1. El documento habla sobre la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos Empresarial (EPMO) para lograr cambios estratégicos trascendentales en una organización.
2. Se discuten los beneficios de una EPMO alineada con la estrategia de la empresa como incrementar el valor y la competitividad mediante el éxito de proyectos y la reducción de fracasos.
3. También se mencionan factores críticos para el éxito de una EPMO como el alineamiento estratégico, la integración de
2. Ingeniero en Comunicaciones y Electrónica, con Maestría en Ingeniería de
Sistemas, de la ESIME IPN
Posgraduado en “Computer Management”de “Birkbeck College-London
University”,
PMP del PMI vigente, recientemente logró su certificación como SMAC-”Scrum
Master Accredited Certification”.
Más de 40 años de experiencia en empresas y como Consultor de Negocios y de
Tecnologías de la Información, donde ha implementado Oficinas de
Administración de Proyectos (PMOs).
Más de 30 años de experiencia académica en: UPIICSA-IPN, Sección de
Graduados ESIME-IPN, Universidad Anáhuac, Tecnológico de Monterrey
Educación Continua.
Es autor del libro: Sistemas de Información por Computadora, Una Metodología
de Desarrollo, Editorial Trillas.
CEO CNTI, S.A. de C.V.
Facilitador del Aprendizaje
Tecnológico de Monterrey
Juan Manuel Márquez Vite
3. Objetivos
“Tú tendrás la oportunidad de conocer un
enfoque efectivo y flexible para reforzar o
realizar la implementación de una PMO
empresarial, que te permita incrementar
valor y mayor competitividad a tu
organización para lograr cambios
estratégicos trascendentales”
4. Agenda
• Cambios derivados de la crisis de salud.
• Reinventar e innovar el modelo de negocio.
• ¿Por qué una PMO?
• PMO estratégica y empresarial (EPMO).
• PMO – Niveles de madurez.
• Lograr cambios trascendentales con la EPMO
• Alineamiento estratégico & Implementación de una EPMO.
• Factores críticos de éxito
5. “Un optimista ve una oportunidad en toda
calamidad, un pesimista ve una calamidad
en toda oportunidad”.
Winston Churchill
Reflexión
6. Cambios derivados de la crisis de
salud
Protección de
los
Colaboradores
Trabajo en
casa
“Home Office”
Acciones de protección
Replanteamiento
estratégico del
negocio
Gestión de
proyectos
prioritarios
Ajustes
financieros
Continuidad de la
operación
Cambios en el rumbo estratégico
• Industrias paralizadas.
• Inversiones en riesgo.
• Modelos de negocio cuestionados.
• Liquidez de las empresas comprometida.
Crisis de salud:
Plano económico:
7. Situaciónantesdela
pandemia
• Enfoque en crecimiento y
rentabilidad.
• Optimización de la cadena de
suministro.
• Eficiencia en la operación
normal.
• Digitalización creciente de
procesos.
ContingenciaCOVID-19
• Aprovechamiento de la
digitalización de procesos
existentes.
• Tratar de estabilizar el
negocio.
• Continuidad de la operación.
• Gestión de la crisis.
• Preparación del negocio
frente al alargamiento de la
crisis.
Nuevaformadetrabajo
• Prioridad en la digitalización
de procesos y uso de nuevas
tecnologías.
• Replanteamiento de la
globalización de la cadena de
suministro.
• Cambio de hábitos y
comportamiento de
consumidores y
colaboradores.
• Innovación del modelo de
negocio / productos /canales.
Antes A nuestro regresoDurante
Cambios derivados de la crisis
de salud
8. Reinventar e innovar el modelo
de negocio
• Automatización
• Optimizar e innovar procesos
• Crear valor
• Datos e información para tomar
decisiones.
• De silos a procesos interconectados
• Filosofía Cloud
• Experiencia del usuario
• 5 G
• Internet de las Cosas (IoT)
• Big Data
• Inteligencia Artificial
• Impresoras 3D
• Redes Sociales
• Geo-localización
• Drones, sensores, etc.
• Transformación digital
• Core Business: flexible,
adaptativo, competitivo
• Modelo de servicio: de
excelencia, interconectado,
de calidad, cuidando el
medio ambiente.
• Reforzar valores y cultura
corporativa, actitud
proactiva, de respeto,
incluyente, resiliencia.
