Este documento describe varios antipatrones de cultura organizacional tóxica. Entre ellos se encuentran situaciones como la competencia interna entre departamentos y equipos, el micromanagement excesivo, la falta de estrategia y objetivos a largo plazo, y la priorización de la diversión y el alcohol sobre el trabajo de calidad. En general, estos antipatrones suelen reflejar una cultura donde prima el caos, la falta de comunicación y la inestabilidad, en lugar de enfocarse en el bienestar de los empleados y el éxito sostenible de la

1. Antipatrones de la
cultura de una
organización
¿Mi empresa mola?

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Hello!
Pablo Bouzada
Operations Lead at Plain Concepts.
You can find me at @pbousan

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¿Qué es cultura?
Es la forma en la que se
hacen las cosas en una
organización.

4. Cultura de una
organización
◇ Refleja las lecciones aprendidas que son suficientemente
importantes para pasar a la siguiente generación.
◇ Son los valores, creencias y prácticas que han sido
desarrolladas y reforzadas durante el tiempo.
◇ La cultura es la forma en la que se hacen las cosas en una
organización. Pero va más allá de los procesos que se
establezcan. Es la forma en la que se hacen las cosas
cuando nadie mira.
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5. Core Values
◇ Comunicación – Tenemos la obligación de comunicarnos.
◇ Respecto – Tratamos a los demás como queremos que nos
traten.
◇ Integridad – Trabajamos con los clientes en una forma
abierta, honesta y sincera.
◇ Excelencia – Solo estamos satisfechos con nada menos que
lo mejor en todo lo que hacemos.
(Enron, Annual Report, 2000, p. 29).
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6. Core Values
Enron fue fundada en 1985 y acabó en bancarrota en 2001 con
graves casos de sobornos, abuso de posición de dominio y
fraude empresarial. No solo se hundió la empresa, sino que se
llevó por delante a la auditora Arthur Andersen.
Los valores que predicaban fueron papel mojado…
https://en.wikipedia.org/wiki/Enron_scandal
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¿Es importante la
cultura?
Es la forma en la que se hacen las cosas
cuando nadie mira.

8. “
“La cultura no se crea, sino que emerge
siendo el producto de un
comportamiento consistente y
coherente.”
Alberto Serrano
8
https://jeronimopalacios.com/2019/05/valores-organizacionales/

9. “
La cultura se basa en los comportamientos que se
premian, se permiten o se toleran. Esto incluye los
malos comportamientos. Si se permite que alguien
trate de forma agresiva o desconsiderada a otra
persona, ese será el comportamiento que marcará
la línea base.
Ya se puede poner un cartel luminoso diciendo
“Trata a los demás con respeto”, que no servirá de
nada.
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10. “
“En muchas ocasiones, las personas no
abandonan malas empresas, sino
culturas tóxicas.”
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Antipatrones
Situaciones que se repiten y
que hay que tartar de evitar.

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Igual que existen Antipatrones de desarrollo de código y cuando vemos código
spagetti nos echamos las manos a la cabeza y enseguida sabemos que eso hay que
cambiarlo, también en lo referente a la cultura de una empresa se pueden detectar
comportamientos comunes que identifican que se trata de una cultura tóxica.
Os voy a contar unos cuantos que me he ido encontrando con el tiempo y el paso por
diferentes empresas y organizaciones.

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JUEGO DE
TRONOS
Todos contra todos. Todos pierden.

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Luchas entre departamentos por el control de la compañía, o de equipos dentro del departamento.
Se busca tener el control de los proyectos más molones, los que más dinero dan a la empresa o los
que atraen a los mejores profesionales. Algunos tienen fuego valyrio, otros un ejército de espectros y
otros… dragones.
“El trono” que se busca es el de salir siempre bien en la foto, ya sea porque se hacen las cosas bien o
porque no se note que se hacen mal. Obviamente hay muchas puñaladas por la espalda, traiciones
y culpar a otros de todo lo que haya salido mal.
Los equipos no trabajan juntos, buscando un objetivo común, sino que se tiran los problemas unos a
otros: IT echando la culpa a desarrollo, frontend a backend, la UI es que está mal hecha y el cliente
no sabe lo que quiere.
Vives tan bien como viva el grupo en el que estás.
Favoritismos. Unos pocos están muy bien, los demás son prescindibles. Desde la organización se
toleran este tipo de comportamientos y guerras internas, le llaman “competencia sana”, en las que
se asciende a codazos y dejando un reguero de cadáveres. Por supuesto, no se tienen en cuenta los
“valores corporativos”, en caso de que existan.
TODOS PIERDEN

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I’m watching you!
Micromanagement. No me fío de que
hagáis vuestro trabajo.

