/Date 2014 /Task 일‧삶 균형 기본 매뉴얼 콘텐츠 및 디자인 개발 /Client 한국일생활균형재단

2. 일家양득
일과 가정의 균형을 위한 일하는 방식, 문화개선 매뉴얼
발행처 고용노동부, 한국일가정양립재단
고용노동부
경기도 과천시 관문로 47 정부과천청사 2동
전화 02-6902-8262
팩스 02-6902-8422
한국일가정양립재단
서울시 마포구 신공덕동 백범로 199 메트로디오빌 407, 408호
전화 02-790-3452
팩스 02-790-3453
발행일 2014. 5.
기획 및 디자인 별일사무소
자문 김은정 (임상심리학박사, 휴 파트너스 대표, 기업코치)

5. CONTENTS
머리말
PART 01
근로시간 중 생산성 높이기
PART 02
회식·야근, 꼭 필요한지 되돌아보기
PART 03
휴가·유연근무 사용 늘리기
PART 04
육아부담을 남성·기업·사회가 나누기
PART 05
알찬 여가
맺음말
일家양득, 지금 만나러 갑니다.
혹시 회사에서 지금 이런 문제를 고민하고 있지 않으십니까
매뉴얼 가이드
업무 효율이 떨어지는 이유
업무 효율을 높이기 위한 통합 솔루션
생산성의 요인들을 어떻게 자극할 것인가
일家양득 상담실
인터뷰
쉬어가는 페이지 ㅣ 기업우수사례 ①
회식에 대한 천차만별의 생각들
회식 다시 보기, 소통을 위한 통합 솔루션
차근차근 실천하기 : 회식 프로그래밍, 우리에 맞게 칵테일하자!
불필요한 야근 줄이기
야근 없는 근로문화 만들기 솔루션
야근 없는 직장 만들기 플래닝
일家양득 상담실
인터뷰
쉬어가는 페이지 ㅣ 기업우수사례 ②
기업과 근로자 모두 행복한 유연근무제
상황에 맞는 유연근무제 활용하기
업무효율을 높여주는 ‘스마트워크’ 활용법
있어도 쓰지 못하는 휴가, 왜?!
휴가 사용 늘리는 솔루션, 다양한 휴가제도를 도입해보세요
일家양득 상담실
인터뷰
육아 분담에 대한 기업과 사회의 급격한 인식 변화
워킹맘, 워킹대디 육아 솔루션
차근차근 실천하기 : 엄마의 아이<부모의 아이<사회의 아이
일家양득 상담실
인터뷰
쉬어가는 페이지 ㅣ 기업우수사례 ③
세계에서 두 번째로 오래 일하는 나라, 대한민국
마음과 몸을 재충전하는 여가 솔루션
일家양득 상담실
인터뷰
쉬어가는 페이지 ㅣ 기업우수사례 ④
시작은, 지금부터
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8. 하루 24시간 중 의식주에 필요한 시간과 ‘일’을 위한 시간을 제외한, 나와 나의 가족을 위해 자유롭게 사용할 수 있는 시간
은 몇 시간 정도 되나요?
일과 삶의 균형(Work-Life Balance; WLB)이란, ‘일과 가족, 여가, 개인의 성장 및 자기 계발 등과 같은 일 이외의 영역
에 시간과 심리적, 신체적 에너지를 적절히 분배함으로써 삶을 스스로 통제하고 조절할 수 있으며 삶에 대해 만족하는 상
태’를 말합니다.
하지만, 막상 현실에서는 절대적인 ‘시간’이 부족하죠. 평일은 장시간 일에 지친 나머지 집에 돌아오면 쓰러져 잠이 들기 일
쑤이고, 주말에 밀린 숙제를 하듯 보내는 가족들과의 시간은 또 다른 과업처럼 느껴지는 것이 사실입니다.
이러한 현실을 개선하자는 목소리가 커지면서 최근 일-삶 균형에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 우리 정부 역시 ‘유연근무
제’, ‘시간제 근로’ 도입 등 정책적으로 일과 삶의 균형에 대한 지원을 실시하기 시작했습니다. 그러나 제도적 변화만으로는
기업 문화의 근본적 변화를 이끌어 내는 데에 한계가 있습니다. 일과 삶의 균형이 이루어지기 위해서는 정책적 · 조직적 ·
문화적 · 개인적 차원에서 다각도로 변화가 일어나야 하기 때문이죠. 실제로 근로자들은 제도와 현실의 차이가 크다고 느끼
며 혹여 불이익을 당하지 않을지, 나아가 사회적 단절에 대한 두려움을 표시하기도 합니다. 장시간 노동을 익숙하게 여기는
지금의 기업 문화에서는 아무리 좋은 정책이라 할지라도 조직과 개인의 차원에서 좋은 결실을 맺기 힘든 것이 사실입니다.
실제로 고용노동부에서 발표한 <2014 일하는 방식과 문화에 대한 인식조사 보고서>를 통해 나타난 통계를 보면 ‘유연근무
제를 자유롭게 사용하지 못하는 이유’로 ‘사무실 분위기 상 눈치가 보여서’ 라는 응답이 가장 높았고 ‘출산, 육아휴직을 사
용하는 남직원의 조직 충성도는 그렇지 않은 남직원에 비해 낮을 것이다’라는 인사담당자의 인식을 확인할 수 있습니다. 이
처럼 여전히 우리는 일과 삶의 균형을 찾아가는 과정에서 문화적으로 많은 장애물과 마주칩니다.
그럼 우리는 어떻게 이 장애물을 극복하고 더 나은 삶을 향해 나아갈 수 있을까요? 기업 내부에는 일과 삶의 균형 제도에 대
한 실질적인 솔루션 및 가이드를 고민하는 “인사담당자”라는 훌륭한 자원이 있습니다. 인사담당자의 고민과 상상, 실천은
좋은 기업문화를 만드는 기반이 될 수 있습니다.
어려우시다고요? 어떻게 해야할지 막연하시다고요? 그래서 2014년 정부와 기업, 그리고 NGO는 이를 개선하기 위해 ‘
일家양득 캠페인’을 기획하였습니다. 기업 내에 좋은 제도가 잘 안착하여 근본적인 문화 변화를 이끌어내기 위해서, 그리고
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9. 근로자의 일과 삶의 균형을 찾기 위해서, 기업의 생산성 향상과 더불어 “질 좋은” 일자리를 더 많이 만들기 위해서, 그리고
개인과 기업, 사회가 서로 win win 할 수 있도록 말이죠.
본 매뉴얼에서는 다음의 다섯 가지 영역을 통해 여러분의 일터에서 적용할 수 있는 실질적인 솔루션을 제공합니다.
1. 근로시간 중 생산성 높이기: ‘장시간 노동’을 이상적인 근로로 여기는 우리의 문화를 변화시키며 실제 근로시간
중 발생하는 불필요한 시간을 줄이고 개인과 조직의 생산성을 높일 수 있는 솔루션을 제시합니다. 칼퇴근 하는 사
람을 일탈자로 규정하는 것이 아니라 오히려 선진국과 같이 정시 근무, 정시 퇴근을 통해서 생산성을 높이는 바른
근로의 모형을 제시합니다.
2. 회식 · 야근 꼭 필요한지 되돌아보기 : 회식 · 야근이 추가 근무의 연장이 되는 기업 문화를 변화시켜, 보다 즐
겁고 효율적인 회식 · 야근의 모델을 제시합니다. 이를 통해 개인과 기업 모두 ‘저녁이 있는 삶’을 가질 수 있도록
지원합니다.
3. 휴가, 유연근무 사용 늘리기: 일하는 과정에서 여백의 시간을 보다 효율적이고 합리적으로 사용될 수 있는 방안
들을 제공합니다. 이러한 여백의 시간은 개인과 기업, 사회의 역동성을 향상시키는 재충전의 기회로 활용 가능합니
다. 더불어 유연근무제도를 시행하는 기업에 대한 정부지원제도도 함께 수록하였습니다.
4. 육아부담을 남성-기업-사회가 함께 나누기: 우수한 여성근로자가 육아부담으로 인해 '직업 정신이 투철하지 못
하다'는 낙인이 찍히고, 결국 장기간 근속할 수 없는 상황에 놓이는 것을 보신 적은 없으신지요? 장시간 노동시간에
지친 “아빠” 근로자 역시 일과 삶의 균형을 찾지 못해 힘들어하고 있진 않은가요? 본 파트는 숙련된 우수한 근로자
가 장기적으로 근무할 수 있는 환경을 만들고, 기업과 사회 전체의 질을 높일 수 있도록 남성-기업-사회가 모두 육
아분담에 대해 고민해볼 수 있도록 구성하였습니다.
5. 알찬 여가 : 여가라는 것을 기업 내부의 프로그램에 적용할 때에는 막연하게 느껴지는 것이 사실입니다. 따라서
근로자에게 제공되는 여가시간에 대한 명확한 상을 제시하며 기업 내부에서도 활용할 수 있는 다양하고 창조적인
여가 모델을 제시합니다.
장시간 노동, 불필요한 번외 근무, 동료 간의 낙인, 여백 시간의 비효율적 활용과 같은 일련의 문제들은 근로자를 만성 피로
와 질병에 시달리게 하고, 결국 삶의 질을 총체적으로 하향화 시키며 기업에게도 부정적인 영향을 끼칩니다.
따라서 본 매뉴얼에서 제공하는 다양한 사례와 솔루션들은 개인의 일과 삶의 조화를 꿈꾸는 것과 동시에 기업 역시 시너지
효과를 높일 수 있는 방법으로 구성되었습니다. 개인의 삶이 균형을 찾는 것은 기업이 성장하는 것이며 동시에 사회적 문제
들을 해결하고 발전시키는 시발점이 될 수 있습니다. 그리고 그 열쇠는 바로 여러분이 가지고 있습니다.
자, 그럼 하나씩 출발해볼까요?
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10. “유능한 인재를 많이 확보하고 싶은데, 어떤 인센티브를 주는 것이 가장 (비용에 비해) 효과가 클까?”
“직원은 충분한 것 같은데, 이상하게 일은 진척이 없어.”
“직원들의 이직이 잦은데, 문제가 뭘까? 특히 여자 직원들이 임신이나 출산 후 예전처럼 일을 못하는 것 같아.”
“업무시간에 집중해서 일하는 분위기가 안 잡혀 큰일이야.”
“회사에 활기가 없고, 사람들이 축 처져있는 것 같아.”
“업무량이 특정 시간대에 물리는데 효과적으로 대응이 안 되네.”
“교대시간에 상당한 loss time이 발생해”
사실 우리나라의 기업들이 대부분 이런 갈등과 문제를 겪고 있습니다. 직장인을 대상으로 설문조사 결과, 직장인의 98%
가 이직 유혹에 흔들린 적이 있고(’13, 인크루트), ‘13년 직장인의 새해소망 1위(71%)는 ‘회사를 옮기고 싶다’이며, 이직
을 고민하는 가장 큰 이유로는 ‘연봉(32%)’, 그 다음으로 ‘기업문화 및 분위기(22%)’를 꼽았네요.(’13, 세종사이버대학교)
왜 이렇게 근로자들이 이직의 유혹에 흔들리고 있을까요? 고용노동부 자료에 의하면 근로자 10명 중 7명(72.6%)은 자기
계발이나 휴식의 기회가 부족해서 업무효율성과 집중력이 떨어지는 직무소진을 경험하고 있지만, 근로자(33.5%)와 인사
담당자(64.1%)의 대부분이 직무소진에 대해 아무런 대처도 하지 않고 있습니다. (’14, 고용노동부)
일로 인해 일상이 피곤해지고 삶이 무기력해지면서 일이 우리의 삶에서 ‘부정적인 경험’으로 여겨지는 것은 개인에게나 기
업에게나 큰 문제입니다. 이것을 해결하는 전략이 바로 근로자의 일과 삶의 균형을 잡아주는 것입니다. 그리고 그것은 비단
근로자의 삶의 균형을 찾아주는 것에 그치는 것이 아닙니다. 오히려 기업의 균형을 찾아주는 일이기도 하지요.
직장인들이 일과 삶의 균형을 잘 이루는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 2배의 직원들이 현재 직장에 계속 다니기를 원하
고, 4배의 직원들이 직장에 헌신적이며, 건강상태가 아주 좋은 직원이 2배에 이릅니다. 또한 HR 전문가들을 대상으로 한
설문조사 결과 97%는 유연근무제 등 ‘일과 삶의 균형’을 위한 프로그램을 실시할 경우 생산성이 향상된다고 대답했습니다.
(Boston college, when work works, ’07)
국내 조사결과 역시도 근로자의 일과 삶의 균형이 장기적인 관점에서 기업의 생산성을 높일 수 있는 중요한 요소가 될 수 있
다고 보았습니다. 전체 직장인의 69.2%가 직장 성공에 있어서 안정성, 경제적 안정, 승진보다 일.가정 양립을 최우선으로
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11. 여기고 있습니다. (안정된 직장 66.4%, 경제적 안정 61.9%, 승진 53.5%)
이에 따라 전문가들은 “직장인은 일·가정의 양립과 안정된 직장을 중요시하나 기업은 승진과 보상을 주요 인사수단으로
활용하고 있어 양자 간의 미스매치가 발생하고 있다. 직장인의 성공에 대한 동기를 자극하여 기업의 생산성을 높이려면 승
진 및 보상 중심에서 일·가정 양립을 지원하는 조직문화로 전환할 필요가 있다” 고 조언하고 있습니다. (한국직업능력개
발원, ’14)
이러한 연구 결과 뿐만 아니라 실제로 현재 많은 기업들에서 이미 ‘일과 삶의 균형’을 위한 다양한 제도를 활용하고 있고 실
제로 효과들이 검증되고 있습니다.
