NDC 2013 이은석 - 게임 디렉터가 뭐하는 건가요

1. 게임 디렉터가 뭐하는 건가요? 게임 개발 상위 직책의 이해 이은석 넥슨 코리아 엔스퀘어 개발본부 2실

2. 강연 소개 0

3. 현재 신규 <프로젝트 K> / 디렉터 2012 <Borderless> 미술전 / 기획, 출품 2010 <마비노기 영웅전> / 라이브 프로듀서 2006-2009 <마비노기 영웅전> / 디렉터 2002-2005 <마비노기> / 아트디렉터 1998-2001 <화이트데이> / 디렉터, 기획 이은석 Yi, Eunseok

4. 강연 개요 • 게임 디렉터란 무엇인가? • 권위주의와 라인조직의 함정 • 디렉터가 하는 일, 필요한 역량 • 개발조직을 이끄는 방법 • 질문과 답변

5. ‘다 아는’ 얘기로 가득할 겁니다 • 사실 이런 얘기가 다 그래요 • 말이 쉽지 실행이 어려움 발표도 실행보다 쉬움 • 실행력의 차이가 성패를 가릅니다

6. 여러분만의 시스템을 만드세요 • 세상에 ‘원래’라는 건 없습니다. 원래 없어요. • 세상 일은 똑같지 않고, 더 나은 방법은 늘 있을 수 있습니다 • 현존하는 시스템이 만들어진 이유를 이해하고, 새롭게 만드세요

7. 게임 디렉터란 무엇인가? 1

8. director? © Unuplusunu

9. 제가 소싯적 보고 자란 책에.. 20년전 이 책을 출판해주신 저자와 관계자 분들께 진심으로 감사드립니다.

10. 게임 디렉터 팀원들이 생각하는 나의 일 와이프가 생각하는 나의 일 실제로 내가 하는 일 사회가 생각하는 나의 일 내 자신이 생각하는 나의 일유저들이 생각하는 나의 일

11. 디렉터가 하는 일 • 매우 다양함 • 다 해야함 • 이후 차차 설명

12. (온라인) 게임의 특성 컨텐츠 서비스IT 게임 • 3가지 얼굴: 컨텐츠, 정보기술, 서비스 • 복합적인 지식의 집합체 • 책임자에게 까다로운 역량을 요구

13. 다른 컨텐츠 업계와 비교 영화 산업 : 성숙기 • 역사가 길다 • 변화가 급격하지 않다 • 직무와 프로세스 표준화 잘 돼있음 • 업무의 모듈화가 잘 됨 • 대규모 스탭이 단기 필요 – 비정규직, 프로젝트 단위 계약 많음 게임 산업 : 성장기 • 역사가 짧다 • 변화가 급격하다 • 직무와 프로세스 표준화 잘 안 됨 • 업무의 모듈화 어려움 • 중규모 스탭이 장기 필요 – 필요 인원: 영화 > 게임 > 일반 IT – 외주 병행해도 내부 정규직 많음 – 조직의 리더십이 더 필요

14. 디렉터와 혼용되는 상위 직책들 그때그때 달라요 • 프로듀서 (producer) *PD는 Program Director. 프로듀서를 PD로 부르는건 콩글리시 – 좀 더 상위수준의 책임자 – 사업, 자원관리, 대외업무 등. – 단일 프로젝트 전속이 아닐 수 있음 • 크리에이티브 디렉터 (CD: creative director) – 좀 더 하위수준 – 한국식으론 기획팀장급 – TD (technical director), AD (art director) 등과 대개 수평적 • 프로젝트 매니저 (PM: project manager) – 말 그대로 프로젝트 관리자. – 조직에 따라 프로듀서나 디렉터, 또는 보조프로듀서를 이렇게 부르기도

15. 상위수준? 하위수준? • 원래는 직급상 위아래 의미가 아님 – 엔지니어들이 흔히 쓰는 말 – 상위수준(high-level) : 시스템의 전체적, 추상적 수준을 지칭 – 하위수준(low-level) : 시스템의 개별적, 구체적 수준을 지칭 • 예 – 상위수준 서술 : “밥 먹어” – 하위수준 서술 : “손에 숟가락을 들고 밥을 퍼서 입에 넣고 씹은 뒤 삼켜”

16. 개발팀 전문화별 구조 변화 소규모 팀 프로젝트 리더가 실무와 겸업 중규모 팀 게임 디렉터 (또는 프로듀서) 풀타임 업무 대규모 팀 프로듀서(들) Lead Producer Associate Producers + 분야별 디렉터(들) Creative Director Art Director Technical Director 디렉터의 전문화  프로듀서와 CD로 분화. 각자 영역 집중

17. 관리자 역량모델 by Robert Katz 개념적 역량 인간적 역량 실무적 역량 상급 관리자 중간 관리자 하급 관리자

18. 다시 보면 이런 그림 • 관리자에게 인간적 능력은 늘 중요 • 상급 관리자로 갈수록 실무의 중요성 감소, 개념역량의 중요성 증가 개념적 역량 인간적 역량 실무적 역량 상 중 하 경영진 프로듀서 디렉터 프로듀서 디렉터 CD 디렉터 CD 파트장

19. 인간적 역량 Human Skills 타인과의 이해, 소통, 협업 리드, 동기부여, 팀워크 개발에 도움 모든 관리자에게 중요 개념적 역량 Conceptual Skills 조직 전체를 보는 눈 분석력, 창의력, 직관력 문제의 증상이 아니라 원인 간파를 도움 상위 관리자에게 더 중요 실무적 역량 Technical Skills 주어진 일을 수행하는 능력 도구 사용, 절차, 테크닉에 도움 하위 관리자에게 더 중요 http://kalyan-city.blogspot.com/2011/06/managerial-skills-conceptual-human.html 번역 인용© Bethesda Game Studios, Interplay Entertainment

20. 조직에 따라 다른 직책 구조 • 프로듀서, 디렉터, 파트 디렉터 등의 책임과 권한 구조는 조직과 문화에 따라 천차만별 • 정확한 ‘업계표준’ 같은게 있지 않고 그때그때 달라요 • 디렉터 위치가 없는 개발팀 많음

21. 예: 어떤 중형 프로젝트 • 디렉터가 개발팀 책임자 – 개발 업무의 결정과 책임 – 대외 업무를 프로듀서와 분담키도 함 – 프로듀서가 1프로젝트 전담이 아닐때 유용 • 디렉터의 역량이 결과물을 많이 좌우 – 디렉터의 책임이 커서 오너십이 강해짐 – 디렉터의 색이 많이 묻은 게임이 나온다 (긍정적이든 부정적이든) – 잘못하면 중간도 못 감 프로듀서 디렉터 CD 기획팀 TD 기술팀 AD 미술팀

