterech wyzwań
przeanalizowaliśmy stan narzędzi HR i status ich
wdrożenia w polskich organizacjach. Dzięki temu
możliwe jest zobrazowanie stanu obecnego rynku
HRM w Polsce i określenie jak jest on przygotowany na
wyzwania biznesowe i wyzwania rynku pracy.
Motywacja pracowników dostosowana do wieku, płci czy miejsca w hierarchii
Polskie organizacje w dużej mierze stosują narzędzia motywacji finansowej, chociaż w opinii pracowników to
właśnie elementy pozapłacowe, takie jak rozwój kariery czy elastyczny czas pracy, najbardziej ich motywują.
Warto pamiętać, że powody, jakimi kierują się pracownicy przy podejmowaniu decyzji o zmianie pracy różnią się
w zależności od wieku, płci pracownika czy miejsca w hierarchii. Podczas gdy pracownicy zastanawiają się nad
zmianą miejsca pracy po trudnym okresie spowolnienia gospodarczego, pracodawcy muszą dopasować swoje
strategie motywacji tak, aby odpowiadały one odmiennym celom i oczekiwaniom wszystkich grup pracowniczych.
Retencja talentów
Koszty związane z odejściem pracownika są wysokie. Szacowany koszt zastąpienia każdego utraconego
pracownika wynosi dwu- lub trzykrotność jego rocznego wynagrodzenia. I chociaż na świecie rozpowszechnione
są narzędzia planowania analitycznego w celu prognozowania przyszłego popytu na talenty, to w Polsce wciąż
niewiele organizacji wdraża tego typu inicjatywy i nadal opiera się na swojej intuicji oraz doświadczeniu. Niestety
polskie organizacje nie postrzegają zarządzania talentami jako narzędzia mającego kluczowe znaczenie.
Niedobór talentów
Obserwujemy niedobór talentów w kluczowych jednostkach biznesowych, takich jak np. badania i rozwój,
a także wśród kierownictwa firm. Są to funkcje niezbędne do napędzania innowacji i rozwoju przedsiębiorstw.
Brak zmotywowanej kadry z odpowiednimi kwalifikacjami może przyczynić się do zahamowania innowacyjności
i konkurencyjności firmy, więc stworzenie nowej generacji liderów i planowanie następców będzie z pewnoscią
kluczowym wyzwaniem w najbliższych latach. Do osiągnięcia tego celu niezbędna będzie adaptacja strategii
zarządzania talentami, które pozwalają kluczowym pracownikom wdrażać innowacje w firmach przyczyniając się
do rozwoju i wzrostu konkurencyjności firm.
Transformacja funkcji HR
Wielu szefów działów personalnych ma ambicję pełnienia roli strategicznej w organizacji. Jednak przedstawiciele
działów HR sami przyznają, że działy personalne nadal sprowadzane są do roli wsparcia biznesu czy administratora.
Wciąż słabą stroną polskich organizacji pozostaje pomiar efektywności funkcji HR, a w szczególności zwrotu
z inwestycji w kapitał ludzki. Jeśli HR chce pełnić rolę partnera strategicznego w organizacji musi zmienić podejście
na bardziej biznesowe.
12

13. Narzędzia wdrożone Narzędzia w trakcie wdrożenia
Najpowszechniej wdrożone są narzędzia z obszaru Wdrażane obecnie narzędzia dotyczą najczęściej
systemu motywacyjnego: system premiowy, system rekrutacji i retencji (budowa pożądanego wizerunku
świadczeń dodatkowych, czy siatka płacy zasadniczej, pracodawcy, identyfikacja kluczowych segmentów
jak również narzędzia wspierające systemy motywacyjne pracowników czy programy retencyjne) oraz
takie jak ocena pracownicza czy model kompetencji. usprawnienia działalności funkcji personalnej (strategia
personalna, strategia HR). Wśród narzędzi, które są
Na znaczeniu szczególnie zyskały elastyczne formy w trakcie wdrożenia pojawiła się także inicjatywa
zatrudnienia, które są obecnie jednym z najbardziej z obszaru organizacji funkcji HR, czyli platforma
popularnych rozwiązań z obszaru rekrutacji i retencji. samoobsługi pracowników.
W grupie najczęściej wdrożonych narzędzi znalazły się Wśród narzędzi w trakcie wdrożenia nie znalazły się
też systemy IT wspierające procesy kadrowo-płacowe, inicjatywy z zakresu rozwoju pracowników, motywacji
które zyskują na popularności zwłaszcza w grupie oraz badania efektywności funkcji HR. O ile w przypadku
największych organizacji. motywacji wiele inicjatyw jest już wdrożonych na dość
zaawansowanym poziomie, o tyle w przypadku inicjatyw
Narzędzia wdrożone % organizacji rozwojowych i dotyczących efektywności funkcji HR
pozostaje jeszcze wiele do zrobienia.
System premiowy 77%
Elastyczne formy zatrudnienia 70%
Narzędzia w trakcie wdrożenia % organizacji
System ocen pracowniczych 68%
Budowa pożądanego wizerunku
Opracowanie opisów stanowisk 39%
65% pracodawcy
pracy
Strategia personalna 31%
Siatka płacy zasadniczej 63%
Strategia HR organizacji 28%
System świadczeń dodatkowych 62%
Identyfikacja kluczowych
Opracowanie formalnej polityki 27%
57% segmentów pracowników
płacowej
Programy retencyjne 23%
Wprowadzenie systemu zarządzania
55% Platforma samoobsługi
przez cele 23%
pracowników
Systemy IT wspierające procesy
52%
kadrowo-płacowe
Strategia HR organizacji 46%
Model kompetencji 42%
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 13

