PpT 1

1. CURSO TALLER
LIDERAZGO, Persuasión
e Incidencia Política
Facilitadora: Dra. NIDIA VILCHEZ YUCRA
nidiavilchez@gmail.com

2. LA ENTREVISTA
Presentación de Participantes

3. ¿Es ésta una sensación frecuente?

4. Liderazgo y Persuasión

5. Contenido
1. Importancia de estudiar el liderazgo
2. Que es un líder
3. Virtudes de un líder
4. Proceso de liderazgo
5. La Ventana de Johari: Ejercicio
6. Nuevo liderazgo
7. Tipos de liderazgo
8. Video

6. Nuestro Papel
 Compartir herramientas prácticas.
 Proponer un lenguaje común para analizar los ejercicios del
liderazgo
 Adquirir armas de persuasión que facilitan los procesos de
liderazgo
 Facilitar la reflexión acerca de dichos procesos.
 Dar a cada participante la oportunidad de aprender de los demás.

7. LIDERAZGO PERSUACIÓN
Es el proceso general
que se vale de la
persuasión
Es distinto a la autoridad
ya que puede ejercer aún
sin ella
Proceso específico de
convencimiento del cual
se sirve del liderazgo
Es distinto al liderazgo pero lo
facilita, especialmente en los
procesos democráticos
LIDERAZGO Y PERSUACIÓN:
Una diferencia clave

8. 1. La importancia de
estudiar el liderazgo

9. Diez años después, Zalenick argumentó
que los directivos y los lideres “son dos
tipos de personas muy diferentes”.
Dirigir
Liderar
gestionar
personas
Dirigir Vs. Liderar:
 Son muchos los directivos que confunden el rol del
líder con el rol de directivo.
 Aparentemente parece una discusión contemporánea,
sin embargo sus orígenes están en un artículo
publicado por Abrahan Zalenick en 1977. Sostuvo que
“mientras los lideres eran más activos y creativos, los
mandos eran más reactivos…”
=
Fuente: Liderazgo y motivación de equipos de trabajo, pág. 17. Palomo, MT.

10. Autor/es Dirigir Liderar
Lowy y Hood (2004) Resuelve problemas Gestiona dilemas
Nicolaou-Smokoviti
(2004)
Legitimado por la organización y sus estructuras. Legitimado por la existencia de seguidores
voluntarios
Spigener (2004) • Rol funcional.
• Enfocado en las tareas.
• Dirige.
• Dirige/regula las actividades de los demás.
• Rol cultural
• Enfocado en las prácticas y los objetivos
• Coach
• Guía actividades para sí mismo, en grupo e
individualmente
Zalenick (2004) ‐ Énfasis en lo racional y el control.
‐ Resuelve problemas.
‐ Se caracteriza por su inteligencia, habilidades
analíticas, persistencia, tolerancia y por su
buena voluntad
‐ Los objetivos dan respuesta a las necesidades.
‐ Da respuesta a las ideas.
‐ Prefiere trabajar con personas.
‐ Sigue el curso de la vida.
‐ Énfasis en la inspiración y en la asunción de
riesgos.
‐ Desarrolla nuevas ideas.
‐ Se caracteriza por su tolerancia o en situaciones
de caos, pasión intensidad y por su empatía.
‐ Los objetivos se derivan de la visión.
‐ Da forma a las ideas.
‐ A menudo le gusta estar solo.
‐ Considera que hay muchas vidas.
Ackoff (2003) • Autoridad
• Tiene subordinados.
• Objetivo: mantener y explorar las ventajas del
negocio.
• Carisma.
• Tiene seguidores.
• Objetivo: llevar a cabo con éxito
transformaciones oganizacionales.
Alvesson y Sveningsson
(2003)
Crea estabilidad.
Es racional.
Genera cambios.
Visionario
Fuente: Adaptado de HayGroup, 2006: 605, Lease, 2006:9-11
Dirigir
Vs.
Liderar
Los buenos
directivos
evolucionan y
terminan siendo
buenos lideres, y
normalmente la
mayoría de los
lideres efectivos son
buenos directivos.

11. Autor/es Dirigir Liderar
Bennis (2003) ‐ Administra.
‐ Es una copia.
‐ Conserva.
‐ Se concentra en sistemas y estructura.
‐ Se vale del control.
‐ Tiene una visión cortoplacista.
‐ Pregunta cómo y cuándo.
‐ Siempre fija la vista en los beneficios.
‐ Imita.
‐ Acepta el “statu quo”
‐ Hace las cosas bien.
‐ Innova
‐ Es un original.
‐ Desarrolla.
‐ Se concentra en las personas.
‐ Inspira confianza.
‐ Tiene una perspectiva a largo plazo.
‐ Pregunta qué y porqué.
‐ Mira el horizonte.
‐ Origina
‐ Lo desafía.
‐ Hace las cosas que se deben hacer
Zimmermann
(2001)
• Enfoca en las cuestiones micro.
• Capitán
• Analista
• Conductor
• Controlador
• Enfocado en las cuestiones macro
• Visionario
• Colaborador.
• Vendedor
• Negociador
Kotter (1990) Los resultados de una gestión eficaz se basan en la
predicción el orden, y consecución de resultados
para los stakeholders.
Los resultados de un liderazgo eficaz se basan en
cambios dramáticos y de éxito (ej.: nuevos
productos, nuevos procesos, nuevos enfoques),
resultando un incremento notable en la
competitividad.
Drouilard y Kleiner
(1996)
Evita y manipula Confronta y crece
Fuente: Adaptado de HayGroup, 2006: 605, Lease, 2006:9-11
Dirigir
Vs.
Liderar

