アジャイル開発は世界を変える夢を見るか

2. 市⾕聡啓 Ichitani Toshihiro DX伴⾛⽀援 (株式会社レッドジャーニー) 特に専⾨は・仮説検証、アジャイル開発・組織アジャイル https://ichitani.com/ 株式会社リコー CDIO付DXエグゼクティブ

3. 重版出来 https://www.amazon.co.jp/dp/4798172561/

4. 2022.7 刊⾏予定 https://www.amazon.co.jp/dp/4802512384

5. あなたのチームや現場に「もやみ」はありますか Photo credit: PAUL (Van de Velde) -Fotogra fi e on Visualhunt.com

6. チームや組織にはもちろん⽬標があって、 OKRもちゃんとやっているし、 1on1だって続いている。 Slackも⼀定盛り上がるし、リモートワークとリアルが織り混ざるように定期的に顔も合わせている。⽉に1回組織|全社ミーティングもあるからお互いの様⼦を知る機会もある。ヘルシーな現場になっていますよ！

7. で、「ファイブフィンガー」は？

8. ３

9. ３１ヶ⽉後も

10. ３３ヶ⽉後も

11. あれ？

12. Photo credit: Tj fl ex2 on Visualhunt.com FF3を滞留させるとやがて闇落ちする FF2以下はいうまでもない

13. Photo credit: arbyreed on Visualhunt.com 闇落ちの引き⾦を引く五感思考停⽌感ぬるま湯感孤独感やらされ感無⼒感

14. Photo credit: arbyreed on Visualhunt.com ⽬標の形骸化を感じるが、⾃分たちを信じ込ませるようにして、これまでの変わらぬ⽬標を追い続けているこうすればもっと良くなるかも？という提⾔が通じない、（よく分からないからと）なんとなく、とりあえず流さがちそれでいて誰かエライ⽬の⼈の⼀声で物事は決まる現場は混乱するが実は少し刺激にもなるので⽢んじている積年のヤバメの⽕薬庫から煙が⾒えている（技術的負債、サイロ化した組織、絶えない退職者）チームや組織に「質的な⾼み」を⽬指していく感じがない（地区予選、甲⼦園、メジャーリーグどこ⽬指してる？）思考停⽌感ぬるま湯感（無成⻑感）やらされ感（他⼈事感）孤独感無⼒感

15. Photo credit: arbyreed on Visualhunt.com ⽬標の形骸化を感じるが、⾃分たちを信じ込ませるようにして、これまでの変わらぬ⽬標を追い続けているこうすればもっと良くなるかも？という提⾔が通じない、（よく分からないからと）なんとなく、とりあえず流さがちそれでいて誰かエライ⽬の⼈の⼀声で物事は決まる現場は混乱するが実は少し刺激にもなるので⽢んじている積年のヤバメの⽕薬庫から煙が⾒えている（技術的負債、サイロ化した組織、絶えない退職者）チームや組織に「質的な⾼み」を⽬指していく感じがない（地区予選、甲⼦園、メジャーリーグどこ⽬指してる？）思考停⽌感ぬるま湯感（無成⻑感）やらされ感（他⼈事感）孤独感無⼒感これまで通りのことを続ける分には致命的な問題とはいえないので FF3では浮上しにくい「もやみ」すぐにでも解決しなければならないことに思えないから…FF2ではなくFF3

16. Photo credit: Daryl DeHart on VisualHunt.com これまで通りができていればひとまずOK = 変化を起こしにくい状態 (⽇本の多くの組織が同じ病を抱えている)

17. 標準化前提化より効率化より標準化！前提化！効率化もっと効率化を！ “効率への最適化” 迷わないようにするために選択肢を絞る = 標準化絞り続ければ…選択肢は1つに！変化が起きにくい理由

18. 度を過ぎた最適化 = 思考停⽌ “効率への最適化” → “⾮効率での安定化” （間違っていることを正しくやる） Photo credit: vd1966 on Visualhunt.com

