Obserwacje i wnioski na temat klientocentryzmu, na podstawie praktycznych doświadczeń z opracowania i wdrożenia "systemu NPS" w dużej firmie z branży utility. Pomiar NPS, analiza powodów i ocen, ekonomika lojalności, itp.

1. Klientocentryzm w praktyce
doświadczenia z przygotowania i wdrożenia
narzędzi pomiaru i analizy NPS
oraz systemu zarządzania wartością klienta
w dużej firmie z branży utility
Piotr MERKEL

2. parę słów zamiast wstępu …
O sobie:
 25 lat doświadczenia zawodowego (różne branże, obszary, funkcje, kraje)
 Praktyk zmian w organizacji i organizacji w zmianach
 Wykształcenie kierunkowe: Wydział Zarządzania UW
 Wielość perspektyw: doradca, dyrektor, Interim manager, project manager, trener, coach
 Przekrojowa wiedza o sprzedaży i obsłudze klienta => „im prościej tym lepiej”
O badaniach i projekcie NPS (realizowanych w dużej grupie energetycznej):
 Całościowa wizja: NPS jako jeden z elementów Systemu Zarządzania Wartością Klienta
 Od satysfakcji do lojalności i NPS: 2009 /2015 - ciągłość i ewolucja, z wykorzystaniem najlepszych praktyk badawczych
 Wysoki poziom reprezentatywności: skala działalności 2,5 mln klientów masowych, pełen przekrój społeczny
 Powiązanie perspektywy badawczej z wiedzą o organizacji, procesach obsługowych i systemach wsparcia
 Możliwość weryfikacji tez i założeń w odniesieniu do konkretnych danych kosztowych i liczbowych
O firmie IQMart:
 Perspektywa aktywnych praktyków, z wieloletnim doświadczeniem w sprzedaży i obsłudze (m.in.: FMCG, telco, utility, HORECA, B2B)
 Udokumentowane doświadczenie zawodowe i doradcze (projekty!!!), na poziomie strategicznym i operacyjnym
 Znajomość najlepszych praktyk oraz nowoczesnych rozwiązań biznesowych, organizacyjnych i technologicznych
 Zmiany, zmiany, zmiany – dostosowane do potrzeb rynku i zgodne z logiką biznesu
 Praktyczne rozumienie strategii, organizacji, procesów biznesowych, rynku, systemów, …
 … oraz perspektywy klientów i pracowników sprzedaży i obsługi

3. AGENDA
 WARTOŚĆ LOJALNEGO KLIENTA
 NPS JAKO MIARA LOJALNOŚCI
 DEKOMPOZYCJA NPS
• Pogłębiona wiedza o potrzebach i oczekiwaniach klienta
• Pogłębiona wiedza o kanale i transakcji
 EKONOMIKA LOJALNOŚCI
 NPS A ORGANIZACJA
 PS. Insight kliencki: anty-ebok

4. KLIENTOCENTRYZM SIĘ OPŁACA
4
 20% Klientów generuje 80% przychodu
 10% Klientów generuje 90% marży
 Bardzo zadowolony Klient poleci firmę 3 innym osobom
 Niezadowolony Klient powie o tym 12 innym osobom
 Bardzo niezadowolony Klient powie o tym 20 innym osobom
 98% niezadowolonych Klientów nie mówi o tym, lecz rezygnuje z usług…
 65% odchodzących Klientów odchodzi z uwagi na „złe doświadczenia”
 75% „złych doświadczeń” nie wiąże się z produktem (usługą)
 Koszt pozyskania nowego klienta jest z reguły 3x wyższy niż koszt utrzymania
 Koszt odzyskania (win back) niezadowolonego klienta jest z reguły 12x wyższy od utrzymania
 Typowa firma - w okresie 5ciu lat - utrzymuje 20% bazy swoich klientów [czyli traci 80% !!!]
 5% wzrost wskaźnika utrzymania przekłada się na wzrost marży 25 do 55%
www.thegeniusworks.com
Wg raportu „Customers 2020”, przygotowanego przez Walker Information, do roku 2020,
Customer Experience zastąpi Cenę i Produkt jako główny wyróżnik w oczach Klienta !!!

