Az üzleti folyamatok kiszervezésének vagy SSC-be szervezésének fogalmai, elméleti és gyakorlati mozgatórúgói, megvalósítási módjai. (Kivonat.) Drótos György és Móricz Péter előadása a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetés és szervezés mesterszakán.

1. Vezetéstudományi Intézet
Vezetés és kontroll tanszék
1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489.
Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118
Internet: http://mgmt.uni-corvinus.hu
Üzleti folyamatok kiszervezése és
szolgáltatóközpontok (kivonat)
2016. március 17.
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter

2. Tartalom
■ A folyamatok belső/külső szervezésének módjai
■ Elméleti megközelítések: BPO vs. SSC
■ Döntés a gyakorlatban: mit?, hogyan?, hol?
SLA-k és kulcsmutatók
■ Szolgáltatóközpontok kialakítása: SSC-k Magyaroszágon,
szolgáltatóközpontok kihívásai
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 2Folyamatmenedzsment előadáskurzus

3. A folyamatok belső/külső megszervezésével
kapcsolatos fő célok
Tipikus célok
 Költségcsökkentés egyszerűsítés és standardizálás útján
 A termelékenység és a fogyasztóknak nyújtott
szolgáltatások színvonalának növelése
 Összpontosítás az üzleti egységek működésére vs. back
office folyamatokra
 Az új üzleti lehetőségek rugalmas kiaknázásának
támogatása
 Költségcsökkentés a munkabér és munkaerő arbitrázs
kihasználása révén
Forrás: Shared Service and Business Process Outsourcing Association, idézi: Vida (2009)
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 3Folyamatmenedzsment előadáskurzus

4. Költségmegtakarítási lehetőség (Alap = 100)
15%-40%
megtakarítás
100
60 – 85Nagyobb
volumen &
képességek
Dupliká-
ciók, rossz
szervezés
Élenjáró
folyamat
Jelenlegi
költség-
szint
Belső
egysé-
gesítés
Méret-
haté-
konyság
Folyamat
haté-
konyság
Elérhető
költség-
szint
A lokációtól függően a megtakarítási potenciál még nagyobb lehet (pl. olcsóbb munkaerő
és infrastruktúra Kelet-Európában)
Volumenből
fakadó előnyök
Folyamatból
fakadó előnyök
 Növekvő volumen
kiszolgálásának
képessége
 Fix helyett
változó költség az
ügyfelek számára
 A fix költségek
több
termék/ügyfél
között oszlanak
meg
 Folyamatosan
jelentkező
megtakarítás
 Működési és
beruházási költ-
ségmegtakarítás
 Élenjáró folyamat-
szervezési
képességekre épít,
magasabb
folyamatminőség
 Váratlan erőforrás-
igények és folya-
matmenedzsment
nehézségek
elkerülése
 Technológiai
kockázat
csökkentése
Shared Services Approach
15-40% közötti költségmegtakarítás a kiszervezés-
től vagy a szolgáltatóközpontba szervezéstől
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 4Folyamatmenedzsment előadáskurzus

5. Azonos régió Akár más kontinensSaját ország
„Bent” – tulajdonosi kapcsolat „Kint”
Anyavállalatnak
Tevékenység /
tranzakcionális
Komplett folyamat /
hozzáadott érték
Speciális tudás /
szakértői
A szolgáltatóközpontokhoz és a kiszervezéshez
fűződően számos elnevezést használnak
Captive SSC vagy
Captive Center
SSC külső
megrendelőkkel
Outsourcing
vagy BPO
Onshore vagy
Re-shoring
Nearshoring Offshoring
Shared Service
Center (szűkebben)
Business Support
Center
Center of
Excellence
Hagyományos
Outsourcing
Business Process
Outsourcing
Knowledge Process
Outsourcing
HOGYAN?
KI / KINEK?
HOL?
MIT?
(EGYÉB
ELNEVEZÉSEK)
Dr. Drótos György és Dr. Móricz PéterFolyamatmenedzsment előadáskurzus 5
Csoporton kívüli megrendelő szervezetek (is)