19. 取り巻く環境取り巻く環境 (コロナ/業界ディスラプト) あらゆる組織活動あらゆる組織活動取り巻く環境あらゆる組織活動より良くなろうとするほどに ”最適化” に嵌る組織のあらゆる活動を取り巻く環境に適応させる=最適化環境と活動が合致し結果が出るほどに最適化は最適化するある変化が環境側に起きたとしても組織の最適化は容易に⽌まらない

20. 巷のいう「DX」とはこれまでの「最適化への最適化」路線を⽌めること顧客や社会のニーズ製品サービスビジネスモデル業務プロセス組織企業⽂化・⾵⼟データとデジタル技術環境変化競争上の優位性提供価値の変⾰組織の変⾰

21. 「なんだDXの話？うちみたいな真新しい組織には関係ないよ！」

22. 標準化より効率化より標準化！効率化もっと効率化を！ “効率への最適化” 迷わないようにするために選択肢を絞る = 標準化絞り続ければ…選択肢は1つに！最適化のモメンタムはあらゆる組織に宿る組織が続いているということ⾃体が最適化に踏み出しているを表す最適化しているから”勝ち”が再現できるつまり最適化⾃体が悪なのではない

23. Photo credit: Ivan Vranić hvranic on VisualHunt.com ⼀歩でも踏み出したら、チームや組織は徐々に「固さ」を得ていく固さ = 変えなくて良いと判断するところ、 Keepするべきこと

24. “最適化” と “他にありえる可能性” はトレードオフにある最適化への最適化オルタナティブの可能性ここに固定すると状況が変わる、進んだときに対応ができない

25. “最適化” と “他にありえる可能性” の間を振り⼦のように動けるか？最適化への最適化オルタナティブの可能性

26. Photo credit: AlPie on VisualHunt.com 組織(体)に「動き」を与えるためにはエンジニアのちから（技術）が不可⽋

27. 環境主体 “技術” とは環境との相互作⽤をはじめるためのすべである “技術は、元来新しい環境に対する新しい複合的⾏動様式の発明による適応なのである” 「技術哲学」三⽊清 Photo credit: sk8geek on Visualhunt 技術

28. Photo credit: infomatique on Visualhunt …ここで⾔う “技術” とは個々別々具体の技術以前の「⾝体的な技」

29. 状況をよく⾒る⾃分の体を思うように動かす問題を整理する原因を追求する解決策の仮説を⽴てるプランを⽴てて実⾏する結果から学びを得て次の⽅針を⽴てる探索の回転適応の回転エンジニアが⽇常的に取り組む「探索」と「適応」の回転

30. 注⽬するべきは What（何をやるか）以上に How（どうやるか）あれこれやることを講じる前に⾃分たち⾃⾝が「動ける体」をつくる「動ける」とは試⾏する中で⽅向性を変える判断と⾏動が取れること Photo credit: Monica's Dad on VisualHunt.com

31. 組織で動く (探索適応) チームで動く (探索適応) 「動かす対象」が⼤きくなるほど難易度は上がる⼀⼈で動く (探索適応)

32. 標準化より効率化より標準化！効率化もっと効率化を！ “効率への最適化” 迷わないようにするために選択肢を絞る = 標準化絞り続ければ…選択肢は1つに！全⼒で現状を維持するモメンタム相⼿にするのは前例や標準を越えた、⼀⼈⼀⼈が持つ「認識」つまり、組織の「常識」

33. Photo credit: Marcin Wichary on Visualhunt.com 組織レベルになると、⼀⼈の意思では動かせない（経営でもムリ）経営の判断やコミットは必要条件にはなるが⼗分条件までにはならないなぜなら、我々は組織図で箱と線として表現されれば、それだけで意思疎通が出来るほどの存在ではないのだから

34. Photo credit: arbyreed on Visualhunt.com デットエンド？思考停⽌感ぬるま湯感孤独感やらされ感無⼒感

35. ・・・

36. 組織は変われるのか？

37. 勝てる

38. 20年前のソフトウェア開発と状況が同じ

39. 20年前のソフトウェア開発

40. 標準化より効率化より標準化！効率化もっと効率化を！ “効率への最適化” 迷わないようにするために選択肢を絞る = 標準化絞り続ければ…選択肢は1つに！

43. 不条理、⾮効率、機械的

44. Photo on VisualHunt アジャイル開発

45. アジャイルとは２００１年に作られた⾔葉 XP → 1999年頃スクラム → 1993年 (via 1986)

