BlueLink a lancé, avec l’aide de Concomitance, le 1er observatoire auprès des acteurs du déplacement loisir et professionnel* pour comprendre comment la relation client leur permet de générer de la valeur, à la fois à court terme (optimisation de l’acte d’achat), et à moyen/long terme (fidélisation). Les résultats ont été présentés le 19 septembre, lors d’une conférence web, par Tanguy de Laubier, directeur général de BlueLink, et Yann Barbizet, directeur associé du cabinet de conseil Concomitance. Les 4 principaux enseignements pour cette première vague annuelle qui a analysé la génération de valeur aux travers des pratiques de ventes de produits et de services additionnels : 1. La généralisation du «selfcare» avec la généralisation annoncée des applications mobiles sur l’ensemble de la relation client y compris sur les aspects liés à la vente 2. L’existence de nombreuses opportunités de vente additionnelle par une exploitation plus systématique des différents moments d’interactions situés sur le parcours clients, en particulier pour la clientèle professionnelle (ces ventes additionnelles peuvent ajouter jusqu’à 30% de Chiffre d’Affaires pour les acteurs les plus performants) 3. La nécessité de mettre en place de nouveaux indicateurs permettant d’identifier les meilleurs moments pour améliorer l’efficacité de la vente des services ou des produits additionnels 4. Une application possible à tous les secteurs où il n’y a pas de simultanéité entre l’acte d’achat et la consommation effective d’un bien ou d’un service (l’industrie du déplacement étant un précurseur sur ces pratiques) *Compagnies aériennes, loueurs de véhicule courte durée, chaines hôtelières, croisiéristes, agences de voyages online et offline, moyens de paiement, assureurs…

1. Webinar, 19 septembre 2013.
A 11h, en direct depuis les locaux de BlueLink à Ivry-sur-Seine.
Fil Twitter de la conférence : #WebinarBL2013
RÉSULTATS DU 1er OBSERVATOIRE BLUELINK
GÉNÉRER DE LA VALEUR
PAR LA RELATION CLIENT
Pratiques et perspectives des acteurs du Déplacement
Avec les commentaires de :
• Tanguy de Laubier, directeur général de BlueLink
• Yann Barbizet, associé chez Concomitance
ÉTUDE RÉALISÉE PAR

2. 2 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Objectif et méthodologie de l’Observatoire
Étudier les pratiques des acteurs du Déplacement [fournisseurs (compagnies aériennes et
ferroviaires, hôtellerie, etc.), distributeurs (agences de voyages, tour operators, etc.), services et
systèmes (assureurs, systèmes de réservation, etc.)], pour comprendre comment la Relation Client
leur permet de générer de la valeur,
• à la fois à court terme (optimisation de l’acte d’achat)
• et à moyen/long terme (fidélisation)
OBJECTIF
50 cadres dirigeants parmi les acteurs majeurs du Déplacement ont été interrogés par le cabinet
Concomitance. Leur activité cumulée représente entre 40% et 90% du marché France en fonction
des secteurs, ce qui assure des résultats représentatifs.
Les personnes interrogées sont des cadres dirigeants : PDG ou DG dans 40% des cas, directeur
marketing ou directeur commercial dans 50% des cas. L’ensemble des acteurs de la chaîne de
valeur ont été interrogés, fournisseurs, distributeurs et systèmes de réservation.
MÉTHODOLOGIE

3. 3 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Objectif et méthodologie de l’Observatoire
Tanguy de Laubier, directeur général de BlueLink :
« Nous souhaitons étudier de façon approfondie les pratiques des entreprises en matière de
création de valeur par la relation client.
De cette étude - de ces études en réalité puisque nous continuerons au fil des années - nous en
tirerons des enseignements et pourrons ainsi faire des recommandations.
Un point important : nous nous sommes concentrés sur le secteur du Déplacement pour 3 raisons :
• d’abord, nous le connaissons bien,
• ensuite, c’est un secteur complexe
• et enfin, il est souvent en avance par rapport à d’autres.
Les enseignements tirés de cette étude devraient pouvoir être appliqués à d’autres secteurs.
J’aimerais dire appliqués simplement mais je m’en garderais bien ; chaque secteur est spécifique et
rien n’est jamais simple.
Cette année, nous nous sommes tout particulièrement concentrés sur la Vente, qui est une des
composantes de la relation client, mais elle n’est pas la seule. Il s’agit donc d’un premier
Observatoire, qui devra être renouvelé et étendu notamment à la partie CARE de la relation client. »