22. 예: 어떤 대형 프로젝트 • 디렉터가 따로 없고 프로듀서만 있음 – 프로듀서/CD가 나누어 전문화 – 자원관리, 사업, 대외업무 위주 – 프로듀서는 1프로젝트 전담, 또는 2개 이상 담당하기도 • CD / TD / AD가 수평 관계 – 이들 사이 이슈가 발생하면 – 알아서 수평 조율하거나 – 프로듀서가 조정 – 잘못하면 평범한 결과물이 나옴 • 모두의 결정은 아무의 책임도 아닌 프로듀서 CD 기획팀 TD 기술팀 AD 미술팀 보조 프로듀서들

23. 예: 어떤 미국 회사 • 한 프로젝트 내 두 개의 계열 – 지휘보고, 성과평가, 인사권한이 별개 • 라인 사이가 안 좋음 – 게임이 히트치면 프로듀서 & CD 승리 – 게임이 제 때 출시되면 개발 디렉터 승리 • 미국에선 프로듀서가 인사권 없기도 – 게임의 책임자와 조직의 책임자가 분리 프로듀서 크리에이티브 디렉터 개발 디렉터 개발 스태프들 다수 참모 조직 직계 조직

24. 예: 어떤 일본 회사 • 상명하달식(top-down) 개발 • 게임 디자인은 기획팀이 아니라 디렉터가 함 • 기획자는 ‘플래너’라고 불리움 – 업무: 어셋 관리, 목록 작성, 버그 트래킹 등 • CD의 권한이 매우 강력한 셈 • 디렉터의 역량이 결과물을 매우 크게 좌우 – 비전에 넘치는 장인 or 변덕장이 프로듀서 디렉터 치프 플래너? 기획팀 TD 기술팀 AD 미술팀 참고자료 http://www.gamasutra.com/view/feature/1620/working_in_japanese_game_.php http://naridy.egloos.com/4638260

25. 수준 상위수준 중위수준 하위수준 업무 자원 획득, 사업 책임 자원 관리 (사람, 시간) 게임의 비전 제시 개발이슈 의사결정 품질 관리 우선순위 분류 게임 디자 인 주요 역량 사업 감각 추진력 책임감 경험, 리더십 매니지먼트 능력 프로젝트 방법론 창의력 영감부여 노련함 현실감각 품질 안목 대안 제시 통찰력 판단력 게임의 이해 창의력 게임디자인 센스 프로듀서 디렉터 크리에이티브 디렉터 대략의 업무 커버리지 정확히 이런 틀이 존재하는 것이 아니라, 대략적으로 구분한 것 조직의 인적자원에 따라, 커버리지가 모자라지 않게 분담하면 됨

26. 권한과 책임은 함께 해야한다 • 직책 구조나 커버리지가 어떻게 생겼든, 가장 먼저 전제되어야 하는 것은 ‘권한’과 ‘책임’이 붙어있어야 한다는 것 • 책임만 있고 권한이 없다  멘붕 • 권한만 있고 책임이 없다  잘될리가 없음

27. 나쁜 사례 • 사례1: 사람을 다른 여러 부서에서 ‘빌려서’ 일해야하는 PM – 책임만 있고 권한은 없는 경우 – 왠만하면 이렇게 일 벌이지 않는게 정신건강에 좋음 – 최소한, 프로젝트가 끝난 후에 그들의 상급자에게 성과를 코멘트 하는 절차를 명시 • 사례2: 대학교 조별과제 – 진정한 리더십을 키워볼 기회!

28. 디렉터의 책임과 영광 • 게임의 성패에 디렉터나 프로듀서의 책임은 막대 • 스트레스와 압박감 역시 막대 • 잘 됐을 때 그만큼 영광도 크다

29. 사람들이 동경하는 이유 • “왜 디렉터를 하고 싶습니까?”라고 묻는다면... • 폼나서 • 연봉 많을거 같아 • 내 게임을 만들고 싶어서 • 네임드가 되고 싶어서

30. 폼나서  네 사실입니다  하지만 서비스 산업의 성격상 욕 내성도 필요  패키지 게임만큼 유저 리스펙트를 기대하지 마세요 연봉 많을거 같아  먹고 살만합니다  정말 큰 돈을 벌고 싶으면 직접 사업을 하세요 at your own risk ^^* 내 게임을 만들고 싶어서  팀에서 그 게임에 가장 영향력이 큰 사람인게 사실  하지만 게임은 혼자 만들지 않습니다  진짜 ‘내 게임’을 만들려면 독립자본으로 인디게임 만드세요 네임드가 되고 싶어서  유저들이 이름을 기억하는 소수의 직무 중 하나 아트디렉터, 일러스트레이터 정도가 알려짐  그 외 직군은 고수끼리만 알아봄. 이것도 즐겁습니다.

31. 디렉터가 되려면? • 역량과 기회가 필요합니다 • 준비된 사람에게 기회는 찾아오니, 우선 역량을 길러두세요

32. 실패에 관하여 • 실패도 하기 마련 – 초짜 디렉터는 더더욱 그렇습니다 – 실패하면 그 다음 기회가 잘 오지 않는 한국 사회 • 빨리, 작게 실패하세요 – 실패를 통해서도 배웁니다 – 과거의 매몰비용보다는 미래의 기회비용이 중요 – 다음에 같은 실패를 하지 않게 하세요 – 개발 사이클을 시작부터 끝까지 한 바퀴 체험하는게 값진 경험입니다 덕분에 네 자손은 좀 더 나아질 테니. 아버지시여, 원수를 갚아드리겠나이다. 20년후 혈통 2세 © Epic Games Inc.

33. 늘어난 기회 • 몇 년 전까진 디렉터의 자리가 많지 않았음 – 대작 MMORPG 위주의 업계 흐름. 프로젝트의 수가 적음. – 디렉터/프로듀서의 수가 많이 필요하지 않은 대신 – 큰 프로젝트를 이끌수 있을만큼 검증된 베테랑이 필요했음 • 지금은 좀 다른 분위기 – 새 플랫폼(모바일)의 도래로 패러다임 전환 중 – 작은 팀 작은 프로젝트들이 늘어남, 디렉터/프로듀서의 자리도 늘어남 – 온전한 개발 사이클(시작-끝)을 경험할 기회가 늘어남. 실패해도 빨리 재기. – 모바일도 빠르게 커지고 있어서, 언제까지 이럴수 있을지는 모름

34. 낡은 시스템? • 게임업계의 프로듀서-디렉터 시스템은 일본에서 시작되고 • 위계문화가 있는 아시아에서 잘 통함 • 그러나 이젠 일본게임도 글로벌 경쟁력을 잃었듯 • 복잡하고 커진 이 업계에서 혁신을 담기엔 철지난 모델이 아닐까 생각 했는데 • 게임업계가 리부트되고 있는 요즘이라 • 판단을 유보하게 됐습니다 (제가)

