risk management

1. Udomsak Hongjumpol : ID.56310700703, PJM 11 1
เทคนิคต่างๆ ในการเปลี่ยนแปลงองค์การ
ในปัจจุบันองค์กรต่างๆ เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning organization) มีการเรียนรู้ การพัฒนาเพื่อการอยู่รอดและเจริญเติบโต
ของธุรกิจ มีการนาการจัดการสมัยใหม่มาใช้ให้เหมาะสมกับธุรกิจ การจัดการที่นาไปสู่การเปลี่ยนแปลงทั้งโครงสร้าง บุคลากร วิธีการ
ดาเนินการอย่างถอนรากถอนโคน เช่น การรีเอ็นจีเนียริ่ง (Reengineering) หรือการปรับลดขนาดองค์กร (Downsizing) เป็นการปรับเปลี่ยน
ขนาดของธุรกิจให้เหมาะสม หรือการใช้แหล่งงานภายนอก (Outsourcing)
การรีเอนจีเนียริ่ง (Reengineering)
การรีเอนจีเนียริ่ง เป็นแนวคิดในการปรับปรุงและพัฒนาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารงานการผลิต และหรือการให้บริการ
ขององค์กร การรีเอนจีเนียริ่ง เป็นแนวคิดของไมเคิล แฮมเมอร์และเจมส์ แชมฟี (Michacl Hammer and James Champly, 1994)
สาหรับความหมายของรีเอนจีเนียริ่งนั้น แฮมเมอร์และแชมฟีให้ความหมายไว้ว่า หมายถึง การพิจารณาถึงหลักการพื้นฐานของ
ธุรกิจเดิม และการสร้างหลักการขึ้นใหม่ เพื่อให้บรรลุถึงประสิทธิภาพขององค์การใน 4 ด้าน คือ ต้นทุน คุณภาพ การบริการและความรวดเร็ว
นอกจากนั้นคณะกรรมราชบัณฑิตได้ให้ความหมายของรีเอนจีเนียริ่งไว้ว่า หมายถึง การรื้อปรับระบบ
โดยสรุป การรีเอนจีเนียริ่ง หมายถึง การรื้อและรวมทั้งปรับระบบองค์การ เพื่อให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาองค์การ ให้เกิด
ประสิทธิภาพทั้ง 4 ด้าน คือ การลดต้นทุน การเพิ่มคุณภาพของผลผลิต บริการ และความรวดเร็ว
หลักการของรีเอนจีเนียริ่ง แฮมเมอร์และแชมฟี ได้กาหนดหลักการไว้ดังนี้
1. ต้องไม่ยึดติดอยู่กับหลักการเก่าๆ และแนวคิดเดิม
2. ต้องให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเป็นของใหม่ทั้งหมด
3. ต้องให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่มโหฬาร
4. ต้องเน้นที่กระบวนการทางานโดยใช้บุคลากรน้อยที่สุด
5. ต้องนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกระบวนการทางาน
6. ต้องกาหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบัติให้ชัดเจน
7. ต้องจัดสายการบังคับบัญชาในองค์การให้สั้นลง โดยจัดองค์กรแบบแนวราบ (Flat organization)
8. ต้องเน้นการให้ความสาคัญกับเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ
กระบวนการของรีเอนจีเนียริ่ง แฮมเมอร์ได้บรรยาย ณ ศูนย์ประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ เมื่อเดือนพฤษภาคม 2538 ได้กาหนด
กระบวนการของรีเอนจีเนียริ่ง ไว้เป็น 4 ขั้นตอน ดังนี้
1. ขั้นระดมพลัง
2. ขั้นวิเคราะห์
3. ขั้นออกแบบกระบวนการธุรกิจใหม่
4. ขั้นนาไปใช้

2. Udomsak Hongjumpol : ID.56310700703, PJM 11 2
ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้
ขั้นระดมพลัง
1. สร้างรูปแบบใหม่ของกระบวนการธุรกิจ
2. กาหนดทีมงานรับผิดชอบการรีเอนจีเนียริ่ง
3. กาหนดยุทธศาสตร์
4. ให้ความสาคัญในกระบวนรีเอนจีเนียริ่ง
ขั้นวิเคราะห์
1. กาหนดขอบเขตและทิศทางของธุรกิจ
2. ศึกษาความต้องการของผู้รับบริการ
3. ศึกษากระบวนการบริหารและจัดการในปัจจุบัน
4. ค้นหาจุดอ่อนของระบบปัจจุบัน
5. กาหนดเป้ าหมายของระบบใหม่
ขั้นการออกแบบใหม่
1. กาหนดแนวคิดของกระบวนการบริหารและจัดการใหม่
2. ออกแบบระบบงานใหม่
3. พัฒนารายละเอียดของระบบงานใหม่
4. ทดสอบระบบงานใหม่
5. ประเมินผลระบบงานใหม่
ขั้นนาไปใช้
1. ทดลองนาระบบงานใหม่ไปใช้โดยโครงการนาร่อง
2. ประเมินผลโครงการนาร่อง
3. ปรับปรุงและพัฒนาระบบงานให้ดียิ่งขึ้น
4. ปรับปรุงและพัฒนาสนับสนุนให้มีประสิทธิภาพ
5. นาระบบงานใหม่มาใช้จริง
ผู้นาการรีเอนจิเนียริ่งในประเทศไทย สาหรับในประเทศไทยนั้นมีบุคคลที่สมควรได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้นาการรีเอนจีเนียริ่ง
ได้แก่ คุณบัณฑูร ล่าชา กรรมการผู้จัดการใหญ่ธนาคารกสิกรไทย จากัด (มหาชน) ในการรีเอนจีเนียริ่งได้เริ่มจัดตั้งทีมงาน 5 ทีม ดังนี้
1. ทีมงานกระบวนการให้บริการของสาขา
2. ทีมงานกระบวนการให้บริการที่ศูนย์ธุรกิจต่างประเทศ

3. Udomsak Hongjumpol : ID.56310700703, PJM 11 3
3. ทีมงานกระบวนการอนุมัติเครดิต
4. ทีมงานกระบวนการแก้ไขหนี้
5. ทีมงานกระบวนการโอนเงินและชาระเงินทุกประเภท
สาหรับกระบวนการที่ได้ดาเนินการและเห็นเป็นรูปธรรมแล้ว คือ กระบวนการให้บริการที่สาขา โดยได้กาหนดขั้นตอนและเนื้องานที่
สาคัญ ดังนี้
1. การปรับปรุงโครงสร้างและรูปแบบการปฏิบัติงาน
2. การกาหนดรายละเอียดและขั้นตอนการปฏิบัติงาน
3. การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารบุคลากรและอานาจหน้าที่ต่างๆ
4. การออกแบบงานและรูปแบบงานใหม่
5. การปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบคอมพิวเตอร์
6. การพัฒนาระบบข้อมูลที่จาเป็นสาหรับสาขา
ธนาคารกสิกรไทยได้เริ่มทารีเอนจีเนียริ่งเป็นครั้งแรกที่สาขาสนามเป้ า กรุงเทพมหานคร เมื่อวันที่ 14 กุมภาพันธ์ 2537 ซึ่งปรากฏว่า
ประสบความสาเร็จด้วยดี ดังต่อไปนี้
การเพิ่มประสิทธิภาพในการให้บริการ ปรากฏผลดังนี้
1. ลดแบบพิมพ์จาก 7 แบบ เหลือเพียง 1 แบบ
2. ลดใบคาขอถอนเงินจาก 4 แบบ เหลือ 1 แบบ
3. ลูกค้าได้รับบริการรวดเร็วขึ้น โดยเฉลี่ย 60 – 70% คือ
 ลดเวลาการนาเช็คขึ้นเงินสดจาก 5.2 – 10 นาที เหลือเพียง 1.6 – 5 นาที
 ลดเวลาการซื้อสมุดเช็คจาก 15 – 20 นาที เหลือเพียง 3.7 – 8 นาที
 ลดเวลาการซื้อดราฟต์จาก 12 – 18 นาที เหลือเพียง 3 – 5 นาที
 ลดเวลาการเปิดบัญชีใหม่จาก 20 – 25 นาที เหลือเพียง 5.6 – 10 นาที
ธนาคารกสิกรไทย ทารีเอนจีเนียริ่งทั้ง 5 ทีมงาน สาเร็จภายใน 7 ปี โดยใช้เงินลงทุนประมาณ 2,500 ล้านบาท ผลจากการทารีเอนจี