48. アジャイルの「回転」状況を踏まえ⽅向性の判断計画作り短い期間での実⾏動結果からの適応⾃分たちを取り巻く環境と置かれている状況を⾒て、適切な⽅向性を⾒出す⽅向性に基づき次の短い期間(1-2週間)でそれぞれが取り組むべきことを決める単にやること合わせではなく、それぞれの⼈の状態や関⼼の合わせも⾏う短い期間の中で仕事を進める。そのために必要な状況共有と適宜コミュニケーションを重ねる仕事の結果(アウトプット)から次に何を成すべきかを学ぶ。また⾃分たちの⾏動⾃体の⾒直しを⾏う（かさねあわせ）（ふりかえり）（むきなおり）

49. アジャイルの意義 (早く形になることの意義) フィードバックに基づく開発で、⽬的に適したシステムに近づけていく形にすることで、関係者の認識を早期に揃えられるシステム、プロセス、チームに関する問題に早く気付けるチームの学習効果が⾼い早く開発を始められるシステムの機能同⼠の結合リスクを早期に解消できる利⽤開始までの期間を短くできる協働を育み、チームの機能性を⾼める開発のリズムが整えられる ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨

52. 選択の幅最⼤（セットベース）検証計画仮説⽴案 (モデル化) 検証評価価値探索（正しいものを探す） MVP特定開発計画 (リリースプランニング) スプリントプランニングスプリント開発スプリントレビュースプリントレトロスペクティブ MVP検証アジャイル開発（正しくつくる）次の検証計画 (価値探索)へ選択の振れ幅最⼩（ポイントベース）仮説検証型アジャイル開発仮説検証選択肢を⼗分に広げた後に絞るアジャイル早く構想を形にしてフィードバックを得る “考える"と”つくる”の連鎖

54. Social Change (⾃分から変わる) 思えばXPとは、分断を認めそれを乗り越えるための価値観であったコミュニケーションシンプリティフィードバック勇気リスペクト

55. Photo on VisualHunt アジャイルとは「⽅法」であり「あり⽅」

57. Photo credit: othree on Visualhunt.com 組織アジャイル組織の運営や思考にアジャイルを適⽤する “効率への最適化” にオルタナティブを与える

58. 現在向かうべき先現在の延⻑先ふりかえりむきなおり再定義した向かうべき先から逆算して   現在やるべきことを問い直す（未来から現在を正す）過去の⾏動と結果を捉え直して現在やるべきことを正す（過去から現在を正す）常に⽅向を正すかさねあわせ⾃分たちの今ここ(現在)の状況を明らかにして組織内での共通認識をつくる

59. “かさねあわせ” とは “⼈” と ”⼈” を “過去” と “未来” を重ねて「今」を作る

60. どのようにして組織をアジャイルにする？

61. (6) 実践の伴⾛⽀援 (5) 組織理念との整合を取る (4) 社外への発信 (3) 社内コミュニティを⽴ち上げる (2) 教育コンテンツを備える (1) ⼩さなガイドをつくる

62. ⼩さなガイドを読む教育コンテンツを受ける社内コミュニティの参加・活動社外への発信組織理念との整合を取る実践の伴⾛⽀援を得るアジャイルを認知する経営の理解を得る (アジャイルCoE体制の拡充) 実践のための学びを得たいまずは⾜場的理解を得る実践のための⽀援が必要事例になる事例になるコミュニティで補⾜コミュニティで補⾜活動を発信活動を発信社外発信を届ける外から内を知るウェイ活動に乗せて布教⼤義名分化の許諾

63. ⼀⼿で勝てる⽅法などがないということは分かっている Photo credit: daspader on VisualHunt.com

64. 注⽬するべきは What（何をやるか）以上に How（どうやるか） Photo credit: sama093 on Visualhunt 唯⼀の可能性とは試し続けること、機会を獲得し続けること