35. 권위주의, 라인조직의 함정 2

36. 고전적인 라인 조직 이미지 출처 네이버 지식백과 ‘라인 조직’ 도해 기계용어사전, 기계용어편찬회, 1990.5.1, 일진사 • 군대, 공장 등에서 사용해온 단순한 지휘계통 구조 • 명확한 위계구조 • 직속의 상급자-하급자 사이에만 지시와 정보 흐름 – 동일 라인이 아니면 지시권한, 수행의무가 없음 – 엄밀히는 동일 라인이라도 중간단계를 건너뛰면 안됨 – C에게 지시하고 보고받는건 B뿐 (D, A X) • 장점: 책임이 명확 – 지시를 수행한 사람이 아니라, 내린 사람이 책임 – 문제 발생시 책임질 사람도 명확 • 단점: 효율 저하 – 유기적이고 복잡한 문제해결을 수행시 비효율적 – 루틴하지 않은 예외사항에 대응이 복잡 A D B C

37. 동양의 위계의식과도 상통 보스 나 서양 동양 © Yang Liu Design

38. 권위주의화를 경계할 것 • 디렉터 시스템은 중앙집중형(centralized) 지휘계통 구조 • 자칫 동양의 위계문화와 맞물려 권위주의의 함정에 빠질 위험 있음 – 경험많고 능력있는 상급자들이 대개는 옳으나 늘 옳지는 않음 – 위계에 눌려본 팀원들이 솔직한 의사표현을 못하는 상태론 혁신추구 어려움 – 경험적고 직책낮고 어린 스탭도 존중되고 의견을 밝힐 채널이 보장돼야 • 대한항공 여객기 괌 추락 사건의 비극 – 말콤 글래드웰의 <아웃라이어> 일독을 추천합니다 – 하지만 한국에서 위계 기반의 예의가 완전히 무시되긴 어렵습니다 – 한국(어) 문화 내에서 현실적이고 가능한 절충선을 찾으세요

39. 중앙집중형의 장점 • 중앙집중형 시스템은 강력하고 비전있는 리더를 만나면 눈부시게 작동 – 수많은 사람들의 만류에도 불구하고 혜안있는 리더가 고집으로 성공시킨 사례 많음 – 예를 들면 세종대왕의 많은 혁신들 – 한국 대기업 창업주들의 신화 • 미국 첨단기업도 절대권력의 CEO가 중앙집중형 경영으로 성공하기도 – 애플, 아마존 등.. (동양만큼은 아니겠지만) • 국가는 민주와 평등을 추구해야 해도, 기업이 그럴 필요는 없음 – 국가:국민 ≠ 기업:직원. 돈받는 입장이 서로 반대.

40. 유연성 보완 필요 • 진짜 ‘혁신’으로 경쟁하기 위해선 포기할건 포기해야 • 탈권위화, 자신도 모르는새 꼰대 되는거 한 순간

41. 엄격한 라인구조의 비효율 예 디렉터 미술팀장 A1 A2 A3 기술팀장 E1 E2 E3 기획팀장 D1 D2 D3 어떤 피처를 디자이너 D1가 기획, 엔지니어 E1이 구현 1. 기획 지시 : 디렉터  기획팀장  D1 2. 기획 보고 : D1  기획팀장(승인)  디렉터(승인) 3. 구현 지시 : 디렉터  기술팀장  E1 4. E1 구현중 의문 발생 (스펙 개선 제안 등) 5. 원칙적으로는 E1  기술팀장  디렉터 6. 수정 지시 : 디렉터  기획팀장  D1 7. 수정 보고 : D1  기획팀장(승인)  디렉터(승인) 8. 구현 재지시 : 디렉터  기술팀장  E1 9. 구현 보고 및 검수 : E1  기술팀장(승인)  디렉터(승인) … • 실제 현장에서는 중간관리자도 있어서 더 복잡 • 간단한 피처 개발 하나에 프로세스가 너무 복잡 • 상급자는 모든 내용을 알고 매단계 승인해야 함 • 거친 단계수에 비해 정작 개발의 반복(iteration)수는 적음

42. 라인구조의 개선 (1) • 라인구조는 아주 오래전부터 있어온 조직구조 • 현대는 커뮤니케이션 비용이 낮아졌고, 과제는 복잡해졌기에 개선 필요 • 상급자가 <자신의 부서에서 벌어지는 모든 일>을 알고 있어야한다는 강박을 버린다. – 그런데 책임은 있다.. 뭐임 – 지시/승인 외에 위임을 많이 • 실무자끼리 직통 커뮤니케이션 채널을 통하게 한다. 상급자에겐 후보고 – 사고의 위험이 낮은 대부분의 과업은 <선진행 후보고>해도 문제되지 않음

43. 라인구조의 개선 (2) • 미니 TF를 만든다 – 팀/파트의 벽을 뛰어넘는 미니 Task Force를 만들어 과업 진행 – 미니 TF의 PM을 지정하고 힘을 실어준다 • 전문가들로 구성된 참모조직을 만든다 – “모든 것을 할 수 있지만 직접은 아무것도 하지 않는” 슈퍼 베테랑 어드바이서들 – 파트 디렉터와 매니저의 분리 (예: 아트디렉터/아트매니저 구분) – 저도 실제로 해보진 않아서 잘 될지 모르겠습니다 • 효율 높은 인프라 시스템의 도움을 받는다 • 데브캣 스튜디오의 예: 전용 그룹웨어로 전체가 문서와 채팅 커뮤니케이션 – 실무자, 팀장, 디렉터, 옆 동료 모두가 관련 이슈의 진행을 동시에 공유하고 코멘트 가능 – 이로 인해 선진행 후보고의 커뮤니케이션 비용이 높지 않음

44. 디렉터가 하는 일, 필요한 역량 3

45. 게임 디렉터에게 필요한 3가지 프로듀서와 CD의 성격이 혼합돼 크게 3가지 범주의 역량이 필요 리더십 조직의 시드 프로젝트 관리 비전전파 비전의 설정, 공유, 전파 디자인 문제의 정의, 분류, 해결 리더십 결핍: 게임이 만들어지지 않는다 디자인 결핍: 게임이 후지다 비전전파 결핍: 엉뚱한 결과가 나온다

46. 리더십, 리더십, 리더십 • 아무리 강조해도 지나치지 않음 • 리더십은 상사든 부하든 모든 사람에게 필요 • 특히 리더에게는 매우 많이 필요 • 리더십 외의 부족한 역량은 다른 전문가를 두어 보충 가능, 그게 리더십 • 정답도 없고 평생 수련해야 한다 • 저도 잘해서 강조하는게 아님! • 이 뒤에도 계속 얘기하겠습니다