유형 관련 제도
근로시간 중
노동생산성과
업무효율성 제고
- 현대자동차 '주간연속 2교대제' 도입 : 시간당 생산성(UPH)은 30대(7.5%), 1일 생산량
은 1개조 당 2100여대(44.7%) 증가+ 1인당 근로시간 평균 230시간 감소, 조합원
만족
도 76%
- 네이버 '스마트 미팅 캠페인' : 회의 원칙 규정 (① 회의목적을 명확히 ② 준비는 충분히
③ 30분 내로 ④ 최소인원만 참석) 및 스마트 타이머를 회의실에 비치
- 홈플러스 : 집중시간제 - 오전 중 회의·대화·전화 자제
- 삼성SDS : 주간 - 월간 정례회의를 없애고 필요 시만 회의 개최
- 한솔제지 '자율좌석제' 및 '집중근무제'
유연근무제
활용 제고
- 삼성 SDS : 2010년 재택근무의 발전적 형태인 'single office' 도입, 자택 내 개인
오피스에서 클라우드 컴퓨팅으로 원격 업무
- SK '플렉서블(flexible) 타임제'
- 삼성 '하루 4시간 근무제' : 주 40시간 기준 탄력근무제
- 유한킴벌리 '출근시간 유연근무제'(현재 사무직의 15%가 활용)
불필요한
회식·야근 줄이기
- 웅진씽크빅 '3無데이' : 회의, 회식, 야근 없이 오후4시 퇴근
- 한진그룹, 대한항공, 현대차그룹 '가정의날', '우정의날'
- 삼성 '119 캠페인' : 1가지 술로 1차까지, 9시 귀가
- SK '초과근무 제로(zero)' : 야근금지, 상급자 인사평가에 반영
육아부담을
남성·기업·사회가
나누기
- 롯데백화점, 현대백화점, SK '자동 육아휴직제도' : 출산휴가 신청 시 자동으로 육아휴직
1년 신청됨
- 롯데 '임산부 인사시스템 등록' : 부서별로 임산부 퇴근시간 모니터링, 정시퇴근할 수
있도록 권고
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12. 자기계발
(교육과 지원)
- 웅진씽크빅 '씽크빅스타' : 우수직원에게 문화공연+저녁식사 제공
- SK케미칼 '인문학 강의'
- 효성 'GWP(Great Work Place) 행복토크' 강연회
알찬 휴가
- 한화케미칼 '리프레시 휴가제도' : 1년 10일 연차 연속사용, 팀장 연말평가에 반영, 제도
활용직원에게 호텔이용권 지급
- S-Oil '집중휴가제' : 전 임직원이 2주 이상 연속휴가 사용' (관리직 휴가 시 타 부서장이
업무대리하는 체제 병행, 관리직 인사고과에 반영)
- SK '안식년제도' : 부장급 이상 우수직원에게 최장 1년 휴가, 연간급여 60% 지급)
- JYP엔터테인먼트 : 만 6년 근무 시 2달간 안식년 휴가
그러나 여전히 많은 기업들에서는 ‘일과 삶의 균형’을 잡는 것이 무엇인지 어려워하고 있지요.
“ 일과 삶 균형, 좋은데 어떤 제도나 프로그램이 있는지도 모르겠고, 그걸 우리 회사에 어떻게 활용해야 할지는 더
더욱 모르겠어.”
“ 제도나 프로그램 실시하면, 비용이 많이 드는 거 아니야?”
“ 유연근무 같은거 실시하면 직원들 근태 관리가 어려워. 중간관리자들의 반발은 어떻게 할꺼야?”
“ 처음에는 직원들이 배려라고 생각하더라도 나중에는 이걸 당연하게 생각하고 요구하게 되면 어쩌지?”
“ 직원들 간에 불평등이 생기거나 소통이 적어져서 생기는 문제들은 어떻게 처리해야 하지? 오히려 업무 효율에 악
영향을 끼치는건 아닐까?”
이러한 우려들 중 어떤 부분은 사실과 다른 경우가 많으며 선입견이 반영되어 있지만, 사실 ‘일과 삶의 균형’을 찾아가는 과
정은 분명히 매우 어렵고 긴 시간이 걸리며 장애물도 많습니다. 그럼에도 불구하고 세계적인 선도 기업들이 이것을 위해 노
력하는 이유는 무엇일까요? 그들은 어떻게 이 문제에 접근하고 있을까요? 핵심은 이런 점입니다.
1. 새로운 세대에게 적응하기 위한, 새로운 시대의 인재관리 방안
2. 기업의 다양한 문제(창의적 아이디어 개발, 직원들의 몰입도/충성도 제고, 유능한 인적자원 확보 등)를 해결하기
위한 비즈니스 솔루션
이제부터 업무효율성 높이기, 야근 및 회식 줄이기, 유연근무 활용하기, 육아부담 나누기 등 다양한 분야에 대해 기업이 어
떻게 이런 제도들을 효과적으로 활용할 수 있는지, 특히 비용과 저항 및 마찰은 줄이면서 회사의 모든 구성원들이 최선의
결과를 얻을 수 있는지에 대해 함께 논의해 보고자 합니다.
그 방법을 지금부터 하나씩 보여드립니다
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14. 1. 본 매뉴얼은 이렇게 활용하세요.
2. WLB 프로그램 기획의 다양한 차원들
· 건강과 안전(The health and safety factor) : 근로자의 필요 영양과 적절한 활동을 통한 신체의 균형과 조화,
그리고 삶에서의 안전함 차원
· 일에 대한 몰입과 보람(The work factor) : 근로자의 노동 강도 및 질적 차원
· 감정의 교류(The psychological factor) : 근로자의 정신적 차원에서 근로자가 자신과 타인의 감정을 자각 및
수용하는 능력, 그리고 표현하고 관리하는 능력의 차원
· 스트레스 관리(The stress factor) : 근로자의 스트레스 관리와 개선의 차원
· 가족과 주변 인간관계(The family and social factor) : 근로자 뿐만 아니라 근로자를 둘러싼 가족과의 관계와
동료, 주변 환경과의 관계 차원
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15. · 영적인 충만(The spiritual factor) : 근로자의 인생과 존재의 의미, 개인에 대한 성찰의 차원 (봉사활동, 기부활동,
명상, 종교활동 등)
· 교육과 자기계발(The education factor) : 근로자의 평생교육과 학습의 차원
일·삶 균형은 다양한 차원에서 고민할 수 있고 생각보다 여러가지 프로그램을 기획해볼 수 있어요. 건강, 교육, 가족, 일,
정신적·심리적 스트레스 차원까지, 우리 회사에 어떤 차원의 프로그램이 필요한지 먼저 고민해 보세요.
3. 기업문화조성 프로그램 제작과 지속시 필요한 사항
· 이미 만들어진 규정이 있는지 먼저 확인이 필요합니다. 의외로 기업문화조성 프로그램 규정이 잘 갖춰져 있을지
모릅니다. 정확하게 어떠한 세부 규정이 마련되어 있는지 알아봐야 합니다.
· 기업의 조직문화를 먼저 평가하십시오. 그리고 직원들이 실제로 필요로 하고 원하는 것, 우리 기업 문화에서 쉽게
접근 가능한 것이 무엇인지 찾아야 합니다.
· 국내외 기업들의 사례 및 가이드라인의 활용을 통해 자사에 적절한 프로그램이 무엇인지 고민합니다.
· 근로자들이 가장 크게 반발하는 부분은 ‘일과 삶의 균형’을 위한 제도를 특정인만 사용할 수 있을 때의 불평등이나
상대적 박탈감입니다. 기업문화조성 프로그램이 전사적으로 공평하고 형평성있게 적용되도록 시스템을 만들어야
합니다.
· 회사 내 주요 인물인 최고경영자와 임원진의 지원은 반드시 필요합니다. 특히 임원진 중 기업문화에 대한 새로운
비전을 제시하고 전사적으로 확산시키며, 장기간 강력하게 이끌고 나가는 ‘핵심 추진자’가 있는 경우 성공 가능성
이 매우 높아집니다.
· 부서장들은 본인에게 주어진 규범적 책임과 권한에 대해 인지하고 있어야 합니다. 부서장들이 공통적으로 지켜야
하는 규범과 개별적으로 융통성을 발휘할 수 있는 영역을 구분하고, 이를 규정화하여 명확하게 실행되도록 매뉴
얼을 제공하는 것이 좋습니다.
· 가장 중요한 것은 부서장과 구성원 간의 소통과 팀워크입니다. 서로의 필요와 어려움을 솔직하게 말하고, 문제를
함께 해결해 나가기 위해 노력하며, 프로그램이 합리적으로 운영되고 있음을 구성원들이 이해할 때 제도가 정착될
수 있습니다.
· 기업문화조성 프로그램과 관련된 규정을 가이드라인이나 기업협약, 또는 업무규범에 포함시키는 등의 절차를 거
쳐 자사에 맞는 형태로 문서화하고 장려해야 조직원들이 프로그램을 이해하고 미리 계획을 세울 수 있습니다.
· 사내에서 일어나는 제도 활용사례를 문서화하고 정리·축적할 경우 비용과 성과를 평가하여 장기적인 전망을 수
립할 수 있으며, 구성원들은 프로그램의 규정이 잘 적용되는 경우와 그렇지 않은 경우를 판단할 수 있습니다.
· 구성원이 신청한 규정 적용이 거절되었을 경우, 기업과 직원간의 갈등을 줄이기 위한 투명한 의사결정 절차를 마
련하는 것이 중요합니다.
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16. 4. 매뉴얼의 적용을 통해 얻을 수 있는 긍정적 효과
· 기업문화조성 프로그램은 숙련된 직원들이 기업에 오래 근무하도록 만들고, 새롭고 유능한 직원을 끌어들일 수
있는 가장 효율적인 방법입니다. 이를 통해 기업 전체의 역량이 높아지고 발전하여 기업 경쟁력이 올라갈 수 있습
니다.
· 기업이 구성원들을 얼마나 가치있게 생각하며 이들의 행복을 위해 노력하는지 보여줄 수 있습니다. 이는 직원들의
사기를 높이고, 부서 내 소통이 원활해지도록 만들며, 결과적으로 직원들이 기업과 자신의 일에 대해 몰입하고 충
성하도록 만듭니다.
· 개개인이 육체적·정신적으로 건강하고 삶의 만족도가 높아질 때 조직도 활력이 넘치게 되며, 더 나은 업무성과와
낮은 인사관리 비용으로 연결되어 전반적인 효율성과 생산성을 높일 수 있습니다.
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20. 01 업무 효율이 떨어지는 이유
본인의 업무 생산성에 만족하고 계십니까?
OECD의 2013년도 보고서에 따르면, 우리나라 직장인
들의 연간 근무시간은 2,090시간으로 OECD 평균 근무
시간인 1,776 시간에 비해 314시간을 더 근무하고 있는
데 반해, 노동생산성은 34개국 중 23위로 하위권에 머무
는 것으로 나타났습니다. 업무 효율이 낮다는 것이지요.
대한민국 직장인의 하루를 좀 더 자세히 살펴볼까요? 직
장인들의 하루 '업무시간'은 평균 8.5시간(점심시간 1시간
제외)입니다. 그러나 이중 '자신이 비효율적이라고 생각하
는 업무에 투자하는 시간'은 2시간 30분(38%)에 달합니
다. 하루 평균 2시간 30분을 결재를 기다리거나, 불필요한
보고서를 만드는 일에 쓰고 있다는 것입니다.
요새 친구들은 우리 때와 다르게 열정이 부족한 것 같
아. 일에 대한 집중도 많이 떨어지는 것 같고.
열심히 일을 하고 있는지 들여다 보면
페이스북이나 트위터나 하고 있고 말이야.
그리고 회의시간에 스마트폰은 왜 그리도 자주 들여
다보는지.. 회사 일을 자기 일처럼 생각하면
절대 그러지 않을텐데..
기획서 마감이 얼마 안남았는데,
정말이지 일을 할 시간이 부족하네.
이메일과 전화 업무를 처리하다보면
시간이 후딱 가버려.
게다가 무슨 회의는 그리 많은지..
불필요한 형식주의도 문제야.
결국 야근을 해야하는 건 나 잖아!
으~ 괴롭다. 정말 월급 때문에 참는다.
김팀장 나대리
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21. 비효율적인 업무 내용을 구체적으로 살펴보면,
- 의사결정, 검토 과정에서 지연, 대기 (20.1%)
- 불분명한 지시, 실수 등으로 인한 중복 작업 (18.4%)
- 불필요하거나 목적이 불분명한 회의 및 고객응대
(18.0%)
- 의미 없는 보고서 작성 (17.9%)
등이 있었습니다.
또한 SNS, 인터넷 검색, 잡담 등 '업무와 관계없는 개인활동으로 보내는 시간'
도 1시간 54분(22.4%)이나 됩니다. 주된 개인활동을 보면
- 인터넷 검색, 신문·잡지 읽기 (25.8%)
- 동료와의 잡담 및 휴식 (22.4%)
- 업무와 관련 없는 SNS, 메신저 대화(15.6%)
- 사적인 전화통화 (10.3%)
등입니다.
