1. 1
บทนา
เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่เกิดการเปลี่ยนแปลงตล อดเวลา
ทาให้การบริ หารใน องค์การ (Administration of Changes in
Organization) ในยุคปัจจุบนมีความสาคัญมาก เป็ นเรื่ องที่ทาทาย
ั ้
ตื่นเต้นและทันสมัยเป็ นอย่างยิง เพราะการศึกษาที่เกิดขึ้นจริ ง เป็ น
่
จริ ง เพราะทุกสิ่ งเป็ นเรื่ องไม่แน่นอนในสังคมมนุษย์ สรรพสิ่ ง
ทั้งหลาย คือ “ความไม่เที่ยง” ทุกอย่างเป็ น “อนิจจัง ” มีเกิด แก่ เจ็บ
ตาย สิ่ งที่แน่นอนคือ “ความตาย” (Death) สรรพสิ่ งหลีกเลี่ยงไม่ได้
แต่การเปลี่ยนแปลงการบริ หารองค์การจาเป็ นจะต้องมี
รู ปแบบองค์การที่ทนสมัย มีการพัฒนาเตรี ยมความพร้อมเพื่อ
ั
รองรับการเปลี่ยนแปลง เพราะโลกได้กาวเข้าสู่ ยคของข้อมูล
้ ุ
ข่าวสารและเทคโนโลยี ซึ่ งทาให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่าง
รวดเร็ วและการคาดการณ์เพื่อเตรี ยมวางแผนไว้ล่วงหน้าทาได้ยาก
นักบริ หารจะต้องมีความรู ้ความสามารถในการกาหนด
กลยุทธ์การจัดการความเปลี่ยนแปลงจะต้องอาศัยความร่ วมมือจาก
บุคคลในองค์การทุกคน จึงจะทาให้สามารถบริ หารความ
เปลี่ยนแปลงได้ (Administration of Changes in Organization)
ทั้งนี้หากไม่ได้รับความร่ วมมือและบุคลากรในองค์ก ารไม่เข้าถึง
การเปลี่ยนแปลง มักจะเกิดแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปล ง เพราะ
ปกติคนส่ วนใหญ่มกจะกลัวการเปลี่ยนแปลง วิตกกังวลจะทาให้
ั

2. 2
่
เกิดความยุงยาก กลัวมีภาระงานเพิ่มขึ้น ดั้งนั้นนักบริ หารการ
เปลี่ยนแปลงต้องอาศัยทักษะ และความรอบครอบในการจัดการ มี
่
ความยืดหยุน และสามารถตัดสิ นใจเลือกกลยุทธ์ (Strategies)
กลวิธี (Tactics) ที่เหมาะสมในการบริ หารการเปลี่ยนแปลงที่เกิด
ขึ้นกับองค์การ
ปัจจัยภายนอกองค์การ ได้แก่ สภาวะทางเศรษฐกิจ
คู่แข่งขัน ความเจริ ญทางเทคโนโลยี ความไม่มีเสถียรภาพทาง
การเมือง และ การเปลี่ยนแปลงทางธรรมชาติและสังคมเป็ นต้น
ปั จจัยภายในองค์การ ได้แก่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้ าง
การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ การปรับเปลี่ยนผูบริ หาร การปรับเปลี่ยน
้
บุคลากร การสลับเปลี่ยนตาแหน่งให้เหมาะสมกับงาน เป็ นต้น
หน้าที่สาคัญที่สุดของผูบริ หารการเปลี่ยนแปลง ขั้น
้
สุ ดท้ายคือ “การตัดสิ นใจ ” (Decision Making) ในยุคปัจจุบน ั
เนื่องจากการบริ หารองค์การแบบแนวราบ (Flat Organization)
ดังนั้นการเอื้ออานาจ (Empowerment) คือการกระจายอานาจ
ผูบริ หารระดับล่างมีอานาจในการตัดสิ นใจมากขึ้น เพื่อให้เกิดผล
้
ผลิตหรื อผลงานสู งขึ้น ผูบริ หารระดับสู งลดอานาจการตัดสิ นใจลง
้
ั
ใช้เวลาสร้างความสัมพันธ์กบเพื่อนร่ วมงานให้มากขึ้น สรุ ปการ
เปลี่ยนแปลงต้องยึดหลัก 3 ประการดังนี้