5. WARTOŚĆ KLIENTA
5
Czynniki mające wpływ na wartość Klienta
 Przychód (marża)
 Koszt obsługi i rozliczeń
 Koszt pozyskania (jednorazowy)
 Koszt utrzymania
 Churn (=> długość „cyklu życia)”
 „Skłonność do polecenia” (+/-)
 „Skłonność do zakupu” (+/-)
 „Skłonność do pozostania” (+/-)
Wartość Klienta dla Firmy można określić jako nadwyżkę
przychodów nad kosztami pozyskania, utrzymania i
obsługi, rozpatrywaną w horyzoncie całego „cyklu życia”.
Wszystkie te elementy zależą
– bezpośrednio lub pośrednio –
od poziomu lojalności Klienta

6. SYSTEM ZARZĄDZANIA WARTOŚCIĄ KLIENTA
6
System Zarządzania Wartością Klienta
zakłada świadome kształtowanie i
zarządzanie relacjami z klientem,
w sposób umożliwiający podniesienie
(lub utrzymanie) wartości portfela
System Zarządzania Wartością Klienta
powinien mierzyć i monitorować – w przekroju całej
firmy – wielkości tych czynników, które oddziaływują
na wartość Klienta, analizować zmiany/ trendy oraz
stopień tego oddziaływania.
Każdy z tych elementów powinien być rozpatrywany w kontekście
konkretnej grupy (segmentu) klientów !!!
W szczególności dotyczy to Promotorów i Krytyków.

7. NET PROMOTER SCORE
7
Powszechnie stosowana miara NET PROMOTER SCORE stanowi
prosty i syntetyczny wskaźnik nastawienia klienta do firmy i jej oferty;
w szczególności miara ta może być stosowana do porównania oraz szacowania
poziomu lojalności danej grupy klientów wobec Dostawcy.
1. Miara relacyjna
• Ten sam poziom NPS => różna liczebność Krytyków/Promotorów
• Podwójny błąd statystyczny
2. Ograniczenia metodologiczne
• Częściowy (udokumentowany) związek z „prawdziwymi driverami”
• Możliwość uzyskania (zakupienia) lepszych wyników
• Wrażliwość na czynniki zewnętrzne (społeczne, ekonomiczne; osobliwości lokalne)
3. Nieprecyzyjne odniesienie pytania
• Dotyczy marki czy produktu?
• Dotyczy zakupu usługi czy obsługi? (Buyer vs User)
4. Miara historyczna
• Odnosi się do przeszłych doświadczeń
• Jest deklaracją zamiaru w danym momencie (nie jest równoważna z odejściem!!!)
5. Brak wyraźnych punktów odniesienia
• Nieintuicyjna skala
• Zróżnicowane powody oceny (skrajnie odmienne!!!)
• Jeśli wskaźnik NPS dla branży = 10, to wynik 10 jest Dobry czy Zły?
Należy pamiętać, że wskaźnik NPS nie jest narzędziem idealnym i posiada szereg ograniczeń mających wpływ
na jego zastosowanie w codziennej praktyce biznesowej:
Brak udokumentowanego
związku pomiędzy
DEKLARACJĄ polecenia
produktu/usługi/firmy a
FAKTYCZNYM działaniem,
skutkującym np. zakupem czy
przedłużeniem umowy.

8. Firma obsługowa
branża HR, SaaS, B2B
 Wskaźnik NPS jako ocena klientów „at-risk”
 wśród promotorów: 30% odeszło => 70% zostało
 wśród krytyków: 25% odeszło => 75% zostało
(w tym klienci „bez interwencji”)
 Pomiar NPS relacyjnego
 98% - użytkownicy => NPS „+10”; miłe w użyciu
 2% - decydenci => NPS „-20”; nieopłacalne
 Przewidywalność (wg audytu/ post factum)
 23% - trafienia
 12% - pokrycia
NPS JAKO ZNACZNIK LOJALNOŚCI: Case Study*
8
* http://research.scoutanalytics.com/churn/net-promoter-scores-the-good-the-bad-and-the-ugly/
Prosty NPS nie jest wystarczającym wskaźnikiem do identyfikacji
obszarów i/lub projektowaniu działań lojalizacyjnych !!!