결국 하루 8.5시간의 업무시간 중 '실제로 일하는 시간', '가치있는 일에 활용
하는 시간'은 4시간에 불과합니다. 이렇게 비효율적으로 소비되는 시간을 금
액으로 환산하면 연간 146조원(GDP의 11.6%)에 이릅니다.*
* 통계청 2011년 고용형태별 근로실태조사에 포함된 5인 이상 사업장의 근로자 수와
직장인 평균임금을 기준으로 환산한 금액
이러한 업무시스템은 근로자들의 업무몰입도 및
조직만족도에도 큰 타격을 줍니다. 자신의 생산성
이 '낮다'고 평가한 근로자들은 전체의 46%에 달
했는데요. 이들은 주로 2~30대이며, 낮은 직급(대
리 이하~계약직)의 직원들이고, 조직만족도를 매
우 낮게 평가하고 있었습니다. 이 결과를 보면 회
사 내에서 직급과 세대에 따라 생산성 및 만족도
에 매우 큰 차이가 발생하고 있다는 점을 알 수 있
습니다.
(출처: 언앤스트영, productivity report 직장인 생산성 인식실태보고서)
Patchy
Participants
Lost
Souls
35% 11%
21

22. 그렇다면 직장인들의 업무 효율을 떨어뜨리는 요인은 무엇일까요? 고용노동부의 조사에 응한 직장인들은 회사 업무 효
율성을 떨어뜨리는 주요 원인으로 ‘불합리한 업무 분장과 과다한 업무량’과 ‘상사의 갑작스런 업무 지시 등 예측하기 어
려운 업무의 발생’을 꼽았습니다.
22

23. 02 업무 효율을 높이기 위한 통합 솔루션
일을 제대로 하기 위해서는 필요한 일들이 있습니다. 하지만 일을 방해하는 일들도 있습니다. 방해하는 일들로 업무시간
내 스마트폰 사용, SNS 및 메신저의 잦은 알림, 끝날 기약 없는 긴 회의 등을 꼽고 있는데요, 업무 효율을 높이기 위해 어
떻게 시작할 수 있을까요?
1. 회의, 양은 줄이고 질은 높이고!
불필요한 회의는 줄이는 것이 좋습니다. 일을 진행함에 있어서 회의는 반드시 필요한 것이지만, 그 이상의 회
의는 지양하는 것이 옳습니다. 많은 직장인들이 상사의 의견전달로 끝나버리는 회의, 검토과정의 지연, 불명확한 지시
로 인한 중복업무에 피로함을 느끼고 있어요.
23

24. 회의, 이렇게 바꿔봐요!
① 회의의 양을 줄입시다!
회의시간, 자료준비 등에 대해 직원들이 모두 합의할 수 있는 회의의 ‘기본 Rule’을 정하고, 특히 관리자들이 이 룰을 반
드시 지키도록 교육과 지침을 제공합니다.
<Google 사례>
구글은 회의 시 3개 화면(자료 화면, 회의록 화면, 스톱워치 화면)을 동시에 띄운다. 회의록 작성자는 회의 시간 내
에 실시간으로 정리하며, 다른 사람들은 회의록 화면에서 자신의 의견이 잘못 기록된 경우 즉시 수정하도록 요청
한다. 또한 1m가 넘는 거대한 ‘회의 타이머’가 화면에 남은 회의시간을 표시하여, 회의시간을 준수하도록 참석자
들을 압박하는 역할을 한다.
<LG전자 사례 : 111 캠페인>
LG전자는 효율적인 회의를 위해 ▲최소 1시간 이전에 회의자료 공유, ▲회의는 1시간 이내, ▲회의 결과는 1시간
이내 공유하는 111캠페인을 실시하고, 이러한 룰을 문서화한 체크리스트와 타임벨(회의시간 알림종), 회파라치(회
의 파파라치) 등을 운영하였다.
<네이버 '스마트미팅(SmartMeeting)캠페인'>
- 회의 원칙 : ▲회의 목적을 명확하게 하고 ▲충분한 준비를 마친 뒤 진행하되 ▲가급적 30분을 넘기지 않고
▲최소한의 인원만 참석
- '스마트 타이머(Smart Timer)'를 회의실에 비치해 '회의 시간을 줄이자'는 메시지를 환기합니다.
회의 목표는 반드시 ① 정보 공유, ② 의견 모으기, ③ 의사결정 중 하나에 포함됩니다. (Harvard Business Review,
’11) 회의 전 목표와 아젠다가 무엇인지 분명히 정합니다. 회의가 아니라도 목표를 달성할 수 있거나 명확한 아젠다가 없
다면, 과감히 회의를 취소하세요.
② 회의의 질 = 참여도 ⅹ 진행 효율성 ⅹ 사후 관리
- 최소한의 멤버가 자발적으로 참여하여 몰입하는 회의로 만듭니다.
가. 참석자 선정 : BestBuy 사례
BestBuy는 ROWE(Result-Only Work Environment)제도의 일환으로, 회의 내용에 대해 사전 검토 후 개인의 업무
필요도에 따라 참석 여부를 스스로 결정하게 해 불필요하게 참석하는 회의를 최소화하였습니다. ROWE제도 도입 이
후 생산성은 41% 증가하고, 직원 만족도는 10% 상승했으며, 이직률은 1/9로 감소했습니다.
VS
24

25. 나. 회의 몰입도 강화 : IBM 사례
IBM의 CEO였던 루이스 거스너는 부임 초기 현란한 프레젠테이션과 이를 바라보고만 있는 IBM의 회의 모습에 대해 ‘
오페라의 관중’이라고 비판하면서, 회의 개선의 첫 번째 단계로 회의에서 프로젝터를 없애버렸습니다. 이로 인해 참석
자는 사전에 배포된 회의자료를 충분히 숙지하고, 자료 설명 없이 논의를 진행하여 불필요한 회의 시간을 축소하고 토
론에 집중할 수 있었습니다.
- 활발한 의사소통을 통해 명확한 Action Plan을 도출합니다.
다. 커뮤니케이션 강화 : GE 사례
GE 회장이었던 잭웰치는 “퍼실리테이션(Facilitation) 회의가 아니면 회의하지 마라.”고 강조했으며, GE의 리더 채용
조건에서 ‘퍼실리테이션 및 프레젠테이션’ 능력을 강조했습니다. 퍼실리테이터란, 회의 진행 전문가로 체계적인 질문과
피드백을 통해 참석자 간 커뮤니케이션 활성화를 도모하는 사람을 의미합니다. 회의 기술이 부족하고, 소극적인 자세
등으로 원활한 의사소통이 이루어지지 못하는 경우가 많은 우리나라의 경우 퍼실리테이터의 역할이 보다 중요해집니
다. 특히 최상급자가 회의 진행을 맡을 경우 참여자가 위축되거나 리더의 아이디어를 전달하는데 그칠 수 있어, 기업 내
퍼실리테이터를 적극적으로 발굴하고 양성할 필요가 있습니다.
Tip!
회의의 주최자 역할을 하는 리더 뿐 아니라 퍼실리테이터, 기록 담당자 등이 각자의 역할을 잘 수행할 수 있도록
직급별 맞춤형으로 ‘회의역량강화 교육’을 실시하는 것도 좋습니다.
라. 명확한 결론 도출 및 지시 : (日)IBM 사례
일본 IBM은 명확한 결론 도출과 지시를 위해 ‘대체로/대략/거의/아마/~라 생각한다’, ‘어느 정도 완료되었다’, ‘꽤 시간
이 걸린다’, ‘조만간 완료할 것이다’, ‘상당할 것이다’, ‘열심히 하겠다’, ‘조속히 추진하겠다’, ‘어느 정도의 선에서’라는 용
어를 회의에서 금지했습니다. 회의 종료 시에는 “자, 그럼 그렇게 하는 것으로”가 아니라 “언제까지 누가 무엇을 수행”
이라는 구체적인 멘트로 마무리해서 결과를 공유하고 명확하게 지시하였습니다.
- 회의를 진정 의미있게 하는 것은 회의 결과실행을 꾸준히 체크하는 것입니다.
마. 피드백 강화 : 삼성그룹 사례
삼성은 논의(Word)된 회의 결과가 전파(Window)되고, 실행(Work)하자는 캠페인을 통해 회의 결과와 회의록이 공유
될 수 있도록 노력하였습니다. 회의록의 주요 목적은 실행할 사항(누가, 무엇을, 언제)을 명시하는 Action Plan이며, 참
가하지 못한 관계자에게도 상황이나 결과를 공유하는 것입니다. 회의록을 통해 업무 진행 상황을 꾸준히 체크하고 관
리하는 것은 회의 결과의 실행력을 높이는 주요한 해결책이 될 수 있습니다.
바. 회의 평가 : 아모레퍼시픽 사례
아모레퍼시픽은 회의 소집ㆍ진행ㆍ완료ㆍ결과 공유ㆍ평가 등 회의에 대한 전 프로세스를 하나의 온라인 프로그램에서 관
리하는 시스템을 개발하였습니다. 특히 참석자들은 회의 종료 후 온라인시스템 상으로 회의 시간 준수, 진행 방식, 분위
25

26. 기 등을 72시간 내 평가하고 이를 회의 주관자에게 통보해서 회의가 지속적으로 개선되도록 유도하였습니다. 이를 통
해 신뢰와 소통이 원활해져서 사내 만족도 조사에서도 90% 이상의 높은 신뢰관계를 구축한 것으로 조사되었습니다.
* 본 장의 <회의의 질 높이기>는 김상목 책임연구원이 쓴 ‘회의 50% 축소 - 회의 질 개선에 달려있다, 포스코 경제연구
소, 2012’을 기초로 편집, 구성하였습니다.
Tip!
이제까지 나왔던 회의 개선방법을 실제로 적용하려니 어디서부터 시작해야할지 모르시겠다구요? 여기 있는 ‘회
의 체크리스트 서식’을 활용해보세요. 회의가 훨씬 선명하게 손에 잡힐 거예요.
■ 회의 제목
■ 회의 일정 [ 날짜 , 시간 , 장소 ]
■ 회의 아젠다 [ 배정시간 , 논의 주제 , 발표자 ]
회의 주최자
회의 유형 □ 정보 공유 □ 의견 모으기 □ 의사결정
퍼실리테이터
회의록 작성자
시간 체크자
참석자
참관자
토론 내용
(핵심 내용, 결정사항, 합의/투표 결과 등)
결론
실천사항 책임자 기한
26

27. 2. ‘열심히’ 일하는 것을 스스로 평가해보게 만들자.
‘열심히’ 일하라고 말하면 바로 드는 생각은 ‘나도 열심히 하는데!’ 입니다. ‘열심히’가 무엇인지, 자신이 정
말 ‘열심히’ 일하고 있는지 스스로 냉정하게 돌아볼 수 있는 기회를 만들어줘야 해요.
① 시간활용 check 도구를 주자: 30분 단위의 ‘시간 계획표’와 실제 ‘시간 사용표’를 적는 캠페인을 해봅시다. 하루의 계
획과 실제 일과가 어떻게 다른지, 원인이 개인에게 있는지 혹은 업무지시 방식이나 시스템에 있는지 같이 논의해보는 것
도 좋은 방법입니다. (단, 각자 적은 내용은 반드시 본인만 확인 가능하도록 해야 솔직하게 쓸 수 있습니다.)
② 집중업무시간 타이머를 활용하자: 자신이 집중해서 일하는 시간을 스탑워치로 재보면 스스로도 놀랄 수 있습니다.
업무 성과와 보람은 하루 중에 몰입하는 시간에 비례한다는데, 과연 우리 회사의 직원들은 어떨까요?
3. 집중근무시간 제도를 활용하자.
생산성 문제를 개인의 책임으로만 돌리지 마세요. 생산성 문제는 조직차원에서 바라보고 끊임없이 생각해야
합니다. 업무의 비효율성에 대한 문제는 ‘개인’이 아니라 ‘조직’의 문제라는 사실을 인지하고 전사적으로 비효율적인 업
무시간을 줄이기 위한 업무 개선 노력이 필요합니다.
집중근무시간을 도입하세요. 회의, 이메일, 전화업무 등의 소통업무가 정작 중요한 일을 방해하고 있을지도 모
릅니다. 전사적 차원에서 오롯이 본인의 일에만 몰입할 수 있는 집중근무시간을 도입한다면 생산성에 큰 도움이 될 것
입니다.
4. 효율성의 핵심은 ‘팀장님’의 리더십에 있다.
직원들의 업무 효율성과 직결되는 것은 바로 중간관리자의 리더십입니다. 중간관리자 리더십 관리(교육 등)에서 특히
필요한 부분을 짚어보겠습니다.
방향이 분명치 않거나 자세한 설명이 없이 단순하게 지시를 내리고, 결과가 마음에 들지 않는다고 무한수정에
돌입하는 상사는 직원들의 업무만족도를 하락시키는 가장 큰 원인입니다.
관리자 교육 시 다음과 같은 사항은 반드시 논의가 필요합니다.
- 업무 지시를 할 때 스스로 맥락과 방향을 알고 있는가? 자신이 리포트를 쓰거나 대안을 제시한다면 어떤 형태가
될지 명확하게 설명할 수 있는가?
- 부하직원이 자신을 질문하기 어려운 상사로 여기고 있지는 않은가? 부하직원에게 길을 알려주고 설명해주는 시
간이 많은가, 아니면 압박할 때가 많은가?