3. 3
1. ต้องยอมรับกระแสโลก หรื อ โลกาภิวตน์ เพราะเรา
ั
อยู่ ในโลกที่มีการแข่งขันแบบยุติธรรม การฝื น กระแสโลกทาได้
อยากมาก ตราบใดเราต้องใช้น้ ามัน ยารักษาโรค เครื่ องมือทาง
การแพทย์ วัตถุดิบที่ไม่มีในประเทศ และเรามีความจาเป็ นต้อง
จาหน่ายผลผลิตที่เราผลิตได้เกินความจาเป็ นที่จะใช้ในประเทศ
วัฒนธรรมหลากหลายได้เกิดขึ้นทุกมุมโลก เพราะเทคโนโลยีการ
สื่ อสารมีความทันสมัยและมีประสิ ทธิ ภาพยิง ่
2. ต้องรักษาความเป็ นไทย (Being Thai) แน่นอน ใน
แต่ละชุมชน แต่ละประเทศต้องพยายามรักษา
วัฒนธรรมของคนไว้ให้ได้ ประเทศเราก็ตองพยายาม ้
อย่างเต็มที่ ภาษาไทย การปกครองแบบไทยที่มีองค์
พระมหากษัตริ ยเ์ ป็ นประมุข การเป็ นคนที่เปี่ ยมด้วย
เมตตาธรรม (Feeler) การเคารพผูอาวุโส , ครู อาจารย์
้
สิ่ งเหล่านี้ตองรักษาไว้ให้ได้เท่าชีวต
้ ิ
3. หลักการแห่งความพอดี ตรงนี้อาจจะพู ดง่าย แต่
ปฏิบติอยาก แต่อุดมการณ์ของชาติตองยึดหลักข้อนี้
ั ้
คือ ระหว่างการที่พ่ ึงพา การพึ่งตนเอง จะต้องหาจุด
สมดุลให้ได้ อะไรควรรับความช่วยเหลือ อะไรควร
ยอมต่างชาติต่างภาษา ซึ่ งเราหลีกเลี่ยงไม่ได้ และสิ่ ง
เหล่านี้มนเอื้อต่อการพัฒนาคุณภาพชีวตของคนไทย
ั ิ

4. 4
เราก็ไม่ ควรปฏิเสธ ขณะเดียวกันอะไรที่มนดีอยูแล้ว
ั ่
่ ่
สวยงามอยูแล้ว แข็ งแกร่ งอยูแล้ว เราก็ตองรักษาไว้
้
ให้ ได้ ตัวอย่างเช่น เรื่ องภาษาแน่นอนที่สุด เราต้อง
ยอมรั บว่าเราต้องให้คนไทยเรี ยนรู ้ ภาษาไทย และ
ภาษาต่างประเทศ โดยเฉพาะภาษาอังกฤษ การจัดการ
ศึกษาต้องทาให้ได้ทาให้คนไทยเราพูด อ่าน เขียนได้
่
ทั้งภาษาไทย ภาษาอังกฤษ จุดพอดีอยูตรงไหน จุด
พอดีอาจเป็ น 60 : 40 หรื อ 3: 2 คือให้เก่งภาษาแม่ 3
และให้เก่งภาษาอังกฤษ 1 ทุกคนยอมรับว่า
ภาษาอังกฤษเป็ นภาษาส ากล ภ าษาของโลก ภาษา
อาเซียน เพราะเราต้องเข้าร่ วมเป็ นสมาชิกประชาคม
อาเซียนในปี 2558 นี้
หลัการการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอน ของ Johh P
Kotter สามารถสรุ ปได้ดงนี้: ั
1.เพิ่ม (Increase ) แรงบันดาลใจให้คนเปลี่ยนแปลง
โดย สร้างวัตถุประสงค์ให้ชดเจน ั
2.สร้าง ( Build) ทีมนาแนวทางที่เหมาะสมกับ
องค์การ มีความมุ่งมันในการเปลี่ยนแปลง มีวฒิ
่ ุ
ภาวะทางอารมณ์

5. 5
3. มีทีมสร้างวิสัยทัศน์ ให้ ถูกต้อง (Get vision right)
และกลยุทธ์ที่เรี ยบง่าย
4.การสื่ อสาร (Communication) ต้องทัวถึงคนทุกคน
่
ในองค์การ
5. การเอื้ออานาจ (Empower ) ต้องปฏิบติอย่างจริ งจัง
ั
6. สร้างเป้ าหมายให้เกิดความสาเร็ จระยะสั้น (Create
short term win)
7.ต้องส่ งเสริ มความมุ่งมันและความเพียร ในการ
่
เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทารายงานความคืบหน้า
อย่างต่อเนื่อง
8.ต้องเห็นคุณค่าของการเปลี่ยนแปลง ผูนาการ ้
เปลี่ยนแปลงสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เป็ นวัฒนธรรม
ขององค์การ
หนังสื อนี้ได้แบ่งออกเป็ น 5 บท ดังนี้
บทที่ 1 การเปลี่ยนแปลงโดยทัวไป่
บทที่ 2 พฤติกรรมองค์การ
บทที่ 3 การจัดพฤติกรรมองค์การและการเปลี่ยนแปลง
บทที่ 4 การบริ หารการเปลี่ยนแปลงในองค์การ