14. Narzędzia planowane do wdrożenia w 2011 roku Narzędzie zaniedbane
Priorytetowe inicjatywy w zakresie zarządzania Narzędzia, które nie znalazły się w sferze
zasobami ludzkimi planowane do wdrożenia w 2011 zainteresowania działów personalnych to działania,
roku to narzędzia z obszaru rozwoju, motywacji oraz które pozwalają mierzyć i zwiększać efektywność
efektywności funkcji HR. procesów HR – pomiar inwestycji w kapitał ludzki,
benchmarking procesów HR, a także narzędzia z zakresu
Narzędzia planowane do % organizacji funkcji HR takie jak centrum usług wspólnych
wdrożenia w 2011 roku organizacji HR czy outsourcing procesów kadrowo-płacowych.
Strategia personalna 9%
Narzędzia nieplanowane do %
Analiza strategicznej luki
8% wdrożenia organizacji
kompetencyjnej
Pomiar z inwestycji w kapitał ludzki 72%
Pomiar efektywności procesów HR 8%
Centrum usług wspólnych HR 68%
Wartościowanie stanowisk 8%
Wewnętrzne umowy o poziomie
Plan sukcesji 7% 64%
świadczenia usług
Narzędzia odłożone na później Benchmarking efektywności procesów
63%
Na późniejszy okres decydenci HR polskich firm HR
odłożyli inicjatywy z obszaru wspierania pracowników Analiza ryzyk HR 63%
w zarządzaniu karierą, takie jak plany sukcesji czy Outsourcing procesów kadrowo-
indywidualne ścieżki kariery oraz narzędzia dotyczące 56%
płacowych
efektywności funkcji HR takie jak optymalizacja
Optymalizacja procesów HR 55%
procesów HR czy pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał
ludzki.
Narzędzia planowane do %
wdrożenia po 2011 roku organizacji
Przeprowadzenie analizy strategicznej
20%
luki kompetencyjnej
Plan sukcesji 20%
Indywidualne ścieżki kariery 17%
Program budowy pożądanego
16%
wizerunku pracodawcy
Optymalizacja procesów HR 15%
Pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał
15%
ludzki
Platforma samoobsługi pracowników 15%
14

15. Typologia organizacji w zakresie HRM w Polsce Typ 3 – Firmy skoncentrowane na rozwoju
Wyróżniliśmy trzy typy organizacji, które charakteryzują pracowników
się zbliżonym stanem zaawansowania poszczególnych Badanie pokazuje, że 16% organizacji wyróżnia się
narzędzi HRM oraz planami dotyczącymi ich wdrożenia. częstszym niż inne firmy, posiadaniem zaawansowanych
Typy te obejmują ponad 70% wszystkich firm. narzędzi z obszaru wspierania rozwoju i motywacji
pracownika.
Typ 1 – Firmy skoncentrowane na konkurencji
o pracownika Inicjatywy, które planują wdrażać częściej niż inne
Znacząca część organizacji (41%) koncentruje funkcję organizacje to: formalne systemy zarządzania karierą,
HR wokół procesów mających na celu przyciągnięcie indywidualne ścieżki kariery, plany sukcesji oraz
kluczowych pracowników do organizacji. Jednocześnie programy z zakresu zarządzania talentami.
wyróżniają się one pod względem zastosowania
narzędzi zwiększających efektywność funkcji HR. Przedsiębiorstwa te charakteryzują się również częstszym
stosowaniem elastycznych form zatrudnienia.
Częściej niż pozostałe organizacje firmy te stosują
narzędzia związane z konkurencją o pracownika, takie
jak identyfikacja kluczowych segmentów pracowników
i programów motywacyjnych. Takie działanie ma na celu
zwiększenie retencji pracowników.
Ponadto, częściej niż inne organizacje, kontrolują one
jakość swoich działań poprzez mierzenie efektywności
procesów kadrowych stosując narzędzia takie, jak
pomiar efektywności procesów HR, optymalizacja
procesów HR, KPI dla HR czy benchmarking
efektywności procesów HR. Częściej również wdrażają
program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy.
Typ 2 – Firmy skoncentrowane na motywacji
pracowników
20% wszystkich organizacji łączy zastosowanie narzędzi
wspierających motywację i proces oceny pracowników
z zaawansowaną organizacją funkcji kadrowej.
Organizacje te najczęściej posiadają wdrożone narzędzia
za zakresu motywacji płacowej, takie jak formalny
system wynagradzania, siatki płac, system premiowy czy
system świadczeń dodatkowych. Ponadto, częściej niż
pozostałe organizacje wdrażają formalne systemy oceny
pracowniczej, ocenę 360 czy model kompetencji.
W większym stopniu niż pozostałe firmy planują
wdrażanie narzędzi, które optymalizują procesy HR, takie
jak Centrum Usług Wspólnych czy wewnętrzne umowy
o świadczeniu usług HR.
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 15