เนียริ่ง นอกจากจะเพิ่มประสิทธิภาพในการให้บริการแก่ลูกค้าแล้ว ยังจะช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายได้ประมาณปีละ 1,000 ล้าน นับว่าคุ้มค่า
สาหรับการลงทุนทารีเอนจีเนียริ่ง
การปรับลดขนาดองค์กร (Downsizing)
การปรับลดขนาดองค์การให้เล็กลงเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น เป็นแนวคิดการจัดการสมัยใหม่ที่นักธุรกิจสมัยนี้มักเรียกกัน
ว่า Downsizing จุดเริ่ มต้นตั้ งแต่ทศวรรษที่ 1980 ในสหรัฐอเมริ กา เช่น International Business Machines หรื อ IBM หรื อ
บริษัท Eastman Kodak, ธนาคาร Citicorp เป็นต้น

4. Udomsak Hongjumpol : ID.56310700703, PJM 11 4
การปรับลดขนาดองค์กร (Downsizing) หมายถึง มาตรการหรือแผนการที่จัดทาขึ้นเพื่อกาจัดตาแหน่งหรืองานต่างๆ ดังนั้น การปรับ
ลดขนาดขององค์กรนี้ จึงไม่ได้หมายความว่าจะเป็นการลดคนงาน แต่รวมถึงลดงานต่างๆ และตัดหน้าที่การปฏิบัติงานบางอย่างออกไป ธุรกิจ
อาจจะต้องซื้อเครื่องมือเครื่องใช้มาทดแทนพนักงานที่ถูกตัดออกไป คือ การนาเครื่องจักรเข้ามาใช้แทนแรงงานคน สาเหตุของการปรับลด
ขนาดขององค์กร คือ เมื่อธุรกิจอยู่ในสภาพที่คับขัน สภาวะที่วิกฤติ การที่มีหนี้สินมาก ไม่มีเงินสดมากพอในการหมุนเวียน การสูญเสียส่วน
การครองตลาด เป็นต้น ดังนั้นจึงจาต้องมีการปรับลดขนาด ตัดตาแหน่งพนักงาน และงานบางส่วนออกไป เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจ
ประโยชน์ในการปรับลดขนาดธุรกิจ มีอยู่2 มุมมอง ได้แก่
1. เป็นการลดต้นทุนต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
2. การให้ความสาคัญกับผลประโยชน์ที่องค์การจะได้รับ (Organization Benefits)
แต่นโยบายที่ลดขนาดขององค์กรมักไม่ประสบความสาเร็จในช่วงแรก คือปี 1982 – 1988 สาเหตุที่สาคัญเพราะบริษัทเหล่านั้นไม่มี
นโยบายหรือโครงการใดๆ ที่เกี่ยวกับการทบทวนความรู้ ความสามารถ การฝึกอบรมพนักงาน เพื่อเตรียมการให้พร้อม เป็นต้น และอีก
ประการหนึ่งก็คือ การที่ผู้บริหารงานระดับสูงไม่ได้ให้ความสาคัญต่อพนักงาน หรือผู้ใต้บังคับบัญชาเท่าที่ควร ซึ่งโดยทั่วไปแล้วหากจะมีการ
นากลยุทธ์การปรับลดขนาดองค์การใช้บริษัทควรมีการเตรียมการในลักษณะการลงทุนในระยะยาวในด้านการฝึกอบรมและการบริหารงาน
ก่อนหน้าพอสมควรจึงจะเกิดผลที่ดี และปัญหาที่มักจะพบได้บ่อยก็คือ การที่พนักงาน (Staff) ไม่อยากที่จะถ่ายทอดทักษะความรู้ให้แก่
ผู้อื่น หรือปัญหาด้านขวัญกาลังใจที่ดีของพนักงานอาจจะลดน้อยลงไป ปัญหาในการปรับลดองค์กรแล้วทาให้ต้นทุนค่าใช้จ่ายไม่ได้ลงลงคือ
อีกปัญหาหนึ่ง โดยมีสาเหตุหลักๆ อยู่4 ประการ ได้แก่
ประการแรก บริษัทที่ปรับลดขนาดองค์การลง โดยการเลิกจ้างพนักงานที่ทาหน้าที่ปรึกษานั้น ในที่สุดก็จาต้องไปจ้างที่ปรึกษาจาก
ภายนอกมาทาหน้าที่แทน ซึ่งค่าใช้จ่ายค่าที่ปรึกษาจากภายนอกมักจะมีค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูง
ประการที่สอง คือ ในกรณีที่จาต้องว่าจ้างพนักงานที่ออกไปให้กลับมาทางานดังเดิม ทาให้พนักงานเหล่านี้สามารถเรียกค่าจ้างหรือ
ค่าแรงที่สูงได้
ประการที่สาม เมื่อพนักงานที่สาขาใหญ่หรือสานักงานใหญ่ถูกลดจานวนลง ทาให้พนักงานในสาขาย่อยๆ จาเป็นต้องทางานหนัก
ขึ้น ต้องหาข้อมูลด้วยตนเองทั้งหมด และมักลงเอยที่การว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญในด้านการวางแผน ตลอดจนผู้เชี่ยวชาญด้านต่างๆ มาให้ความรู้แก่
หน่วยงานของตน ซึ่งทาให้ค่าใช้จ่ายกลับเพิ่มสูงมากขึ้น
ประการที่สี่ บริษัทที่ปรับลดขนาดขององค์การหลายแห่งพบว่า ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานในระดับปฏิบัติการให้สามารถ
เป็นผู้เชี่ยวชาญ หรือทาหน้าที่ให้คาปรึกษามีต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงมาก
ลาดับขั้นของการลดขนาดของกิจการ
1. การตัดสินใจที่จะลดขนาดกิจการ สิ่งที่ควรทาในระยะสั้นก่อนการลดขนาดกิจการจริง คือ นโยบายการหยุดรับพนักงาน การไม่ขึ้น
เงินเดือน เข้มงวดในเรื่องการทางานล่วงเวลา ตัดลดเงินเดือน ไม่จ่ายโบนัส เป็นต้น บางแห่งใช้วิธีการเกษียณก่อนอายุการทางาน แล้วให้เงิน
ชดเชย
2. การวางแผนลดขนาดกิจการ ต้องคานึงถึงความต้องการของผู้ถือหุ้นด้วย และต้องมีความเชี่ยวชาญพอทีการดาเนินการ คานึง
ผลกระทบที่จะเกิดขึ้น ตลอดจนต้องมีอบรมให้ความรู้ หรือชี้แจงทาความเข้าใจให้กับพนักงานในองค์กร

5. Udomsak Hongjumpol : ID.56310700703, PJM 11 5
3. ประกาศอย่างเป็นทางการ ขั้นตอนนี้จะต้องเปิดเผย และซื่อสัตย์ เกี่ยวกับเหตุผลในการลดขนาดกิจการ และขั้นตอนปฏิบัติ และ
พนักงานที่ถูกลดขนาดกิจการต้องได้รับสวัสดิการ ค่าตอบแทนที่เหมาะสม สุดท้ายจะต้องประกาศวัน เวลา และข้อกาหนดเกี่ยวกับกฎหมาย
แรงงานที่จะต้องทาให้ถูกต้อง
4. ดาเนินการลดขนาดกิจการ เมื่อทาการครบทั้ง 3 ขั้นตอน ในขั้นสุดท้ายนี้พึงต้องระวัง หลีกเลี่ยงความเสียหายที่จะเกิดขึ้นจากทั้ง
ภายนอกและภายในเอง
สรุป ในองค์การธุรกิจที่มีการปรับลดขนาดขององค์การลง พนักงานระดับบริหารที่ยังคงทางานอยู่จะต้องทาในสภาพแวดล้อมที่ขาด
ความเป็นมิตร ต้องมีภาระกิจเพื่อดูแลพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างใกล้ชิด และมักจะลงเอยด้วยการทางานที่มีชั่วโมงยาวนานกว่าเดิม จาก
สภาวะการณ์ที่เกิดขึ้นเช่นนี้เองทาให้ผู้จัดการหลายต่อหลายคนไม่อยากจะทางานต่อไป หรือไม่มีความสามารถที่จะทางานต่อไปได้ในที่สุดก็
จะมีบางคนลาออกไปหรือคอยโอกาสที่จะลาออกไปอยู่ที่อื่น ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของทุนคนในองค์การ และสาหรับผู้บริหารในการที่จะช่วย
ให้กิจการอยู่รอดและประสบผลสาเร็จในการประกอบกิจการ
การใช้แหล่งงานภายนอก (Outsourcing)
แนวโน้มการเจริญเติบโตที่รวดเร็วของธุรกิจคือ การหาแหล่งงานภายนอก ซึ่งเป็นการปฏิบัติงานนอกเหนือจากภายในธุรกิจของ