6. 6
บทที่ 5 การเปลี่ยนแปลงส่ วนบุคคล และการพัฒนา
องค์การ
บทที่ 6 ภาวะผูนาในการบริ หารการศึกษา
้

7. 7
บทที1
่
การเปลียนแปลง (Change)
่
สิ่ งทีแน่ นอน
่
ในอดีตสิ่ งที่แน่นอนมี 2 ประการ
1. ความไม่ เที่ยง ทุกอย่างเป็ นอนิจจัง มีเกิ ด แก่
เจ็บ ตาย สิ่ งที่แน่นอนคือความตาย (Death)
สรรพสิ่ งที่มีชีวตหลีกเหลี่ยงไม่ได้
ิ
2. ภาษี (Tax) ผูมีรายได้ตองเสี ยภาษี ทั้งภาษี
้ ้
ทางตรงและทางอ้อม ในปั จจุบนมีสิ่งที่
ั
แน่นอนเกิดขึ้นอีก คือ “การเปลี่ยนแปลง ”
(Change) และเป็ นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
อย่างต่อเนื่อง(Continuous Change)
หลักการในการดารงชี วตอยู่ในโลกแห่ งความเปลียนแปลง
ิ ่
การเปลี่ยนแปลงเป็ นการกฎการธรรมชาติ ซึ่ งเกิดขึ้นอย่าง
ต่อเนื่องตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงมีอยู่ 2 ทิศทางด้วยกัน

8. 8
1. การเปลี่ยนแปลงไปสู่ สภาพที่พงประสงค์
ึ
เป็ นสภาพที่ดีข้ ึน มีพลังมากขึ้น เป็ น
ผลประโยชน์มากขึ้น มีความมันคงมากขึ้น มี
่
ความเจริ ญมากขึ้น เรี ยกว่า เป็ นพัฒนาการ
(Development)
2. การเปลี่ยนแปลงไปสู่ สภาพที่ไม่พงประสงค์ ึ
เปลี่ยนไปสู่ สภาพที่แย่ลง มีพลังตกต่า มี
ผลประโยชน์ล ดลง มีโทษมากขึ้น เรี ยกว่า
เกิดการเสื่ อม (worse)
ดังนั้นควรมีหลักการดังนี้ “วันนี้ตองดีกว่าเมื่อวาน พรุ่ งนี้
้
ต้องดีกว่าวันนี้ มะรื นต้องดีกว่าพรุ่ งนี้ ” “ทุกอย่างต้องเปลี่ยนแปลง
ในทางพัฒนา ไม่ให้เปลี่ยนแปลงในทางเสื่ อมทราม”
แนวความคิดทัวไปเกียวกับการเปลียนแปลง
่ ่ ่
ในปัจจุบน การบริ หารงานในองค์การมีลกษณะ
ั ั
ขยายตัวใหญ่โตและสลับซับซ้อนกว่าแต่ก่อนมาก ขนาดของ
องค์การใหญ่ข้ ึน การบวนการและเทคนิคต่าง ๆ ในการบริ หารงาน
มีมากขึ้น ความต้องการและคุณค่าในการบริ หารได้เปลี่ยนแปลง
ไปในทางเสริ มสร้าง ขึ้นเป็ นอันมากโดยเฉพาะในองค์การของ

9. 9
รัฐบาล การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลง
ด้านการบริ หารอย่างมาก
ถ้าเราหันมาพิจารณาถึงปัจจัยที่ทาให้การ
บริ หารงานมีความสาคัญมากขึ้น และแตกต่างจากการบริ การงาน
ในอดีต ได้แก่
1. จานวนประชากรทวีเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ ว
2. แนวความคิดเรื่ องรัฐสวัสดิการ
3. ความเจริ ญก้าวหน้าทางวิทยาการ
4. ความเจริ ญในด้านอุตสาหกรรม
5. แนวความคิดเกี่ยวกับประชาธิ ปไตย
6. โครงสร้างขององค์การเปลี่ยนแปลงไป
7. องค์การต้องการเปลี่ยนแปลง
8. ผลจากการผลิตและการตลาด
9. นโยบายในการพัฒนาประเทศ
10. การเรี ยกร้องของประชาชนให้รัฐบาล
ช่วยเหลือ
11. การพิทกษ์สิ่งแวดล้อม
ั
12. การอ้างสิ ทธิมนุษยชน
13. การค้าเสรี
14. วัฒนธรรมไร้พรมแดน