17. Wyniki
w poszczególnych
obszarach
merytorycznych HR
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 17

18. Rola HR w organizacjach
Wszystkie badane organizacje
Joanna Malinowska-Parzydło, Dyrektor Personalny TVN
Badane organizacje określały rolę działów HR w swoich
Jeśli HR ma długofalową strategię, dobrze opisane cele wynikające z agendy organizacjach biorąc pod uwagę główne zadania działu
biznesowej, że jest w stanie poprzeć propozycje działań twardymi argumentami, HR w stosunku do działalności biznesowej, posługując
wie, na ile opisana strategia pozwoli budować innowacyjność i przewagi się trzema określeniami:
konkurencyjne w oparciu o ludzi i systemy, monitoruje najlepsze praktyki rynkowe
oraz działania najistotniejszych konkurentów, a na koniec skutecznie dba o to, aby Administrator – w tym przypadku zadania działu HR
cele HR zostały zadedykowane kadrze menedżerskiej każdego szczebla - wówczas w przeważającej części polegają na administrowaniu
mówimy o strategicznym HR. oraz przetwarzaniu danych kadrowo-płacowych.
Usługodawca, czyli wsparcie dla biznesu – dział
HR skupia się przede wszystkim na świadczeniu
specjalistycznych usług związanych z zarządzaniem
zasobami ludzkimi (np. w zakresie szkoleń, rozwoju
pracowników, procesu oceny itp.)
Obecna i pożądana rola HR w stosunku do działalności biznesowej
100% Partner strategiczny – poza zadaniami
88%
90% administracyjnymi oraz świadczeniem specjalistycznych
80% usług, dział HR aktywnie uczestniczy w tworzeniu
strategii biznesowej oraz realizacji jej celów.
70% 62%
60%
Wyniki tegorocznej edycji badania jednoznacznie
50% wskazują, że działy HR aspirują do roli partnera
40% strategicznego (88% firm określiło tę pozycję jako
30% 22% pożądaną). Dział HR w żadnej z firm nie chce pełnić roli
20% 14% administracyjnej.
10%
10% 0% 2% 2%
Jednocześnie od kilku lat większość działów HR, wśród
0% firm biorących udział w badaniu, postrzega swoją rolę
Partner Usługodawca Administrator Inne jako usługodawcy (62%), czyli wsparcia dla biznesu.
strategiczny (wsparcie dla
biznesu)
Niewielki część organizacji (2%) wskazała też na inne
Rola obecna możliwe role działu HR (jak np. rzecznik pracowników
wobec pracodawcy).
Rola pożądana
Chcąc być partnerem biznesowym, działy personalne
powinny dokonać rzetelnej oceny swojej bieżącej
działalności i zaplanować możliwe dla nich obszary
rozwoju. Warto również zastanowić się czy dział
personalny wnosi do organizacji oczekiwaną wartość.
Andrzej Wypych, Dyrektor Personalny ArcelorMittal Polska Ponadto, pomiary efektywności funkcji HR powinny
Dział HR odpowiada za strategiczny element, jakim jest człowiek. To, na ile HR stanowić podstawę jego działania tak, aby działy HR
będzie faktycznie strategiczny zależy jednak od ludzi pracujących w tym dziale, mogły pełnić w organizacji funkcję strategiczną.
od tego, jaką pozycję wypracują sobie w firmie pracownicy HR, na ile ich opinia
będzie respektowana przez zarząd. HR też ma prawo głosu i wysuwania pewnych
roszczeń. Ale aby być partnerem w rozmowie z zarządem osoby z HR muszą znać
się na biznesie.
18

19. Największe organizacje (o dochodach powyżej
Robert Żelewski, Dyrektor Personalny Animex
500 mln zł)
W stosunku do wszystkich organizacji, przedsiębiorstwa Niezbędne dla osób odpowiedzialnych za kapitał ludzki jest teraz głębokie
o dochodach powyżej 500 mln zł w większym stopniu zrozumienie biznesu. To długoterminowy trend na naszym rynku i bardzo naturalny
określają swoją rolę jako partnera strategicznego (35% proces - gdy do działu HR przychodzi coraz więcej osób z działów operacyjnych,
w stosunku do 22% w przypadku grupy wszystkich finansowych, sprzedaży, HR zaczyna odgrywać coraz bardziej strategiczną rolę.
organizacji) rzadziej natomiast jako administracyjną.
Można, więc przyjąć, że sama wielkość organizacji do
pewnego stopnia determinuje ocenę roli działu HR.
Podsumowanie
Obecna i pożądana rola działu HR w stosunku do działalność biznesowej w organizacjach
Z pewnością rola polskich działów HR uległa ogromnym o dochodach powyżej 500 mln zł
przemianom w ostatnich latach podobnie jak nasz rynek
100% 90%
pracy. Ludzie i kwestie związane z talentami są zawsze
90%
uznawane za kluczowe dla organizacji niezależnie
od sytuacji ekonomicznej. Rolą działów HR jest i było 80%
zapewnianie odpowiednich zasobów do realizacji 70%
57%
celów biznesowych firmy. Jednakże w obecnym szybko 60%
zmieniającym się otoczeniu biznesowym, zmagającym 50%
się z wyzwaniami globalizacyjnymi czy demograficznymi 40% 35%
nie jest to już takie proste. Dlatego też transformacja 30%
funkcji HR z administratora czy wsparcia biznesu
20%
do roli partnera strategicznego jest nieunikniona 8% 8%
10% 0% 0% 2%
w długoterminowej perspektywie.
0%
Warto pamiętać, że polski rynek pracy cechuje duże Partner Usługodawca Administrator Inne
zróżnicowanie. Duże firmy, z kapitałem zagranicznym strategiczny (wsparcie dla
biznesu)
wdrażają zachodnie standardy dzięki czemu rośnie rola
działów personalnych w firmie. Natomiast w mniejszych, Rola obecna
często polskich firmach główną rolą funkcji HR jest wciąż
Rola pożądana
administracja.
Elżbieta Rosiak, Dyrektor Zarządzający, Pion Zasobów Ludzkich Pekao SA
Nie znam procesu w firmie, który mógłby obejść się bez HR bo „biznes robią
ludzie”. Pytanie brzmi, na jakim etapie planowania działań biznesowych do
rozmowy zapraszany jest HR. Jeśli bierze udział w tej rozmowie i dyskusji od
początku, to „jest strategiczny”.
Witold Mazur, Country Management Development Manager Faurecia
Popularnym miernikiem strategiczności HR, jest to czy osoba z HR jest w zarządzie.
Istotne jest jednak także to, czy pracownicy HR są w ogóle na to gotowi, aby być
partnerem dla zarządu.
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 19