- 부하직원은 자신의 목표가 ‘달성 가능하다’고 생각하고 있을까? 이 점에 대해서 어느정도 솔직하게 이야기할 수
27

28. 있는 분위기인가?
- 동기부여는 어떤 방식으로 이뤄지는가? 업무자체에 대한 의미 부여에는 어떤 노력을 기울이는가? 업무 성과에 대
해 어떤 보상으로 동기를 부여하는가?
5. 직원이 행복해야 일도 잘해요.
직원들의 복지를 향상시켜주세요. 직장과 가정 사이에서 균형을 찾지 못해 스트레스를 받고 있는 직원들이 있지 않나
요? 육아, 가사 등에 부담을 가지고 있는 직원들의 문제를 해결해주는 기업 내 복지제도로 개인의 문제를 해결할 수 있
다면 기업 생산성을 높일 수 있습니다.
6. 신세대의 특성을 지원해주세요.
세대 갈등은 조직 내부의 갈등 상황을 만들기도 합니다. 그러나 오히려 신세대의 특성은 업무 효율성을 높이는 문화 변
혁의 시발점이 될 수 있습니다. 자신의 감정과 생각을 솔직히 표현하는 신세대는 상대방도 솔직히 표현해주기를 원하
지요. 또한 명확한 업무지시와 세밀한 지도를 원하며 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기와 채널을 원합니다. 신세대
가 조직의 문화를 변화시키고 업무의 효율성을 높일 수 있는 분위기를 형성할 수 있도록 프로그램을 제안하도록 해보
는 것도 하나의 안이 될 수 있습니다.
사례 A
<송사원>
여섯시입니다. 퇴근 하겠습니다!
<김팀장>
오늘 나랑 같이 저녁 먹고 남아서 이번 프로젝트 이야기를 좀 더 하는 건 어때? 허허허. 그리고 다들 아직 퇴근 안
하고 일하고 있지 않나. 허허허.
<송사원>
저 일곱 시에 스페인어 학원에 등록이 되어 있어서요. 그리고 프로젝트 이야기라고 하시면 명확하게 어떤 것인지
요? 구체적으로 말씀해 주세요. 이미 오전에 회의를 했고, 그 일에 대해서는 내일 오후 3시까지 드리기로 했는데요?
<김팀장>
어허, 이 사람 참. 허허허. 허허허. 그냥 같이 팀워크를 키우잔 거지, 허허허허. (요즘 애들이란.. 쯧쯧)
사례 B
<김팀장>
여섯시야, 퇴근해야지! 참, 송사원은 스페인어 학원 잘 다니고 있나?
<송사원>
네, 팀장님. 매번 챙겨주셔서 감사합니다. 참, 제가 원문들을 보다보니까 이번 프로젝트랑 연결되는 지점들이 있는
부분을 발견했어요.
28

29. <김팀장>
오, 그거 참 좋은데! 그럼 내일 오전 10시에 프로젝트 회의할 때 잠깐 같이 이야기해보면 어떻겠나? 지난번에 가져
온 내용도 그때 하나하나 짚으면서 검토했지만, 내일 내용이 좋으면 덧붙여도 좋을 것 같은데.
<송사원>
네, 이 참에 다양한 사례들을 넣어보면 좋을 것 같아요.
7. 업무에 대한 객관적 평가 기준과 이의 신청 채널을 만들고 소통하세요.
평가를 위한 객관적 기준을 마련하고 그에 따라 관리자가 수시로 업무수행에 대한 피드백이 가능한 구조를 만들면 업
무 효율성을 높일 수 있습니다.
이러한 객관적 평가기준과 이의 신청 채널은 업무 목표 뿐 아니라 개인의 성장 목표에 대해서도 직원과 공유하는 문화,
소통 창구가 될 수 있습니다. 또한 관리자가 ‘업무 목표’, ‘개인 목표’의 진행 정도를 체크하면서 직원 개인의 성장까지 배
려할 수 있습니다. 이 전체 과정을 통해 업무 몰입이 가능한 조직문화가 자연스럽게 형성될 수 있겠지요.
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30. 03 생산성의 요인들을 어떻게 자극할 것인가?
조직의 창의기반 생산성을 높이기 위해서 다음의 5가지 혁신에 주목해보세요. <공간관리>를 통해서 관리 당하는 곳,
피로한 곳에서 아이디어가 촉발되는 곳으로 변화시키고 <지식관리>를 통해서 혁신형 커뮤니케이션을 실행할 수 있도록
지원하세요. <방식관리>를 통해서 효율적인 업무가 가능하도록 하며 <성과관리>를 통하여 외재적인 보상에 초점을 맞
추는 것이 아니라 스스로 내재적으로 몰입을 가져올 수 있도록 지원하는 것이 중요합니다. 또한 <시간관리>를 통해서
일과 생활의 균형이 개인과 기업 모두 이루어질 수 있도록 자극할 수 있습니다.
(출처: 삼성경제연구소, 워크스마트실천전략연구, 2011.4.15)
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31. Tip! 베스트바이의 ROWE
미국의 전자제품 유통업체 베스트바이의 ROWE 제도는 근태나 야근 등 과정에 초점을 두지 않고 오직 성과에
만 초점을 두어 평가를 하는 대표적인 제도입니다. 베스트바이는 ROWE 제도를 도입하면서 13개 행동지침을
제정하였습니다.
01. 직원들은 자신, 고객 및 회사의 시간을 낭비해서는 안된다.
02. 직원들은 그들이 원하는 방식으로 일할 자유가 있다.
03. 매일 매일을 토요일같이 느껴라.
04. 주어진 업무만 완수하면 유급휴가를 얼마든지 가질 수 있다.
05. 일이란 ‘가야 하는 곳’에 가는 것이 아니고 ‘하는 것’이다.
06. 2시에 출근하든 2시에 퇴근하든 상관없다.
07. 누가 얼마나 많은 시간 동안 일했는지 이야기하지 않는다.
08. 모든 회의는 옵션 사항이다.
09. 수요일 아침에 식료품점에 가던지, 화요일 오후에 영화를 보던지, 목요일 오후에 낮잠을 자던지
다 OK!
10. 정해진 업무 스케줄은 없다.
11. 어느 누구도 잔업 등에 대해 스트레스를 받지 않아도 된다.
12. 데드라인에 임박하여 일을 급하게 하지 않는다.
13. 시간을 어떻게 사용하든지 아무도 간섭하지 않는다.
실제로 ROWE의 도 입으로 직원 만족도 상승 뿐 아니라 생산성도 크게 향상되었는데요 회사 자체 조사결과 제
도 도입 3개월 후 이직률이 14%에서 0%로 감소했고 회사에 대한 임직원 만족도는 10%나 상승한 것으로 분석
되었습니다.
(출처 : 삼성경제연구소, 워크스마트실천전략연구, 2011.4.15)
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32. 04 일家양득 상담실
Question*
조직구성원들에게 긍정적으로 동기를 부여하는 방법에는 무엇이 있을까요?
(여, 40대, 미혼, 사회경력 총 20년차, 회사 대표, 기획자)
자율성을 높이는데 칭찬만큼 좋은 처방은 없습니다.
동기 유발을 위해선 자율성과 일에 대한 자긍심, 성취감을 느낄 수 있게 해주는 것이 중요합니다. 본인이 잘 할 수 있는
일을 찾을 수 있게끔 기회를 많이 제공하는 것 역시 중요하죠. 그리고 강점 등 개별적 역량에 대한 칭찬을 많이 하는 것
이 좋습니다. 그러면 내가 한 번 해 볼까 하는 마음이 들게 되죠. 또한 지침을 줄 땐 기본적인 방침만 일러주고 세부적인
방법에 대해서는 자율적으로 선택하게끔 하는 것이 좋습니다. 지시하거나 가르치려고만 들지 말고 중간중간 일을 어떻
게 할 것인지에 대해 부하직원의 생각을 물어보세요. 일할 사람은 상사가 아니라 부하직원이니까요. 고민하는 과정에서
일에 대한 동기가 생겨나고 책임감을 가지게 될 것입니다. 그리고 자연스럽게 중간 점검도 되겠죠.
Question*
직장 동료, 상사와의 SNS와 카카오톡 소통, 어떻게 생각하시나요?
“카카오톡 회의가 활성화 되어있고 그룹 내 팀원들이 카카오톡 소통에 동의한 상태라면, 괜찮은 소통방법 아닐까
요?” (여, 20대, 미혼, 사회경력 총 4년차, 사원급, 공기업)
“결정사항에 대하여 빠른 확인 및 신속한 일처리가 가능하겠지만, 개인적으로 SNS를 이용하여 상사와 대화하는
것은 피하고 싶어요. 대화가 아닌 문자로 소통을 하다 보니 그에 따른 오해도 발생할 수 있더라고요.” (여, 30대,
기혼, 자녀 1명, 사회경력 총 10년차, 사원급, 의무기록사)
“팀 단체 카톡방이 있는데, 지각이나, 회식공지 같은 가벼운 커뮤니케이션을 그 안에서 하고 있어요. 편하고 좋더
라고요. 하지만 상사님과 페이스북 친구가 맺어져 있으니, 회사 푸념 같은걸 올리기가 좀 어려운 단점도 있더라고
요. 아무래도 의식이 될 수 밖에 없으니까요.”
(남, 30대, 기혼, 사회경력 총 12년차, 사원급, 대기업 계열사)
합의를 통해 적합한 소통 방법을 찾으세요.
조직 내에서의 커뮤니케이션은 정확한 정보 전달, 신속하고 개방적인 채널이 중요합니다. 회식장소에 대한 의견 수렴,
그리고 그에 따른 공지와 같은 가벼운 사안에 관해서는 카카오톡과 같은 간편한 소통 채널이 효과적이겠죠. 업무 사안
등의 상세한 상황 전달이 필요한 경우에는 메일을 활용하는 것이 좋습니다. 중요 결정사항에 대한 전달과 함께 피드백
이 필요한 경우에는 면대면 소통이 가장 효과적이고요. 구성원끼리 적합한 소통 방식을 합의함으로써 상대방의 개별적
인 특성이나 불편함으로 인해 소통을 주저하지 않도록 하는 것이 중요합니다.
32

33. 05 인터뷰 : 생산성을 높이려면 직원의 자율성을 높여라
Interviewee*
박윤규 | ㈜boazcmt 대표 / (前) ㈜싸이더스 상무이사
워커홀릭 방송PD에서 고속 승진하여 국내 굵직한 몇몇의 방송사들을 거친 후, 현재 미디어 플랫폼, 디지털콘텐
츠와 더불어 공간 기획, 디자인까지 사업영역을 확장하고 있는 한 기업의 CEO. 사원에서부터 CEO까지 직급마
다 처했던 위치에 대해 털어놓은 솔직하고 날카로운 인터뷰.
Q. 근로 생산성에 대해서 근로자, 중간관리자, 현재 CEO에 이르기까지 직장 내 직급에 따라 취하는 입장이 모두 달랐
을 것 같습니다. 근로 생산성에 대해서 과거와 현재에 어떻게 인지하고 계신가요?
A. 사람의 성향따라 생산성의 기준이 모두 다를 텐데요, 제가 처음에 사원으로 직장생활을 할 땐 생산성을 생각하지 못
했어요. 주어지는 일만 하기도 바빴었으니까요. 그러다가 30대 초반에 제가 하고 싶은 일을 할 수 있는 회사를 택해서
옮기고 나서는 굉장히 열심히 일했어요. 회사의 생산성도 생각하고, 제 시간의 대부분을 회사일을 하면서 썼어요. 워커
홀릭이라는 말이 뿌듯했고, 가정보다 회사가 먼저였고, 잠잘 때도 회사 일만 생각했죠. 자연스럽게 조직 내에서 중간관
리자가 되었어요. 준비가 안된 중간관리자였죠. 나도 모르게 팀원들에게 내 방식을 강요하고 있던 거예요. ‘그 때 나는
안 그랬다. 나만큼은 일해야지 않겠어? 열심히 해야지. 일을 왜 그리 편하게 하려 하지?’라고 했죠. 그러면서 나쁜 팀장
은 되고 싶지 않아서 워커홀릭을 솔선했죠. 강요하지는 않고요. 부담감을 느끼라고요.
Q. 부하직원들의 불만은 없었나요?
A. 부하직원의 평가를 들으려고 하진 않았어요. 아랫사람들하고 ‘그들이 어떤 불편함을 느끼고 있는지, 어떤 이야기를
하고 싶은지’에 대해서는 이야기를 많이 하진 않았어요. 왜냐면 나는 그냥 열심히 했으니까, 내가 뭘 잘못했어? 라고 생
각했으니까요. 저의 기준에 생산성을 맞춰가려고 했던 거죠. 회사는 성과가 났죠.
Q. 부하직원들을 독려하기 위해 마련한 보상 체계가 있었나요?
A. 회사 체제에서 보상이라는 개념이 잘 세워지지 않았던 시절이기도 하고 보상을 받는다면 ‘내가 제일 많이 받아야지’
하는 생각을 가지고 있었죠. 저도 관리자 이기 이전에 직원이잖아요. 저는 최고의 효율성을 내기 위해서 열심히 일했는
데 급여가 올라가거나 자기 충족의 보상이 만족되지 않았죠. 저도 만족하지 못하는데 부하직원에게 어떻게 주겠어요?
다만 줄 수 있는 건 권한에 대한 이양 정도였죠. 그가 스스로 계획할 수 있게 되잖아요. 당연히 업무적 만족도가 높아져
요. 제가 부하직원일 때 윗분들이 조금씩 내려 준 권한의 단맛을 알았거든요.