47. 통찰력 - 문제 정의 능력 • 관리자의 ‘개념적 능력’과 상통하는 역량 • 사물과 현상의 겉모습이 아니라 내면을 궤뚫어 보는 능력 • 나무들로 단서를 모아 숲 전체의 모습을 파악 • 무작위해 보이는 사물(현상)들의 관계를 파악하고 구조화 • 수련방법 : 경험, 성찰, 공부(수학, 경제학, 과학, 역사 등) • 디렉터 스스로 최고의 통찰자가 아니어도 됩니다. 현자들을 주변에 가까이 두세요. © TECMO KOEI GAMES

48. 창의력, 설계력 - 문제 해결 능력 • 의도한 목표를 달성하기 위한 구조와 메커니즘을 구상하는 능력 • 말하자면 기획력, 디자인 능력, 발상 능력 – 게임을 디자인하든, 조직을 디자인하든 • 관습과 고정관념에 구애받지 않는 창의성이 중요 – 잉여는 창조의 어머니 • 수련방법 : 두뇌체조, 영감의 원천 수집, 왜?라고 질문하기, 구조화/그룹화 • 마찬가지로, 스스로가 최고의 설계자가 아니어도 됩니다. 잘하는 사람을 주변에 두세요 © TECMO KOEI GAMES

49. 게임에 대한 이해와 창작욕 • 게임이 어떻게 게이머의 흥미를 끄는지 잘 알아야 함 – 플레이하는 게이머의 마음을 이해하지 못하면 곤란 – 게임을 플레이하는 것을 즐겨야함 • 게임을 만드는 행위에 대한 열정도 필요 – 게임 창작에 대한 갈망과 집착이 필요 – 이 부분이 없다면, 개발자보다는 리뷰어 같은 직업이 더 적합 – 갈망은 장애물을 극복하고 상상을 현실로 만드는 에너지 추천 프리젠테이션

50. 게임 만드는 걸 즐기세요 창작에 대한 강한 욕구가 있어야 개발 도중의 힘든 과정을 이겨내고 꿈을 현실로 만들수 있습니다. 아까 그 책의 소년소녀용 게임 디자이너 입문 테스트

51. 실행력 • 구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배 • 생각을 현실로 만든다, 일을 추진하는 능력 • 위임이 불가능함. • 스스로가 실행력이 있어야 합니다. http://www.storiesofwisdom.com, credit to Lydia Halverson

52. 우선순위 분류 • Prioritize : 무엇을 더 먼저할지, 무엇에 집중할지 정하는 것 • 한정된 자원(시간, 인력)을 효과적으로 활용하게 함 • 디렉터/프로듀서의 중요 업무중 하나 – 하위부분의 책임자이자 수평적 관계인 CD/TD/AD들끼리는 결정하기 어려운 것 – 프로젝트 전체를 보는 사람이 결정하고 책임져야 함 – 물론 의견은 충분히 들으시고... 골라보게나

53. 우선순위 - 실제 현장에서의 예 • 기술팀장: “저희 팀에 쌓인 요청중에 3개만 할 수 있는데 뭐부터 할까요?” – 미술팀: 툴 좀 고쳐주세요. 조명 한 번 구우면 두 시간씩 손놓고 있어야 함. – 기획팀: 새 피처 프로토타입 좀 만들어줬으면 하는데. 재미를 위해서 필요합니다. – 기술팀: 코드 리팩토링 좀 하면 안돼요? 지금 안하면 영원히 못 함. – QA팀: 가끔 UI가 이상하게 나오는 버그 빨리 고쳐야합니다. – 운영팀: GM용 특수기능이 더 필요합니다. 몸으로 때우는 중 – 사업팀: 제휴이벤트하게 도와주세요. 빵꾸나면 큰 일 납니다 – 그 외 갑돌이 갑순이의 요청, 건의, 불만, SOS가 산더미… • 기술팀장은 저 일들의 비용파악엔 전문가지만, 효용파악까진 아닙니다. • 팀장들이 수평적으로 논의해 결정하는 방법도 있지만 • 프로젝트 전체 관점으로 볼 수 있는 책임자가 우선순위를 매겨주면 효과적 – 또는 일반적인 룰을 만들어 각자 판단할 수 있게, 원칙과 방향을 정해줌

54. 우선순위 - 중요도, 시급도, 비용 • 제가 쓰는 방법 • 각 항목들의 중요도, 시급도, 난이도(비용)을 매깁니다 • 당연히 중요하고, 시급한 일을 먼저 해야 – 하지만 이들이 섞여있어서 골치아픔. – 중요한거 먼저? 시급한거 먼저? • 그리고 총 비용이 한계를 넘어서 안 됨 – 하지만 해보지 않고서는 비용이 얼마가 될지 모르는 일도 많음

55. 중요도-시급도 매트릭스 급함 안 급함 중요함 1영역 최우선 사항 당장 해결 필요 예: - 핵심 멤버의 이탈 위기 - 어셋 서버 하드가 깨짐 - 다음 달에 오픈 2영역 대개 3영역에 밀려 못 함 그러나 미래에 1영역으로 옴 예: - 중요한 결정을 위한 연구 - 시스템 구축 - 인재 관리 안 중요함 3영역 이거만 하다간 성공 못 함 안 하긴 힘든게 함정 예: 수시로 들어오는 인터럽트 응대 사소한 메일, 메신저, 전화, 회의, 보고… 4영역 사소한 일들 시간 낭비, 비용 낭비 주목 스티븐 코비의 시간관리 매트릭스 참 좋은 책인데요 물론 저도 읽어보지 않았습니다 개인, 조직, 프로젝트 모두에게 유용한 시간관리 기법

56. 중요한 일이 우선 • 1영역은 누구나 당장 하는 일 • 문제는 2영역과 3영역 사이의 우선관계 • 2영역(중요한데 안 급함)을 챙겨야 함 • 3영역(안 중요한데 급함) 일만 잔뜩 처리해선 비전 없음 – 뭔가 되게 바쁘게 일해서 보람찬 기분은 들지만 그러지 마세염 • 3영역의 일을 가능한 줄여야 함 – 개인사에선 : 가능한 무시 – 리더의 직접 업무에선 : 팔로워에게 위임 – 팀, 프로젝트의 업무에선 : 이런 일거리를 만들지 않는게 최선

57. 비용에 따른 우선순위 • 고비용(고난이도)부터, 저비용(저난이도)부터? • 장단이 있음 • 고비용 업무부터 하면 – 총합 더 많은 일을 할 수 있음 – 아웃풋이 빨리 안 나옴 • 저비용 업무부터 하면 – 리뷰, 허들, 반복 등의 프로세스에 용이 – 팀의 성취감 향상에 도움 됨 • 프로젝트의 호흡(phase, 마일스톤 등)을 감안해서 적절히 배치하세요 스티븐 코비의 돌 담기 비유 http://www.juliasilvers.com/embok/Admin/FinancialMgmt/budget.htm

58. 우선순위 분류 실례 <마비노기 영웅전> 개발 당시 기록 • 2009년 봄, 2차 CBT 대비 피처 목록 • 프로젝트 팀 전체가 보는 전자문서 • 중요도, 난이도, 시급도를 디렉터가 매김 • 파트간의 선행/후행 순서도 표시 • 자신의 파트가 선행 1순위(오렌지색)인 업무중에서, 중요도 높은 일부터 착수

59. 의사결정(과 책임) • 디렉터(프로듀서)는 큰 종류의 의사결정을 해야하고, 그 책임도 져야합니다 • 게임에 있어서 의사결정의 전문가여야 함 • 잘 모르는 분야(예: 기술)에서 벌어지는 결정도 게임의 방향을 크게 좌우함. 이에 대한 책임이 존재. • 예: – 그래픽을 2D로 만들까요, 3D로 만들까요? – 게임의 시점을 사이드뷰로 만들까요, 오버더숄더뷰로 만들까요? – 무슨 엔진 무슨 언어를 쓰려는데 해도 되죠?