20. Strategia personalna i strategia HR
Wszystkie badane organizacje
46% wszystkich organizacji posiada strategię HR
organizacji, czyli zdefiniowane idee, zasady i polityki,
które przyjmuje się w celu osiągnięcia wyznaczonych
celów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Prawie
jedna trzecia firm jest w trakcie tworzenia strategii HR
organizacji (29%).
Natomiast strategia personalna, czyli przyjęta polityka
i sposób organizacji procesów kadrowych i organizacji
działu, jest opracowana w 27% wszystkich organizacji.
Ponad jedna trzecia (31%) firm jest w trakcie tworzenia
strategii personalnej.
Posiadanie strategii HR koreluje z posiadaniem
wdrożonych zaawansowanych narzędzi polityki
personalnej. Podobna zależność występuje również
pomiędzy posiadaniem strategii personalnej
a wdrożeniem zaawansowanych narzędzi polityki
personalnej. Zależność taka wskazuje, że organizacje,
które posiadają wdrożone zaawansowane narzędzia
HR są w stanie udowodnić konieczność posiadania
takich narzędzi oraz sprawniej wdrożyć je w swoich
organizacjach i z pewnością świadczy o ich dojrzałości
biznesowej.
Strategia HR i strategia personalna
Strategia personalna 27% 31% 9% 8% 25%
Strategia HR 46% 28% 2% 9% 14%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok
Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane
20

21. Największe organizacje (o dochodach powyżej W rzeczywistości strategia HR działa najlepiej jeśli
500 mln zł) opracowana jest jako integralna część strategii
Wśród największych organizacji zarówno strategia biznesowej W przeciwnym przypadku może prowadzić
HR jak i strategia personalna jest narzędziem bardziej do opracowywania osobnych strategii przez
rozpowszechnionym, niż w grupie wszystkich firm poszczególne jednostki organizacyjne, a w efekcie
– 78% dużych organizacji posiada lub jest w trakcie do niejasności i nieporozumień wśród menedżerów
wdrażania strategii HR, a 62% posiada lub jest w trakcie i pracowników, powielania tych samych zadań
wdrażania strategii personalnej. i wysiłków oraz do zwiększania kosztów funkcji HR. Bez
wątpienia włączenie działów personalnych do udziału
Podobnie jak w przypadku wszystkich firm, również w podejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych
w gronie największych organizacji posiadanie strategii zwiększa przewagę konkurencyjną organizacji.
HR, a także strategii personalnej, sprzyjają większej
liczbie wdrożonych zaawansowanych narzędzi HR.
Podsumowanie
Efektywna strategia personalna przyczynia się,
a nierzadko decyduje o sukcesie rynkowym firmy
poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego organizacji
i poprawę wskaźników efektywności biznesowej.
Z pewnością świadczy to też o dojrzałości biznesowej
organizacji. Jak wynika z naszego badania najczęściej
wdrożoną strategię kadrową posiadają największe
organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł).
Strategia HR i strategia personalna w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł
Strategia personalna 32% 30% 13% 9% 17%
Strategia HR 55% 23% 0% 9% 13%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok
Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 21

22. Zarządzanie przez kompetencje
Zarządzanie przez kompetencje Wszystkie badane organizacje
Analiza strategicznej
Model kompetencyjny jest wdrożony w 42% spośród
14% 15% 8% 20% 43% badanych organizacji. Jedna piąta organizacji jest
luki kompetencyjnej
natomiast w trakcie wdrażania tej inicjatywy. Własny
model kompetencyjny organizacji będzie więc wkrótce
Model kompetencyjny obecny w większości polskich firm.
42% 20% 6% 15% 18%
organizacji
Przeprowadzenie analizy strategicznej luki
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% kompetencyjnej, czyli identyfikacja braków
w kluczowych kompetencjach pracowników
Wdrożona W trakcie wdrażania
niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych oraz
Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane
rekomendacja zlikwidowania tych luk, jest rzadkością
po tym roku
Obecnie wdrożenie nie jest planowane w Polsce. Niemal połowa organizacji (43%) nie ma
nawet w planach wdrożenia tego typu inicjatywy.
Choć polskie organizacje doceniają i starają się
w systematyczny sposób rozwijać obszar kompetencji
w organizacji, to jednak nie czynią tego w sposób
systemowy. Budowa modelu kompetencyjnego powinna
być podstawą do wielu działań wspierających działalność
biznesową, np. ukierunkowania działań rekrutacyjnych
na podstawie analizy strategicznej luki kompetencyjnej.
Świadczy to o tym, że firmy nie w pełni korzystają
z opracowanego modelu kompetencji.
Zarządzanie przez kompetencje w organizacjach o dochodach powyżej Największe organizacje (o dochodach powyżej
500 mln zł
500 mln zł)
Dystrybucja odpowiedzi dotyczących zarządzania przez
Analiza strategicznej kompetencje w przypadku organizacji o dochodach
20% 17% 9% 17% 37%
luki kompetencyjnej powyżej 500 mln złotych jest zbliżona do całej populacji
badanych firm. W tym przypadku, duże organizacje
nie różnią się od pozostałych i nie wykazują większego
Model kompetencyjny
57% 16% 6% 10% 10% poziomu zaawansowania w obszarze zarządzania
organizacji
przez kompetencje. Większy jest jedynie odsetek firm
posiadających wdrożony model kompetencyjny. Rzadziej
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% niż w przypadku wszystkich firm wskazywano natomiast,
Wdrożona W trakcie wdrażania że organizacja jest w trakcie jego wdrażania.
Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane
po tym roku
Obecnie wdrożenie nie jest planowane
22