9. NPS A BADANIA KLIENTÓW
9
Praktyka badawcza powodów udzielenia oceny NPS pokazuje, że wynik
pomiaru jest silnie uzależniony od wielu czynników, takich, jak np.:
 Charakter kanału: format; dostępność
 Poczucie załatwienia sprawy: skutek; czas
 Ilość interakcji i działań: wysiłek; odchylenia od standardu
 Kontakt z pracownikiem obsługi: uprzejmość; kompetencja; empatia
 Moment pomiaru na mapie Customer Journey: … Klient jest w trakcie procesu
Prosta ocena jest wynikiem skomplikowanych zależności pomiędzy oczekiwaniami, motywacjami,
subiektywną oceną Klienta oraz okolicznościami, w których pomiar miał miejsce.

10. 3 poziomy pomiaru NPS*
W skali od zera do dziesięciu, na ile prawdopodobne jest, że polecisz firmę/produkt X swojemu znajomemu?
Analiza porównawcza dla branż i firm
Pomiar wskaźnika NPS staje się coraz bardziej powszechny, co umożliwia zarówno samym zainteresowanym przedsiębiorstwom,
jak i stowarzyszeniom, firmom doradczym, itp. prowadzić różne zestawienia i porównywać osiągany wynik w odniesieniu do
innych graczy – zarówno bezpośrednich konkurentów, jak i tych działających w innych branżach czy rynkach geograficznych.
NPS relacyjny
Pytanie NPS można zadawać na zasadach cyklicznych, w trakcie standardowych badań satysfakcji czy rozpoznawalności marki.
Z reguły próbka respondentów obejmuje wtedy zarówno osoby, które ostatnio kontaktowały się z Firmą, lub używały
świadomie jej produktów, jak i te, które nawet nie mają świadomości istnienia jakiejkolwiek związku z Firmą czy Produktem.
Wynik takiego pomiaru daje bardzo ogólny obraz postrzegania Firmy lub jej Produktu/usługi.
NPS transakcyjny
Coraz częściej w codziennej praktyce pytanie o skłonność do polecenia pojawia się w chwili finalizacji transakcji lub po
zakończeniu czynności obsługowej. Ma ono wtedy charakter „chwilowy” i mocno powiązany z konkretnym doświadczeniem w
konkretnej sytuacji. Jednocześnie wyniki takiego pomiaru niosą ze sobą najwięcej informacji zwrotnej od klientów, pozwalając
zidentyfikować konkretne problemy (lub zalety i „momenty WOW”) występujące w trakcie procesu (aktu) sprzedaży lub obsługi.
*http://www.netpromotersystem.com/about/three-types-of-scores.aspx
BADANIE NPS: to samo pytanie, różny cel
10

11. pije piwo średnio 82 razy w roku, a średnie jednorazowe spożycie wynosi około 600 gram
zna około 1 % swoich praw
średnio w ciągu życia jada w ośmiu restauracjach
kupując komputer nie ma pojęcia, jak wielka role w pracy komputera odgrywa zasilacz
ma świadomość trzech bitew, w których brali udział Polacy
jest katolikiem
rocznie wydaje na meble mniej niż 1 procent dochodu gospodarstwa domowego podczas wypoczynku ceni głownie ciszę, spokój i spacery
w ciągu roku konsumuje niecałe 4 l lodów
ma na książeczce 2 283 euro
płaci około 17% podatku rocznie poświęca telewizji 215 minut dziennie
uwielbia spędzać weekendy na zakupach z rodziną w "Biedronce".
przebywał na 20 dniowym zwolnieniu lekarskim.
Statystyczny Polak jest sumą typowych cech …
… ale nie występuje nigdy w „formie czystej”