ตนเองที่ต้องการผู้ร่วมค้าที่มีคุณภาพระดับสูงในส่วนงานพิเศษต่างๆ ซึ่งนิยมใช้ในต่างประเทศมาก่อนในระดับครอบครัว เช่น งานบ้าน เลี้ยง
เด็ก ในประเทศไทยเราที่นิยมใช้แหล่งงานภายนอก คือ บริษัทยาม บริษัททาความสะอาด การขนส่ง และการให้สัมปทาน การประมูล ใน
ระบบการควบคุมคุณภาพการใช้แหล่งงานภายนอกจะประสบผลสาเร็จเมื่อมีการเอาใจใส่ดูแลการเลือกสรรการปฏิบัติงาน เพื่อบรรลุผลสาเร็จ
ด้านคุณภาพซึ่งเป็นประโยชน์ในการใช้แหล่งงานภายนอก ทาให้เกิดการประหยัดต้นทุน ลดจานวนบุคลากร และยืดหยุ่นได้แม้แต่ภาครัฐก็ใช้
เทคนิคนี้ช่วยลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพได้เนื่องจากเมื่อประมาณการแล้วประโยชน์ที่ได้รับมีมากกว่าจะดาเนินการเอง ในปัจจุบันธุรกิจ
ใหญ่ๆ ไม่ผลิตสินค้าเองโดยเฉพาะชิ้นส่วนต่างๆ มักจะจ้างแหล่งงานภายนอก เช่น การผลิตรถยนต์ เครื่องใช้ไฟฟ้า คอมพิวเตอร์ เป็นต้น
สรุป
การเปลี่ยนแปลง (Change) เป็นสิ่งที่แน่นอนและเกิดขึ้นตลอดเวลารอบๆ ตัวเราทุกคน องค์การธุรกิจต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง
ของสภาพแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา จนกระทั่งช่วงปลายศตวรรษที่ 20 ที่กระบวนการโลกาภิวัฒน์ได้ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแบบก้าว
กระโดด โดยการเปลี่ยนแปลงองค์การมีสาเหตุมาจากต้องการให้องค์การสามารถอยู่รอดได้ องค์การทุกองค์การต้องการเจริญเติบโตหรือเมื่อ
มีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร โดยที่เราสามารถแบ่งประเภทของการเปลี่ยนแปลงองค์การออกได้เป็น 2 ประเภท คือ การเปลี่ยนแปลงแบบ
ตอบสนองและการเปลี่ยนแปลงแบบวางแผน ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้หลังการเปลี่ยนแปลงแบบวางแผนจะเป็นไปตามที่คาดหวังมากกว่าการ
เปลี่ยนแปลงแบบตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงแบบวางแผนมีลักษณะสาคัญคือ มีการวางแผนอย่างแน่นอน มี
ลักษณะของความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีความร่วมมือร่วมใจกัน ไม่มีการใช้อานาจขู่บังคับ และนาความรู้ที่ได้จากปัญหาที่เกิดขึ้นจริงมา
ผสมผสานเข้ากับทฤษฎีในการที่จะทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแบบวางแผน มาจากทั้งพลังจากภายในองค์การ และพลังจากภายนอกหรือ
สภาพแวดล้อมซึ่งจะมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงองค์การมากกว่าพลังผลักดัน
จากภายในองค์การ เนื่องจากแรงผลักดันภายนอกจะไม่สามารถควบคุมได้นอกจากนี้ Nedlor และ Tushman แบ่งประเภทของการ
เปลี่ยนแปลงตามระดับความเข้มข้นของการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การปรับปรุง การปรับตัว การจัดทิศทาง การสร้างขึ้นใหม่ กรอบความคิดของ