65. 注⽬するべきは What（何をやるか）以上に How（どうやるか） Photo credit: sama093 on Visualhunt 唯⼀の可能性とは試し続けること、機会を獲得し続けること …が可能となる「動き⽅」を⼿に⼊れる

66. Photo on VisualHunt つまり、「組織を変える」こと⾃体にアジャイルに向き合う

67. Photo credit: Martin_Heigan on VisualHunt.com アジャイルの回転の数だけ意思決定と⾏動を変えるチャンスが⽣まれる

68. Photo credit: sama093 on Visualhunt 唯⼀の可能性は試し続けること、機会を獲得し続けること = 回転を⽌めないこと

69. 「少なくとも負けない」を⽬指す (3) 勝てるところまで戻る (1) 正⾯を減らす (2) 傾きをゼロにしない

70. 正⾯を減らすただでさえ今まで経験がない取り組みを⾏うのだから、難易度をむやみにあげている場合ではない。少なくとも負けないためには時には「戦略的撤退」も選択する。具体的には正⾯で受け⽌めるプロジェクトやテーマの数を減らす（ランチェスター作戦）ただし、兼務⾃体がなくなるご時世ではない。正⾯を減らす = 側⾯は残る。「主担当」の数を減らしにいく。

71. 傾きをゼロにしない気⼒時間気⼒時間「ゼロ=諦める」、それを⾃分だけではなく周囲と共有してしまうと、状況を戻すのにゼロスタートよりも苦労することになる（「あれは1回やってだめだった」）「ゼロにしない」つまり、やめる宣⾔をしないでいる限り、組織内の認識としてなくなりはしない。「ゼロにしない」とは時間を先送るということ。⾏動量、頻度をあえて下げる。ときをまつ。

72. 勝てるところまで戻るそれでも負けるときは負ける。認識があわない、期待がずれる、やり⽅が揃わない、品質にムラ。組織を変えるという試みは難しい。思うようにはならない。そんな時は勝てるところまで戻る。「やったことがある」「今やっていることよりは難易度下がる」そういった勝ち筋が⽴つところに⼀旦退く。取り組みのハードル (⾼み)を下げる。結果が出れば⾃分とチームの⼩さな⾃信を取り戻せる。その上で、再びハードルを上げていく。

73. Photo on VisualHunt 「回転」が持つ、もう⼀つの意味

74. Photo credit: One Candle Photos on Visualhunt 「回転」はともにある相⼿にも「回転」を与える

75. 状況を踏まえ⽅向性の判断計画作り短い期間での実⾏動からの応（重ね合わせ）状況を踏まえ⽅向性の判断計画作り短い期間での実⾏動（重ね合わせ）結あなたが回転を始めると、その⼀⽅で回転の「ちから」を得る相⼿が⽣まれる（他チーム、部⾨、パートナー、顧客…!）

76. 同胞たちよ、 Photo on Visual hunt

77. Photo credit: Risto Kuulasmaa on Visualhunt 私たちの回転が⽣み出す「⿎動」を相⼿にも伝えよう

78. Photo credit: ihtatho on Visualhunt.com つまり回転をつなげていくことでアジャイルが境界を越えて「連なる」

79. 状況を踏まえ⽅向性の判断計画作り短い期間での実⾏動からの応（重ね合わせ）状況を踏まえ⽅向性の判断計画作り短い期間での実⾏動（重ね合わせ）結アジャイルの「連なり」と「繋がり」が変える「組織」とは、もはやあなたの「組織」だけではない。

80. Photo credit: nunodantas on Visualhunt.com / CC BY-NC-SA だから、「⾃分たちの居る場所」を変えよう。

81. Photo credit: nunodantas on Visualhunt.com / CC BY-NC-SA 「⾃分たちの居る場所を変える」以上の意味がある。

82. Photo on Visual hunt それはいつか「世界」にも、きっと届く。

アジャイル開発は世界を変える夢を見るか

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