Q. 현재 CEO이신데, 창업은 어떤 이유로 하시게 되었나요?
33

34. A. 직급이 올라가면서 관계에 대해 점점 어려운 일들을 하게 되죠. 차라리 실무를 몸으로 때우기는 쉬운데 말이죠. 정
치를 하게 되고, 사람을 평가하게 되니 더 힘들어지더라고요. 차라리 내 일을 하자는 생각이 들어서 창업하게 되었죠.
Q. 창업을 하고, 회사의 대표가 되고 나서 생산성을 높이기 위해 어떤 노력을 하셨나요?
A. 일을 잘 할 수 있는 환경을 만들어주기 위해 권한 이양, 자율적인 환경을 만들어주려고 노력을 했죠. 그런데 생존의
바탕이 마련되지 않은 작은 조직이다 보니 직원들에게 생산성을 기대하기가 어렵더라고요. 자율을 허용했지만 직원들
이 자율에 대한 이해가 없다 보니 효율성이 많이 떨어지더라고요. 책임감이 떨어지고 나태해지기도 하고요. 지켜보는
저는 인내해야만 했어요. 하지만 결국 고쳐지지 않더라고요. 그래서 회사의 조직진단을 받게 되었어요.
Q. 조직진단으로 무엇을 알게 되셨나요?
A. 직원들의 생산성이 떨어지는 부분은 직원들의 문제가 아니라는 걸 알게 되었어요. 조직의 문제이고, 제 문제이죠. 저
는 ‘스스로 일을 만들어서 즐겁게 일하자’는 생각을 가지고 다그치지 않고 방향만 설정해주는 관리자이거든요. 그러다
보니 그런 연습이 덜 되어있는 직원들은 왜 뚜렷한 미션을 안 주는지가 불만이었어요. 왜 서로 ‘나를 이해 못하지?’하고
있었던 거죠. 진단결과로 깨닫게 되었어요. 커뮤니케이션을 놓치고 있었던 거죠. 자율적임과 동시에 책임감 있는 있는
개인들이 모인 조직을 만들고 싶었는데, 제 희망사항일 뿐이었어요. 그런 조직이 되기 위해선 사람들에게 교육이 필요
하고 다양한 경험이 필요한데, 제가 이런 환경을 제공해주지 못했던 거죠.
Q. 그럼 앞으로 조직을 어떻게 운영해 나가실 생각이신가요?
A. 제가 제일 중요하게 생각하는 건 우리 회사는 현재 어떤 단계인지를 파악하고, 단계별로 취해야 할 조직적 방향과
정서가 다를 수 있음을 인정하는 거예요. 이 모든 것이 회사가 의미 있게 성장하는 과정에서 겪는 모든 건강한 절차
라고 생각해요. 이제는 조직적 역량을 키워보려고 생각하고 있어요. 효율을 따질 때가 된 거죠. 이것이 생산성이죠.
Q. 생산성을 높이기 위해 직원들에게 어떤 방식으로 동기부여를 할 수 있을까요?
A. 개인의 동기 측면에서 가장 중요한 것은 자유의지라고 생각해요. 스스로 동기부여 되어 일하는 게 가장 효과적이죠.
회사가 그 사람에게 보상을 취하고 동기부여를 기꺼이 받아들일 수 있거나, 가정이 중요하다고 코멘트를 주고 일과 가
정에 대한 긴장의 끈을 적당히 유지시켜줄 수 있는, 또는 쉴 수 있는 여지를 준다면 최고의 동기부여가 될 수 있겠죠. 스
스로 자유의지라는 것을 깨닫게 될 때까지 기다려줘야 해요.
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36. - 기업개요
설립일 2001. 9.
근로자 수 정규직 180명, 공장 도급직 약 237명 / 총 417명 근무(2014. 3월 현재)
주력사업 화장품 제조 / 유통
㈜제닉은 여성 소비자를 주 대상으로 하는 화장품 제조 기업이다. 여성을 주 고객으로 하는 기업인 만큼 여성 직원 수
가 높은 비율을 차지하고 있으며, 기본적인 경영 철학 역시 여성을 중심에 놓는 가족친화적 성향을 띄고 있다. ㈜제닉
의 가족친화적인 경영철학은 기업 내 복지정책에서 가장 두드러지게 나타난다. 가정과 직장을 동시에 신경 써야 할 확
률이 높은 여성직원들을 위해 유연근무제를 도입(2013.3월 시행)했으며, 임신직원 출퇴근 자율제(09:30 출근)와 육아
전담직원 출퇴근 자율제(서울사무소 10:00/ 논산사업장 09:30 출근)를 시행하고 있다.
또한 산전휴가인 경우 90일 한도로 유급휴가를 주는 등 다른 기업에서는 좀처럼 찾아보기 힘든 출산 및 육아휴직 제도
를 시행하고 있다. 출산장려 정책의 일환으로 남성직원에게 5개월간 육아휴직(2013.2월 시행, 논산사업장)을 제공하
고 있으며 난임 직원을 위한 난임휴직제도(2013.2~2014.1, 1년간)도 시행했었다.
이외에도 ㈜제닉은 ‘1인 1악기 연주’. ‘1인 1운동 하기’ 캠페인과 같은 다양한 문화복지 프로그램을 만들어 문화경영 실
현에 많은 노력을 기울이고 있다. 이러한 가정친화적인 복지정책으로 ㈜제닉은 2013년 7월 2일 세계인구보건의 날, <
일과 가정의 양립> 국무총리상 표창을 받았다.
담당자 인터뷰ㅣ ㈜제닉 경영지원팀 차장 고현민
Q. 현재 시행되고 있는 사내 복지정책이 어느 면에서 긍정적인 효과가 크다고 생각하십니까?
A. 가장 눈에 띄는 것은 자율성이 높아졌다는 점입니다. 직원들이 회사로부터 자신이 대우받고 있다는 생각을 가지
게 되고 그 생각이 자연스레 애사심으로 이어집니다. 업무의 효율성 측면에서도 자율성은 빼놓을 수 없는 장점입니다.
Q. 주로 직원의 반응은 어떻게 확인하나요?
A. 개별직원에게 직접 의견을 묻지는 않습니다. 반응을 확인하게 되면 오히려 부담감을 느낄 수도 있기 때문입니다. 대
부분 팀장들이 팀원들을 잘 알고 있기 때문에, 팀장들의 의견을 종합하여 방향을 정하기도 합니다. 프로그램 기획은 가
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37. 능한 모든 채널을 열어두고 의견을 종합하려고 합니다. 사내통신망을 통해 직원들이 부담 없이 의견을 제시하기도 하고
타사의 사례 등도 적극적으로 의사 정책에 반영하고 있습니다.
Q. 프로그램을 진행할 때 부서별로 참여하나요? 아니면 친한 사람들이 자율적으로 모임을 만들어 참여할 수 있나요?
A. 부서별로 진행을 합니다. 복지 프로그램의 일부는 출산휴가 등으로 인해 공석이 생기게 되는데 이를 팀원들이 자율
적으로 업무를 배분하고 처리하기도 합니다. 능률적인 부분도 고려를 해야 하기 때문이고, 친한 사람들끼리 뭉치게 되
면 공정한 의견 도출을 방해하는 요소로도 작용하기 때문에 부서별 진행을 선호하고 있습니다.
Q. 현재 시행되는 여러 제도 중에 임직원들이 제일 선호하는 제도는 무엇인가요?
특히 그 제도를 선호하는 이유가 있나요?
A. 출산 및 육아 휴직제도와 배우자 육아휴직 제도를 가장 선호합니다. 미혼 직원들이 많은 까닭에 본인이 향후 받을 혜
택이기 때문이죠. 아울러 출산자에게 화환이 아닌 쌀을 보내고 있는데 실용적인 측면에서도 좋아하고 있습니다. 그 외
에 건강증진을 위한 운동 동호회 활동 및 취미 활동의 폭을 넓혀주는 악기 수업도 좋은 반응을 얻고 있습니다
Q. 임직원들에게 활용을 권장하기 위해 쓴 방법이 있으시다면 그 내용을 들려주세요.
A. 사내통신망을 통해 새로운 정책이 결정 되면 공지를 하고 열람을 유도합니다. 아울러 공지게시판 등에도 게재하여
임직원들이 쉽게 정보를 공유하도록 하고 있습니다.
Q. 담당자로서 가장 뿌듯했던 기억, 잊지 못할 에피소드 등이 있으시다면 들려주세요.
A. 출산자의 경우 제일 처음 아기 사진을 올리는 곳이 회사에서 이용하는 모바일 동호회 어플입니다. 별 것 아니라고 생
각할 수도 있으나 “가장 처음 사진을 올립니다“라는 말에 모든 것이 담겨 있다고 봅니다. 또한 금연, 금주, 주기적인 운
동 동호회 활동을 통해 하루가 다르게 건강을 찾아가는 모습을 보면 뿌듯하고 감사합니다.
재미난 에피소드는 송년회 자리에서 악기 연주를 하는데 너무 긴장한 탓에 손 떠는 것이 보일 정도였는데 한바탕 웃고
넘긴 재미있는 시간이 기억나네요.
Q. 프로그램 기획과 운영 면에서 다른 기업의 담당자에게 조언해 주실만한 TIP이 있다면 들려주세요.
A. 복지정책은 객관적이고 평등해야만 합니다. 특정인 혹은 특정부서에게 돌아갈 복지는 복지가 아닌 특혜죠. 가령 여
직원들의 임신, 육아휴직은 인정하면서 남직원의 배우자 출산 휴직제도를 인정하지 않으면 이 또한 공평한 복지가 아
닌 여직원에 대한 특혜입니다. 누구나 참여할 수 있고 누구나 누릴 수 있는 정책이 중요합니다. 이 부분을 항상 염두하
고 정책을 만들어 가야 합니다.
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40. 01 회식에 대한 천차만별의 생각들
저녁회식이 있는 목요일 오후 6시, 일家양득팀 직원들은 웃는 표정 뒤로 각자 다른 생각 중입니다.
회식은 왜 할까요? 기존의 연구자료를 종합해 본 결과, ‘1. 동료관계나 팀워크 촉진, 2. 스트레스 해소, 3. 업무공감대 형성’
등을 회식의 기대효과로 꼽고 있습니다. 그런데 과연 회식이 기대만큼 만족스러운 결과를 내고 있을까요? 회식에 대한 직
장인들의 속마음은 어떨까요?
Research*
<현 직장에서 어떤 회식을 주로 하고 있는가>
1위 : 음주 회식(67.32%)
<가장 피하고 싶은 회식>
1위 : 음주 위주의 술자리 회식 (69.1%)
<현 직장의 회식문화>
불만족 (39.1%)
그저 그렇다 (31.4%)
만족한다 (29.6%)
(출처 : 워크넷, 직장인 3,302명 대상, 2013)
위 결과에서 주로 하고 있는 회식 형태, 피하고 싶은 회식 형태 모두 ‘음주 위주의 술자리’가 1위를 차지했습니다. 이처럼 기
프로젝트도 끝났으니 슬슬 술 한잔 하면서 서로 서운
했던 얘기도 나누고, 스트레스도 풀고 해야겠지. 요새
젊은 직원들은 서로 무슨 일 하는지 관심도 없고, 자기
일 끝나면 집에 가기 바쁘니 이런 기회가 아니면 언제
생각을 나누고 이야기할 수 있나? 팀워크 맞추기가 쉽
지 않아. 요새 리더십은 소통이라고 하던데, 이야기 잘
나눠봐야지.
또 회식이야? 오늘은 대체 몇 시에 끝나려나. 팀장님은
또 ‘억지로 마시지 마!’ 하면서 ‘당연히 원 샷이야!’ 하
겠지? 팀장님은 혼자 이야기할 때 직원들 표정 안 보나?
소통이 되는 분위기라면 일하면서도 소통이 잘 되겠지.
술자리 싫다는 사람 붙잡아 놓고 이게 왠 시간낭비인가.
김팀장 나대리
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41. 대하는 회식과, 실제 회식 간 큰 차이가 있지 않은가요? ‘원래 회식은 이런거야’ 라며 무의미하게 계속 해온 것은 아닐까요?
대체 어떤 회식을 해야 모두가 즐겁고 좋은 시간으로 기억할까요?
싫어도 참고 하는 회식, 기대와 효과의 차이
다음은 기존 회식자리의 모습을 여실히 보여주는 글입니다. 공감하시나요? 제일 마지막 문장인 ‘회식도 업무의 연장이다.’
라는 문구가 씁쓸합니다.
<사회 초년생들이 직장에서 살아남기 위한 공략서>
- 컵에 물을 따라서 자리마다 돌리고 수저랑 물수건도 세팅한다.
가급적 높은 계급 순으로. 막내는 삼겹살을 굽고 고기와 음료가 떨어지지 않게 챙긴다.
- 집안에 큰 일이 없다면 절대 빠지지 말고 2차, 3차까지 간다. 집이 먼 직원이어도 절대로 안 보내준다.
늦게 들어갈 각오는 하자.
- 상사가 노래 등의 개인기를 시키면 빼지 말고 한다.
- 눈에 띌 듯 띄지 않는 것이 가장 좋다. 가장 최적의 장소는 최고위 상사가 앉은 자리를 중심으로 잘 안
보이는 사각지대이다.
- 술이 들어갔다고 해서 절대 본심을 털어놓아서는 안 된다. 한국에서는 회식도 업무의 연장이다.