6. Alapfogalmak: kiszervezés és BPO
■ Kiszervezés (outsourcing): egy szervezet egy szolgáltatás (tevékenységi
terület) egészét vagy nagy részét egy tulajdonosi és vezetési
szempontból is független külső vállalkozóra bízza az esetlegesen
meglévő belső kapacitásai lebontása mellett.
■ Business Process Outsourcing: folyamatkiszervezés;
egy teljes (end-to-end) folyamat kiszervezése.
■ Gyakorlatban előforduló további fogalmak:
– Knowledge Process Outsourcing: magas hozzáadott értékű, speciális tudást
és szakértelmet igénylő tevékenység kiszervezésére ritkábban használt
megkülönböztető fogalom.
– Insourcing: külső szolgáltató által végzett tevékenység szervezeten belülre
hozása.
– Cosourcing: külső szolgáltató és vállalatcsoporton belüli erőforrások
kombinációja (pl. közös vállalat).
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 6Folyamatmenedzsment előadáskurzus

7. Alapfogalmak: SSC, Captive Center, CoE
■ Szolgáltatóközpont (shared service center, SSC): egy szolgáltatás (tevékeny-
ségi terület) egészét vagy nagy részét elkülönült (gyakran jogilag önálló), de
tulajdonosi körön belül maradó szervezeti egységbe szervezik, a többi
egységben párhuzamosan meglévő kapacitások összevonásával vagy
leépítésével, és belső piaci körülmények megteremtésével.
■ Kiválósági központ (Center of Excellence/Expertise, CoE): az SSC-k speciális
területe – magas hozzáadott értékű, speciális tudást és szakértelmet igénylő
tevékenységek központi elemző-tanácsadó egységbe szervezése.
■ „Captive” center/SSC: az SSC-k speciális területe – nincsenek külső (piaci)
megrendelői, a vállalatcsoport belső vagy külső ügyfeleinek szolgáltat.
■ Gyakorlatban előforduló további fogalmak:
– Business Support Center (üzlettámogató központ): egyes SSC-k saját magukat BSC-
nek hívják, pl. a „tranzakcionálisan” csengő SSC-vel szemben a komplex
szolgáltatásnyújtást hangsúlyozandó.
– Szűkebb értelmű SSC: A CoE vagy a Captive modell ellentéteként az alacsonyabb
hozzáadott értékű vagy a külső (piaci) megrendelőkkel is rendelkező egységekre
szűkítik az SSC fogalmat.
– SSC iparág: Tágabb értelemben a BPO szolgáltatókat is SSC-nek tekintik.
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 7Folyamatmenedzsment előadáskurzus

8. Alapfogalmak: nearshore/offshore
■ Offshoring (offshore outsourcing vagy SSC): a szolgáltatás földrajzilag és
akár kulturálisan távoli telephelyre telepítése (pl. USA>India)
■ Nearshoring: földrajzilag (időzónák) vagy kulturálisan (pl. nyelvek)
közelebbi telephely (közeli, gyakran szomszédős ország, pl. Nyugat-
Európa>Kelet-Európa)
■ Onshore megoldás: a szervezet vagy vállalatcsoport földrajzi működési
területén (pl. az anyavállalat országában)
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 8Folyamatmenedzsment előadáskurzus

9. A folyamatok belső/külső megszervezésének piac
és hierarchia közötti formái alakultak ki
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 9Folyamatmenedzsment előadáskurzus
Kiszervezés
(független
külső
szolgáltató)
Decentra-
lizált
Belső
(captive)
szolgáltató-
központ
Spin-off /
Hibrid SSC
Központo-
sított
Joint
venture /
Cosourcing
Piac
Modell
Szervezési
opciók
S
B B
B B
B B
B B
S
B B
B B
B B
S S
S S
Jellemző
Szolgáltatói
működés (akár
saját tulajdonú
külön cégben)
Jogi önállóság,
többségi
tulajdon (külső
ügyfelek
lehetősége)
Belső és külső
erőforrások
együttes
felhasználása
Belső erőforrá-
sok leépítése,
szerződéses
piaci kapcsolat
S
Hierarchia
Belső
erőforrások
egyesítése
Spin-off /
SSC külső
ügyfelekkel