12. TYPOLOGIA: uciec od średniej statystycznej
12
 Podział na grupy w ramach segmentów
3-7 odrębnych typów o podobnej charakterystyce
 Obiektywne kryteria podziału
analiza zależności statystycznych wg cech osobowych, postaw, profili, itp
 Wyczerpujący opis
każdy z atrybutów powiązany z grupą pytań w kwestionariuszu
Każdy z typów Klientów można opisać za pomocą
podstawowych cech różnicujących, istotnych z punktu
widzenia produktu i usługi oraz obsługi klienta.
W oparciu o typologię możliwe jest zarówno
określenie liczebności danego typu klientów,
jak i określenie wartości podstawowych parametrów
mających wpływ na lojalność i wartość portfela.
Formularz selekcyjny
lista pytań/cech pozycjonujących,
pozwalających przypisać danego
klienta do jednego z opisanych typów.
Typologia klientów pozwala na personalizację, a co za tym idzie umożliwia lepsze
dopasowanie oferty produktowej i/lub modelu obsługi, z uwzględnieniem konkretnych
– istotnych dla danego typu klienta – preferowanych cech i atrybutów.
Np. każda z poszczególnych grup może mieć inny poziom relacyjnego NPS oraz inne powody oceny !!!
Latent Class Analysis
najbardziej zaawansowana analitycznie
procedura grupująca, niwelująca ograniczenia
występujące w innych metodach.
Pozwala na znalezienie optymalnego rozwiązania
zarówno jeśli chodzi o ilość wyłonionych grup,
jak i przypisanie osoby do segmentu.
Predykcja przynależności do typu ok.70%
Takie zróżnicowane podejście, dzięki lepszemu dopasowaniu, zwiększa
skuteczność predykcji i poprawia efektywność podejmowanych działań.

13. E EFFECTIVE NET PERFORMANCE MEASURE: suma atrybutów
13
 Adekwatność i znaczenie Produktu/Usługi Czy jest taki jak potrzebuję?
 Identyfikacja z Marką Czy jestem dumny ze związku z tą konkretną Marką
 Dostępność i wygoda Jak dużo wysiłku, kosztu, czasu wymaga pozyskanie produktu/usługi
 Wartość Czy korzyści które uzyskam warte są ceny?
 Pewność i zaufanie Jaką mam gwarancję, że nie będę rozczarowany?
Model oparty na ENPM jest mocno „kontekstowy”,
powinien być zbudowany dla i/lub dopasowany do
specyfiki konkretnej branży i jej klientów
(np. w oparciu o dane z badań konsumenckich dla sektora)
SKŁADOWA ATRYBUT (przykładowe) DZIAŁANIE
Adekwatność Dla „takich jak ja” Informacja na temat sposobów wykorzystania przez różne typy Klientów
Marka Opinia i zaufanie Działania PR skojarzone z „przesłaniem marki” (bezpieczeństwo, ekologia, itp.)
Dostępność Powszechność Możliwość korzystania z różnych form i kanałów dostępu (multichannel)
Wartość „Value for money” Właściwe i rzeczowe porównanie z ofertami konkurencji
Pewność Dopasowanie Konkretne korzyści z użytkowania; zadowolenie, oszczędność, czasu, itp.
Dla każdej ze składowych
(i atrybutów) można określić i/lub
dopasować określone działania i
komunikaty marketingowe, mające
pozytywny wpływ na wynik ENPM