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Muy centrados en un problema concreto (la página X no va bien), pero no se tiene en
cuenta el proyecto en su conjunto: no hay tests de nada, no hay entornos donde
desplegar, el cliente no ha validado nada…
Se controla el detalle, pero que no se tiene una visión global.
Se priorizan las cosas en función de lo que le parezca al mánager de turno, o lo que
grite el cliente, esto hace que se aplican decisiones diferentes ante situaciones
parecidas. Lo cual es muy confuso. Se propaga una sensación de vivir en la
ARBITRAREIDAD.... que es muy agobiante.

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Pasadores de
tarjetas
Sólo me preocupo de la tarea que tengo
asignada.

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Como consecuencia del micromanagement, además de que la gente deje la empresa,
puede pasar que el equipo se acostumbre a la situación y se ponen en modo
automático. Es lo que se conoce como los pasadores de tarjetas.
El trabajo se convierte en pasar tareas a hechas para quitarse la presión de encima.
Obviamente se pierde el foco en la calidad, en las expectativas del cliente, en el
proyecto en sí…

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Todos tenéis que
medir lo mismo
O cómo una buena intención tiene su lado
perverso.

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Uno de los casos de tener buenas intenciones, pero plantearlo entre mal y horrible. La buena
intención suele ser poder medir el rendimiento y así decidir de una forma objetiva los bonus,
ascensos, cambios de proyecto, …
Pero entonces aparece la puñetera realidad, y resulta que todo el mundo es diferente, y no puede
ser medido de la misma forma.
Hay personas que son capaces de crecer en 6 meses, otros necesitan 1 año o 2. Si los periodos para
revisiones son cada 6 meses. MEEEEEECK, estás fuera.
Hay personas que son capaces de afrontar retos altamente estresantes y otros que no podrán por
que les falta carácter o madurez. Te pilla un proyecto complicado recién salido de la universidad.
MEEEECK, eliminado.
Se quiere medir a todos por igual, sin tener en cuenta lo que aporta cada uno a la empresa, ni la
dificultad de los proyectos en los que trabaja. Se miden horas, puntos de historia o líneas de código.
Y el que en un proyecto se pasa el día ayudando a otros y no acaba sus tareas o escribe menos
código que otros, ¿sabéis qué? Sí, se queda fuera.
Acaba quemando a los que más se esfuerzan porque tienen que ver como otros con un contexto
más fácil son los que ascienden o reciben bonus. Se busca la eficiencia y productividad, pero se
acaban premiando otras cosas.

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No hay nadie al
timón
Pero el barco sigue avanzando.

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No existe una estrategia a más de 1-2 meses vista. Las prioridades cambian cada
semana, o peor aún, cada pocos días y en función de situaciones externas a los
equipos. Cambios de proyectos, de clientes, de tecnología. Nada es estable y parece
que todo dependa de cómo se levante el manager o CEO de turno.
No hay diferencia entre urgente, importante y lo último que me parezca. Se vive en la
incoherencia y se crean situaciones absurdas en las que los “favorecidos” son los que
están en proyectos de mantenimiento en el que al menos nos los marean mucho.
Obviamente, los que intentan hacer las cosas bien, abandonan el barco.

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Gestión por
instinto
Decisiones tomadas al vuelo.

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Como consecuencia de lo anterior, es la gestión por instinto. Según algún estudio que
mezclaba correlación con causalidad, el instinto es una mezcla de conocimiento previo
y suerte. Y extrañamente, hay gente que se aferra a esto, e incluso a cosas peores.

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Sesgo de
supervivencia
Creo que, pero no…
https://en.m.wikipedia.org/wiki/Survivorship_bias

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Durante la segunda guerra mundial se hicieron miles de bombardeos, en los que
salieron miles de aviones. Algunos volvían, y otros eran abatidos.
En todos los bandos querían mejorar el número de aviones que volvían, lo primero
porque un avión es costoso de fabricar, pero también porque un piloto y su tripulación
es difícil de entrenar.
El ejército americano realizó un estudio con los aviones que volvían de las misiones y
observaron que algunas zonas que recibían gran cantidad de impactos. Llegaron a la
conclusión que eran las zonas que había que proteger más, y propusieron que se
añadiese blindaje a las alas, la parte media y trasera del fuselaje y la cola.
El resultado fue sorprendente, los aviones pesaban más, se hacían más inestables y se
estrellaban con más frecuencia 

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Sesgo de
supervivencia
Ahora sí!