10. 10
15. การเกิดหมู่บานโลก (Global Village)
้
16. การเกิดวัฒนธรรมพหูคูณ
17. แนวความคิดการรวมพลัง
18. การเกิดหมู่บานโลก(Global Village)
้
19. การเกิดรัฐเครื อข่าย
20. คุณภาพเป็ นสากล
21. ความเป็ นหนึ่งของลูกค้า
22. ความตกต่าของอุตสาหกรรม
23. การมองอนาคต
24. การเปลี่ยนจากการผลิตเพื่อส่ งออก เป็ นการ
ผลิตเพื่อตลาดภายใน
25. การเปลี่ยนวิถีชีวตแบบตะวันตกเป็ น
ิ
ตะวันออก
26. การเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจแบบความคุมเป็ น
ระบบตลาด
27. การเปลี่ยนจากหมู่บานเป็ นมหานคร
้
28. ผูหญิงมีบทบาทมากขึ้น
้

11. 11
กระบวนการการเปลียนแปลง
่
กระบวนการเปลี่ยนแปลง เฮท และไอเกน (J.Hage &
M.Aiken : 1970) ได้เสนอแนะกระบวนการเปลี่ยนแปลงไว้ 4
ขั้นตอน คือ
1. กาหนดวิธีการการเปลี่ยนแปลง
2. ความคิดริ เริ่ ม (initiation)
3. การลงมือปฏิบติ (implementation)
ั
4. ความจาเจซ้ าซาก (routinization)
การกาหนดความจาเป็ นในการเปลียนแปลง
่
1. ศึกษาปั ญหาต่าง ๆ รอบด้าน
2. ทาการวิพากษ์ (Critique)
ทบทวนดูผลงาน อุปสรรค วิธีการ ข้อขัดข้องต่าง ๆ
อย่างละเอียด ว่าบรรลุเป้ าหมายมากน้อยเพียงใด ผล
กับวิธีการสอดคล้องกันหรื อไม่
3. การเปลี่ยนแปลงจะเป็ นขั้นใด หรื อแบบใด คือ
3.1 การเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนา
3.2 การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ
3.3 การเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้ นเชิง

12. 12
ความคิดริเริ่มเพือการเปลียนแปลง (Initiation of Change)
่ ่
1. เกิดขึ้นหลังจากที่ได้ตดสิ นใจว่า การเปลี่ยนแปลงเป็ น
ั
สิ่ งจาเป็ น ใครจะเป็ นผูรับผิดชอบในกระบวนการ
้
เปลี่ยนแปลงขั้นต่อ ๆ ไป
2. องค์การควรจะจ้าง ผูนาการเปลี่ยนแปลงจากภายนอก
้
เมื่อคนภายนอกมองไม่เห็นจุดสาคัญในการ
เปลี่ยนแปลง
3. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การรักองค์การ
ผลประโยชน์ของบุคคลและองค์การมีความสาคั ญ
มาก
4. ความคิดเห็นใหม่ ๆ มักจะได้จากภายนอกที่อยูมาก ่
เช่นกัน
5. การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงย่อมเกิดขึ้น ต้องศึกษา
วิเคราะห์ให้ดี
6. เงินงบประมาณ การสนับสนุน (Support) มี
ความสาคัญ
7. ความร่ วมมือร่ วมใจ มีความสาคัญมาก
8. ควรจะเริ่ มเปลี่ยนแปลงในส่ วนที่มีปัญหาหรื อในส่ วน
่
ที่จาเป็ นต้องเปลี่ยนอยูแล้ว
9. ความขัดแย้งในองค์การเป็ นอย่างไร