• Híper-Informado
• Inmediato
• Personalizado
• Híper-Relacionado
• Omnipresente
• Difícil de impresionar
Cliente Empresa
TendenciasTecnologías
9. “Estructurar e implementar propuestas de valor centradas
en las necesidades de los clientes”:
• Lograr valor centrado en las necesidades de los clientes,
considerando los constantes cambios.
• Descubrir las oportunidades que realmente agreguen valor
y sean relevantes para nuestros clientes.
• Optimizar el modelo de negocio tanto como sea posible,
buscando evolucionar para no quedarse atrás.
• Analizar los pronósticos y tendencias y juzgar cómo
impactan al negocio actual.
• Innovar, solo quienes se mantienen conscientes y utilizan
su imaginación triunfan.
Reinventar e innovar el
modelo de negocio
10. Un estudio reciente con alcance internacional,
elaborado por *The Standish Group, en 50,000
proyectos obtuvo lo siguiente:
• 29% tuvieron éxito,
• 52% se lograron con dificultades y
• 19% fracasaron.
71% de los proyectos no lograron sus
objetivos y el presupuesto se excedió en un
56% en término promedio.
*The CHAOS report, 2011, The Standish Group International, Inc.
The Standish Group
11. ¿Por qué una PMO?
*A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2017.
PMO: es un área o entidad en la Organización que estandariza
los procesos de gobernanza relacionados con los proyectos y
facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y
técnicas. La PMO constituye un vinculo natural entre los
portafolios, programas y proyectos, y pueden ser:
• De Apoyo: Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos,
suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones
aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos y
ejerce un grado de control reducido.
• De Control: Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes
medios, esta PMO ejerce un grado de control moderado, este cumplimiento implica:
- La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos.
- El uso de plantillas, formularios y herramientas especificas.
- La conformidad con los marcos de gobierno.
• Directiva o Empresarial: Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la
propia dirección de los mismos. Los directores de proyectos son asignados por la PMO y rinden
cuentas a ella. Estas PMOs ejercen un grado de control elevado.
12. Estrategias
Portafolio
(decisiones que
aporten valor)
Programas
y Proyectos
(entrega de
resultados)
Operación
(materialización
del valor del
negocio)
Revisión del portafolio y ajustes
Análisis del impacto del negocio
Análisis del desempeño del valor
*A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2017.
Dirección Organizacional de Proyectos-OPM
PMO estratégica y empresarial
(EPMO)
13. Gestión Portafolios y Programas
(“Hacer los proyectos correctos”)
Ejecución de Proyectos
(“Hacer correctamente los proyectos”)
Es
Misión y Visión
Objetivos y Estrategias
Estrategia
Proyectos
Claridad
del Rumbo
PMO
Planeación y Gestión de Operaciones
Operación continua de la Empresa
(Actividades recurrentes)
Operación
Continua
Eficiencia y
Resultados
PMO estratégica y empresarial
(EPMO)
14. PMO con enfoque estructurado:
• EL PMI® (Project Management Institute) es la asociación líder en la profesión de dirección de proyectos.
• El PMI se ha encargado de investigar, recopilar y publicar las buenas prácticas generalmente aceptadas
para la mayoría de los proyectos, ha publicado estándares de proyectos, programas y portafolios así
como complementarios para fortalecer su práctica.
• La Implementación con enfoque PMI® toma como base los estándares principales para su exitosa
gestión, entre ellos temas como:
- Portafolio
- Programas
- Gestión de Proyectos de la Organización (OPM)
- Valor Ganado
- Gestión de Riesgos
- Gestión de Cronogramas
- Gestión de Recursos
- Presupuesto
- Adquisiciones
- Priorizar proyectos
- Entre otros.
• Con el PMBOK versión 6 se impulsa la guía de practicas ágiles.
PMO estratégica y empresarial
(EPMO)
15. PMO con enfoque ágil:
• La “Disciplina Agil Delivery” (DAD) es un método
híbrido que integra enfoques existentes para
soluciones de TI tales como:
- Scrum,
- Kanban,
- Agile Modeling,
- SAFe,
- Extreme Programming,
- Agile Data,
- Unified Process
• Su alcance es empresarial tal como a continuación se
muestra:
PMO estratégica y empresarial
(EPMO)
17. • Metodologías diversificadas de gestión.
• Visibilidad del trabajo al incorporar el enfoque
ágil.
• Gestión de portafolios, programas y proyectos.
• Colaboración en línea, con la infraestructura y
herramientas de apoyo y de colaboración.
• Requiere gente certificada de los 2 enfoques, por
lo que es indispensable lograr el consenso del
equipo de trabajo en la metodología de trabajo.
