Estructura y diseño_organizacional

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organizar.- Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con
los objetivos de la organización.
Estructura organizacional.- Distribución formal de los puestos
de una organización.
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Diseño organizacional.- Proceso que implica decisiones con
respecto a seis elementos claves: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control,
centralización, descentralización y formalización.

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
Tradicional
Consiste en dividir las actividades laborales en tareas
separadas. (división del trabajo)
Visión Actual
La especialización del trabajo es un mecanismo
importante para organizar, pero puede generar
problemas.

DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es la forma en que se agrupan los puestos.
Existen cinco formas comunes de
departamentalización:
1.Departamentalización funcional
2.Departamentalización geográfica
3.Departamentalización por productos
4.Departamentalización por procesos
5.Departamentalización por clientes

1. Departamentalización funcional – Agrupa los
puestos de acuerdo con las funciones

2. Departamentalización geográfica – Agrupa los
puestos de acuerdo con la región geográfica

3. Departamentalización por productos – Agrupa los
puestos por líneas de productos

4. Departamentalización por procesos– Agrupa los
puestos con base en el flujo de productos o clientes

5. Departamentalización por clientes – Agrupa los puestos con
base en clientes específicos y exclusivos con necesidades
comunes

CADENA DE MANDO
Es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos
de la organización hacia los más bajos, lo cuál especifica quien le
reporta a quién.
Autoridad.- Derechos inherentes a una posición gerencial para
decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga.
Responsabilidad.- Obligación o expectativa de desempeño.
Unidad de mando.- Establece que una persona debe reportarle
sólo a un gerente.
Visión actual
La cadena de mando es menos relevante en las organizaciones
actuales.

TRAMO DE CONTROL
La visión tradicional era que los gerentes debían supervisar
directamente a no más de cinco o seis individuos.
Visión Actual
El tramo de control depende de las habilidades y capacidades
del gerente y de los empleados; así como de las características
de la situación.

CENTRALIZACIÓN – DESCENTRALIZACIÓN
Centralización.- Grado en que la toma de decisiones se
da en los niveles superiores de la organización.
Descentralización.- Cuanta más información
proporcionan los empleados de niveles inferiores o de
hecho tomen decisiones.

FORMALIZACIÓN
Se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de
una organización y hasta qué grado las reglas y
procedimientos guían el comportamiento de los
empleados.

ESTRUCTURAS MECANISTAS Y ORGÁNICAS
MECANISTAS
•Alta especialización
•Departamentalización rígida
•Clara cadena de mando
•Tramos de control limitados
•Centralización
•Gran formalización
MECANISTAS
•Alta especialización
•Departamentalización rígida
•Clara cadena de mando
•Tramos de control limitados
•Centralización
•Gran formalización
ORGÁNICA
•Equipos internacionales
•Equipos multijerárquicos
•Libre flujo de información
•Grandes tramos de control
•Descentralización
•Poca formalización
ORGÁNICA
•Equipos internacionales
•Equipos multijerárquicos
•Libre flujo de información
•Grandes tramos de control
•Descentralización
•Poca formalización

FACTORES DE CONTINGENCIA
¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y
cuándo es más apropiada una orgánica?
Existen cuatro factores de contingencia que influyen en
esta decisión.
1.Estrategia y estructura
2.Tamaño y estructura
3.Tecnología y estructura
4.Incertidumbre del entorno y estructura

1. Estrategia y estructura
La estructura de una organización debe apoyar su
estrategia. Si la estrategia cambia, la estructura
debe cambiar también.

2. Tamaño y estructura
El tamaño de una organización puede afectar su
estructura hasta cierto punto. Una vez que la
organización alcanza cierto tamaño (2000 empleados),
es casi mecanicista.

3. Tecnología y estructura
La tecnología de una organización también puede afectar su
estructura.
Una estructura orgánica es más efectiva con tecnología de
producción de unidades (Producción de elementos en unidades
o pequeños lotes) y de producción por procesos (Producción por
procesos continuos). Una estructura mecanicista es más efectiva
con tecnología de producción masiva (Manufactura de grandes
lotes).

4. Incertidumbre del entorno y estructura
Cuando más incierto es el entorno de una organización,
más necesaria resulta la flexibilidad de un diseño
orgánico.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES
A.Diseños organizacionales tradicionales
a)Estructura simple
•Fortalezas.- rápida, flexible, económica,
responsabilidades claras.
•Debilidades.- No es adecuada cuando una
organización crece, depende de una sola persona es
arriesgado

a) Estructura funcional
• Fortalezas.- ventajas de ahorros de costos derivados de la
especialización (economías de escala, duplicación mínima de
personal y equipo), los empleados se agrupan con otros que
desempeñan tareas similares.
• Debilidades.- La búsqueda de objetivos funcionales puede
ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor
para toda la organización, los especialistas funcionales se
aíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades
hacen.

a) Estructura divisional
• Fortalezas.- Se enfoca en resultados, los gerentes
divisionales son responsables de lo que ocurre con sus
productos y servicios.
• Debilidades.- La duplicación de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia.

B. Diseños organizacionales contemporáneos
Estructura de equipo
Qué es.- Una estructura en la que toda la organización está
formada por grupos o equipos de trabajo
Ventajas.- Los empleados están más involucrados y tienen más
autoridad. Reducción de barreras entre áreas funcionales.
Desventajas.- No hay una cadena de mando clara. Presión sobre
el desempeño del equipo.

Estructura matricial y de proyectos
Qué es.- La estructura matricial es aquel que asigna especialistas
de distintas áreas funcionales a determinados proyectos, pero
luego regresan a sus áreas, cuando el proyecto ha concluido.
Cuando un proyecto termina, los empleaos se mueven al
siguiente proyecto
Ventajas.- Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios
del entorno. Toma de decisiones rápida.
Desventajas.- Complejidad para asignar personas a los proyectos.
Conflictos de tareas y de personalidad.

Estructura sin límites
Qué es.- Una estructura que no está definida o restringida por
límites artificiales horizontales, verticales o externos, incluye
tipos de organizaciones virtuales (especialistas contratados
según las necesidades del proyecto) o de red (utiliza a sus
propios empleados para realizar ciertas actividades y utiliza
redes de proveedores externos para proporcionar otros
componentes necesarios de producto o procesos de trabajo).
Ventajas.- Muy flexible y receptiva. Utiliza el talento donde
quiera que se encuentre.
Desventajas.- Falta control, dificultades de comunicación

DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Los gerentes de hoy en día enfrentan tres desafíos
organizacionales:

ACTIVIDADES EXTRACLASE
•Tarea 7 grupal: Desarrolle el caso práctico «un
nuevo tipo de estructura», preguntas de la 1 a la
4, pág.. 202.
•Tarea 8 Individual: EVA. Lectura y realización de
resumen conceptos claves capítulo 10.
•Preparación para evaluación cap. 7, 8 y 9

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