4. 4 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
4 thématiques
Nous pouvons classer les résultats de notre Observatoire selon 4 thématiques :
• Les enjeux associés à la Relation Client
• Le rôle des différents canaux dans le parcours client
• Les ventes additionnelles, l’une des réponses aux enjeux commerciaux
• Deux constats entraînant des challenges à relever dans le développement
des ventes additionnelles

5. 5 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Les enjeux associés
à la Relation Client1

6. 6 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
La Relation Client porte en priorité des enjeux commerciaux1
Fidéliser sur le long terme
Augmenter la valeur de l'acte d'achat
Conquérir de nouveaux clients
Développer la connaissance des clients
Mesurer la satisfaction
Faire connaître l'entreprise et ses services
Gérer les réclamations
84%
67%
64%
53%
53%
51%
47%
OBJECTIFS PRIORITAIRES DE LA RELATION CLIENT

7. 7 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
La Relation Client porte en priorité des enjeux commerciaux
Tanguy de Laubier :
« Les entreprises soulignent toutes, quel que soit le secteur d’activité, que la Relation Client porte
des enjeux commerciaux forts.
• Enjeux de long terme comme la fidélisation qui arrive en premier objectif. Nous y reviendrons en
conclusion.
• Mais aussi enjeux de plus court terme comme l’achat bien sûr et la conquête de nouveaux
clients.
Les répondants nous disent que leur réussite est mesurable au travers du développement du chiffre
d’affaires. »
Yann Barbizet, associé chez Concomitance :
« Les 3 objectifs prioritaires sont suivis par des enjeux ayant aussi une portée commerciale, mais
plus indirecte : la connaissance des clients, la mesure de leur satisfaction, la visibilité de
l’entreprise, et la gestion des réclamations, contribuent à la réussite des objectifs commerciaux.
On comprend que la relation client porte des enjeux commerciaux forts, et pourtant moins d’une
entreprise sur deux nous a déclaré mesurer le ROI de sa Relation Client. »
1

8. 8 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
1
Manque d'indicateurs de performance homogènes
Pas de vision du client à 360°
Ruptures dans le parcours voyageur
Services internes sont trop étanches entre eux
50%
43%
29%
21%
TOP 4 DES OBSTACLES RENCONTRÉS DANS LA MESURE DU ROI DE LA RELATION CLIENT
Malgré l’importance de ces enjeux, moins d’une entreprise
sur deux déclare mesurer le ROI de sa relation client

9. 9 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Malgré l’importance de ces enjeux, moins d’une entreprise
sur deux déclare mesurer le ROI de sa relation client
Tanguy de Laubier :
« En effet, on voit que le pilotage de la Relation Client n’est pas parfaitement maîtrisé.
Deux raisons principales à cela :
1/ D’abord le parcours client est un parcours discontinu : vente, fidélisation, réclamation,…
Ces différentes étapes ne sont majoritairement pas gérées par une seule et même entité.
Il y a des silos dans les entreprises qui créent des difficultés significatives à avoir des indicateurs
homogènes. A noter d’ailleurs que les lignes budgétaires sont elles aussi dispersées.
2/ Ensuite, chaque étape du parcours client est composée de différents canaux, canaux empilés au
fil des années au fur et à mesure de leur maturité. Au total un vrai millefeuille !
Cette omnicanalité complexifie considérablement la Relation Client. Certes, elle l’enrichit bien sûr,
mais elle entraîne aussi bien souvent une incapacité à avoir une vision 360° du client.
En résumé, un retour sur investissement difficilement mesurable aujourd’hui malgré son
importance. »
1

10. 10 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Le rôle des différents canaux
dans le parcours client2

11. 11 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Chaque canal joue un rôle spécifique dans le parcours client2
Canal privilégié
Constat identique quel que
soit le secteur, avec
quelques variations
Phases à fort
enjeu commercial
court terme
CANAL LE PLUS IMPORTANT POUR CHAQUE PHASE DU PARCOURS VOYAGEUR,
TOUS SECTEURS CONFONDUS

12. 12 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Chaque canal joue un rôle spécifique dans le parcours client
Yann Barbizet :
« Chaque canal joue un rôle spécifique. On observe effectivement un cloisonnement qui n’est
finalement pas étonnant quand on voit la spécialisation de chaque canal d’interactions :
• Pour les phases à fort enjeu commercial  selfcare
• Dès que la Relation Client devient complexe (gestion de dossiers)  téléphone (on souhaite
faire gérer par des professionnels)
• La gestion des retours clients et la fidélisation sont le plus souvent gérées par email.
Ces tendances sont identiques quels que soient les acteurs concernés.
Quelques exceptions :
• L’aérien reste utilisateur du courrier pour les réclamations (n°1 juste devant l’email –
presque à égalité)
• La mesure de la satisfaction est d’abord traitée par le web dans l’hôtellerie et chez les
Loueurs
2