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Fue el equipo de un matemático húngaro, Abraham Wald, quien propuso hacer justo
lo contrario, ya que las zonas que recibían más impacto no eran indispensables para
que el avión pudiese volar, se reforzaron la cabina (que es donde van los pilotos) y los
motores (por un motivo aún más obvio). Como nota, Wald es conocido como uno de los
padres del análisis estadístico secuencial.
¿Cómo llevamos esto a nuestro campo? seguro que os suena: se entrega un proyecto
tarde y mal, la opción fácil es culpar a que se hizo un mal la ejecución del proyecto, que
se entregó sin calidad. Si buscamos la causa real, podría ser que se vendió mal ese
proyecto, no se entendió qué quería el cliente, no se validó con él lo que se iba
haciendo y se llegó a un punto de no retorno en el que hubo que sacar funcionalidad
inacabada a cualquier precio. Y en estas situaciones, lo primero que se deja de lado es
la calidad.

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Sesgo de
confirmación
Lo que yo creo es lo correcto.

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Un paso más allá es contratar a alguien de fuera para que averigüe qué va mal. Ese
consultor superguay, se reúne con todos los implicados (porque desde dirección están
muy ocupados para hacer esto por sí mismos) y podría llegar a sacar la causa raíz de
los problemas.
Y es aquí donde entra otro sesgo, el de confirmación (Confirmation Bias). Sólo se
tienen en cuenta los hechos que demuestran las creencias que se tienen. Si algo entra
en conflicto con lo que pienso, se descarta como hecho (fake facts).

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Sesgo de
confirmación
Sólo lo que yo creo es lo correcto.

32. “
“Los líderes que no escuchan acabarán
estando rodeados de personas que no
tienen nada que decir”
Andy Stanley
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FIFO vs LIFO
Sólo se mantienen los que llevan mucho
tiempo.

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Y esto nos lleva a un caso clásico de signo de una cultura tóxica, la rotación. Cuando se pasa del
FIFO al LIFO.
First In – First Out debería ser lo normal. Los que más tiempo lleven, buscan nuevas aventuras. No es
nada malo. Se van porque ya han cubierto sus expectativas y quieren probar cosas nuevas, en otra
tecnología, otro campo u otro país.
Last In – First Out: cuando los últimos en entrar son los primeros en irse. Si alguien entra en una
empresa y ni se cumplen sus expectativas, nadie se preocupa por él/ella y tiene la sensación de que
no se puede cambiar nada. Que los que están tienen todo controlado, están a gusto, no aceptan
críticas ni que se les cuestione, se protegen entre ellos y se muestran reacios a meter a alguien nuevo
en el grupo. Entonces, esa persona, se cansa, y se va. Sin más.
¿Y sabéis que suele pasar? Que se da por hecho que no encajaba. Y es cierto, pero no encajaba en
una cultura tóxica. En una empresa normal podría ser altamente productiva, pero siempre que se le
deje aportar y hacer las cosas bien.

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Cuidamos de las
personas…
… pero no mucho.

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Y como no, una de las formas de solucionar las cosas, es empezar a decir que nos
preocupamos de las personas. Aunque realmente, no mucho. Se recoge el feedback,
pero tampoco se hace nada con él. O más bien, se ignora el negativo (os acordáis del
sesgo de confirmación…).
Táctica del avestruz, esconder la cabeza hasta que pase el problema. Si alguien
expone una queja, pide un cambio o una promoción, se pospone todo hasta que llegue
el momento que no pueda más. Tal vez amenace con irse, o si tiene suerte, se ha ido
alguien que estaba en la posición que anhelaba esa persona, para darle la
oportunidad de conseguir lo que quiere.
Sólo ascienden los que se lo merecen, los que se implican, bueno … los que se quedan.

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Party time!
Todo se soluciona con sesiones de Team
Building y alcohol, mucho alcohol.

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Estamos en un sector en el que la media de edad está sobre los 20 muchos, 30 y
pocos, hay mucha gente soltera y sin hijos, y que narices, que le gusta la fiesta. El
tema es que los que ya peinamos canas, tenemos niños y pareja desde hace años, nos
cuesta seguiros el ritmo… Pero eso no es malo. El problema viene cuando se valora
más caer bien o ser simpático que el trabajo bien hecho.
Cuando el jefe busca montarla porque no la aguanta nadie y quiere que sus
empleados sean sus colegas de marcha. Esto pasa mucho en empresas pequeñas, en
las que la línea de amigos/compañeros/empleados es un poco difusa. Y es peligroso,
no hay forma más rápida de perderle el respeto a alguien que ver a esa persona
borracha. Por eso yo me corto al segundo cubata en las cenas de empresa.
En las empresas más grandes, las fiestas sólo para los que están en “oficinas”. Sólo
cuenta la opinión de unos pocos para decidir qué hacer y cuándo se hace.
El mejor ejercicio de teambuilding que he visto nunca es el de un equipo que se quedó
hasta las tantas un viernes por la noche para ayudar a un compañero que tenía un
pollo para salir a producción.