(출처 : mirror.enha.kr/wiki)
우선 회식의 첫 번째 기능이라고 생각하는 ‘팀워크 향상, 조직 내 파트너십 정립’에 대해 살펴봅시다. 술이 들어가야, 서로
솔직담백하게 이야기할 수 있는 조직문화라면 친밀감이 높아져 해결되는 업무의 경우도 있겠으나, 그 외의 업무에는 크게
도움이 되지 않을 수 있습니다. 회식은 스킨십의 도구일 뿐, 소통의 근원적 해결책으로는 부족합니다.
두번째, 리프레쉬 기능을 살펴보면 늦게까지 억지로 남아있는 술자리 때문에 스트레스가 가중되고 건강을 해쳐 업무상 효
율이 떨어지는 일이 발생할 수 있습니다. 일상의 스트레스를 줄이고 생활에 새로운 활력을 불어넣을 수 있는 방법이 필요
합니다.
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42. 02 회식 다시 보기, 소통을 위한 통합 솔루션
1. 회식의 목표를 다시 정하자
회사의 목적만을 앞세워 업무의 연장으로 인식되거나 아무 목적 없이 무계획적으로 이것 저것 해보는 프로그
램은 절대 지양해야 합니다. 부담감 뿐 아니라 회식에 대한 거부감까지 가지게 될 수 있습니다.
회식은 기업의 목표와 문화에 적합하고, 함께 행복감을 느끼며, 직원들 간 개인적인 친밀감을 쌓는 소통의 자
리가 되어야 합니다. 참여하고 싶은 회식이 되기 위해서는 각자가 지니고 있는 회식의 개념과 인식에 대해 이야기를 나
누고 회식의 목표를 정하는 것이 중요합니다.
2. 가장 효과적인 회식의 방법을 고민하자
갑작스럽게, 필요 이상 자주 혹은 긴 시간 동안, 상사만 원하는 방식으로 참석을 강요하는 회식은 관리자의 리
더십에 타격을 주고 직원들의 사기를 떨어뜨립니다.
Research*
<회식문화가 불만족스러운 이유>
1위 : 술을 강요하는 분위기가 싫다. (27.4%)
2위 : 예고 없이 갑자기 진행될 때가 많아서 (21.6%)
3위 : 회식 시간이 너무 길어서 (11.7%)
4위 : 회식 때도 계속되는 업무 이야기에 지쳐서 (9.4%)
5위 : 회식 메뉴가 마음에 들지 않아서’(3.7%)
(출처 : 워크넷, 직장인 3,302명 대상, 2013)
<평균주량에 대한 조사>
1위 : 회식 시 자신의 주량을 거짓말 해 본 적 있다. (52%)
<주량을 부풀린 이유>
1위 : 상사에게 잘 보이기 위해 (50.7%)
(출처 : 커리어, 직장인 752명 대상, 2014)
직원들이 회식의 시기 및 장소 선정, 프로그램 등에 적극적으로 참여하여 적절한 때와 장소, 방법을 정하여 다
같이 즐길 수 있는 리프레쉬의 시간과 기회로 만들어야 합니다.
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43. 3. “소통+파트너십+스트레스 해소=회식”이라는 고정관념을 깨자
동료관계와 팀워크, 스트레스 해소, 업무 공감대 형성 등이 과연 회식으로 해결할 문제인지, 또는 회식만이 해
결책이라고 믿고 있는 것은 아닌지 생각해봐야 합니다.
관점을 바꿔, ‘어떻게 회식을 하면 소통+파트너십+스트레스 해소의 목표를 이룰 수 있을까?’를 세부적인 방법
까지 고민해봅시다. 각각의 목표에 따라서 아래 그림처럼 액션 프로그램을 배치해보는 방법이 있겠습니다 즉, 회식이 아
닌 일상적인 근무환경 내에서의 소통, 파트너십, 스트레스 해소에 초점을 맞추는 것이 중요합니다.
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44. 03 차근차근 실천하기 : 회식 프로그래밍, 우리에 맞게 칵테일하자!
Step1. <초급코스> 짧고 굵게, 모두가 좋아하는 회식 만들기
새벽까지 이어지는 회식은 이제 그만. 이사님이 좋아하신다는 그 식당도 이제 그만.
회식 날짜 결정은 미리미리. 먹고 싶은 음식도 함께 골라요.
폭탄주는 싫어요. 1차에서 1가지 술로 9시 전에 끝내주세요.
화제의 영화나 뮤지컬 관람도 좋고요, 잔디밭이 넓게 펼쳐진 야구장 응원도 즐거워요!
① 회식은 꼭 필요한 경우에 하기
② 날짜는 최소 일주일 전에 공지하기
③ 119 지키기 (1가지 술로 1차까지 9시 전에 끝내기)
Research*
<회식은 얼마나 자주하는가?>
1위 : 1개월에 1번(38.6%)
2위 : 2개월에 1번(24.2%)
<회식은 몇차까지 하는가?>
1~2차에서 끝난다 87.5% (1차에서 끝난다 29.4%, 2차에서 끝난다 58.1%)
<대부분의 회사에서 회식은 줄어드는 추세>
작년대비 회식이 줄었다 69.6%
(출처 : 인크루트, 직장인 1,188명, 2009)
<회식은 몇 차까지 진행하는 것이 적당한가?>
1차에서 끝내야 한다 61.89%
(출처 : 워크넷, 직장인 3,302명 대상, 2013)
④ 직원들이 원하는 회식 방법에 대해 아이디어·의견 받기
Research*
<가장 선호하는 회식 유형>
1위 : 맛있는 음식 위주의 맛집 투어 회식 45.8%
2위 : 연극, 영화 관람 등 문화생활 회식 24.2% (여성 29.38%)
3위 : 볼링, 스크린 골프 등 레포츠 회식 11.8% (남성 15.8%)
(출처 : 워크넷, 직장인 3,302명 대상, 2013)
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45. <S그룹사 ‘술 없는 회식 아이디어’ 설문조사>
1위 : 점심 회식 - 개인 시간을 할애하지 않아서 좋다!
2위 : 영화 보기, 야구장 가기 등 문화 체험 - 새로운 대화의 창구가 된다
3위 : 볼링, 탁구, 요리 등 취미생활 같이 하기 - 친밀감이 돈독해진다
<문화회식, 어렵지 않아요>
영화, 뮤지컬, 스포츠 관람 : 영화는 선택의 폭이 넓고 비용이 저렴합니다. 각자 좋아하는 영화를 선택해서 볼 수
있다는 장점이 있죠. 뮤지컬은 직원끼리만 함께 관람한 기억을 남길 수 있어요. 영화와 뮤지컬 인기순위는 예매사
이트(티켓링크, 인터파크, yes24 등) 참조하세요.
특히 승부가 갈리는 스포츠 경기는 보는 것도, 하는 것도 무척 재미있습니다. 야구, 축구, 농구장 등에 함께 관람
을 가거나 볼링, 등산 등 함께 하는 여러 야외활동을 통해 성취감을 물론 동료들과 즐거운 시간을 가질 수 있죠.
Step2. <중급코스> 기업 특성을 살린 회식문화 만들기
현재 내가 하고 있는 업무과 관련되면서 새로운 체험, 이벤트 성격이 가미된 회식이라면 재미와 호기심으로 참여 의사
가 한층 더 Up!
① 직무의 특성을 살린 회식 기획하기
회사의 특성을 살린 회식은 어떤 것이 있을까?
<사례 1> A 프로그램개발팀 : 지식 Up~ ‘개발자 컨퍼런스 행사 참석’
직무와 관련된 컨퍼런스 행사에 다같이 참석해서 새로운 지식으로 자극을 받으며, 회사 주변이 아닌 새로운 곳의
맛집 가보기
<사례 2> K 병원 : 지친 마음 힐링하기, ‘심리게임 회식’
심리상담가 1명을 초청해서 각자 심리테스트를 한 후, 함께 게임을 하면서 본인의 현재 상황, 상대방과의 관계를 되
돌아보는 경험하기
<사례 3> E 리조트업체 : 옆 직원 다시보기, ‘상대방 얼굴그리기 체험’
- 직원들이 1:1로 짝을 지어 무스토이(얼굴이 비어있는 인형)에 서로의 얼굴을 그려주는 공예품 제작하기.
- 서로 몰랐던 얼굴의 특징을 살피고 얘기하며 친밀감을 높일 수 있음.
- 제작한 인형을 사무실에 전시하여 이후에도 함께 이야기를 나눌 수 있는 소재로 삼음.
Step3. <상급코스> ‘회식문화’에 대한 전사적 차원의 체계적 회식 플래닝
회식 프로그래밍은 조직적으로 함께 행복감을 느끼고, 리프레쉬가 될 수 있어야 합니다. 궁극적인 목적은 회사와 직원
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46. 모두가 행복 에너지를 함께 상승시키는 데에 있습니다.
① 진단하기
- 기업문화와 직원의 삶, 두 측면에서 진단
- 업무의 잠재적 도움, 리프레쉬, 가정 등 다각적 측면에서 진단
② 장기목표 수립하기
- 올해 집중 형성할 기업문화 선정
- 기업문화와 직원의 삶, 두 측면에서의 초점 유지하기
- 연간 중점목표 수립 (최소한 연간 단위로 장기적이고 구체적인 목표 수립)
③ 연간 실행계획 수립
- 다양한 제도와 프로그램 구성
- 프로그램별 시도와 강화 병행
- 전사, 부서, 직무별 특성 반영
- 계절별, 트렌드 등의 반영
- 규칙적이고 지속적인 실행
④ 실행 후 평가
- 매 실행 및 정기적 평가 축적
- 개선 정도 및 만족도 관찰
- 연간 단위로 거시적 목표, 미시적 방법 비교평가
- 계획과 실행의 주체, 참여방식 등 다변화
Tip! 건강식품회사 마케팅기획부서의 회식 플래닝 예시
1단계 : 진단하기
- 건강식품회사이면서도, 정작 직원 건강을 위한 지원 및 문화 구축에 대한 관심이 부족했다.
2단계 : 장기목표 수립
- 연간중점목표 : 건강에 대한 신체지수&지성지수&감성지수 올리기!
- 리프레쉬 회식 프로그램을 도입하여, 건강한 라이프 스타일을 위한 다양한 지원을 하자.
3단계 : 연간 실행계획 수립
- 건강한 의사소통 캠페인 / 존중과 배려의 리더십 교육 / 건강한 문화레저 체험형 회식 프로그램 운영 / 다양한
건강문화 경험 포인트 지급 / 리프레쉬 휴가 의무제 실시 등
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47. 4단계 : 실행 후 평가
- 전 사원 신체, 심리, 감성, 건강 진단
- 상하, 동료직원 만족도 진단
- 행복감과 성취감 진단
- 연간 회식 프로그램 만족도와 개선사항, 방향성 조정
- 회식 포함 각종 제도의 개선 정도 진단 및 조정 ⇒ 향후 회식 플래닝에 피드백
회식도 Feedback이 필요해
얼마 전 모 케이블 방송에서 연예기획사의 회식 모습이 방영되었습니다. 기획사 대표는 직원들을 배려하느라 맛있는 음식
과 술도 사 주었고, 즐겁게 해주기 위해 노래방에서 본인의 춤과 노래를 보여줬는데, 다음 날 아침 직원들의 회식에 대한 피
드백은 최악이었습니다. 이처럼 뒷담화로 퍼질 이야기들을 당사자에게 직접 할 수 있는 조직문화는 건강한 곳입니다. 회식
에서 좋았던 점, 불편했던 점, 앞으로 바꾸길 원하는 점을 함께 이야기 나누고, 그 결과를 다음 회식에 반영하여 모두가 즐
거운 자리로 만드는 것이 중요합니다.
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48. 04 불필요한 야근 줄이기
“담당업무가 디자인이라 야근이 많고, 회사 분위기도 야근을 장려하고 야근 횟수를 체크하기 때문에 야근을 많이
하는 편입니다.” (중소기업, 6년차, 사원, 남성)
“업무량 보다는 팀내 분위기로 인한 야근이 더 많습니다. 야근으로 업무량의 많고 적음을 판단하고 인사평가에 영
향을 준다고 생각하기 때문에 이러한 분위기가 형성되는 것 같아요. 팀장급들의 눈치보기 야근이 팀내 분위기를 그
렇게 만들며, 어느 정도의 강압적인 부분도 있습니다.” (중소기업, 13년차, 중간관리자, 여성)
“업무특성상 야근을 하지 않고서는 일정을 맞출 수 없도록 일정 자체가 촉박하거나, 협업과정에서 특히 ‘갑’의 ‘명
령’으로 업무내용이 변경되어 야근하는 일도 흔합니다.”
(중소기업, 18년차 중간관리자, 남성)
주 5일 모두 정시퇴근을 하는 임금근로자가 26.5%, 나머지 73.5%는 하루 이상 정시에 퇴근하지 못한다.
(출처 : 고용노동부, 2014년 일하는 방식과 문화에 대한 인식조사 보고서)
<정시퇴근하지 못하는 이유>
1위 : 업무특성상(35.1%)
2위 : 야근문화(25.8%)
3위 : 업무효율(20.9%)
4위 : 상사눈치(9.4%)
5위 : 인원부족(6.4%)
업무특성과 인원부족 같은 경영상의 사안을 제한 나머지 56.1%가 모두 문화적인 요인에 기인합니다. ‘업무특성’의 사유도
합리적 개선을 요하는 문제여서, 야근을 꼭 해야 하는 불가피한 사유는 사실상 미미하다고 할 수 있습니다.