23. Podsumowanie Wdrożenia i plany wdrożeniowe organizacji w zakresie zarządzania przez kompetencje –
najczęściej wskazywane odpowiedzi
Podejście zarządzania przez kompetencje zyskało
na znaczeniu wśród specjalistów działów HR, kiedy Zarzadzanie przez
Wszystkie organizacje Największe organizacje
o przewadze konkurencyjnej zaczęła decydować kompetencje
umiejętność zarządzania wiedzą i kapitałem ludzkim, Budowa modelu Budowa modelu
a sukces w pozyskaniu, budowie i utrzymaniu Wdrożone
kompetencyjnego (42%) kompetencyjnego (57%)
pracowników o kluczowych dla organizacji
Budowa modelu Budowa modelu
kompetencjach zaczął przekładać się na wielokrotny W trakcie wdrożenia
kompetencyjnego (20%) kompetencyjnego (16%)
wzrost wartości firmy.
Przeprowadzenie Przeprowadzenie
Wdrożenie w 2011
Z naszego badania wynika, że działy HR dostrzegają analizy strategicznej luki analizy strategicznej luki
roku
potrzebę zarządzania przez kompetencje, co przejawia kompetencyjnej (8%) kompetencyjnej (9%)
się w powszechności wdrożonych i wdrażanych Przeprowadzenie Przeprowadzenie
Wdrożenie po 2011
modeli kompetencyjnych w organizacjach. Jednakże, analizy strategicznej luki analizy strategicznej luki
roku
wciąż wiele organizacji nie planuje przeprowadzania kompetencyjnej (20%) kompetencyjnej (17%)
analizy strategicznej luki kompetencyjnej, przez co Przeprowadzenie Przeprowadzenie
nie wykorzystuje w pełni możliwości zarządzania Nieplanowane do
analizy strategicznej luki analizy strategicznej luki
przez kompetencje. Przeprowadzenie analizy wdrożenia
kompetencyjnej (43%) kompetencyjnej (37%)
strategicznej luki kompetencyjnej pozwala organizacji
zawczasu rozpoznać przyszłe potrzeby kadrowe
i podjąć odpowiednie działania przygotowawcze,
a także zidentyfikować pracowników o szczególnie
wysokim potencjale. Ta wiedza pomaga podmiotom
w optymalnym wykorzystaniu talentów, a w dłuższej
perspektywie ułatwia zaplanować działania mające na
celu ich utrzymanie w organizacji.
Duże organizacje nie różnią się pod względem
zaawansowania i planów w obszarze kompetencji od
wszystkich badanych firm.
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 23

24. Rozwój pracowników
Wszystkie badane organizacje
Andrzej Wypych, Dyrektor Personalny ArcelorMittal
Wybierając pracowników do programu zarządzania talentami, nikomu nie Wśród inicjatyw związanych z rozwojem pracowników
obiecujemy, że zostanie dyrektorem. Możemy go jednak zapewnić, że będzie najczęściej wdrożone są formalny system zarządzania
przygotowany pod względem odpowiednio rozwiniętych kompetencji, aby taką karierą (40%) oraz plan sukcesji (37%).
rolę kiedyś pełnić, jeżeli będzie mieć możliwość awansu.
Najbardziej zaniedbane inicjatywy to: system rotacji na
stanowiskach (52% odpowiedzi: „nie jest planowane do
wdrożenia”) i indywidualne ścieżki kariery (31%).
Elżbieta Rosiak, Dyrektor Zarządzający, Pion Zasobów Ludzkich Pekao SA System rotacji na stanowiskach, czyli organizacja
Z punktu widzenia HR zawsze wyzwaniem jest zapewnienie równowagi na pracy dająca pracownikowi możliwość zapoznania się
wewnętrznym rynku pracy danego przedsiębiorstwa. Dlatego też ważnym z różnymi rolami w organizacji, ma na celu pogłębienie
działaniem jest i będzie wprowadzenie nowych programów rozwojowych, nowych jego rozumienia organizacji i procesów w niej obecnych.
narzędzi, być może także restrukturyzacja funkcji HR. Tego rodzaju system stosuje jedynie 25% wszystkich
badanych organizacji.
Inicjatywy, które badane organizacje najczęściej planują
wdrożyć po 2011 roku to: budowa planu sukcesji
(20%) oraz wprowadzenie indywidualnych ścieżek
karier (20%). Wyraźnie widać, że inicjatywy te dotyczą
przede wszystkim rozwoju obszarów wspierania kariery
pracowników. Niejednokrotnie to właśnie te obszary
wskazywane są przez pracowników jako środek
motywacji pozapłacowej, który wiąże pracownika na
dłużej z organizacją. Firmy, które wspierają kariery
swoich pracowników poprzez rozwój odpowiednich
narzędzi takich jak plany sukcesji czy kadra rezerwowa
bezsprzecznie odniosą z tego tytułu korzyści.
Rozwój pracowników
System rotacji na stanowiskach 25% 7% 3% 13% 52%
Program coachingu 36% 18% 5% 13% 28%
Plan sukcesji 37% 10% 7% 20% 26%
Indywidualne ścieżki kariery 32% 16% 4% 17% 31%
Formalny system zarządzania karierą 40% 21% 4% 12% 23%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Wdrożona W trakcie wdrażania
Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane
po tym roku
Obecnie wdrożenie nie jest planowane
24