13. 13 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Le téléphone reste toutefois un canal majeur pour la clientèle
affaires dans ces phases à forts enjeux commerciaux
2
Clientèle Loisirs
majoritaire
Clientèle Affaires
majoritaire
Phase d’information Phase d’information
Phase de vente Phase de vente
39% 57%
54% 97%
Téléphone
Téléphone
Web = base 100

14. 14 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Le téléphone reste toutefois un canal majeur pour la clientèle
affaires dans ces phases à forts enjeux commerciaux
Tanguy de Laubier :
« Ces résultats ne sont pas valables pour la clientèle Affaires, pour qui le téléphone reste un canal
majeur dans les phases à forts enjeux commerciaux (l’information et la vente).
Lors de la phase de vente le téléphone est même autant utilisé que le web, contre une utilisation
deux fois inférieure avec la clientèle Loisirs.
La clientèle loisirs est, elle, axée davantage sur le selfcare. En effet, pour le loisir, on a du temps, on
fait cela en famille, on est à la recherche de la bonne affaire.
Pour le business, on est dans le gain de temps, on souhaite être traité par des professionnels, on
ne veut faire aucune erreur. »
2

15. 15 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Priorité n°1
Priorité n°2
PRIORITÉS DE DÉVELOPPEMENT POUR CHAQUE PHASE DU PARCOURS VOYAGEUR
Le web et les applications mobiles devraient concentrer
la majorité des efforts de développement à venir
2

16. 16 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Le web et les applications mobiles devraient concentrer
la majorité des efforts de développement à venir
Yann Barbizet :
« Le web est déjà le principal canal pour les phases d’information et de vente, et son usage va
encore se renforcer. En termes d’investissements, on va vers une généralisation du selfcare, avec
une priorité donnée aux applications mobiles qui vont jouer un rôle prépondérant à toutes les
étapes (sur la quasi-totalité du parcours).
Ce qui nous semble intéressant, c’est l’émergence des réseaux sociaux dans les phases
d’information et de fidélisation. »
Tanguy de Laubier :
« En termes de nombre d’interactions, les réseaux sociaux restent à la marge. En revanche, ils sont
fondamentaux en termes d’impact sur la réputation des marques. Ils jouent déjà un rôle important
dans le traitement des remontées clients et dans la mesure de leur satisfaction. C’est très net pour
les marques avec lesquelles nous travaillons aujourd’hui. »
2

17. 17 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Les ventes additionnelles,
l’une des réponses aux
enjeux commerciaux
3

18. 18 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
3
Les produits et services additionnels représentent déjà
un poids significatif

19. 19 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Les produits et services additionnels représentent déjà
un poids significatif
Yann Barbizet :
« Nous avons parlé des canaux d’interactions, nous allons maintenant nous pencher sur les
produits et services vendus, et en particulier les produits et services additionnels, qui, comme on va
le voir, sont une vraie réponse apportée aux enjeux commerciaux.
Les ventes additionnelles deviennent une pratique largement répandue partout dans le monde. Les
compagnies aériennes ont été pionnières en la matière, notamment aux Etats-Unis, et les ventes
additionnelles représentent en 2012 plus de 27 milliards de $ pour ce secteur dans le monde.
En France aussi cette pratique est aujourd’hui largement répandue, puisque 85% des répondants
commercialisent déjà des produits et services additionnels, et 15% vont le faire prochainement. »
Tanguy de Laubier :
« Les ventes additionnelles représentent un poids significatif des revenus chez tous les acteurs du
marché ; majoritairement entre 5 et 15% du revenu total. Dans le secteur aérien, 1 entreprise sur 9
déclare que ce type de ventes dépasse les 15% de son revenu.
On peut ajouter que ces produits sont souvent plus rentables que les produits principaux auxquels
ils se rattachent.»
3

20. 20 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
C’est la clientèle loisirs qui génère le plus de revenus additionnels3
QUELLE CLIENTÈLE GÉNÈRE LE PLUS DE REVENUS ADDITIONNELS ?
La clientèle Loisirs
Les 2 clientèles
génèrent des
revenus
équivalents
La clientèle
Affaires
67%
15%
18%