60. 디렉터가 그걸 어떻게 다 결정을? • 무슨 언어를 쓸지 리더가 그런 것까지 책임져야 해? ;; – C++이 좋을지 C#이 좋을지 자바가 좋을지 내가 워찌 알긋나.. • 그러나 이런 결정까지도 종종 프로젝트의 성패(=리더의 성패)에 영향 • 너무 하위수준 내용이라 판단이 곤란한 문제는 • 믿고 위임이 필요한 것 • 하지만 무작정 위임하면 곤란

61. 위임과 책임 • 조직에서 진행하는 모든 업무의 권한(과 책임)은 리더로부터 위임된 것 • 예: 프로그래머 A군의 어떤 결정  기술팀장이 위임한 것  디렉터(프로듀서)가 위임한 것 • 그런데 부하에게 ‘권한’은 위임해도, ‘책임’은 같이 져야합니다 – 권한과 책임이 따로 가면 안된다면서요? – 리더가 “책임은 내가 질테니 잘 해봐”라고 믿고 밀어주는게 위임입니다 – 능력있는 부하와 서로간의 신뢰가 중요 – 일이 잘 됐을땐 팔로워에게 공을 돌려주면서도 – 일이 잘못 됐을때 리더가 같이 욕먹고 책임져야 함

62. 커뮤니케이션 • 관리자와 기획자에게 중요한 능력 중 하나 • 통찰력, 설계력 모두 있어도 효과적인 의사소통이 안되면 무효 • 소통이냐, 불통이냐 정말 중요! • 커뮤니케이션 = 무려 넥슨 2012년 전사 키워드

63. 커뮤니케이션 – 대인 인터페이스 • 컴퓨터에만 휴먼 인터페이스가 있는 것이 아니고 • 사람에게도 타인과의 휴먼 인터페이스가 있음 • 남을 대하는 태도, 인상, 매력, 대화방법, 유머감각 등 • 겉모습만이 아니고 5분만 얘기해봐도 전달되는 그거 Jade Raymond (Producer of Assassin’s Creed) 이 사람이 시키면 열심히 해야할거 같은 느낌을 주는 프로듀서의 적절한 예

64. 커뮤니케이션 - 말 • 대화를 통해 의사소통 (비용 ★) • 말 자체에 담긴 언어적 전달 외에 • 대화중 그 말 밖에 담긴 비언어적 전달도 있음 (특히 동양에) • 본인이 말할땐 짧고 간결하게, 핵심이 잘 전달되게 • 남들의 이야기를 잘 듣는 것 역시 기술

65. 커뮤니케이션 – 글 • 글로 의사소통 (비용 ★★) – 보는 사람 입장에서, 말보다 빨리 정보가 전달됨 – 기록과 검색이 되는 것이 장점 – 말보다 1회 비용은 많이 들지만, 반복전달 비용이 들지 않아 효과적 – 개발팀 내에 글로 기록을 많이 남기고 접근이 쉬운 문화를 키울 것 • 그림으로 의사소통 (비용 ★★★) – 백문이 불여일견, 개발새발 그린 그림이라도 글보다 효과적 – 시각적 언어(visual language)를 습득하는데 투자하세요

66. 저는 그림을 못 그리는데요? • 이 책을 추천합니다 – 머리가 손을 이끌고, 손이 머리를 이끄는 – 시각적 발상과 표현으로 빠른 시각화 (rapid visualization)을 훈련하는 책 – 시각계열 비전공자에게도 유용

67. 커뮤니케이션 – 영상, 발표 • 영상으로 의사소통 (비용 ★★★★ ~ ★★★★★★) – 몇 초짜리 영상하나가 수십장의 그림보다 효과적일 수 있음 – 요즘은 유튜브 같은 좋은 소스가 풍족 • 프리젠테이션으로 의사소통 (비용 ★★★★★) – 커뮤니케이션의 꽃, 직장인 생존스킬 – 이종격투기와 같음: 전달과 설득을 위해서, 말, 글, 그림, 영상, 개그 등 뭐든 활용 • 관리자는 특히 발표를 잘하게 많이 훈련시켜야 함 – 질문 : “데브캣은 발표 잘하면 팀장 파트장 하나요?” 포장 기술보다, 자기 할 일을 묵묵히 잘하는 사람이 존중받아야 하는것 아닙니까!” – 제 생각 : “조직장이 조직의 성과를 제대로 전달하지 못하면, 그 조직원들의 성과까지 퇴색하게 만듭니다. 발표가 필수 스킬 맞음요 ㅇㅇ”

68. 커뮤니케이션 – 다양한 매체 • 그 외에도 – 실물 모형, 퍼포먼스, 체험 등 여러가지 창의적인 수단을 고민할 것 – 도구를 잘 선택하면 커뮤니케이션 비용이 높지만은 않음 • 효과적인 커뮤니케이션 시스템 구축에 투자할 가치가 있음 <마비노기 영웅전> 프롤로그 컷신기획 회의영상 (2008) 이 영상을 바탕으로 컷신을 제작 이상균 Creative Director, 김덕영 Lead Animator

69. 동기부여 motivation • 어떻게 하면 남이 일을 하게 만들까? – 일할 동기를 주는 것은 리더의 가장 중요한 역할 중 하나 • 2요인 이론 – 동기부여요인 (만족감 증가) = 성취, 존경, 일 자체 등 = 주로 내적인 보상 – 위생요인 (불만족감 감소) = 급여, 복지 등 = 주로 외적인 보상 – 위생요인이 좋아지면 불만을 줄일수는 있으나, 만족감엔 영향이 적다 – 사람은 물질적 보상보다 내적인 동기로 일할때 더 헌신적으로 임함 – 그렇다고 월급을 적게 줘도 된다는 건 아닙니다 (불만증가) • 그 사람 내면의 욕구와 정신적 보상을 파악하고 활용하세요 – 리더와 팔로워가 윈-윈이 가능