39. “
“El team building de verdad, se hace día
a día, no 1 vez al año.”
Pablo Bouzada
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The brilliant jerk
Todos conocemos uno de estos.

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Carta blanca para algunos por los buenos resultados en el pasado. Son los bomberos
que apagan los fuegos, y se les reconoce como héroes. El problema es que esos fuegos
normalmente son provocados por ellos mismos (silos de conocimiento, evitar salir de
su zona de confort, deshacerse de los que les ponen en duda, …).
En el mejor de los casos, es una persona con debido a su inteligencia o productividad,
se cree que está por encima de los demás y suele tratar con desprecio a los que no
tienen sus habilidades o conocimiento.
En el peor, tuvieron un momento de gloria en el pasado, y se han afianzado en la
empresa minando la moral de los demás. Echando a la gente con talento a fuerza de
cansarlos con tareas aburridas y repetitivas y promoviendo procesos de selección
absurdos en los que se valora una única respuesta correcta en vez de la capacidad de
aportar y conocimientos en otras áreas.
En este segundo caso, su mal comportamiento es el resultado de su propia
inseguridad. No tienen capacidad para evolucionar o cambiar y para no mostrar su
incapacidad, siempre echan la culpa a los demás.

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Mamááá, quiero…
… o sino, me voy

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Hay una cosa que afecta más a la cultura de las empresas de lo que parece, y que a
veces es el resultado de tener un talante demasiado buenrollista. Es el caso de los que
no hacen nada bien, pero quieren ser promocionados, cobrar más cada año y estar
por encima de los demás. El principio de Peter dice que se asciende hasta alcanzar el
nivel de incompetencia. Alguien que hace bien su trabajo como programador, se le
asciende a jefe de equipo. De ahí a tech lead, y de ahí a mánager. Y si va haciendo
bien su trabajo, no hay ningún problema, todos contentos.
El caso, que se da más de lo que parece, es el de los que no hacen bien su trabajo
como programadores, pero quieren ascender a ser jefes de equipo. Porque están
cansados de programar. El que no es capaz de organizar su propio trabajo y entregar
con calidad, y quiere ser jefe de proyecto, porque dice que se le da bien tratar con la
gente.
Estas personas, se aprovechan de la escasez de profesionales que hay en el sector y
van saltando de cargo en cargo y de empresa en empresa. Además, saben que
pueden utilizar la misma táctica que con las compañías telefónicas: amenazas con
que te vas, y entonces te dan lo que quieres.

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1. Los “valores fundamentales” de la empresa no sirven como base para el funcionamiento
de la organización. Se permiten comportamientos que están en contra de esos valores.
2. Se descartan las sugerencias de los empleados. La gente tiene miedo de hacer
comentarios honestos.
3. Se otorga poca o ninguna autonomía a los empleados en el desempeño de sus trabajos.
4. Desde las posiciones de gestión se busca la culpa y el castigo cuando no se cumplen los
plazos/expectativas.
5. Ausentismo, bajas por enfermedad y alta rotación de empleados.
6. Se da por hecho el exceso de trabajo y se penaliza al que no lo cumple.
7. Poca o tensa interacción entre empleados y directivos.
8. Chismes y grupitos (normalmente excluyentes).
9. Favoritismo y política de oficina.
10. Comportamiento agresivo o bullying.
Brigette Hyacinth
https://www.linkedin.com/pulse/toxic-work-environments-make-best-employees-quit-brigette-hyacinth/
10 signos de una cultura tóxica

45. En resumen…
Nuestro nivel de tolerancia con los signos de una cultura tóxica
varía mucho de persona a persona. Incluso, en una misma
persona, varía con el tiempo y con la experiencia de haber
pasado por más de una empresa.
No hay una regla de oro para definir una cultura no tóxica,
porque también aplican factores culturales y sociales que varían
con el tiempo. Pero si actualmente tengo que definir unos valores
que me gustarían que se aplicasen en una empresa para la que
trabaje, podrían ser los de NETFLIX
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46. Nosotros…
◇ fomentamos la toma de decisiones independientes por
parte de los empleados.
◇ compartimos información de manera abierta, amplia y
deliberada
◇ somos extraordinariamente sinceros el uno con el otro
◇ mantenemos solo a nuestra gente altamente efectiva.
◇ evitamos las reglas
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https://jobs.netflix.com/culture

47. En resumen…
Queda en vuestras manos decidir si la cultura de la empresa para
la que trabajáis os importa más o menos. A la larga, tendrá
impacto en vosotros y en vuestra carrera, decidid con cuidado.
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Thanks!
Any questions?
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◇ https://pbousan.rocks