PMO estratégica y empresarial
(EPMO)
PMO con enfoque híbrido:
Diagrama de rendimiento ¿Cuándo estarás listo?
Trabajo en curso envejecido Diagrama de flujo acumulativo
18. Lean and Agile
Project
Management
Iterative
Work
Management
Collaborative Work Management
Iteration-driven DELIVERY Milestone-driven
METHODOLOGY
Structured
Unstructured
INTEGRATED STRATEGIC AND PORTFOLIO
MANAGEMENT
*Planview, Gestión de Proyectos, Junio 03, 2020
PMO estratégica y empresarial
(EPMO)
19. 1-Reactiva 2-Disciplina 3-Integración inicial 4-Integración efectiva 5-Mejora e innovación
PMO – Niveles de Madurez
• No existe un
proceso formal
de PM en la
organización.
• Todos los
procesos están
centrados en la
gestión critica
de proyectos
• No existen
herramientas
formales de
colaboración y
gestión de
proyectos
• Los procesos
del proyecto
están
estandarizados
• La PMO esta
establecida
• Los proyectos
están alineados
con la
estrategia
• Los proyectos y
programas
están
priorizados
• Establece e
implementa
entrenamiento
PM
• Los líderes
tienen un rol
formal
• Equipos de
cruce funcional
se forman y
colaboran
eficazmente.
• Mediciones
basadas en
desempeño
• Se tiene
definido un plan
de carrera
• Los programas
son mejorados.
• Centro de
competencias
implementado y
mejorado
• Múltiples
métodos
existen y son
usados por los
PM´s
• Establece una
cultura de
manejo de
riesgos
efectivo.
• Logro de la
realización de
beneficios.
• Coordina
gestión del
cambio.
• Ejecución
rápida de las
estrategias.
• Los cambios en
la operación
provienen con
proyectos de
mejora.
• Estrategia de
mejora
continua
• Logra altas
tasas de
proyectos
exitosos
EstratégicoTáctico
20. PMOs Zombis
• *75% de las PMOs no han llegado a tener el nivel 3.
• *Algunas PMOs están estancadas en el nivel 2 (PMO
Zombis):
- Se enfocan a dar seguimiento y ajustar cosas.
- Son operativas muchas de ellas no están alineadas a las
estrategias organizacionales.
- Enfoque rígido centrado en tener documentación y no
están dando resultados.
- Problemas de desempeño en los proyectos.
- Crean burocracia y establecen demasiados controles.
- Algunas agregan poco valor a la organización.
*Planview Inc. Avoiding the Pitfalls of a Zombie PMO
*Garner, How to detect and cure a Zombie PMO. 20 November 2017
PMO – Niveles de Madurez
21. En el PMI Pulse for the Profession®2013* los encuestados
indicaron:
- Las PMOs lograron en promedio $ 71 millones de US. de
ahorro a las organizaciones, ya sea en forma de ingresos o
en la reducción de costos.
- El 33% de los encuestados indicaron que en sus
organizaciones, las PMOs han realizado su potencial y
contribuyen en dar valor al negocio.
PMOs deliver an average of
US$71 million
to organizations in the form of
revenue or cost reductions.
Source: PMI’s Pulse of the Profession® In-Depth
Report: The Impact of PMOs on Strategy
Implementationiv
*Source: PMI’s 2013 Pulse fo the Profession® In-Depth Report: The Impact of PMOs on Strategy
Implementation
Lograr cambios trascendentales
con la EPMO
33%
22. *La mitad de las empresas encuestadas en el PMI- Pulse of the
Profession®2017*, mencionaron que tienen PMOs apoyando las
estrategias empresariales:
- *Éstas reportaron un incremento en 38% en los proyectos que
lograron sus metas y se redujo en un 33% los proyectos fallidos.
- *El 71% de las organizaciones reportaron que utilizan el enfoque
ágil en sus proyectos.
- Las organizaciones encuestadas indicaron que perdieron en
promedio $ 97 millones por cada $1 billón de USD invertidos, que
representa un 20% menor en un año.
80% 77% 18% 20%
60% 56%
12%
15%
40% 10%
20% 5%
0% 0%
High Low High Low
alignment alignment alignment alignment
to strategy to strategy to strategy to strategy
3
33% fewer38% more
PERCENT OF
PROJECTS MEETING
GOALS
PERCENT OF
PROJECTS DEEMED
FAILURES
*Resultados del PMI’s Pulse of the Profession®2017
Lograr cambios trascendentales
con la EPMO
23. - Para el 2023, 80% de las organizaciones tendrán EPMOs (enterprise
project, program and product management office -EPMO) enfocados en
la integración de productos y programas.