13. 13
10. การเสี่ ยงเป็ นอย่างไรบ้าง การเปลี่ยนแปลงจะเป็ น
แบบใด เป็ นการพัฒนา การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ
หรื อเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้ นเชิง
ขั้นลงมือปฏิบัติ (Implementation of Change)
1. การเปลี่ยนแปลงขั้นแรกนั้น นักบริ หารระดับสู งควร
ทาด้วยตัวเองมาตลอดในการเปลี่ยนแปลง
2. ขั้นนี้ตองให้คนระดับรอง ๆ ลงมาจะต้องเข้าร่ วมมือ
้
ด้วย
3. เป็ นขั้นละลายพฤติกรรม (unfreezing) ของบุคลากร
4. คานึงถึงด้านนิสัยของคน กฎหมาย ระเบียบ
โครงสร้าง วิธีปฏิบติงาน ย่อมมีส่วนทาให้องค์การ
ั
มันคงอยูได้ ยิงคนที่มนคงยิงทานายได้ง่าย และ
่ ่ ่ ั่ ่
สะดวกแก่การควบคุม (ตัวอย่างระบบราชการ) ซึ่งเรา
อาจจะเรี ยกว่าจุดสมดุล (equilibrium) หรื อเกิดความ
พอดี (balance)
5. ขั้นนี้เป็ นขั้ นเสี ยจุดสมดุล (disequilibrium) ขึ้นใน
องค์การ เช่นความไม่แน่ใจ เรรวน ไม่มนใจ ั่

14. 14
่
6. การบริ ห ารในระยะนี้ยอมยากต่อการวางแผนใน การ
ปฏิบติได้อย่างสมบูรณ์แ บบ ถ้าขาดข้อมูลจาก
ั
หน่วยงานขั้นพื้นฐาน
7. อาจจะถูกต่อต้าน โดยกลุ่มคนที่ไม่เห็นด้วยได้ง่ายใน
เมื่อผลประโยชน์ส่วนตัวขัดกันย่อมยากที่จะขยับใน
การเปลี่ยนแปลงได้ และยากแก่การทาลาย จะต้อง
พยายามทาต่อไปจนสาเร็ จ
8. พฤติกรรมศาสตร์ ไม่สามารถทานายผลของการ
เปลี่ยนแปลงได้อย่างถูกต้องเสมอไป
9. ระยะนี้ความขัดแย้งระหว่างบุคคลจะเกิดขึ้นสู ง
10. สิ่ งจาเป็ นในการที่จะต้องเปลี่ยนแปลง คือ การ
เปลี่ยนแปลงในทางสังคม ด้านอานาจ หน้าที่
ทรัพยากร กฎ ข้อบังคับ และสัมพันธภาพของบุคคล
11. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การมีความสาคัญ
ต้องทาให้ได้
12. การเปลี่ยนแปลงมนุษย์ก็อาจจะต้องทาในระยะนี้ เช่น
ฝึ กอบรมคนที่ตองคงไว้ แล ะมีความจาเป็ นในการลด
้
จานวนคน ควรกระทาไว้ในช่วงนี้

15. 15
ขั้นความจาเจซ้าซาก (Routinization of Change)
1. ปั ญหาจะเกิดขึ้นในระยะนี้ ทั้งขั้นลงมือปฏิบติ
ั
(implementation) และเลิกงานประจา คือ การกาหนด
ประเด็นว่า “อะไรควรเปลี่ยนแปลงและทาให้เข้มแข็ง
มันคง กลยุทธ์อย่างหนึ่งก็คือการยืดเวลา ของการ
่
ละลายพฤติกรรมออกไปตามสมควร จนการ
เปลี่ยนแปลงเข้ารู ปเข้ารอย
2. ปรับปรุ งให้การเปลี่ยนแปลงแต่ล่ะชนิดอยูในเกณฑ์ที่
่
น่าพอใจของทุกฝ่ าย
3. ผลประโยชน์ ก็คือ ฝ่ ายบริ หารจะได้หนไปสนใจงาน
ั
เปลี่ยนแปลงด้านอื่น ๆ ไปพร้อม ๆ กัน โดยไม่ตอง ้
กังวลว่าจะเป็ นเครื่ องขัดขวางในการเปลี่ยนแปลง
เช่น การเปลี่ยนแปลงหลักการแต่ล่ะครั้ง บทบาทของ
ครู อาจารย์ ศึกษานิเทศก์และผูบริ หารจะต้อง
้
เปลี่ยนแปลงไปด้วย
4. เมื่อการเปลี่ยนแปลงได้ปรา กฏขึ้นในโครงการแล้ว
ผลกระทบจะเกิดขึ้นทั้งระบบ
5. ค่าใช้จ่ายอาจจะมาก เพราะเป็ นการป้ องกันทาให้เกิ ด
การเปลี่ยนแปลงทางอ้อม เช่น ฝึ ก ครู ผูบริ การ
้
ศึกษานิเทศก์ เป็ นต้น