12. El Liderazgo

13. Liderazgo basado en
confianza

14. 2. ¿Qué es un Líder?
Persona
capaz de
influir en los
demás
Habilidad
para conducir
equipos
Posee visión
de futuro
Persigue bien
el rumbo de
la empresa
como el de
cada
miembro
Lucha con
auténtica
pasión por los
objetivos
“NO ES LÍDER QUIÉN QUIERE SINO QUIÉN PUEDE”

15. Liderazgo
“El liderazgo no tiene que ver con el control de los demás
sino con el arte de persuadir para colaborar con la
construcción de un objetivo común”
Goleman, 1996

16. Capacidad de inspirar
energía y motivar a
sus seguidores,
mediante una actitud
carismática
Habilidad de
convencer a otros
que trabajen con
entusiasmo para el
logro de objetivos.
LIDERAZGO
Definición
Proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo
de influir en ellas.
“Gestión es hacer las cosas bien,
liderazgo es hacer las cosas”
Peter Druker

17. Mohandas Karamchand Gandhi
Sheryl Sandberg, Directora
General de Facebook
Secretario General de Naciones Unidas
Ban Ki Moon
Canciller Federal de Alemania
Angela Merkel
Steve Jobs
Presidente de EEUU Barak Obama
LIDERES DEL
MUNDO

18. Dionisio Romero
Seminario “GRUPO
ROMERO”
Familia Añaños
“AJE GROUP”
Familia Ikeda
“SAN FERNANDO S.A.”
Marina
Bustamante
“RENZO COSTA”
Aquilino Flores
“TOPY TOP S.A.”
LIDERES
EMPRESARIALES
DEL PERU

19. 3. ¿Cuáles creen, deben ser las
virtudes principales de un líder?

20. Características y virtudes principales
del líder
Sabiduría
Prudencia
Justicia
Fortaleza
Perseverancia
Persuasión o retórica
Alegría
Espíritu de servicio y sacrificio
Magnanimidad
Humildad
Solidaridad o caridad
Toda persona puede, en
principio, desarrollar en
algún grado estas
características,
acercándose al perfil ideal
de un líder.

21. ¿Nace o se hace?
NACEN
• Capacidades innatas
HACEN
• Desarrollo profesional
• Experiencia
Asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar problemas

22. Anti-Lìder
Soberbio
Incumplidor
Temeroso
Apagado
Rehúye al riesgo
Deshonesto
Falto de visión
Egoísta
Iluminado
Autoritario

23. 4. Proceso de liderazgo
Empleados y organización alcanzan
mejor sus metas
Existe desempeño eficiente
Los empleados están satisfechos y
motivados y aceptan al líder
El líder ofrece ayuda en la
trayectoria del empleado hacia las
metas
El líder relaciona
recompensas con
metas
Se establecen metas
adecuadas
El líder identifica las
necesidades de los
empleados

24. Muchas personas tienen poder,
pero… pocos tienen poder para
llegar a las personas;
esos son los verdaderos líderes.

25. 6. NUEVO LIDERAZGO

26. Visiones
del Liderazgo
Aplicable a nuestra
realidad
Sentido práctico
Útil
Con valores
Sistémico
Dinámico-actividad
Aprendible
Metodología para su
ejercicio
Nuevo
Concepto
Marco teórico del Nuevo
Liderazgo

27. Chivo
expiatorio
Temas
secundarios
Tradicionalismo
Expulsar al
enemigo
Culpar la
autoridad
Adulador
Negar el
Problema
Saltar las
conclusiones
Formas de evitar el trabajo de
adaptación

28. Orden
Protección
Dirección
Claridad en objetivos
y metas y en la forma
de abordarlos
Búsqueda
de
DPO
Diferencias entre
problemas técnicos y
retos adaptativos
Movilización del trabajo de
adaptación
Identificación de la
amenaza y búsqueda
de la respuesta
Orienta a las
personas, controla el
conflicto, establece y
mantiene las normas

29. Según la resistencia y
tolerancia a la acción
Según el tipo de
problema
Según la gravedad
Según el timing
planeado o disponible
Proteger las voces de la
disidencia
Enmarcar las
cuestiones
trascendentes
Orquestar el conflicto
Elegir el proceso de
toma de decisiones
Abordar los temas
ocultos
Estimula, controla y le da una
secuencia.
Regular el grado de
angustia
Dosificado
Manejando las expectativas
Redirigir la atención
sobre las cuestiones
pertinentes
Pasos:ejerciciosdeLIDERAZGO
Identificar el reto de
adaptación
Devolver el trabajo a la
gente