10. Tranzakciós költségek
Fő szempont
■ Tranzakció: termelési &
koordinációs költségek
Kiszervezés?
■ A tranzakció jellegétől
függően csökkenő
termelési, de növekvő
koordinációs költségek
Szolgáltatóközpont?
■ A piac és a hierarchia
előnyeit próbája
ötvözni
Hatalom-politika
Fő szempont
■ Hatalomforrások és
politikai taktikák
Kiszervezés?
■ A belső/külső függés
csökkentendő a kritikus
erőforrásokhoz való
hozzáférésnél
Szolgáltatóközpont?
■ Kisebb külső függés,
de belső hatalmi
játszmák
A folyamatok belső/külső megszervezésének
elméleti háttere
Core competencies
Fő szempont
■ Alapképességek és
fókuszálás
Kiszervezés?
■ Bent tartani, ami az
alapképességekhez
kapcsolódik,
kiszervezni, ami nem
Szolgáltatóközpont?
■ A központosítás az
alaptevékenységek
fejlesztése érdekében
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 10Folyamatmenedzsment előadáskurzus

11. Tranzakciós költségek magyarázata
■ Az elmélet alapkategóriái és tételei (Williamson)
– A tranzakciók kivitelezhetők a szervezeten belül (hierarchia) vagy külső
vállalkozók által (piac)
– A hierarchiát magas termelési költségek és alacsony koordinációs költségek
jellemzik, a piacra a fordítottja igaz
– A tranzakció típusát, a szükséges tranzakció-specifikus beruházásokat és a
várható opportunizmust figyelembe véve döntünk
■ Következtetések a kiszervezésre
– A méretgazdaságosság csökkenti a termelési költségeket, ha standard a
szolgáltatás és elég számú versengő szolgáltató van a piacon
– A koordinációs költségek viszont megnőhetnek, ha gyakori tranzakcióról van szó,
vagy nagy a bizonytalansága (pl. jövőbeli igénye)
– A költségeket kordában tartásában kulcsfontosságú a szerződés szerepe
■ Következtetések a szolgáltatóközpontokra
– Belső méretgazdaságossággal és standardizálással csökkentett termelési költség
– Alacsonyan tartott koordinációs költség még a tranzakció magas gyakorisága és
speciális belső tudás szükségessége esetén is
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 11Folyamatmenedzsment előadáskurzus

12. Szervezeti alapképességek magyarázata
■ Az elmélet alapkategóriái és tételei (Prahalad–Hamel)
– A versenyképesség olyan alapképességekre (core competencies) épül,
amelyben a szervezet versenytársai fölé nő
– Az alapképességek alaptermékekbe (core products) épülnek bele, amelyek
végtermékek egész sorának meghatározó részegységei.
– Az alapképességek feltárása és fejlesztése kulcsfontosságú
■ Következtetések a kiszervezésre
– Az alapképességekhez, alaptermékekhez kapcsolódó tevékenységeket tilos
kiszervezni (vö. kiszolgáltatottság)
– Kiszervezendők azok a nem „core” tevékenységek, amelyek elvonnák a
figyelmet az alapképességektől
■ Következtetések a szolgáltatóközpontokra
– Az alapképességekhez kapcsolódó tevékenységeket a kiemelt figyelem és a
továbbfejlesztés érdekében központosítani kell (pl. CoE)
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 12Folyamatmenedzsment előadáskurzus

13. Hatalmi-politikai magyarázat
■ Az elmélet alapkategóriái és tételei (Pfeffer–Salancik)
– A hatalom az a képesség, hogy egy személy egy másik személy
magatartását egy adott helyzetben befolyásolja
– Jellemző hatalomforrás a szervezetben betöltött pozíció és a kritikus
erőforrásokhoz való hozzáférés
– A szervezeti hatalom döntések befolyásolására való felhasználása során
taktikai lépések sorát alkalmazzák
■ Következtetések a kiszervezésre
– A gazdaságossági vagy stratégiai érveléseket átitatják a hatalmi szempontok
– A kiszervezés egyes szervezeti egységek függőségeit (kiszolgáltatottság
kritikus erőforrásoknál) csökkenti, másokét növeli
■ Következtetések a szolgáltatóközpontokra
– A szervezet egészének külső függése kisebb, mint a kiszervezés esetén
– A központosítást belső hatalmi játszmák övezik
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 13Folyamatmenedzsment előadáskurzus