16. 16
มาตรการการเปลียนแปลง
่
แนวคิดในการเปลี่ยนแปลงได้มีการใช่มาตรการต่าง ๆ
เช่น
1. หน่วยงานสู งสุ ด เช่น การวิจยและพัฒนา
ั
(Research and Development : R and D) ได้
ทาการวิจยเพื่อปรับเปลี่ยนโครงสร้าง เน้นที่
ั
องค์การทั้งหมด นาเสนอนักบริ การระดับสู ง
ให้ยอมรับ
2. การพัฒนาองค์การ (Organizational
Development : OD) เช่นการสร้างผลงาน
การรวมพลัง การ ประสานพลัง (Synergy)
การวางเป้ าหมายด้วยกัน
3. การพัฒนา หรื อการเปลี่ยนคนแต่ละคน
(People Change) มุ่งไปที่คนแต่ละคน เพื่อ
มอบงานให้เหมาะกับพลัง แข็ง จุดแข็ง
(Strength) ของแต่ล่ะคน
4. อาศัยแรงกดดันจากภายนอกที่มีผลกระทบ
ต่อองค์การ เช่น สื่ อสารมวลชน ค่านิยม
เศรษฐกิจ สังคม และการเมือง

17. 17
กลยุทธ์ ในการเปลียนแปลง
่
การเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบ จะต้องอาศัยกลยุทธ์
่ ั
(Strategy) และยุทธวิธี (Tactics) ต่าง ๆ ขึ้นอยูกบบริ บท
สภาพแวดล้อม และความสามารถ (Ability) ของผูนา และบุคลากร
้
ในองค์การเป็ นตัวนาไปสู่ ความพยายาม ลงมือปฏิบติ (Effort) และ
ั
ต้องได้รับความสนับสนุนด้านต่าง ๆ ตามความจาเป็ น (Support)
เจนนิเฟอร์ เจ ลาบส์ (Jennifer J.Laabs) ได้ช้ ีนาว่านักวิชาชีพด้าน
ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource : HR) ต้องดาเนินการในการ
เปลี่ยนแปลง 6 ประการด้วยกันคือ
1. เป็ นผูนาเปลี่ยนแปลงโดยให้พนักงานทุก ๆ คน ทุก ๆ
้
ระดับ เข้ามามีส่วนร่ วมในการเปลี่ยนแปลงด้วย ทุก
คนต้องเป็ นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง (Change
Agents) ต้องทาการผสมผสานการเปลี่ยนแปลงเก่า
และใหม่เข้าด้วยกันให้ได้
2. เครื่ องมือในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ได้แก่
ความรู ้เกี่ ยวกับกระบวนการ การเปลี่ยนแปลงความ
กล้า การมองภาพตนเองในทางที่ดี ความยืดหยุน การ ่
มุ่งเน้นของพนักงานอย่างจริ งจัง ทักษะเกี่ยวกับมนุษย์
สัมพันธ์ที่ดี วิสัยทัศน์ ความอดทน ความ

18. 18
ทะเยอทะยาน ความเข้าใจอย่างลึกซึ้ งในค่านิยมของ
องค์การ
3. ในการควบคุมพลังงานที่มาจากบุคลากรนั้น ผูบริ หาร
้
ต้องเป็ นผูฟังที่ดี สนับสนุนให้พนักงานมุ่งสนใจ
้
ปัญหาภายนอก (ลูกค้า ลูกศิษย์ ผูปกครอง ) ไว้ใจ
้
พนักงานและนาเข้าไปในทิศทางที่ชดเจนและ ั
แน่นอน
4. สิ่ งที่ตองการมากที่สุดในการทาให้วฒนธรรมในการ
้ ั
เปลี่ยนแปลงขององค์การยังอยู่ คือ ความไว้วางใจ
และการมองอนาคตอย่างมันคง ่
5. ในองค์การที่กาลังเปลี่ยนแปลงนั้นไม่จาเป็ นว่าอดีต
จะเป็ นตัวบงการอนาคตเสมอไป แต่ถาหากคุณมี ้
ความซื่ อสัตย์อย่างคงเส้นคงว่าแล้วทุกอย่างจะดีข้ ึน
6. การจัดการกับความตึงเครี ยดที่ฝ่าย HR ได้รับต้อง
พยายามให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง
ร่ วมกันรับการท้าทาย มีความรับผิดชอบที่สมดุลกัน
่
ไม่วาจะเป็ นผูบริ การหรื อพนักงานควรหลีกเลี่ยงการ
้
มอบหมายให้หน่วยงานใด หน่วยงานหนึ่งรับผิดชอบ
แต่ผเู ้ ดียว