25. Rozwój poszczególnych grup pracowników Stosowany lub planowany formalny system zarządzania karierą wśród organizacji, które
wdrożyły lub planują wdrożyć tę inicjatywę w podziale na uprawnione grupy pracowników
Inicjatywy w zakresie rozwoju pracowników mogą
(% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie formalnego systemu
dotyczyć w różny sposób różnych grup pracowników. zarządzania karierą w odniesieniu do kilku grup pracowników)
Dlatego też, wyróżniliśmy sześć głównych grup
90%
pracowników, w stosunku, do których spodziewaliśmy 75%
80%
się różnicowania działań wspierających rozwój ze strony 67%
70%
pracodawców: 58%
60%
• Kadra zarządzająca 46%
50%
• Kadra kierownicza: kierownicy i menedżerowie 35% 35%
40%
• Specjaliści 30%
• Pracownicy szeregowi 20%
• Talenty/Pracownicy o wysokim potencjale* 10%
• Kluczowe segmenty pracowników* 0%
Kadra Kadra Specjaliści Pracownicy Talenty/ Kluczowe
Talenty/Pracownicy
zarządzająca kierownicza szeregowi pracownicy segmentyo wysokim
Poniżej przedstawiono wyniki dotyczące tylko tych firm,
o wysokim pracownikówpotencjale
w których inicjatywy te zostały już wdrożone lub są potencjale
planowane do wdrożenia.
Stosowany lub planowany system indywidualnych ścieżek karier wśród organizacji, które
Formalny system zarządzania karierą wdrożyły lub planują wdrożyć tę inicjatywę w podziale na uprawione grupy pracowników (%
nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie systemu w odniesieniu
do kilku grup pracowników)
Indywidualne ścieżki kariery
90%
Formalny system zarządzania karierą oraz indywidualne
80% 72%
ścieżki kariery to inicjatywy, które oferowane 67% 67%
są w podobny sposób poszczególnym grupom 70%
pracowników. Systemy te w pierwszej kolejności 60%
49%
50% 44%
obejmują kadrę kierowniczą i zarządzającą oraz
36%
pracowników zidentyfikowanych jako Talenty/ 40%
pracownicy o kluczowym potencjale. Jest oczywiste, 30%
że grupy te są najcenniejszym zasobem organizacji. 20%
Firmy dbając o możliwości rozwoju ich kariery, mają 10%
szansę na związanie tych pracowników z organizacją na 0%
dłużej. Przedstawiciele tych grup zawodowych często
Kadra Kadra Specjaliści Pracownicy Talenty/ Kluczowe
charakteryzują się wyższymi oczekiwaniami w kontekście zarządzająca kierownicza szeregowi pracownicy segmenty
swojego rozwoju i doskonale znają wartość własnej o wysokim pracowników
pracy. potencjale
* pracownicy zidentyfikowani w organizacji jako osoby o naj-
większych umiejętnościach, zdolnościach i potencjale z punktu
widzenia potrzeb organizacji.
* stanowiska, które mają wysoki udział w tworzeniu wartości
biznesowej i jednocześnie, których kompetencje są trudne do
pozyskania na danym rynku pracy lub też w drodze rozwoju
wewnątrz organizacji.
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 25

26. Stosowany lub planowany plan sukcesji wśród organizacji, które wdrożyły lub planują Plan sukcesji
wdrożyć tę inicjatywę w podziale na objęte grupy pracowników (% nie sumują się do 100,
W większości przypadków indywidualne ścieżki kariery
gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie planu sukcesji w odniesieniu do kilku grup
pracowników) są punktem wyjścia do tworzenia planów sukcesji. Około
38% badanych organizacji posiada wdrożone bądź jest
89%
90% w trakcie wdrożenia tych inicjatyw jednocześnie.
80% 73%
70% Kadra zarządzająca oraz kadra kierownicza to dwie
60% grupy pracowników, w stosunku, do których firmy
47% najczęściej stosują plan sukcesji.
50%
36%
40% 29% Program coachingu
30%
Programy coachingu są oferowane przede wszystkim
20% 13%
kadrze kierowniczej i zarządzającej. Skuteczny
10% coaching zakłada bowiem posiadanie pewnej wiedzy,
0% doświadczenia i dojrzałości osób uczestniczących w tej
Kadra Kadra Specjaliści Pracownicy Talenty/ Kluczowe formie wsparcia rozwoju pracownika.
zarządzająca kierownicza szeregowi pracownicy segmenty
o wysokim pracowników
potencjale
Stosowany lub planowany program coaching’u wśród organizacji, które wdrożyły lub planują
wdrożyć tę inicjatywę w podziale na uprawione grupy pracowników (% nie sumują się do
100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie programu w odniesieniu do kilku grup
pracowników)
90% 79%
80%
67%
70%
60%
47%
50%
40%
30% 21%
19%
20% 12%
10%
0%
Kadra Kadra Specjaliści Pracownicy Talenty/ Kluczowe
zarządzająca kierownicza szeregowi pracownicy segmenty
o wysokim pracowników
potencjale
26