14. Kiszervezés vagy szolgáltatóközpont?
Stratégiai fontosság,
erőforrás-függőség
Közepes, Magas Alacsony
Folyamat egyedisége,
szabályozhatósága,
összetettsége
Akár egyedibb, többé-
kevésbé standard, lehet
összetettebb
Nem speciális, standard,
közepes komplexitás
Dinamika
Akár nehezen előre
jelezhető igények
Akár gyorsan változó
technológiai környezetben
Szolgáltatói piac Akár kevésbé érett/versengő Érett, versengő
Belső képességek Megfelelőek Inkább hiányosak
Belső méret-
gazdaságosság
Elérhető Nem érhető el
Szervezeti méret
külső megítélése
Pl. a mérlegfőösszeg ne
csökkenjen (IPO, M&A)
Pl. létszámcsökkentési
elvárások vannak
▼▼▼ ▼▼▼
Szolgáltatóközpont Kiszervezés
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 14Folyamatmenedzsment előadáskurzus

15. Kulcsfontosságú az átgondolt döntés a
szolgáltatásokról, a formáról és a helyszínről
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 15Folyamatmenedzsment előadáskurzus
0% 20% 40% 60% 80%
Pénzügy
Számvitel
IT
Call center, helpdesk,…
Beszerzés
Elemzés és riporting
HR
Adminisztráció
Vállalat-specifikus funkciók
Értékesítés
Marketing
Ingatlan és…
Jog
K+F
Szervezeti kommunikáció
Jog
Lehetséges
szolgál-
tatások
Controlling
IT Beszerzés
Emberi
erőforrás
Pénzügy
 IT szolgálta-
tás nyújtása
 IT szolgáltatás
támogatása
 IT alkalmazások
 IT infrastruktúra
menedzsment
 ...
 Költségszámítás
 Belső
költségelszámolás
 Beszámolás
 ...
 Szerződések
szövegezése
 Szerződések
felülvizsgálata
 Szabadalmi
kérdések... Bérelszámolás
 TB számfejtés
 Kiválasztás
 Emberi erő-
forrás fej-
lesztése
 ...
 Főkönyvi könyvelés
 Tárgyieszköz-
könyvelés
 Vevőszámla-kezelés
 Szállítói számlák
kezelése
Treasury / Pénz-
gazdálkodás
 Beszállítók
kiválasztása
 Rendelés
 Beszállítói
kapcsolatok
fejlesztése
Magyarországi SSC-k tevékenységi köre
Kiszervezés
(független
külső
szolgáltató)
Decentra-
lizált
Belső
(captive)
szolgáltató-
központ
Spin-off/
Hibrid SSC
Központo-
sított
Joint
venture /
Cosourcing
Piac
Modell
Szervezési
opciók
S
B B
B B
B B
B B
S
B B
B B
B B
S S
S S
Jellemző
Szolgáltatói
működés (akár
saját tulajdonú
külön cégben)
Jogi önállóság,
többségi
tulajdon (külső
ügyfelek
lehetősége)
Belső és külső
erőforrások
együttes
felhasználása
Belső erőforrá-
sok leépítése,
szerződéses
piaci kapcsolat
S
Hierarchia
Belső
erőforrások
egyesítése
Spin-off/
SSC külső
ügyfelekkel
MIT? > HOGYAN? > HOL?