19. 19
สรุ ปแล้ว กลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงนั้น มีหลาย
รู ปแบบด้ วยกัน เช่น กลยุทธ์การใช้อานาจบังคับ
(Coercive Strategies) โดยมีการสร้างความกดดัน
(Pressure) การสังการ และควบคุมตามลาดับบังคับ
่
บัญชา (Hierarchy) แต่กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่
เหมาะสม (Normative Strategies) ต้องการการมีส่วน
ร่ วม(Participation, sharing, Cooperation) การผูก
สัมพันธ์ (Involvement commitment) การ
เปลี่ยนแปลงค่านิยม (Displacement of values)
ความสัมพันธ์จากภายนอกและความตระหนักถึง
สังคม (External relations and social awareness) และ
กลยุทธ์ดานอรรถประโยชน์ (Utilization strategies)
้
หรื อ การลงมือปฏิบติ (Implementation)ซึ่ งต้องอาศัย
ั
การสนับสนุนหรื อเงื่อนไขการช่วยเหลือ (Support or
Condition assistance) โดนมีการกาหนดเป้ าหมายที่
ชัดเจน (Goal setting)
สาหรับยุทธวิธี (Tactics) จะต้องมีการวิจยเชิง
ั
ปฏิบติหรื อวิจยภาคสนาม (Action
ั ั research)
การศึกษาฝึ กอบรม การสื่ อสาร อาสาสมัคร ตลอดจน

20. 20
อาศัยอานาจบารมี (Power & Charisma) และอาศัย
จังหวะเวลาที่เหมาะสมอีกด้วย

21. 21
บทที่ 2
พฤติกรรมองค์ การคืออะไร
(What is Organizational Behaviors : OB ?)
ขอบข่ายพฤติกรรมองค์การ คือการศึกษาอย่างมีระบบ เกี่ยวกับเจต
คติ (Attitudes) การกระทา (Actions)และพฤติกรรม
(Behaviors)ของบุคคลและกลุ่มคนในองค์การ (Organizational
behavior :OB) โดยการวิเคราะห์ (Diagnose) ทานาย (Predict) และ
ใช้มโนมติ และเทคนิคสาหรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม เพื่อเพิ่ม
ประสิ ทธิ ภาพให้แก่บุคคล แก่ทีม และองค์การ ตามอุดมการณ์แล้ว
ความรู ้และทักษะเกี่ยวกับพฤติกรรมองค์การจะเพิ่มพูนสมรรถนะ
แก่ผจดการและพนักงาน เพื่อความมีชย ในการสร้าง และรักษา
ู้ ั ั
ผลผลิต ความพึงพอใจ การพัฒนา และความสาเร็ จให้แก่องค์การ
และผูเ้ กี่ยวข้องทั้งหลาย
เนื้อหาของพฤติกรรมองค์การ (OB) โดยทัวไปแล้ว จะ
่
เกี่ยวข้องกับภาวะผูนา ้ (Leadership) การพัฒนากลุ่มและทีม
(Team and group development) แรงจูงใจ (Motivation)
บุคลิกภาพและพฤติกรรมการเรี ยนรู ้ส่วนบุคคล (Individual
personality and learning behavior) การสื่ อสารระหว่างบุคคล
(Individual communication) การแก้ปั ญหาความขัดแย้ง (Conflict)

22. 22
resolution) อานาจและการเมือง (Power and Politics) ลักษณะงาน
(Job design) และระบบการให้ผลตอบแทน (Reward system) มิติ
นานาชาติเดี่ยวกับพฤติกรรมและจริ ยธรรม (International
dimensions of behavior, and ethics) ดังภาพประกอบ 1
ภาพประกอบ 1 พฤติกรรมองค์ การ : กรอบองค์ การประกอบ
(บริบท)