21. 21 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
C’est la clientèle loisirs qui génère le plus de revenus additionnels
Tanguy de Laubier :
« On a vu précédemment qu’il y avait des différences de traitement entre la clientèle Affaires et la
clientèle Loisirs. Force est de constater qu’on retrouve la même dichotomie concernant les revenus.
La clientèle Loisirs génère des revenus additionnels. Ce n’est pas une surprise !
Pour les loisirs, le prix de base est très important. Donc les marques ont « dé-packagé » l’offre. En
particulier, les compagnies low-cost ont construit leur modèle économique sur la vente de produits
additionnels.
Pour la clientèle Affaires, la stratégie est encore largement axée sur le package, le tout compris.
Les entreprises clientes sont vigilantes à maîtriser leur budget. Elles sont donc réticentes à ces
produits additionnels. »
3

22. 22 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Les ventes additionnelles prendront une place majeure à court terme3
ÉVOLUTION DES VENTES ADDITIONNELLES DANS LES 2 PROCHAINES ANNÉES
AUGMENTATION
STABILITÉ
95%
5%
Evolution moyenne
envisagée : entre
+20 et +30%

23. 23 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Les ventes additionnelles prendront une place majeure à court terme
Yann Barbizet :
« Les ventes additionnelles sont amenées à se développer fortement dans les années à venir ; on
parle d’une croissance de 20% sur 2 ans en moyenne.
Pour 95% des répondants la part des revenus générés par les produits additionnels va augmenter.
Le constat est identique quel que soit le secteur d’activité.
Aucun ne pense qu’elle va diminuer, seuls 5% estiment qu’elle devrait rester stable. Dans 70% des
cas, la croissance devrait dépasser +20%.
On voit qu’il y a des enjeux commerciaux avec les produits et services additionnels et qu’il y a des
évolutions envisagées. »
3

24. 24 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Tous les produits sont présents en catalogue…3
Up-selling et Add-selling Cross-selling

25. 25 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Tous les produits sont présents en catalogue…
Tanguy de Laubier :
« Il existe, selon les secteurs, des catalogues.
Le produit le plus répandu est de loin l’assurance / assistance puisque 70% des entreprises
interrogées en commercialisent. Dans le domaine du Déplacement, cela semble bien normal.
Chaque secteur a ainsi sa dominante :
• L’aérien va privilégier le service ou le confort à bord.
• Les loueurs de voiture, le matériel à bord et le surclassement.
• Et l’hôtellerie des surclassements ou des activités à proximité de l’hôtel. »
3

26. 26 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
3
AÉRIEN HÔTELLERIE
LOCATION DE VOITURE DISTRIBUTEURS
TOUS SECTEURS
Up-selling et Add-selling Cross-selling
74% 26%
85% 15% 75% 25%
90% 10% 52% 42%
… mais avec des poids inégaux en termes de revenus

27. 27 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
… mais avec des poids inégaux en termes de revenus
Tanguy de Laubier :
« Il y a 2 façons de vendre des produits et services additionnels :
• L’up-selling & l’add-selling d’un côté (produits ou services vendus au nom du fournisseur
principal)
• Le cross-selling de l’autre (produits ou services vendus au nom d’un autre fournisseur)
Leur poids dans les revenus n’est pas identique (75 / 25).
On peut expliquer le moindre développement du cross-selling :
• plus compliqué par ses enjeux d’abord (partenariats inter-entreprises)
• plus compliqué ensuite car cela nécessite des outils, ce qui n’est jamais simple
• plus compliqué enfin en raison de la mise en place de modèles économiques de partage des
revenus »
3

28. 28 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
La phase de réservation principale reste le moment privilégié pour les
ventes additionnelles
3
CYCLE
VOYAGEUR
Lors de la réservation
principale
Pendant la période
de latence
À l’arrivée /
enregistrement du
client
Lors du déplacement
/ séjour
Après le séjour
Indice de préférence
base 100 = phase de réservation principale
AÉRIEN HÔTELLERIE
LOCATION DE
VOITURE
DISTRIBUTEURS
ENSEMBLE

29. 29 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
La phase de réservation principale reste le moment privilégié pour les
ventes additionnelles
Tanguy de Laubier :
« On a parlé des canaux, on a parlé des produits (catalogues), parlons maintenant des moments
qui sont clés dans le marché du Déplacement.
Nous avons étudié 5 moments dans le cycle voyageur : la réservation principale, la période de
latence, l’arrivée du client, le déplacement et l’après séjour.
De manière générale, la phase de réservation principale paraît le moment le plus propice à la vente
additionnelle selon les entreprises interrogées. »
Yann Barbizet :
« Quelques nuances : on voit par exemple que la période de latence et l’arrivée du client
représentent des enjeux forts pour les loueurs et l’hôtellerie.
Pour rappel, la période de latence est la période comprise entre la réservation et la consommation
effective du service. Elle peut dépasser 50 jours dans le secteur aérien. Elle se situe entre 20 et 30
jours chez les loueurs et dans l’hôtellerie.
Ces chiffres sont relativement stables tout au long de l’année, en particulier chez les loueurs. »
3