16. 0% 20% 40% 60% 80%
Pénzügy
Számvitel
IT
Call center, helpdesk,…
Beszerzés
Elemzés és riporting
HR
Adminisztráció
Vállalat-specifikus funkciók
Értékesítés
Marketing
Ingatlan- és…
Jog
K+F
Szervezeti kommunikáció
Szinte bármelyik támogató funkció lehet
szolgáltatóközpontba vonás v. kiszervezés tárgya
Jog
Lehetséges
szolgál-
tatások
Controlling
IT Beszerzés
Emberi
erőforrás
Pénzügy
IT szolgálta-
tás nyújtása
IT szolgáltatás
támogatása
IT alkalmazások
IT infrastruktúra
menedzsment
...
Költségszámítás
Belső
költségelszámolás
Beszámolás
...
Szerződések
szövegezése
Szerződések
felülvizsgálata
Szabadalmi
kérdések...Bérelszámolás
TB számfejtés
Kiválasztás
Emberi erő-
forrás fej-
lesztése
...
Főkönyvi könyvelés
Tárgyieszköz-
könyvelés
Vevőszámla-kezelés
Szállítói számlák
kezelése
Treasury / Pénz-
gazdálkodás
Beszállítók
kiválasztása
Rendelés
Beszállítói
kapcsolatok
fejlesztése
Forrás: Szabó-Vida, 2009, 31.o. (balra) és Marciniak, 2014, 112.o. (jobbra)
Magyarországi SSC-k tevékenységi köre
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 16Folyamatmenedzsment előadáskurzus
MIT? > HOGYAN? > HOL?

17. Horizontálisan összekapcsolódó és magasabb
hozzáadott értékű folyamatok felé fordulás trendje
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 17Folyamatmenedzsment előadáskurzus
Transactional Service
Key Processes
Strategy
Human
Resources
Finance &
Accounting
Procurement
HR
Strategy
Health & Productivity
Acquire / Deploy
Workforce Administration
Communication
Business Intelligence
Workforce Development
Plan & Program Mgmt
F&A
Strategy
General Accounting
Accounts Receivable
Credit & Collections
Fixed Assets
Treasury Operations
Mgmt Reporting
Tax & Internal Audit
Payroll
SCM
Strategy
Procurement Administration
Strategic Sourcing
Category & Supplier Mgmt
Enabling Technology
Plan — Forecast
Buy — Source
Move — Fulfillment
Accounts
Payable
 End to End Shared Services
 Highly Integrated Model
 Common Technology Enablers
Shared Services Approach
MIT? > HOGYAN? > HOL?

18. A folyamatok belső/külső megszervezéséről szóló
döntés a folyamatok lehatárolásával indul
Bent / SSC
Kiszervezés
„Stratégiai”
szűrő
Költség-
haszon
szűrő
A folyamattérkép
részekre bontása
Melyek az összetartozó folyamatok (akár kint, akár bent)?
Hol vannak a folyamatok szétválasztásának természetes határai?
Mi a folyamat szervezésével kapcsolatos döntés célja?
Fontos szerepe van a futó stratégiai programokban?
Alapképességeket tartalmaz? Vagy üzleti titkokat érint?
Vannak ügyfélkapcsolati elemei vagy más módon érintett a
vállalati imázs?
Kritikus a működésben (kiesés hatása)?
Nehezen standardizálható? Hiány vagy monopólium van a
szolgáltatók piacán?
Vannak jogi korlátai a kiszervezésnek?
Mi a költsége a mostani szolgáltatási szinten a jelenlegi
szolgáltatásoknak?
Milyen szolgáltatásokra és milyen szolgáltatási szinttel van
szükség?
Mekkora pótlólagos beruházás és éves többletkiadás szükséges
a kívánt szolgáltatás és szint teljesítéséhez?
Lehetséges-e a belső költségeknél olcsóbb külső szolgáltatót
találni?
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 18Folyamatmenedzsment előadáskurzus
Bent / SSC
Forrás: Vida (2011)
MIT? > HOGYAN? > HOL?