30. No se convierta en pararrayos – Diferencie el rol y el ser – Comparta las Cargas –
Maneje sabiamente las expectativas con relación a su timing
Suba constantemente al balcón –
Escoja su santuario y hágase de asociados y confidentes – Externalice el conflicto –
Escuche e inicie el proceso con usted mismo – Preserve el sentido de los objetivos
Busque y simbolice DPO
Autoridad y No Autoridad
Inclusión – Manejo de expectativas
Orquesta el Conflicto – Estructura lo escencial
Elija el proceso de toma de decisiones
Decida si abordar o no los temas ocultos
Se mantuvo estable o esancado
EjerciendoelLIDERAZGO
Determine cuál es el reto adaptativo
Regule el grado de angustia
Redirija la atención sobre las cuestiones pendientes
Devuelva el trabajo a la gente
Proteja las voces de la disidencia
Analice la posición desde la cual Ejerce el Liderazgo
No genere mecanismos de evitación
de trabajo de adaptación y si alguien
los utiliza redirija el trabajo
Analice la forma de intervenir para
causar trabajo de adaptación
Movilice el trabajo de Adaptación
Dibuje la situación
Evite ser asesinado

31. 7. TIPO DE LIDERAZGOS

32.  Se produce cuando el supuesto líder esta presente físicamente, pero no se
relaciona con su gente: No decide, no motiva, vive en su propio mundo; no
ejerce ningún tipo de autoridad.
 Es del tipo “laissez-faire” o “dejar hacer”
 Es el tipo de liderazgo menos efectivo: No hay visión, no hay dirección de
personas; da el poder pero no delega.
 Puede ser un buen técnico pero no un buen gerente
a) Liderazgo Ausente

33.  El supuesto líder, ejecuta una “transacción” con su personal.
 Una transacción es un proceso en el que cada parte busca su propio
beneficio
 El liderazgo transaccional describe una interacción egoísta entre el líder y su
seguidor, en la que cada uno trata de satisfacer sus propias necesidades.
 Este tipo de liderazgo es mas efectivo que el de liderazgo ausente, pero no
llega a ser el mas óptimo
b) Liderazgo Transaccional

34. … Liderazgo Transaccional
a) Gerencia por excepción
El líder busca, pasiva o activamente, sólo resolver los
problemas que encuentra o los que su personal le presenta.
En este caso el líder actúa sólo cuando existe la necesidad
Se trata de un líder o jefe preocupado por cumplir los
objetivos y las metas, mucho mas que por las personas con
quienes trabaja.
Algunas creencias de este tipo de líder son :
“La gente trabaja y se motiva sola”
“Si no me llaman, es porque no me necesitan”
“A mi me pagan para resolver problemas”
“Trabajen al 120 %”
b) Gerencia por recompensas condicionadas
El líder asume un rol mas activo y promueve la motivación
de su personal a través de “recompensas”; condicionadas
a cumplir las metas del personal y la consiguiente mayor
productividad del líder.
 Según D. Fischman, este es “el tipo de liderazgo mas
utilizado” en el medio peruano.
 Este tipo de liderazgo no es el óptimo, porque hay un
intercambio por beneficio solamente personal
(subordinado y jefe)
Historia del Rabino Lau
http://www.aishlatino.com/v/h/50709702.html

35.  Es el liderazgo mas positivo: recompensa pero también dirige hacia una causa con
significado.
 El líder transformador eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y
el valor de metas idealizadas.
 Este tipo de líder, ayuda a los miembros de su equipo a que superen sus intereses
personales, llevándolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o el de la
empresa.
 El líder transformador debe tener la capacidad de elevar el nivel de necesidades de sus
seguidores, haciendo que superen sus deseos individuales
c) Liderazgo Transformador:
Video: https://www.youtube.com/watch?v=hJOkAZn9kPk
“Predicar con el ejemplo”
“Servir a los demás”

36. Respuestas al cambio
La forma en que el trabajador
siente el cambio, determina su
conducta consecuente.
Como las sensaciones y
sentimientos son emocionales,
las soluciones lógicas resultan
ineficaces para cambiarlas.

37. Formas de resistir al cambio
Racional: objeciones de
tiempo, aprendizaje, costo
económico, apoyo
tecnológico disponible.
Emocional: miedo a lo
desconocido, poca tolerancia
a la frustración, desgano,
desconfianza del líder,
abandono.
De grupo: coaliciones
políticas, oposición de
valores, visión reducida,
lucha de intereses previos,
cotos de poder.

38. 8. Liderazgo del siglo XXI: Nuevos enfoques
Auto-liderazgo Dirección y conducción de uno mismo. Auto –
observación. Ensayo error. Autocrítica.
Modelos externos.
Super-liderazgo Combina autoliderazgo +
Desarrollo de capacidades de subordinados.
Mentoring Mentor mayor, experimentado, provee apoyo
y experiencia.
Coaching Entrenador, dirige equipos de alto
rendimiento, desempeño, impacto.

39. Fue importante tu
aporter al debate
Gracias…..