27. Rotacja na stanowiskach pracy Najbardziej zaniedbane inicjatywy to: system rotacji na
Rotacja na stanowiskach pracy polega na planowym stanowiskach (32%) oraz indywidualne ścieżki kariery
zmienianiu określonych stanowisk pracy przez (35%).
wybranych pracowników lub grupy pracownicze. Celem
zmiany stanowisk jest przede wszystkim umożliwienie Inicjatywy, które są planowane do wdrożenia po 2011
pracownikom rozszerzania już posiadanych kwalifikacji roku to przede wszystkim: plan sukcesji (20%) oraz
oraz zdobywania nowych doświadczeń i pogłębiania system rotacji na stanowiskach (19%).
wiedzy na temat procesów zachodzących w organizacji.
Narzędzie to jest wciąż rzadko stosowane w Polsce,
a analiza powszechności według uprawnionych grup
przynosi zaskakujące wyniki. Rotacja na stanowiskach Stosowana lub planowana rotacja na stanowiskach pracy wśród organizacji, które wdrożyły
pracy najczęściej stosowana jest w odniesieniu do lub planują wdrożyć tę inicjatywę w podziale na uprawione grupy pracowników (% nie
sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie rotacji w odniesieniu do
pracowników szeregowych. Prawdopodobnie polskie kilku grup pracowników)
organizacje nie postrzegają rotacji na stanowiskach
90%
pracy jako narzędzia podnoszenia motywacji i rozwoju
80%
pracownika.
70% 63%
Największe organizacje (o dochodach powyżej 60%
500 mln zł) 47%
50% 40%
Największe organizacje nie różnią się w zakresie 37% 37%
40%
zaawansowania poszczególnych narzędzi rozwoju
30%
pracowników w stosunku do grupy wszystkich firm.
20%
Najczęściej wdrożone inicjatywy to: formalny 10%
system zarządzania karierą (53%) oraz program 0%
coachingu (38%). Kadra Kadra Specjaliści Pracownicy Talenty/
zarządzająca kierownicza szeregowi pracownicy
o wysokim
potencjale
Rozwój pracowników w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł
System rotacji na stanowiskach 32% 4% 6% 19% 38%
Program coachingu 49% 18% 0% 8% 24%
Plan sukcesji 47% 8% 8% 20% 16%
Indywidualne ścieżki kariery 35% 13% 6% 8% 38%
Formalny system zarządzania karierą 53% 19% 4% 6% 17%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Wdrożona W trakcie wdrażania
Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane
po tym roku
Obecnie wdrożenie nie jest planowane
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 27

28. Wdrożenia i plany wdrożeniowe organizacji w zakresie narzędzi rozwojowych – najczęściej Rozwój poszczególnych grup pracowników
wskazywane odpowiedzi
Analizując stan zaawansowania narzędzi wspierania
rozwoju pracowników w podziale na poszczególne
Rozwój pracowników Wszystkie organizacje Największe organizacje
grupy w największych firmach w stosunku do grupy
Wprowadzenie Wprowadzenie wszystkich firm zauważyliśmy podobne tendencje
formalnego systemu formalnego systemu w oferowanych formach wsparcia. Zdefiniowaliśmy
zarządzania karierą (40%) zarządzania karierą (53%) jedynie następujące różnice:
Wdrożone
• zdecydowanie większy odsetek firm stosujących
Budowa planu sukcesji Wprowadzenie programu system rotacji dla Talentów / pracowników o wysokim
(37%) coaching’u (49%) potencjale (67%). Wśród największych organizacji to
Wprowadzenie programu Wprowadzenie programu wobec tej grupy pracowniczej najczęściej stosowana
W trakcie wdrożenia jest rotacja na stanowiskach pracy.
coaching’u (18%) coaching’u (18%)
Wdrożenie w 2011 Budowa planu sukcesji Budowa planu sukcesji • duże organizacje częściej stosują formalny system
roku (7%) (8%) zarządzania karierą dla Talentów / pracowników
o wysokim potencjale (68%)
Budowa planu sukcesji Budowa planu sukcesji
(20%) (20%) • indywidualne ścieżki kariery są oferowane częściej
przez największe organizacje dla kluczowych
Wprowadzenie Wprowadzenie systemu segmentów pracowników (65%)
Wdrożenie po 2011 indywidualnych ścieżek rotacji na stanowiskach • w dużych firmach plany sukcesji i ścieżki kariery dla
roku karier (17%) pracy (19%) specjalistów są stosowane rzadziej w dużych firmach
niż we wszystkich organizacjach
Wprowadzenie • coaching jest narzędziem stosowanym
formalnego systemu w największych organizacjach częściej dla Talentów/
zarządzania karierą (12%) pracowników o wysokim potencjale (58%)
Wprowadzenie Wprowadzenie
indywidualnych ścieżek indywidualnych ścieżek Z powyższych porównań wynika, że największe
karier (31%) karier (38%) organizacje bardziej świadomie stosują narzędzia
Nieplanowane do
rozwojowe i lepiej dopasowują je do poszczególnych
wdrożenia
Wprowadzenie systemu Wprowadzenie systemu grup pracowników. Z pewnością jest to związane
rotacji na stanowiskach rotacji na stanowiskach z większą dojrzałością organizacyjną tych firm.
pracy (52%) pracy (38%)
W kontekście rozwoju pracownika większość organizacji
posiada wdrożone inicjatywy dotyczące formalnego
systemu zarządzania karierą. W największych firmach
o dochodach powyżej 500 mln zł coaching jest
wymieniany jako inicjatywa wdrożona w niemal połowie
organizacji. Coaching jest również narzędziem, które
najczęściej jest w trakcie wdrożenia. System rotacji
na stanowiskach oraz indywidualne ścieżki kariery to
narzędzia najmniej popularne i najczęściej wymieniane
jako nieplanowane do wdrożenia.
28