การเปลี่ยนแปลง ปกติการเปลี่ยนแปลงขององค์การจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง องค์ประกอบที่สาคัญอย่างใดอย่างหนึ่งหรือมากกว่า ซึ่ง

6. Udomsak Hongjumpol : ID.56310700703, PJM 11 6
มักจะเชื่อมโยงและเกี่ยวข้องกัน ที่อาจสร้างความต้องการหรือผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบอย่างอื่น โดยที่เราอาจจะระบุ
ขอบเขตที่สาคัญๆ ของการเปลี่ยนแปลงองค์การจากกรอบความคิดในการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ การเปลี่ยน
โครงสร้าง การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงบุคคล การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ผู้บริหารมักจะนาเทคนิคการสมัยใหม่มาใช้
เช่น รีเอนจีเนียริ่ง การปรับลดขนาดกิจการ ซึ่งเป็นปัจจัยหนึ่งที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและเป็นการพัฒนาองค์กร
Kurt Lewin ได้กล่าวถึงการพัฒนาแบบจาลองการเปลี่ยนแปลงองค์การ โดยจาแนกออกเป็น 3 ขั้นตอน คือ การละลายสภาวะ
เดิม การเปลี่ยนแปลงและการทาให้ดารงอยู่อย่างมั่นคงโดยธรรมชาติแล้วบุคคลจะต้องป้ องกันตนเองจากผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการ
เปลี่ยนแปลง เมื่อเขาคาดว่ามีการเปลี่ยนแปลงจะทาให้เกิดความไม่ปลอดภัยต่อความสัมพันธ์ สถานภาพทางสังคมและการเคารพนับถือที่
ตนเองได้รับก็จะหายไปด้วย จึงเกิดการต่อต้านขึ้นโดยแสดงพฤติกรรมต่างๆ กรณีองค์การมีการเปลี่ยนแปลงอาจเกิดจากหลายสาเหตุที่มี
ผลกระทบต่อองค์การ จึงทาให้องค์การมีความจาเป็นต้องเปลี่ยนแปลงในการทากิจกรรมของบริษัท
เหตุผลในการมีพฤติกรรมต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมาจากหลายสาเหตุ แต่การต่อต้านจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับความกลัวในความไม่
แน่นอน การขาดความเข้าใจและเชื่อมั่น นิสัย ความคิดเห็น และการรับรู้ที่มีความแตกต่าง ผลประโยชน์
การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่ว่าจะไม่ดีไปทั้งหมด ถ้าไม่มีการต่อต้านเลย พฤติกรรมที่แสดงออกจะอยู่ในรูปของความ
สับสน ความไม่เข้าใจกัน การเปลี่ยนแปลงสามารถให้ประโยชน์เช่นกันคือ การต่อต้านจะเป็นการสนับสนุนให้เกิดการตรวจสอบอีกครั้งถึง
ข้อเสนอที่ทาให้ เกิดการเปลี่ยนแปลง ช่วยชี้เฉพาะเจาะจงลงไปถึงบริเวณที่การเปลี่ยนแปลงก่อให้เกิดปัญหา เป็นการได้รับข้อมูลข่าวสาร
เกี่ยวกับความรุนแรงทางอารมณ์ของผู้ต่อต้าน และช่วยให้รับทราบว่าการติดต่อสื่อสารควรจะเป็นรูปแบบใดจึงจะเหมาะสม ผู้บริหารจะต้อง
พยายามหาวิธีการที่จะทาให้องค์การมีความยืดหยุ่น เพื่อองค์การจะได้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา โดยวิธีใช้การศึกษาและการ
ติดต่อสื่อสาร การให้มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง การอานวยความสะดวกและสนับสนุน การเจรจาต่อรอง หรือการบีบบังคับการลงโทษทั้ง
ทางตรงและทางอ้อม