“퇴근시간 입니다만…” 오늘도 야근 예약?
한 대기업이 실시한 초과근무에 대한 설문조사 결과 ‘초과근무로 가정생활에 지장을 받는다’고 응답한 비율이 46%, ‘심한
스트레스를 느낀다’ 33%, ‘초과근무 때문에 부서이동이나 전직을 고려하겠다’ 19% 등으로 나타났다고 합니다.
야근으로 인해 많은 직장인들이 가족 및 인간관계가 악화되고 스트레스가 증가하며 이직의사를 갖게 된다는 것입니다.
반복되는 야근 = 생산성의 적신호
첫째, 과도한 야근이 지속되면 정신적 스트레스가 증가하고 업무 몰입도가 저하되며, 쉽게 피로해져 업무 효율성이 떨어집
니다. 둘째, 기업의 업무 특성이 창의적이고 혁신적인 사고를 요구하는 방향으로 바뀌고 있는데, 장시간 노동을 할 경우 재
충전과 자기계발의 시간이 줄어듭니다. 셋째, 근무 여건 악화로 인해 우수인력 유출의 위험이 증가하고, 인재 유치가 어렵
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49. 게 됩니다. 경영컨설턴트인 에릭 알베르의 연구에 따르면, 직장에서 더 열정적이고 열심히 일했던 사람이 회사로부터 더 많
이 상처받고 빨리 그만두는 이유는 재충전 없이 에너지와 인생을 고갈해버렸기 때문이라고 합니다. 우수 인재 유출이 반복
되면 장기적으로 회사평판이 나빠져 우수 인력을 유치하기가 어려워집니다.
Case-study 1 | 삼성그룹 자율출퇴근제
삼성그룹은 일부 시범 운영해온 자율출퇴근제의 적용 대상 사업부 및 직군을 확대하였습니다. 자율출퇴근제는 주
당 40시간만 채우면 하루 4시간 근무도 가능한 자율근무제입니다. 예를 들어 월, 화, 수는 8시간(점심시간 제외)
씩 근무하고 목요일 12시간을 근무한 뒤 금요일은 4시간만 근무하면 되는 식입니다. 이 제도는 업무에 지장이 없
는 선에서 개인 사정과 시간 계획에 따라 근무시간을 조정할 수 있는 점이 가장 큰 장점입니다. 이는 삼성의 Work
Smart를 실천하고 업무효율을 높이기 위해 실시된 제도인데요, 실제로 임직원들의 만족도도 높아졌다고 하네요.
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50. 05 야근 없는 근로문화 만들기 솔루션
1. 야근 문화를 재정립 하자
면대면 중시문화는 이제 사라져야 할 관습입니다. 인사평가의 영향을 미칠까봐 중간관리자의 눈치보기 야근
이 부하직원의 야근으로 이어지는 상황이 되어서는 안 되겠죠?
야근이 인사평가에 미치는 영향력을 없애기 위해 업무량이 아닌 업무완수로 평가하는 기준을 세워야 합니다.
S기업은 '초과근무 제로(zero)' 제도를 도입하여 직원이 야근을 하는 경우, 상급자 인사평가에 반영하는 사내 정책을 세
웠다고 합니다. 이러한 제도를 활용해보는 건 어떨까요?
또한 이와 더불어 무조건 저녁 늦게까지 사무실에 남아 있는 것이 성실히 일하는 것, 미덕으로 여겨지는 시대는 지났다
는 것을 관리자들이 인정하는 것이 필요합니다. 오히려 자기 개발을 위해 퇴근 이후 시간에 헬스를 다니거나, 영어학원
을 다니는 활동 등을 긍정적으로 바라보고 평가하는 것이 중요하죠. 퇴근 이후의 개인시간 사용에 대한 인식 개선이 역
량 개발과 업무 효율성의 향상으로 이어지는 연결고리가 됩니다.
2. 효율적으로 업무 가능한 환경 만들기
지금 화면 아래쪽 메신저가 끊임없이 반짝이고 있지 않나요? 그로 인해 업무의 흐름이 끊기거나 신경이 분산
되는 경험, 누구나 한번쯤 있을법한 일인데요, 내가 무심코 던진 한 마디에 대화가 길어져 상대방의 정시퇴근을 방해
하는 건 아닐까요?
가급적 사적인 일을 배제하고 업무시간 내에 마치려고 노력해보세요. 책상에 앉아있는 동안은 최대한 업무에
집중하는 습관을 가지도록 노력하고 불필요한 메신저 사용, 스마트 기기의 사용을 오히려 줄임으로써 정해진 기한 내
에 일을 잘 끝낼 수 있도록 독려할 수 있습니다.
3. 개선점을 찾기 위해 노력하자.
‘해도 해도 일이 줄어들지 않는다, 일복은 타고 났다’는 말을 항상 하거나 듣고 계시나요? 일은 일 잘한다는 사
람에게 몰린다는 속설도 있으나 본인 업무의 양과 질에 대해 곰곰이 돌이켜 따져봐야 합니다. 이렇게 일만 하고 살 순
없으니까요.
과도한 업무량을 할당받았다면 상사에게 업무분장을 요청하거나 동료에게 도움을 청하세요. 불합리한 협업방
식에 대해서도 문제가 있다면 개선점을 찾기 위해 노력하세요. 조직 내 소통 고리를 잘 만들어 주는 것이 중요합니다.
기업 차원에서는 투입 근로시간 대비 일정 산출량을 현실화하는 방안, 적정인원 할당에 대한 끊임없는 고민과 노력을
기울여야 할 것입니다.
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51. 4. 퇴근 10분전 알차게 활용하기 캠페인
하루가 정신 없이 바쁘게 지나간 것 같지만, 글쎄요. 어디선가 소중한 시간이 비지는 않았을까요? 나의 하루가
어수선하게 지나갔다면 이미 어디선가 시간은 솔솔 새어나가고 있는 게 아닐까요?
하루를 돌이켜보는 최후의 10분을 가져보세요. 특별한 이유 없이 제 시간에 일을 끝내지 못한 원인이 무엇인
지, 집중이 잘 되지 않는 시간이 언제인지, 직원들이 스스로 확인할 수 있는 자기 정돈의 시간을 제공해주세요. 낭비된
시간을 찾아내어 최소화하고, 집중력이 떨어진 시간대를 찾아 간단한 업무를 처리하는 습관을 갖는다면 야근으로 이
어지는 원인을 단계적으로 줄여나갈 수 있습니다. 퇴근 10분 전 알람벨을 눌러주는 등의 특별한 이벤트로 퇴근 시간 직
전임을 알리고 일을 마무리 하며 하루를 정리할 수 있도록 해보는 건 어떨까요?
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52. 06 야근 없는 직장 만들기 플래닝
■ 대전제 : 야근 안 하기 규칙 준수
원칙적으로 야근을 자제하고, 근무시간 중 밀도 있는 업무 수행을 위한 분위기 조성이 필요합니다. 따라서 오래 일하면
성과가 높아질 것이라는 고정관념을 떨쳐버리고 정시퇴근하는 조직문화를 만들어가는 것이 선행되어야 할 것입니다
Step1. 야근의 원인을 유형별로 알아보자
야근 유형은 업무의 긴급도/중요도, 작업자의 역량에 따라 아래 그림처럼 크게 네 가지로 나눌 수 있습니다.
I. ‘일더미에 파묻혀’ 형 / ‘나만 일복이 넘쳐’ 형
긴급도·중요도가 큰 업무 처리를 위해 숙련도 높은 작업자가 야근하는 경우, 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 긴급
성과 중요성이 높은 업무가 늘 산적해 있는 ‘일더미에 파묻혀’ 형은 프로젝트를 위주로 하는 직종에서 흔히 발견되는 유
형으로 수행하는 업무량에 비해 마감 시간이 촉박하거나 필요한 인원보다 적은 인원이 투입된 경우에 해당됩니다. 기획
부서와 같이 급하게 대응해야 하는 업무가 늘 생기는 직종에서도 쉽게 볼 수 있습니다.
‘나만 일복이 넘쳐’형은 팀 내 업무 배분이 제대로 이뤄지지 않고 특정인에게 업무가 몰리는 형태로써, 일반적으로 일
처리가 빠르고 성실한 고성과자에게만 일이 집중되는 경우입니다. 고성과자의 불만이 커지고, 적절한 보상이 이뤄지지
않는다면 우수인력 유출로 이어지게 됩니다.
II. ‘일이 너무 어려워’ 형
숙련도가 낮은 사람이 긴급도·중요도가 큰 업무를 수행해야 할 경우에 나타나는 유형입니다. 도전적인 업무는 성장의
기회가 될 수 있지만 역량에 비해 너무 어려운 과업이 주어지면 스트레스가 심해지고 좌절을 겪어 일 자체를 포기하는
상황으로 악화될 수 있습니다.
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53. III. ‘나의 경쟁무기는 야근’형
숙련도가 낮아서 중요한 일을 맡지 못하는 사람이 자신의 능력을 보여주기 위해 야근을 자청하는 경우입니다. 상품의
수량 또는 품질 등, 객관적인 기준으로 생산성을 평가받는 생산직 및 영업직과는 달리 대부분의 화이트컬러 노동자들
은 성과를 정량적으로 평가받기 어려운 직무에 종사하고 있습니다. 이런 환경은 상급자가 야근하는 직원을 높게 평가
하는 경우, 야근으로 성실성을 인정받고자 하는 경향이 생기게 마련입니다.
IV. ‘시간이 좀먹냐’형 / ‘느는 건 눈치뿐’형
숙련도가 높은 사람이 긴급성·중요도가 낮은 일을 하는 경우에도 두 가지 유형이 있습니다. ‘시간이 좀먹냐’형은 자신
의 능력을 믿고 여유를 부리는 유형으로 인터넷도 하고 커피도 마시고 수다도 떨면서 느긋하게 일하는 스타일입니다. 숙
련도가 높아 짧은 시간에 업무를 처리할 수 있는데도 집중도가 떨어져 야근을 하게 됩니다.
‘느는 건 눈치뿐’ 형은 상사나 동료보다 먼저 퇴근하는 것을 평가에 악영향을 미칠 것이라 생각하고 자리를 뜨지 못하
는 경우입니다. 합리적이고 효율적인 일 처리보다는 단체행동이나 긴 업무시간을 중요시하는 조직문화가 만연한 경우,
이런 형태의 야근이 많아집니다.
Tip! 유형별 대처방안
<일의 긴급도와 중요도가 높은 I, II 유형의 경우>
- 적절한 인원을 추가로 투입하기
- 중요한 일들을 미리 처리하여 긴급도 줄이기
- 신속한 의사결정 및 보고 문화의 간소화
<일의 긴급도와 중요도가 낮은 III, IV의 경우>
- 업무시간 중 생산성 높이기
- 업무를 재배정하고 자기계발 독려
- 성과에 기반한 평가 강화
- 초과근무실적을 인사고과에 반영하는 등 제도적 변화
Step2. 야근, 유형별 특성에 따라 맞춤 대처법을 찾아보자!
현재 내가 하고 있는 업무과 관련되면서 새로운 체험, 이벤트 성격이 가미된 회식이라면 재미와 호기심으로 참여 의사
가 한층 더 Up!
① 팀장 및 직원을 대상으로 야근의 유형과 대처방안에 대해 교육을 실시합니다.
② 팀장의 자체적인 팀 내 직무분석, 팀장-직원 간 1:1 면담, 외부 전문가의 컨설팅을 통해 직원들의 야근유형을 파악
해봅시다.
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54. ③ 팀별 야근 유형과 사정에 따라 팀 내부와 외부에서 할 수 있는 대안을 구분해서 정합니다.
Tip! 내/외부의 업무 구분
1) 내부에서 할 수 있는 일
팀내 업무분장 및 업무일정 재조정, 눈치보기식 야근 금지 제도화, 보고·회의 간소화 등
2) 외부에서 할 수 있는 일
인원 조정/보충, 전사적인 문화 바꾸기 캠페인, CEO의 강력한 메시지, 팀원의 야근을 줄이도록 팀장의 인센티
브 부여 (인사고과 반영 등)
④ 위 단계를 거쳐서 대안을 시도하고 실행합니다. 실행결과에 따라 꾸준히 피드백을 반영하는 차츰 대처법을 구체화시
켜 최종적으로 야근없는 직장 만들기를 실천하는 것이 중요합니다.
'야근 없는 근로문화'를 우리 사회 표준 근로문화로
야근의 실제 요인은 근로방식의 표준화 문제와 문화적 태도와 맞닿아 있습니다. 따라서 야근으로 귀결되는 요인들을 찾아
서 회사 차원에서 해결하거나 보완할 수 있는 대안을 운영정책으로 채택해야 합니다. 이런 과정과 노력을 통해 차츰 야근 없
는 근로문화가 우리 사회의 표준 근로문화로 정착될 것입니다.
* 본 장의 <야근 없는 직장 만들기 플래닝>은 김옥남 책임연구원이 쓴 ‘야근 없는 직장 만들기, LG경제연구소, 2008’을 기
초로 편집, 구성하였습니다.
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55. 07 일家양득 상담실
Question*
보수적인 상급자를 가진 회사일수록 보수적인 회식문화를 가지고 있는 듯 합니다. 최근 입사한 사원들과 자리를
가져보면 그들은 이러한 회식문화를 전혀 즐기지 못하고 있습니다. 어떻게 해야 회식문화는 업무의 연장이 아니
라, 즐기고 푸는 문화로 인식될 수 있을까요?