14. NPS TRANSAKCYJNY: stosunek do sposóbu załatwienia sprawy
14
 Okresowy pomiar wskaźnika NPS dla konkretnego kanału (próbka)
 Badanie przyczyn oceny NPS
• Lista spontanicznych powodów (otwarte)
• Obszary usprawnień i zmian (otwarte)
• Ocena wg kategorii (zamknięte)
 Dekompozycja transakcji obsługowej pozwalająca uwzględnić ocenę
 Formatu kanału – zakres załatwianych spraw
 Dostępność
 Jakość obsługi
 Analiza porównawcza wyników (tabelaryczne + graficzne)
 Powody oceny Promotorów i Krytyków – czy i co różnicuje
 Porównanie różnych kanałów (wewnętrzny benchmark)
 Dynamika zmian w czasie
Cykliczny pomiar poziomu NPS transakcyjnego nie tylko umożliwia lepsze zrozumienie przyczyn i powodów, a co za tym idzie
oczekiwań Klientów względem danego sposobu załatwiania sprawy, ale pozwala także lepiej dopasować model obsługi.
Dodatkowo, cykliczny pomiar buduje elementy kultury organizacyjnej tworzącej umiejętność reakcji na sygnały od Klientów

15. EKONOMIKA LOJALNOŚCI: wycena działań na kliencie
15
Pogłębiona wiedza na temat powodów, motywów, okoliczności i postaw mających wpływ na ocenę NPS udzielaną przez różne typy
Klientów prowadzi nie tylko do lepszego dopasowania oferty i modelu obsługi, ale także umożliwia lepsze modelowanie,
a co za tym idzie precyzyjną wycenę ekonomicznych efektów planowanych działań.
Każdorazowo konieczne jest odniesienie planowanych działań do obecnych parametrów kształtujących bieżącą wartość klienta,
w szczególności prognoza wpływu skutku tych działania na wartość wyjściową.
 Właściwa i precyzyjna ocena PRZYCHODU NETTO na Klienta wg typu/sub-segmentu
 wysokość faktury vs marża; koszty ogólne; potencjał up-sell/cross-sell
 Świadomość KOSZTU POZYSKANIA i jego wpływu na wartość Klienta
 efektywność pozyskania; czas trwania umowy; krańcowy koszt pozyskania
 Świadomość KOSZTU UTRZYMANIA i jego wpływu na pozytywną wartość Klienta
 efektywność utrzymania; czas trwania „nowej” umowy; krańcowy koszt utrzymania
 Potencjał obniżki lub korzyści wzrostu KOSZTU OBSŁUGI/ROZLICZEŃ
 związek kosztów z poziomem satysfakcji i lojalności; koszty vs przychód/marża
 Świadome zarządzanie poziomem CHURN
 zrozumienie powodów odejść (analiza porównawcza); CHURN naturalny

16. DANE, DANE, DANE …
nie chodzi o ilość, ale o jakość
Większość istotnych danych, niezbędnych do określenia wartości
Klienta oraz modelowania i prognozowania ekonomiki lojalności
jest dostępna w obecnie wykorzystywanych systemach
informacji zarządczej.
Zwiększenie ilości danych (BIG DATA) może przyczynić się do pogłębienia
wiedzy o kliencie, ale niesie też znaczne ryzyka: zachowanie spójności i
porównywalności, koszt pozyskania informacji, niezawodność, itp.
Do czasu wprowadzenia efektywnych i funkcjonalnych systemów
warto uporządkować i ujednolicić podejście do gromadzenia,
analizy i raportowania danych, ze szczególnym naciskiem na
rzetelność, adekwatność i spójność.

17. ONE MORE THING: doskonałość organizacyjna wspiera NPS
17
Dobra obsługa = dobra Firma
 Określenie celów (i wskaźników) => strategia, operacja, pracownicy
 Struktura organizacyjna => przejrzysta, skoordynowana, dopasowana
 Procesy => spójne, efektywne, proste
 Kompetencje pracowników => wiedza merytoryczna, empatia, rzetelność
 Kultura organizacyjna => zaangażowanie, decyzyjność, elastyczność
… a najlepsza obsługa to samoobsługa !!!
bo świadczy o dopasowaniu procesu obsługowego do możliwości i potrzeb Klienta
Ocena udzielona przez Klienta w trakcie badania NPS stanowi syntetyczne podsumowanie
jego doświadczeń w relacjach z Firmą: wartości przypisywanej marce, oceny produktu czy usługi,
konkretnych odczuć związanych z przebiegiem procesu obsługi.
Dzięki monitorowaniu oceny NPS wiemy czy sprawy idą w dobrym kierunku; dzięki pogłębieniu
analizy możemy dowiedzieć się i zrozumieć jakie korzyści dostarczamy Klientowi, dlaczego
tak się dzieje, oraz gdzie taka wartość jest tworzona …
Jeśli wiedzę przełożymy – w odpowiedni sposób - na organizację, wynik NPS ulegnie poprawie !!!