70. 영감부여 inspiration • 완성될 게임의 모습에 대해 상상하고, 꿈꾸게 만드는 것 • 프로젝트 제안, 자원확보, 동기부여, 비전 얼라인먼트, 결과물의 룩&필 품질 등에서 큰 효과를 얻습니다 • 발상(문제해결)도 매력적이어야 하지만, 표현기술 역시 중요 – 커뮤니케이션 기술을 충분히 활용해서 버티컬 슬라이스를 묘사 – 예: 재밌게 말로 설명, 유저의 가상 플레이 일기, 가상 스크린샷, 가상 플레이 영상... 꿈속의 vertical slice 맛을 상상해보세요 용사님

71. 대외 업무 • 상위수준의 관리 업무 • 프로젝트의 비전, 진척상황, 계획 등을 경영진 및 외부에 보고 • 여러 담당자와 협업: 사업, 퍼블리싱, 운영, 홍보, 인사, 인프라, 법무, 대관.. • 사람들을 많이 만나고, 좋은 관계를 유지하고, 정보를 얻는다 • 외향적이지 않으면 에너지 부족해 힘듦

72. 실적이 좋아야 조직을 유지 • 조직원들에게 좋은 리더, 좋은 코치가 되는 것도 중요하지만... • 조직의 ‘성과’가 좋지 못하면, 자원을 얻어오지 못한다. • 꿈과 같이 행복한 회사, 팀도 해체되면 소용없음 • 조직의 책임자는, 자상한 리더가 되는 것보단 성과를 잘 내고 보고도 잘 해, 자원을 잘 확보하는 것이 더 믿음직 – 자상해서 나쁠건 없지만, 착한사람 콤플렉스는 불필요

73. 프로젝트/게임의 방향 설정과 공유 • 상위 수준 방향 (프로듀서) – 게임의 플랫폼, 장르, 비전, 목표시장, 프로젝트 규모(사람, 시간, 돈), 출시시점 등 • 하위 수준 방향 (CD) – 게임의 비전, 지주(pillar), 재미목표, USP, 룩&필, 목표품질, 밀도, 호흡배분 등 • 방향을 정하는 것도 신중하게 잘 해야하고 • 정한 방향을 개발팀 전체가 이해하고 명심하게 전파해야 함 – 참고 컨텐츠를 개발팀원들이 함께 소비하며 경험을 공유하는 체험이 도움됨 – 예: 특정 게임을 지정해 한동안 함께 플레이, 함께 영상자료 보면서 얘기 등

74. 게임 디자인 • 디렉터/CD 에겐 게임 디자인의 책임이 있음 • 디자인은 문제 정의(통찰력)와 해결(창의/설계력)의 반복 • 온라인게임, 특히 MMORPG는 프로젝트 복잡성이 매우 높아서 • 모든 디자인을 디렉터/CD/게임 디자이너가 다 하긴 어렵다 • 실무자에게 상세한 디자인 스펙보다는, 의도의 전달이 더 중요 • 아주 구체적인 하위수준 스펙은 실무자 판단에 맡기는게 효과적

75. 디렉터도 실무를 해야 하나? • 상급 책임자가 실무를 함께 하면 주변 우려의 시선이 생김 – “매니저가 한 눈 파느라 우리 진도가 안 나감” – “왜 내 작업 관리엔 좀 더 신경써주지 않고, 자기 욕심으로 시간 낭비할까?” • 상급자는 더 시간이 부족하고, 책임이 크고, 병목이 되기 쉽기 때문 – 팀원들이 퇴근해야 시간 생김. 야근이라도 하지 않으면 진척속도가 안 나온다. • 저는 상급 책임자도 약간은 실무를 하는게 좋다고 보는 주의입니다 – 실무에서 오래 멀어지면 “녹슬고 감떨어지기” 때문 – 기술 의존도가 높은 업계라, 실무력이 떨어지는 상급자는 카리스마 부족 • 직접 실무를 조금은 맡되, 잘 못 됐을때 민폐없는 걸로 선정

76. 품질 관리 • 디렉터는 게임의 룩&필, 유저 경험 등의 품질의 책임자 • 품질이 모자라는 작업물은, 게임에 그대로 반영되지 않게 개선시켜야 함 • 스탭들에게 디렉터가 목표하는 기준 품질을 제시할 필요 있음 • 다만 품질에의 추구가 스탭들의 불만을 일으키지 않도록 유의 – “자기도 개선방법을 모르면서 무작정 리젝트만 한다” – “객관적인 기준을 모르겠다. 그냥 본인 취향만 옳다고 강요하는거 아님?” • 조직문화를 잘 조성할 것 – 유저의 체험을 존중하게 – 품질 추구가 도전적인 동기부여가 되면서도 – 분량과 기간에 대한 현실성을 존중하게

77. 자원 관리 • 상위 수준의 관리 업무 • 자원(사람, 시간, 돈)을 확보하고 관리 • 외주업체도 관리 • 프로듀서로서 자원 관리는 중요하지만, 리더로서 조직 관리가 더 중요 • 인사 외의 자원 관리는 위임을 많이 하는 편이 좋음

78. 스트레스 관리 • 결과의 책임이 모두 돌아오기에 정신적, 육체적 피로가 강한 직무 • 특히 런칭 전후 몇 달간의 디렉터는 극심한 압박 상태 – 완벽한 게임, 완벽한 런칭이란 있을 수 없는데 – 마주치는 사람들 모두 개선점 지적이나 건의를 하려함 – 진짜 애정이 있는 사람이 안타까워하며 하는 충고조차 부담스러운 시기 – ‘누가 몰라서 안하나’라는 반발심마저 들게된다 – 오프라인이 이 정도니, 온라인은 얼굴없는 비판가들의 원색적인 막말 향연 • 스트레스 내성이 필요 – 큰 일을 하려면 몸과 마음의 건강을 챙겨둘 것 – 스트레스를 해소하든 회피하든, 적정 수위로 관리하는 노하우 필요

79. 개발조직을 이끄는 방법 4

80. 개발조직 리딩에 중요한 것들 • 리더십 (자신과 팀 모두) • 비전과 정보 공유 • 조직문화 • 창의성

81. 결국은 인재와 비전이 핵심 선순환 구조 • 좋은 비전은 좋은 인재를 불러옴 • 좋은 인재는 좋은 비전을 만든다 악순환 구조 • 후진 비전은 좋은 인재를 못 불러오고 • 좋은 인재가 없으면 비전도 좋지 못함

82. 선순환을 만들려면 닭이 먼저 달걀이 먼저? “양계장이 먼저” 리더십 = 양계장

83. 리더는 시드 • “OO님 때문에 내가 이 팀에서 일한다” • OO = 시드(seed) = 사람들을 팀에 오게하고, 있게하는 존재 • 이 OO는 다시 그 위의 다른 시드 때문에 이 조직에 있음