- Para el 2023, 65% de las organizaciones que aplican el enfoque de
“product-centric delivery” tendrán sus productos digitales implementados
en las áreas de negocio.
- Para el 2023 los proveedores de tecnologías, estarán implementando
soluciones integrales de inteligencia artificial, realidad virtual, con
plataformas digitales con gestión portafolio-programas-proyectos (PPM -
portafolio & project management).
*Garner, Magic Quadrant for Project and Portfolio Management.Published 21 May 2019
Futuro de las PMOs:
Lograr cambios trascendentales
con la EPMO
24. Diagnostico Definición Diseño Desarrollo Piloto
Despliegue
(Rollout)
• Análisis estratégico.
• Visión del
negocio
• Estrategias
• Definir y
priorizar
iniciativas
• Reporte
ejecutivo
• Revisar estructura y
procesos actuales.
• Evaluar nivel de
madurez (OPM3).
• Informe de hallazgos
y recomendaciones.
• Acta constitutiva
(Project Charter)
Metodología
• Flujos y roles de
inicio a fin
• Metodología Ágil
• Metodología
estructurada
Decisión-enfoque
• Metodología
• Artefactos
• Estándares,
• Métricas,
• Repositorio
Requerimientos
• Infraestructura
• Herramientas
• Talento humano.
Caso de negocio
• Organización y
Roles
• Estructura de
Gobierno
• Modelado y flujos
a detalle
• Indicadores
KPIs
• Lineamientos
para la gestión
de proyectos.
• Entrenamiento
• Plan desarrollo
• Adquisición
infraestructura.
herramientas
de apoyo y
colaborativas
• Instalación
plataforma y
herramientas.
• Configuración
herramientas
• Pruebas.
• Entrenamiento
y certificación
• Gestión de
Recursos
• PMO Piloto.
• PMO coaching.
• Soporte
herramientas
colaborativas
• Ajustes y
mejoras del
piloto
• Gestión del
conocimiento
• Plan de
despliegue
• Implementar
solución
• Resultados y
ajustes.
• Entrenamiento
usuarios.
• Soporte y
Coaching
Fase 1 Alineamiento estratégico Fase 3 Implementación
Implementación de una PMO
enfoque estructurado.
Retroalimentación mejora continua
Gestión del cambio y comunicación
Operación
• Apoyar y validar
la transición
• Verificar la
materialización
de beneficios y
estrategias.
• Mejora continua
PMO.
Fase 2 Ejecución
25. Proyecto PGPB –
Ernst & Young
Implementación de
una PMO para el
Diseño, Desarrollo e
implementación de
SAP R3 de los
módulos funcionales
en toda la
organización
Manual de procesos
y procedimientos de
la gestión de
proyectos de
acuerdo a las
mejores prácticas
del PMBOK del
PMI.
Programa de
Modernización y
Transformación
Institucional
realizando la
reingeniería, gestión
del cambio y
modernización de
los procesos
sustantivos de
transporte ,
mantenimiento y
paquetería.
Rediseño de
procesos y
desarrollo de
sistemas
institucionales
constituyendo una
fábrica de software
con una Oficina de
Administración de
Proyectos; y etapa
de requerimientos
para el desarrollo
del sistema GRP
Administración de
proyectos,
construcción granja
porcÍcola, sistema
administración
integral de la granja,
sistema de gestión
de calidad y
ambiental ISO 9001
y 14001
Administración del
proyecto OPUS vida
individual con una
PMO, realizando un
diagnostico a la
PMO en ejecución,
implementar mejoras
para lograr la
implementación del
sistema de
información en la
institución.
Casos de éxito
26.
27. Factores Críticos de Éxito
- Apoyo de la dirección y patrocinador.
- Formar equipos de alto desempeño con auto-liderazgo.
- Fijar y dar seguimiento a objetivos y metas.
- Desarrollar, delegar y empoderar a tu equipo.
- Tener visión amplia de la organización.
- Desarrollar talento en gestión de portafolios-programas y
proyectos. en habilidades de liderazgo y “coaching”.
- Definir con claridad los flujos de trabajo de la PMO.
- Implementar herramientas de apoyo y de colaboración.
- Comunicación efectiva.
- Sinergia en resultados, mejores prácticas y lecciones
aprendidas.
- Apoyo efectivo de consultoría especializada en la materia (SME).