29. Podsumowanie
• Polskie organizacje dopiero zaczynają opracowywać
programy, które wiążą w bezpośredni sposób korzyści
organizacyjne ze wsparciem kariery pracowników.
Wciąż mniej niż połowa polskich organizacji
uczestniczących w badaniu stosuje nowoczesne
narzędzia rozwoju pracowników. Do najbardziej
popularnych należy formalny system zarządzania
karierą a wśród największych organizacji również
coaching.
• System rotacji na stanowiskach pracy oraz
indywidualne ścieżki kariery to narzędzia najmniej
popularne i najczęściej nieplanowane do wdrożenia
w najbliższych latach. Być może przyczyną
takiego stanu rzeczy jest to, że są to narzędzia
skomplikowane, wymagające indywidualnego
podejścia do pracownika i tworzenia rozwiązań
„skrojonych na miarę. ”
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 29

30. Motywacja i systemy ocen
Wszystkie badane organizacje Inne popularne wdrożone narzędzia to: systemy ocen
pracowniczych oraz opisy stanowisk, czyli narzędzia
Najpopularniejszym z wdrożonych narzędzi z zakresu wspierające systemy motywacyjne.
motywacji pracowników jest system premiowy (77%
wszystkich organizacji). Jedynie 7% wszystkich firm Ponad połowa firm posiada formalną politykę płacową
nie planuje działań w tym zakresie. Oznacza to, że (57%) i siatkę płac zasadniczych (63%).
większość organizacji uczestniczących w badaniu
motywuje lub zamierza motywować poprzez system Zdecydowanie najrzadziej rozpowszechnioną praktyką
wynagrodzeń zmiennych. Premie, czyli płaca za wyniki jest stosowanie oceny 360 stopni – jedynie 31%
jest bardzo dobrym rozwiązaniem dla pracodawców wszystkich firm stosuje tę praktykę, a większość nie
w czasie zawirowań koniunkturalnych. Dlatego planuje podejmowania tej inicjatywy (51%).
też polskie firmy, być może pamiętając o ostatnim
spowolnieniu gospodarczym, tak chętnie wprowadzają Mała powszechność stosowania tego narzędzia może
je w swoich organizacjach. być podyktowana różnymi powodami takimi jak jego
czasochłonność i konieczność zaangażowania wielu
osób oraz nieumiejętność przyjmowania informacji
zwrotnej i wyciągania z niej konstruktywnych wniosków.
Motywacja
Ocena 360 31% 7% 4% 8% 50%
System ocen pracowniczych 68% 13% 4% 5% 10%
System zarządzania przez cele 55% 15% 6% 7% 18%
System świadczeń dodatkowych 62% 11% 6% 2% 19%
System premiowy 77% 10% 5% 0% 7%
Siatka płacy zasadniczej 63% 8% 6% 4% 19%
Polityka wynagradzania 57% 18% 6% 8% 11%
Wartościowanie stanowisk pracy 38% 13% 8% 8% 33%
Opisy stanowisk pracy 65% 21% 6% 3% 6%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Wdrożona W trakcie wdrażania
Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane
po tym roku
Obecnie wdrożenie nie jest planowane
30

31. Największe organizacje (o dochodach powyżej
Robert Żelewski, Dyrektor Personalny Animex
500 mln zł)
Również wśród największych organizacji system HR powinien wiedzieć jak pracownicy mają być motywowani, jak to zmierzyć.
premiowy jest najczęściej wdrożonym narzędziem Motywowaniem pracowników powinni zajmować się menedżerowie liniowi, a my
z obszaru motywacji. Odsetek ten jest jeszcze wyższy musimy umieć ich wspomagać, aby motywowali swoich podwładnych skutecznie.
niż w grupie wszystkich firm: aż 83% dużych firm Oznacza to, że coraz większą rolę odgrywa komunikacja HR z firmą, menedżerami
posiada wdrożony system wynagrodzeń zmiennych. i poszczególnymi pracownikami.
Jedynie 8% firm o dochodach powyżej 500 mln zł nie
planuje wprowadzenia systemu premiowego. Inne
ważne narzędzia motywacji, wśród dużych firm to
opracowanie siatki płac zasadniczych oraz systemu ocen Joanna Malinowska-Parzydło, Dyrektor Personalny TVN
pracowniczych. Motywacja to sztuka wymagająca zrozumienia perspektywy innych, ciekawości
ludzi, którymi zarządzamy, wiedzy na temat ich życia, pasji, tego, co jest dla nich
Większość dużych organizacji zdążyła już dokonać ważne, prywatnie i zawodowo. Każdy z nas jest w stanie i powinien się tego
wartościowania stanowisk pracy (56%) oraz opracować nauczyć, bo to ważny czynnik decydujący o tym, czy w długofalowej perspektywie
politykę wynagradzania (67%), jak również wprowadzić jesteśmy skutecznymi i profesjonalnymi menedżerami.
system zarządzania przez cele (67%).
Motywacja
Ocena 360 41% 4% 4% 8% 43%
System ocen pracowniczych 77% 8% 0% 8% 6%
System zarządzania przez cele 67% 6% 6% 6% 15%
System świadczeń dodatkowych 71% 6% 8% 0% 14%
0%
System premiowy 83% 4% 4% 8%
Siatka płacy zasadniczej 75% 2% 4% 6% 13%
Polityka wynagradzania 67% 10% 4% 12% 6%
Wartościowanie stanowisk pracy 56% 8% 4% 15% 17%
Opisy stanowisk pracy 69% 20% 4% 4% 2%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Wdrożona W trakcie wdrażania
Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane
po tym roku
Obecnie wdrożenie nie jest planowane
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 31