18. Podsumowanie
 Klientocentryzm to pojęcie zakorzenione w samej istocie biznesu, rozumianego jako zorganizowana działalność,
nakierowana na tworzenie wartości, zarówno dla Klienta jak i dla Firmy
 Świadome zarządzanie wartością wymaga nie tylko określenia celów, ale także pogłębionej znajomości potrzeb i
preferencji klientów, które często zależą od postaw i motywacji oraz okoliczności
 Dla różnych grup klienta działania obsługowe mają różny wymiar i różny wpływ na odczucie wartości, co przekłada
się także na ocenę NPS wyrażoną w trakcie badań i pomiarów
 Prosty pomiar NPS daje tylko wrażenie wiedzy o kliencie; prawdziwa korzyść pojawia się w momencie wdrożenia
systemu NPS, obejmującego zarówno pogłębione badania jak i modele ekonomiki lojalności
 Największą korzyścią dla firmy jest budowa modelu lojalności klientów, z uwzględnieniem różnych typów klientów
i zdarzeń, poparta konkretnymi danymi kosztowymi i operacyjnymi
 Pomiar wskaźnika NPS bez jego pogłębionej analizy oraz bez systemu wiążącego działania lojalizacyjne
z wartością klienta nie przynosi korzyści, a jedynie generuje koszty i zamieszanie w organizacji

19. PS. INSIGHT KLIENCKI: anty-ebok
19
Jednym z typów „ujawnionych” w trakcie badań jest typ, który można określić jako anty ebok.
W zależności od branży liczebność takiej grupy w całej populacji można szacować na poziomie 10-25%.
Klienci tacy, swobodnie poruszają się w świecie internetu, aplikacji, chmury czy social media.
Mimo otwartości na technologiczne nowości i ułatwienia, Klienci tacy nie zamierzają
korzystać - z oferowanego przez Dostawcę - dedykowanego rozwiązania
samoobsługowego (popularny ebok), gdyż dostrzegają szereg ograniczeń i niedogodności.
Oczekiwania Klientów wobec mobilnych aplikacji samoobsługowych:
Prosto
 Proste wejście do systemu
 Prosty interfejs
 Proste drzewko decyzyjne
Łatwo
 Dostępne w telefonie /tablecie
 Automatycznie wspomagające komunikację
 Możliwość konfiguracji i dopasowania
Kompleksowo
 Wszystkie funkcje obsługowe
 Pełen dostęp do istotnych, aktualnych danych
 Bez konieczności korzystania z innych aplikacji

20. Klientocentryzm w praktyce
doświadczenia z przygotowania i wdrożenia
narzędzi pomiaru i analizy NPS
oraz systemu zarządzania wartością klienta
w dużej firmie z branży utility
Piotr MERKEL
piotr.merkel@iqmart.pl
504 742 944
http://www.linkedin.com/in/piotrmerkel
Niniejsza prezentacja nie ma charakteru wyczerpującej monografii,
a jedynie impresji na temat klientocentryzmu w codziennej praktyce.
Opracowanie zawiera m.in. subiektywne oceny i wnioski formułowane
przez Autora, w oparciu o własne doświadczenia funkcjonowania systemu
pomiaru i wyceny lojalności Klienta w oparciu o metodykę NPS.
Jeśli zainteresował Cię temat, chcesz poznać więcej szczegółów lub umówić
się na rozmowę - zapraszam do bezpośredniego kontaktu ;-)