30. 30 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
La phase de réservation principale reste le moment privilégié pour les
ventes additionnelles
Tanguy de Laubier :
« Ces moments sont importants à creuser dans le futur. Il y a des trous dans la raquette ! Des
opportunités sont indéniablement devant nous pour augmenter les revenus.
On voit qu’il y a différents moments dans le parcours client, qui sont autant d’opportunités pour
proposer des produits et services additionnels et ainsi augmenter le revenu des entreprises. La
question est : quels sont les indicateurs que les entreprises utilisent pour savoir quels sont les bons
moments pour vendre ce type de produits ou services ? »
3

31. 31 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Deux constats entraînant
des challenges à relever
dans le développement des
ventes additionnelles
4

32. 32 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Absence d’indicateurs liés aux différents moments
du parcours client
4
INDICATEURS UTILISÉS POUR DÉTERMINER LES MOMENTS
LES PLUS PROPICES À LA VENTE ADDITIONNELLE

33. 33 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Absence d’indicateurs liés aux différents moments
du parcours client
Tanguy de Laubier :
« Les entreprises possèdent des indicateurs classiques pour des moments bien connus (=bien
exploités).
Exemple : la mesure du taux de conversion ou l’évolution des revenus.
En revanche, le « test & learn » apparaît seulement en 4ème position. C’est probablement un
indicateur en devenir.
Il devrait permettre de rechercher, de trouver puis d’optimiser les meilleurs moments pour réaliser
des ventes additionnelles. »
4

34. 34 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Des contraintes IT qui restent fortes
Présence dans les systèmes de réservation
externes (GDS, …)
Présence dans les systèmes de réservation
internes (inventaires, …)
Contraintes liées aux politiques voyages des
entreprises
Déploiement effectif sur le terrain
Contraintes liées à la maturité des marchés
Difficulté à établir des partenariats favorables
4
Principales contraintes au développement d’un programme de vente additionnelle

35. 35 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Des contraintes IT qui restent fortes
Yann Barbizet :
« On voit également que la difficulté porte sur les contraintes techniques.
La technologie est donc vue comme un obstacle : les systèmes de réservation, qu’ils soient internes
(inventaires) ou externes (GDS) sont aujourd’hui plus souvent des freins que des moteurs de
développement, même si la situation est en train de changer.
Enfin, un dernier frein majeur est lié aux politiques voyages des entreprises (clientèle Affaires) ; ce
frein est probablement plus long à faire évoluer car il nécessite des adaptations à la fois dans les
procédures, les outils et les mentalités. »
4

36. 36 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
A venir…

37. 37 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
A venir
Tanguy de Laubier :
« La Relation Client, nous le savons tous, est un vaste sujet. Trop vaste pour prétendre en
examiner toutes les facettes en 25mn.
Dans les prochains Observatoires menés par BlueLink, nous continuerons d’explorer d’autres pans
de la Relation Client générateurs de valeur. »
****************************
« Si l’on devait qualifier les différentes étapes de la Relation Client, je dirais :
Information et ventes  Cette étape exige d’être professionnel, d’avoir du talent
Produits et services  Ils doivent être conformes à la promesse
Fidélisation  La fidélité à la Marque nécessite que cette dernière soit attractive,
qu’elle apporte des réponses personnalisées
Réclamation  Là est le challenge : pépin ou pépite ? »
4

38. 38 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
A venir
Tanguy de Laubier :
« La Relation Client est un outil de compétitivité pour les entreprises. Notre rôle est de les aider à
l’optimiser ; ainsi les Marques peuvent se concentrer sur l’Expérience Client, celle qui est vécue au
quotidien par leurs clients.
Cette Expérience Client, il faut la piloter en temps réel. Et pour cela, avoir une vision 360° du Client,
en cassant les silos (un véritable challenge organisationnel pour les entreprises) et en diffusant en
temps réel les remontées clients auprès de l’ensemble des acteurs concernés : point de vente,
digital marketing, SI, Service client,…
Cette capacité à prendre en compte l’insatisfaction Client et à la faire disparaître est essentielle, car
elle prouve qu’au-delà de la transaction, la marque s’intéresse aux clients. »
4

39. 39 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013
Contact presse :
Aurélie Sutter
Responsable communication & image de marque
asutter@bluelinkservices.fr
01.58.68.23.17
Vous étiez 157 à suivre
notre conférence en direct,
avec un temps moyen de
connexion de 23 minutes :
un grand merci à tous !

40. 40 / Résultats de l’Observatoire BlueLink 2013