84. 자신에게 맞는 리더십을 찾고 개발 • 리더십이 어려운 이유 중 하나는, 정답이 없다는 것 • 서점코너 하나를 가득 메운 리더십 도서들도 서로 다른 얘기 • 자신의 성격과 소질에 맞는 리더십을 찾아 개발할 것 • 상급자의 리더십을 자신도 그대로 차용하지 말 것 – 그렇게 배운 리더십이 자기에게도 잘 맞으리란 보장은 없기 때문 – 잘 안 맞는 유형의 리더십을 시도했다간 역효과 – 몸에 잘 맞는 옷을 찾듯 자신만의 리더십 유형을 찾을 것

85. 울지 않는 새 이야기 • 울어야 하는 새가 울지 않는다. 어떻게 할까? – 목을 친다 (오다 노부나가) – 울게 한다 (도요토미 히데요시) – 울때까지 기다린다 (도쿠가와 이에야스) • 세상엔 다양한 종류의 리더십이 존재한다 – 카리스마 ↔ 서번트 – 권위적 ↔ 수평적 – 단호함 ↔ 타협적 – 빠른 결정 ↔ 최대한 미룸

86. 사람 사이의 궁합 • 일로 만난 사람들 사이에도 궁합이 존재 • 좋은 사람들을 모아둔다고 잘 지내리란 보장 못 함 • ‘나쁜 의도가 없는 사람들’ 사이에서도 갈등과 반목이 생길수 있다 • 우호적 경쟁이 아닌 조직내 반목과 견제는 네거티브 에너지 • ‘업무상 라인’을 넘어서 ‘사적인 파벌’이 생기지 않도록 리더가 주시

87. 서로 너무 다른 사람들 • 다양한 성격과 커뮤니케이션 모델 – MBTI 4축 분류 – OCEAN 5축 분류 – DISC 2축 분류 • 이들 사이에 충돌하기 쉬운 조합을 주의 – 예를 들어 Dominant/Driver 유형이 반대 유형에게 상처입히기 쉬운 말 : – “지금 그게 중요해?” – 좌뇌형? 우뇌형? – 화성출신? 금성출신? – 혈액형? 별자리?;

88. 의도를 전달 NDC 2012 <게임회사 취업특강>, 이은석

89. NDC 2012 <게임회사 취업특강>, 이은석

90. 자발성을 이끌어내기 • 오카모토 요시키(전 캡콤 프로듀서)님 한국 강연 중에서 (2001) • “남에게 일 시키는 방법의 분류” • 하수: 그냥 일을 시킨다 • 중수: 왜 해야하는지 이유를 설명하며 일을 시킨다 (의도의 전달) • 고수: ‘제가 하겠습니다’라고 나서게 만든다 • 위험한 궁극기: ‘나는 이 일을 하기 위해 태어났다’고 믿게 만든다 (웃음)

91. 피 선생님도 그러셨어 • 과거에는 회사가 공장이나 기계 같은 생산수단을 소유 • 현대에는 지식노동자가 스스로 생산수단을 소유 • 옛날보다 아쉬울게 없으니 이 회사말고도 딴데로 가기 쉬움 • 어떻게 이들을 붙잡을 것인가? 비영리단체의 경영에서 배워라 • “사람들을 자원봉사자(volunteer) 대하듯이 취급하고 관리하세요” • 월급이 아니라 자발성, 긍지, 성취감으로 일하게 하는 것 • 궁금하신 분들은 피터 드러커 쌤 책을 찾아보세요

92. 그 외에도 할 얘기가 많으나.. • 팀 문화 만들기 • 마이크로매니지는 어디까지? • 오너십 • 강연 내용이 너무 길어지니 생략하겠습니다 • 일반적인 리더십/관리/경영 이야기는 들을데 많으니..

93. 그 외에도 할 얘기가 많으나.. (2) • 개발 방법론 – 건축과는 다르다 건축과는 – 폭포수 방식이 안 통함 – 스레딩, 프로토타이핑, 반복 – 비전의 견고함과 유연함 – 더 골의 교훈 – T자형 인재 – 내부 의사소통 • 이것도 다른 데서 더 좋은 얘기를 들으실 수 있을거라 생각

94. 한 장 요약 • 게임 디렉터란 무엇인가? – 게임의 내용에 책임을 가지는 직책 (있기도 없기도) – 규모가 커지면 프로듀서와 CD로 전문화된다 • 권위주의와 라인조직의 함정 – 혁신경쟁력이 뒤떨어지므로 권위주의와 엄격한 라인조직을 주의하라 • 디렉터가 하는 일, 필요한 역량, 개발조직을 이끄는 방법 – 필요 역량 크게 3가지 : 리더십, 비전전파, 디자인 – 최소한 리더십이 있으면 다른게 어느 정도 커버됨

95. Q & A 5

96. Q. 일에 있어 정말 천재적인 실력을 가졌지만 그 외의 부분에선 돌+아이인 부하직원이 있다면 어떻게 그와 팀을 관리하겠습니까? (해운대에서 자갈치님) A. '일'의 범위가 어디까지냐에 따라 다르겠지요. 실무적 역량 외에도, 인간적 역량 역시 중요한데 그쪽이 부족하다면 조직에 두고 케어하기 곤란합니다.

97. Q. 디렉터와 PD의 일은 어떻게 나뉘고, 어떻게 협업하는게 좋을까요? (판교에서 초보 개발자를 가장한 모 님) A. 강연 앞부분 내용들로 설명이 되었을 것 같습니다. 신뢰관계가 중요하니 가상의 신용잔고를 많이 쌓으시면 좋을겁니다.

98. Q. 디렉터에게도 자신이 디렉팅 하는 게임에 대해 자세히 생각해본 부분과 그 렇지 않은, 부족한 부분이 있을텐데, 자세할 경우 팀원에게 그 디테일을 말 하는 편이 좋을까요? 그리고 부족할 경우엔 어떻게 하는게 좋을까요? (판교에서 콩나무님) A. 부족한 부분은 의도 위주로 설명을 하시고, 디테일은 본인이 채워서 일하 는 것도 방법입니다. 팀원 스스로에게서 나온 아이디어나 스펙에 대해서는 좀 더 책임감 있게 임하는 효과도 있습니다.

99. Q. 팀원 모두가 자신의 디렉션에 불만을 가질 때 자신의 디렉팅이 잘못되었나? 라는 생각을 먼저 갖는 것이 좋을지, 우선 자신을 믿어보고 하는게 좋을지에 대해서도 특별히 생각하는 게 있으시면 들어보고 싶습니다. (판교에서 콩나무님) A. 디렉터 본인의 리더십 스타일에 따라 달라질 것 같습니다. 자신의 약점을 솔직하게 인정하고 의견을 듣는 타입도 있는 반면, 카리스마를 목숨처럼 여기는 타입도 있는데, 자신이 제일 효과적으로 쓸 수 있는 리더십을 발휘해야겠지요. 그리고 제 경우는 ‘비전을 석판에 새겨서 끝까지 관철하는’ 방식을 잘 쓰지 않으려합니다. 비전을 잘 보이게 하는건 좋은데, 더 좋은 방향으로 개선의 여지가 있다고 남겨둡니다.