(남, 40대, 기혼, 자녀 2명, 사회경력 총 15년차, 중간관리자, 마케팅)
변화의 물결, 나부터!
상사들과 함께 하는 회식 이외에 젊은 구성원들이 모임을 만들어 회식문화를 변화시켜 봅시다. 단기간에 조직문화가 변
화하기란 매우 어렵습니다. 처음엔 익숙하지 않고 거부감이 들었던 SNS문화도 시간이 지나면서 확산 속도가 빨라진 것
처럼 변화의 시작이 중요합니다. 기존의 보수적인 회식문화를 고집했던 상급자들이 젊은 구성원들의 모임을 보며 느끼
는 점이 있기 마련입니다. 여기서 더 중요한 점은 주도적으로 조직문화를 이끌어 가는 경험을 쌓은 젊은 구성원들의 조
직 몰입도가 더 높아질 것이라는 거죠. 이런 변화들은 분명히 조직의 좋은 영향을 끼칠 겁니다.
Question*
시간이 지나면서 중간관리자로서 조직은 일에 대한 집중을 더욱 강요합니다. 회사에서 시간을 많이 보낸다고 많
이 일하는 것이라 생각하지 않는데 저와 다른 생각을 가진 상사와의 트러블이 생각보다 커서 괴롭습니다. 어떻
게 해결해야 할까요?
(남, 40대, 기혼, 자녀 1, 사회경력 총 13년차, 중간관리자, 영업)
상사와의 관계를 공동의 목표 달성을 위한 상호 협력관계라는데 초점을 두세요.
기준과 기대에 대한 차이점을 의식할수록 더욱 골이 깊어집니다. 서로 간의 전략적인 파트너십이 형성되면 각자의 요
구가 전달되어 활발한 의견 교환 등이 일어날 수 있습니다. 때로는 팔로워가 리더의 관점을 바꾸고 성장시키는 역할을
하기도 합니다.
Question*
야근을 해야 기한 내의 업무가 해결될 수 있도록 일정이 잡히는 것이 가장 큰 문제라고 생각합니다. 정말 야근은
생산성을 높이는 방법일까요?
(남, 40대, 미혼, 사회경력 총 15년차, 중간관리자, 프로그래머)
야근을 당연시하지 마세요. 야근은 정규 근무시간이 아닙니다.
1) 정시출근+정시퇴근=이기적이고 프로젝트 도움 안 되는 정리순위 1순위 2) 지각+정시퇴근=인간 말종 3) 지각+야
근=봐줄만한 놈 4) 정시출근+야근=회사가 원하는 인재 5) 정시출근+야근+주말출근=헌신적이고 일 잘하는 유능
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56. 한 사원 <게임개발자 봇 @gamedev_bot>
게임개발자 봇이라는 트위터 내용 중 재미있는 트윗이 있어서 가져와 봤어요. 재미있지만 또 한편으론 참 슬픈 이야기가
아닐 수 없어요. 야근과 주말출근을 ‘유능’하다라고 설명하면서 그것은 업계의 당연한 풍토다라고 우리는 이해하고 있
지요. 정말 당연한 풍토일까요? 초기 업무 설계시 야근과 주말 근무가 포함된 설계를 한 건 아닐까요?
근로자의 경우 초과 과업이 있더라도 이를 거부하거나 조절할 수 있는 힘이 상대적으로 약합니다. 그렇다면 결국 관리
자 차원에서 이를 조절하고 관리해주어야 할 필요가 있지요. 그리고 정말 야근은 만능인걸까요? 사실상 근무시간에 비
해 야근 시간은 상대적으로 집중도가 떨어 집니다. 게다가 근무 외 시간이라 업무 협조라든지 긴급한 지원을 받기도 어
려운 상황이어서 효율성은 더욱 떨어지죠. 업무의 질에 대해 관리자와 근로자가 함께 고민할 필요가 있습니다. 무조건
노동과 시간을 투입하면 어떻게든 나온다는 생각은 금물입니다.
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57. 08 인터뷰 : 문화적 감성을 공유하는 ‘문화DAY’, 직접 시작해보세요
Interviewee*
인터뷰이 이혜원 | CJ CGV Screen X팀 과장
현재 CJ CGV ScreenX팀에서 프로듀서 업무를 담당하고 있으며, 팀 내에서 자발적으로 “문화데이”라는 문화형
회식을 운영하면서 문화향유를 매개로 공감에 기초한 새로운 회식문화를 만들고 있다. 문화예술 전반의 트렌드
에 민감하고 항상 한 발짝 앞서 나아가는 그녀. 그 비결은 아마도 꺼지지 않는 그녀의 호기심과 열정 때문 아닐까?
Q. 문화형 회식은 어떻게 진행되고 있나요?
A. 요즘 20대 팀원들이 생각보다 술을 잘 못 먹어요. 술 마시는 회식은 잠깐 흥이 나서 즐겁긴 한데 지나고 나면 기억
에 남지 않아 생산적이지 않다고 느끼더라고요. 저희는 새로운 크리에이티브를 짜내야 하는 업무적 특징도 있어서 일
에 도움이 되는 방법을 찾다 보니, 한 달에 한 번 ‘문화DAY’를 정해서 각종 전시회 또는 새롭게 주목받는 영화 시사회
등을 다같이 가고 있습니다.
Q. 문화DAY에서 함께 즐길 거리는 주로 누가 기획하나요?
A. 팀원들이 각자 자발적으로 해요. 수시로 바깥에서 어떤 일이 일어나고 있는지 정보를 탐색해야 하는데요, 이건 잘
하는 사람이 잘 하더라고요. 사실 제가 많이 한다는 이야기이죠. 하하. 제가 주로 기획하지만 매월 다른 팀원에게 가고
싶은 곳이 어디인지 의견을 취합합니다. 다들 잘 모르겠다고 하면 우선 몇 곳을 선정하고 그 중 다수결로 정해지는 곳
으로 가고 있어요.
Q. 문화DAY 이후에 함께 이야기하는 시간을 가지세요?
A. 네. 자유롭게 관람하고 함께 커피를 마시거나 밥을 먹으며 이야기를 나눠요. 문화DAY를 제일 처음 시행한 후, ‘어떤
점이 좋았냐’, ‘여기서 뭘 느꼈냐’를 물어보니까 ‘너무 어렵고 무엇부터 봐야 할 지 모르겠다. 하지만 늘 일하던 곳이 아
니라 새로운 곳에 와서 굉장히 자극은 되었다.’는 답변을 들었죠. 일부러 첫 회 때, 감상하는 방법의 틀을 주지 않았어
요. 두 번째 전시를 보러 갔을 땐 ‘미술관의 관람객의 행동을 관찰해보라’고 미션을 줬어요. 저희는 업무특성상 영화관
에서 고객이 어떻게 행동하는지 관찰해야 하기 때문에 티켓발권부터 관람 동선, 편의시설 이용 등, 고객의 입장에서 생
각해 보고 의견을 나누면 좋겠다고 했어요.
Q. 문화DAY를 처음에 시작할 때 팀원들이 잘 받아들이는 편이었나요?
A. 생각 외로 문화적 소양이 부족했던 팀원들이 있었습니다. 저는 충분히 이해가 가요. 대학교 때는 시험공부, 취업공
부만 했을 테니까요. 증권에 대해서 물어보면 답변을 잘 해줄지언정, 현재 문화에 대한 흐름을 물어보면 오히려 저보다
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58. 모르는 경우도 있었기 때문에, 안 되겠다 싶었어요. 미술관을 처음 가는 신입사원들도 있었지요.
Q. 문화DAY에 팀원들의 참여를 권유할 때 어떤 방법을 쓰셨나요?
A. 사실 맨 처음에 ‘이런 것 해보자’할 때 귀찮아 할 수도 있거든요. 특히 회사일의 연장이라고 생각할 수 있고요, 그렇
지만 ‘이건 놀러 가는 거야, 그리고 여기가 요즘 hot place인데 안 가보면 안 돼, 회사에서 이런 곳도 갔다고 SNS 올리
면서 친구들에게 자랑해 봐’라고 하면서, 그 친구의 눈높이에서 권유하면 더 잘 따르더라고요. ‘우리 맛있는 것 먹고 놀
자’라고 했을 때 더 좋아했고요.
Q. 문화DAY의 장점은 무엇이라 생각하세요?
A. 각자 생활의 개성이 다른만큼 모두 문화적인 취향이 다른 점이 참 좋았어요. 너무 다양하니까 모여서 이야기를 하는
것 자체도 재미있죠. 또 저희가 업으로 하는 문화사업이 얼마나 어려운 것인지 각자가 개인적으로 받아들이기 때문에
정답이 없는 건데요, 정답이 없다는 것을 너도 한 번 경험하고 나도 한 번 경험하니 더욱 좋다고 하더라고요.
Q. 현재 CGV, 회사 차원에서 시행하고 있는 카페테리아 포인트에 대해서 말씀해주세요.
A. 매월 일정액이 지급되는 카페테리아 포인트가 있습니다. 교육, 여행, 문화생활, 쇼핑, 운동 등에 쓸 수 있는데요, 같
은 계열사의 뮤지컬, 연극, 음악공연과 여행사의 상품이 할인되고 그 포인트로 결제가 가능합니다. 카페테리아 포인트
는 직급별로 다른데 1년에 최소 30~60만원 정도가 적립되고 사용이 가능해요. 뜻이 맞는 사람들끼린 포인트를 모아서
함께 쓸 수 있어요. 저희 팀은 그 포인트를 모아서 팀 전체가 함께 여행을 간 적도 있어요. 문화생활 외에 포인트로 원하
는 종류와 분야마다 본인이 언제든 쓸 수 있도록 제도화되어 있습니다.
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60. - 기업개요
설립일 1995. 8.
근로자 수 정규직 86명 (2014. 3월 현재)
주력사업 건강기능식품 제조 / 유통
출산 후 낮은 회사 복귀율을 극복하기 위해 맞춤형 육아지원제도를 마련한 비타민하우스㈜는 미혼남녀 직원의 맞선
프로그램을 알선하기도 하는 젊은 마인드를 가진 기업이다. 전사 프로모션 전략인 ‘러브가족 캠페인’을 통해 가족친화
적 모토의 다양한 마케팅과 프로모션 이벤트를 진행했으며, 독거어르신과 저소득층 자녀, 다문화가정에 비타민을 후
원하는 등 사회공헌활동에도 힘쓰고 있다. 실제로 임직원의 건강관리를 위해 직원보험에 가입하여 매월 일정액 납부
지원, 직무능력을 높이기 위한 자기 계발비 지원, 전화영어 수강비 전액 지원이 직원들에게 큰 호응을 받고 있으며 가
치관 정립과 문화적 사고의 유연함을 키우기 위해 독서교육을 꾸준히 실시하여 ‘2009년 제2회 대한민국 독서교육 대
상’을 수상한 바 있다.
지속적인 기업의 성장으로 업무 강도가 높아져 많은 업무량을 감당하기 위해 야근이 잦았으며 출산 후 여성인력 복귀
율이 낮고 육아를 위해 퇴사하는 여성 근로자가 많은 편이었다. 2011년 이후, 가족 친화적 경영으로 몸 바꾸기 한 이
야기를 들어봤다.
담당자 인터뷰ㅣ 비타민하우스㈜ 광고홍보팀 팀장 유현정
Q. 가족관계 증진을 위한 프로그램 기획 및 설계는 어떻게 하시나요?
A. 타사 사례를 참조하거나, 정기적인 워크숍을 통해 직원들의 의견을 취합하여 반영합니다. 직원 피드백은 무작위로
표본을 선발하여 구두 설문을 진행하거나, 전 직원이 모인 상황에서 투표로 의사를 확인합니다.
Q. 직원들이 제일 많이 활용하는 제도를 알려주세요. 그 이유는 무엇일까요?
A. 직원들이 제일 많이 활용하는 제도는 가족 경조사 지원 제도와 전화영어 무료 지원, 년 단위로 단체 휴무를 지원하
는 제도입니다. 특히 체감하는 혜택이 높은 제도들을 선호하는 편이죠.
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61. Q. 제도 활용을 위해 담당자 및 회사에서는 어떤 노력을 하고 있나요?
A. 다양한 제도의 사용을 권장하기 위해 인트라넷에 복지혜택을 공지하고 권장하고 있습니다. 연차 휴가 활용의 경우,
인사팀에서 연차 사용계획서를 받고 각자에게 개별 공지하고 있습니다.
Q. 담당자로서 뿌듯했던 기억이 있으시다면요?
A. 아이들과 함께하는 워크숍에 참석했던 직원의 자녀가 초등학교에서 고등학생이 되어서 참여했을 때, 뿌듯하기도 했
고요, 만감이 교차했습니다.
Q. 다른 기업의 담당자에게 업무와 관련하여 주실만한 팁이 있을까요?
A. 우리회사 같은 경우에 기획은 광고홍보팀이, 실제 운영은 인사팀과 기획팀이 진행하고 있어서 다양한 팀의 협업이
필요합니다. 팀별로 원활한 비전 공유와 커뮤니케이션이 기본이 되어야 하며, 이 부분에서 작은 오해가 생기거나, 업무
영역을 정확하게 구분하지 않으면 진행에 누락되는 부분이 생겨서 어려움이 있습니다. 무엇보다 소통과 협력이 가장 중
요하다고 생각합니다.
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