19. A BPO és az SSC egyaránt a szolgáltatási szintről
való megállapodáson és ennek mérésén alapszik
minőség
idő
költség
mennység
output
input
Idő Hatékonyság
Mennyiség,
gyakoriság
Minőség
 Hibák számaPélda  Felhasználó elégedettsége
Output mérése
Mérhető eredmény, hatás,
ami azt mutatja, hogy elérte
a kívánt stratégiai célt.
Típus
A mérési
típus célja
Teljesítmény mérése
Mérhető input, sikertényező,
amit közvetlenül befolyások.
Ez gyakran elkerülhetetlen
változáshoz vezet és ennek
mértékét méri.
 Számlázás hitelessége (%)
 Számlázás pontossága (%)
 Tranzakciós költség (€)
 Kapacitás (FTE)
 Rendelkezésre állás
 Átfutási idő (nap)
KPISLA
SLA
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 19Folyamatmenedzsment előadáskurzus
Forrás: Vida (2009)
MIT? > HOGYAN? > HOL?

20. Szolgáltatási szint megállapodás (SLA)
■ A szolgáltatási szint alatt egy adott szolgáltatás – igénybevevője által –
érzékelhető minőségét értjük. Mutatókkal mérjük (általában ezekre is
SLA-ként hivatkozunk):
– a minőséget (output, teljesítmény) méri, nem foglalkozik a költséggel vagy a
hatékonysággal,
– lehetőleg objektíven és egyértelműen mérhető módon (de pl. a felhasználói
elégedettség is tipikus mutató),
– megadott felhasználói körökre (normál, kulcs, VIP stb.) vonatkozhat,
– a szolgáltatást végző képes befolyásolni értékét és felel érte.
■ A szolgáltatási szint megállapodás (Service Level Agreement, SLA) a
szolgáltató terület és felhasználói terület megállapodását rögzíti.
Teljesítmény elvárásokat azonosít, amelyeket a szolgáltatónak el kell
érnie. Meghatározza annak a következményét is, ha a szolgáltató nem
teljesíti a szolgáltatási szintet:
– kiszervezés vagy önálló szolgáltatóközpont esetén a nem megfelelő teljesítés
jellemző következménye a díjcsökkentés, míg belső szolgáltatás esetében a
teljesítés színvonala legtöbbször a vezető, illetve munkatársak prémiumának
alapja.
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 20Folyamatmenedzsment előadáskurzus
Forrás: Vida (2009)
MIT? > HOGYAN? > HOL?

21. Távol-Kelet vezet az üzletifolyamat-kiszervezési
lokációk vonzereje szempontjából
Dr. Drótos György és Dr. Móricz PéterFolyamatmenedzsment előadáskurzus
Forrás: 2016 A.T. Kearney Global Services Location Index
21
MIT? > HOGYAN? > HOL?

22. A pénzügyi szempont a leghangsúlyosabb a
lokáció kiválasztásakor?
Dr. Drótos György és Dr. Móricz PéterFolyamatmenedzsment előadáskurzus
Pénzügyi vonzerő
40%
Munkaerő képességei
és elérhetősége 30%
Bérköltség
• Átlagbér
• Releváns munkakörök átlagos
jövedelemszintje
Infrastruktúraköltség
• Telephely, áram, és telekom
átlagköltség
• Utazás költsége a globális
üzleti központokból
Adózás és szabályozás
költségvonzata
• Adókötelezettségek
• Korrupció költsége
• Árfolyamingadozás
Felhalmozott szolgáltatási
tapasztalat és képességek
• ITO és BPO szektor mérete
• Releváns munkakörök felké-
szültsége (üzleti képzések
minősége, tanúsítványok stb.)
Munkaerő elérhetősége
• Népesség (15-39 év)
• Szolgáltató szektorban
dolgozók száma
Képzettség
• Standard teszteredmények
Nyelvtudás
• Standard nyelvi képzések és
tesztek eredményei
Üzleti környezet
30%
Országkockázat
• Gazdasági kockázat
• Politikai kockázat
Kulturális alkalmazkodó
készség
• Kulturális adaptációs rangsor
Infrastruktúra
• Telekom és áram
rendelkezésre állás
• Helyi infrastruktúra minősége
Szellemi tulajdon védelme
• IP védelmének szintje
• ISO információbiztonsági
tanúsítványok
• Szoftverkalózkodási rátái
Forrás: 2016 A.T. Kearney Global Services Location Index
22
MIT? > HOGYAN? > HOL?