100. Q. 디렉터가 되려면 어떤 능력이 뛰어나야 되나요? (NS의지님) A. 강연 내용들로 설명이 되었을 것 같습니다.

101. Q. 디렉터가 알아야할 지식/기술 수준의 최소사양과 권장사양은 어떻게 된다고 생각하시나요? (가락동에서 쌍둥아빠님) A. 권장사양: 지식/기술이 많아서 나쁠것 없습니다. 잘못 알지만 않으면. (역효과) 지식/기술을 모두 이해하지 못해도 책임은 자신에게 있음을 인지하고, 올바른 지식/기술을 가진 사람을 (1)알아보는 눈 (2)믿고 위임 (3)책임질 자세로 보완해야 합니다. 최소사양: ‘남을 알아보는 눈’이 생길 정도의 지식/기술 수준이 필요합니다.

102. Q. 디렉터가 제시할 수 있는 '게임의 도전적인 목표'가 갖춰야할 요소 같은게 있다면 뭐가 있을까요? (정자동에서 이규동님) A. 질문이 ‘개발자에게 도전적인 목표’를 말씀하시는거죠? 사람은 ‘나 아니면 다른 사람이 할 수 없는 것’을 해낼 때에 최고의 성취감을 느낍니다. 게임개발에선 ‘우리 아니면 다른 팀이 할 수 없는 목표’를 찾으면 도움이 될 겁니다.

103. Q. 좋은 디렉터와 나쁜 디렉터의 차이는 어떤게 있을까요? (강원도 청평에서 이성재님) A. 대략 이럴거 같네요. 경영진에게 좋은 디렉터 : 좋은 성과를 내는 사람 개발팀에게 좋은 디렉터 : 원하는 것을 주는 사람 원하는 것 = 배움, 안정, 경력, 돈, 업무 분위기 등 사람마다 각각 일단은 프로젝트가 안 깨지고 완수하게 하는게..

104. Q. 출시 후에 게임의 방향성이 변경되야 할 경우에 어떤 기준을 가지고 판단하시나요? (삼성동에서 김인수님) A. 정량적 지표(각종 통계)와 정성적 조사(커뮤니티 등의 피드백)를 바탕으로 합니다. 조금이라도 성장세를 보이고 있으면 청신호, 하락세가 멈추지 않으면 적신호겠죠.

105. Q. 디렉터님이 생각했던 방향, 스튜디오가 준비했던 방향이 유저들의 니즈와 달라서 방향을 수정해야될 일이 발생했을 때 어떤 기준으로 어떻게 방향을 수정해서 성공적인 게임으로 이끌 수 있는지 궁금합니다. (진정현님) A. 한 번 설정된 방향성을 변경하는 것은 매우 힘듭니다. 유저들의 머릿속에 한 번 자리잡은 이미지가 있기 때문. 하지만 라이브팀은 종종 기적을 만듭니다...

106. Q. 게임 개발자가 승진하면서 관리자 역할이 아닌 기술적 고문(?)으로 성장 가능하려면 어떤 기본적인 제반이 필요할까요? (풍덕천동에서 박세호님) A. <관리자>와 <전문가> 두 개의 경력 트랙을 만들어주는 Dual Ladder 시스템을 말씀하시는거지요? – 관리자가 아닌 전문가로서의 승진/보상 체계를 만들어줘야 하고 • 이게 없으면 똑똑한 전문가를 굳이 팀장 시켜 무능한 관리자로 만들게 됨 – 빠르게 변화하는 조직에서 직책도 유연하게 변경할 수 있게 – 한국 위계문화의 강한 영향을 줄일 필요가 있습니다 • 경력자가 비관리직에 있으면 인생의 루저가 되는 듯한 분위기를 없애야 – 상대의 직함을 모르면 2인칭, 3인칭 모두 불가능한 한국어 체계도 보완해야 • 저희 실의 경우 직책 유연화를 위해 직책/비직책자 기본호칭을 ‘님’으로 통일

107. Q. 디렉터가 프로젝트 시작을 결정한다면 어떤 근거들로 결정하나요? (경기도 안성에서 염현철님) A. 보통은 디렉터가 프로젝트 시작을 ‘결정’하진 않습니다 – 이런 프로젝트를 해보자고 ‘제안’할 수는 있지요 • ‘결정’은 더 책임있는 사람이 합니다 – 중규모 이상의 프로젝트는 경영진 급이 시작 승인 – 몇 명이 몇 달 만드는 소규모 프로젝트는 더 간단한 절차 • 그럼 경영진에서 프로젝트의 시작을 결정하는 근거는? – 정확한 근거는 저도 잘 모르겠습니다. 경영진을 안 해봐서.. – 저라면 ‘시장 상황’과 ‘핵심개발자의 신용도’ 이 두 가지를 보고 결정할 듯

108. Q. 커서 게임 잘 만들려면 어떤 공부를 하나요? (삼전동 자연아이 어린이집 신은파님) A. 게임 만드는데 도움되지 않는 공부는 없습니다. 그보다도 여러분이 어른이 되었을때, 게임은 지금이랑 많이 다를겁니다. 게임 만드는 것보다 더 재밌는 일을 찾을수도 있을거구요. 우선은 내가 좋아하는 일, 잘하는 일이 뭔지 찾아보세요. 그게 가장 중요합니다.

109. 마지막으로..

110. Q. 어떻게 하면 오래오래 게임만들고 살 수 있을까요? (대치동에서 최문영님)

111. 오래오래 일하는 법 • ‘지속가능한’ 게임개발자의 삶은 저도 간절히 바라는 것입니다. – 다음 3가지를 비슷해지게 만드는게 지속가능하고 행복한 직업생활의 열쇠가 될 것 같습니다. – <내가 하고싶은 일> – <내가 잘하는 일> – <남들이 나에게 원하는 일> • 즉 <희망, 능력, 수요>를 맞추는 것입니다. – 물론 일 외의 삶 - 건강이나 가족은 당연히 잘 챙기시고..

112. 우리가 사랑하는 이 일, <게임제작> 저와 같은 경험들 많겠지만, 게임을 만드는 이 일은 중독적으로 재밌습니다. 무언가를 몰입상태에서 창조해내는 정신적 만족감은 엔도르핀과 같습니다. 100세 장수시대, 건강한 체내마약을 분출하며 오래오래 일합시다! NDC 2010 <마비노기 영웅전 포스트모템>, 이은석

NDC 2013 이은석 - 게임 디렉터가 뭐하는 건가요

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NDC 2013 이은석 - 게임 디렉터가 뭐하는 건가요

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