23. Közel száz regionális/globális szolgáltatóközpont
működik Magyarországon
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 23Folyamatmenedzsment előadáskurzus
Budapest
Kecskemét
Miskolc
Debrecen
Székesfehérvár
Pécs
Szeged
Békéscsaba
HP
Sykes
Vodafone
BT
IT Services
National
Instruments
SEI
The Gem
Budapest Bank
Alcoa
Emerson
IBM
SEI
SAPA
Visteon
BUW
Adminex Cognizant FAO KLM Sykes
Avis Convergys GE Lexmark Systemax
Albemarle Corning Genpact
Morgan
Stanley
Tata
BP Diageo Getronics Nalco Transcom
BT DHL HP NCR UNHCR
Celanese EDS IBM Nokia Unysis
Cemex Erste Bank InBev Roche Vodafone
Citigroup
Exxon
Mobile
ITSH SAP
Győr
Szakmai szervezetek
Magyar Szolgáltatóipari és Outsourcing Szövetség: http://hoa.hu/
SSC Heroes Hungary: http://sscheroes.com/
Számokban
85+ SSC
35.000+ fő
Legnagyobbak 4000+ fő
80% Budapesten
Captive center >50%
Jogilag önálló ≈50%
Globálisan szolgáltat ≈50%
80-85% diplomás
7-12% külföldi dolgozó
Lemorzsolódás 15%
Forrás: HOA (2015), Marciniak (2014)

24. 1. Sourcing döntés: Döntés a
szolgáltatásokról, a szervezési
megoldásról és a helyszínről
2. Tervezés: A lehetséges szervezési
megoldások megvalósíthatósági
elemzése, üzleti terv és
megvalósítási ütemterv
3. Tranzíció: A szolgáltatás áthelyezé-
sének megvalósítása a technológia
átadásától a toborzáson és a pilot
szakaszon át a stabil működésig
4. Működési kiválóság: A működés
finomhangolása folyamatfejlesztési
módszerek és IT megoldások
alkalmazásával
5. Teljesítménymenedzsment:
Folyamatteljesítmény célok és a
teljesítésükért felelős
folyamatgazdák kijelölése
6. Fenntartás: Az eredményes
működés fenntartása folyamatos
fejlesztés, valamint kiváló HR és IT
támogatás révén
A szolgáltatóközpontok életciklusának minden
lépését menedzselni kell
24Folyamatmenedzsment előadáskurzus Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter
SSC
életciklus
1.
Sourcing
döntés
4.
Működési
kiválóság
2.
Tervezés
6.
Fenntartás
3.
Tranzíció
5.
Teljesítmény-
menedzsment

25. A szolgáltatóközpontok többszörös nyomás alatt
állnak
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 25Folyamatmenedzsment előadáskurzus
Mindent
egyszerre?
Globális versennyel szembesülnek
■ Olyan olcsó legyen, mint India
■ Olyan infrastruktúrát használjon, mint Franciaország
■ Olyan képzett munkaerőre támaszkodjon, mint az USA
■ Olyan megbízható legyen, mint Németország
Sarkalatos pont a stabilitás, de a változásra is készen kell állniuk
■ „Olajozott működés” standard, hatékony folyamatokkal
■ Eközben képes alkalmazkodni a szolgáltatásportfolió és a volumen változásához
■ Tartson lépést a meghatározó technológiák fejlődésével
■ Egyre magasabb elvárásoknak feleljen meg
Számos érintettet kell kielégíteniük
■ Megtérülés a tulajdonosoknak
■ Magas minőségű és megfizethető szolgáltatás a belső ügyfeleknek
■ A legkiválóbb munkaerő megszerzése és megtartása
■ Értékteremtés a társadalom egészének

26. Folyamatok belső/külső megszervezésének újabb
módjai a láthatáron
■ Robotic Process Automation (pl. Blue Prism, IBM Watson,
Xerox)
■ Business Process as a Service – BPaaS (pl. Accenture /
Cloud Sherpas, HP / Microsoft)
Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter 26Folyamatmenedzsment előadáskurzus