23. 23
การศึกษา OB เป็ นการศึกษาในลักษณะสหวิชา
(Interdisciplinary) มีความเกี่ยวพันทางทฤษฎี การวิจย วิธีวจยจาก
ั ิั
จิตวิทยา (Psychology) สังคมวิทยา (Sociology) มานุษยวิทยา
(Anthropology) ศาสตร์ทางการเมือง (Politic logy)
วิศวกรรมศาสตร์ (Engineering) และเวชกรรมหรื อแพทย์ศาสตร์
(Medicine)
เนื่องจากความสลับซับซ้อน และพื้นฐานหลายมิติของ
ปัญหาองค์การ ทาให้การศึกษาเป็ นรายกรณี หรื อกรณี ศึกษา
(Contingency approach) มีความจาเป็ น เพราะสถานการณ์
เหตุการณ์ ปั ญหา ต่างกรรมต่างวาระ ต่างบริ บทย่อมต้องการวิธี
แก้ปัญหา ต้องการคาตอบต่างกัน บางครั้งผูนาอาจใช้สไตล์รอง
้
แทนสไตล์หลักตามความเหมาะสม ถึงอย่างไรก็ตาม “พฤติกรรม
องค์การ” หรื อ “Organizational behavior” มีกรอบแนวคิด ซึ่งถือ
ว่าเป็ นเครื่ องมือนาไปสู่ การปฏิบติโดยอาศัยกรอบ แนวคิด ในการ
ั
รวบรวมข้อมูล (Gather information) ช่วยในการตัดสิ นใจ (Make
judgments) และตัดสิ นใจในวิธีการที่จะทางานให้ประสบผลสาเร็ จ
(Determine how best to get things done… Frames are also tools
for action, and every tool has its strengths and limitations)
การที่จะเป็ นนักบริ หาร หรื อผู้ จัดการที่มีประสิ ทธิภาพ
อย่างแท้จริ งนั้น ต้องใช้เครื่ องมืออย่างหลากหลาย (Need multiple

24. 24
tools) มีทกษะในการใช้เครื่ องมือแต่ล่ะประเภท และมีสติปัญญา มี
ั
ความฉลาดในการใช้กรอบแนวคิดให้เหมาะกับสถานการณ์ (The
truly effective manager and administrator will need multiple
tools, the skill to use each of them, and the wisdom to match
frames to situations)
กรอบ 4 ด้านที่ทาให้เกิดความเข้าใจพฤติกรรมองค์การ
และมีความสาคัญต่อทุกองค์การได้แก่
1. กรอบแนวคิดด้านโครงสร้าง (The structural frame)
ได้แก่บทบาทอย่างเป็ นทางการ (formal roles)
ปฏิสัมพันธ์ (relationships) และความรับผิดชอบ
(responsibility)
2. กรอบแนวคิดด้านทรัพยากรบุคคล (The human
resource frame) ได้แก่ ความต้องการ ความรู ้สึก และ
อคติส่วนบุคคล (Individual’s needs feelings and
prejudices) และการสร้างสมรรถนะให้บุคคล
สามารถทางานได้สาเร็ จ ด้วยความภาคภูมิใจ
3. กรอบความคิดด้านการเมือง (Political frame) ได้แก่
การแข่งขันเพื่อให้ได้มาซึ่ งอานาจ และมีผลทาให้เกิด
ความขัดแย้ง การแสวงหาแนวทางพัฒนาวิธีแก้ปัญหา

25. 25
โดยการต่อรองการเจรจา (Bargaining, negotiation)
การประนีประนอม (Compromise)
4. กรอบความคิดด้านสัญลักษณ์ (Symbolic frame)
ได้แก่ การศึกษาองค์การในแง่มุมของเผ่าพันธุ์
มหรสพ หรื อเทศการรื่ นเริ ง (Tribes, Theater, or
Carnivals) ซึ่ งมีตวละครต่าง ๆ นานาแสดงบทบาท
ั
ต่างกันภายในองค์การ มีการสวมหัวโขนต่างกัน มี
สัญลักษณ์ต่างกัน
ประวัติความเป็ นมา (Historical Overviews)
พฤติกรรมองค์การแบ่งออกเป็ น 7 ลักษณะ ดังนี้
1. การจัดการแบบอมตะและแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific and
classical Management)
บุคคลสาคัญที่เขียนถึง ”หลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์
และ “หลักการจัดการ ” คือ เฟรคเดอริ ค ดับบลิว เทส์เลอร์
(Frederick W.Taylor) และ เฮนรี่ ฟอยล์ (Henri Fayol) ตามลาดับ
(1911) ถือเป็ นจุดเริ่ มต้นในยุคอุตสาหกรรม (Industrial Society)
เป็ นการพัฒนาวิทยาการจัดการเริ่ มจากหลักการ 14 ข้อ ของ ฟอยล์
(Fayol)

26. 26
1. มีการแบ่งแยกหน่วยงานออกชัดเจน
(Division of work : Specialization)
2. มีอานาจสั่งการ (Authority : right to give orders,
expect obedience)
3. มีวนย (Discipline)
ิ ั
4. มีเอกภาพในการสั่งการ (Unity of Command) ผูอยูใต้้ ่
บังคับบัญชาต้องฟังคาสั่งนาย
5. ทิศทางมีเอกภาพชัดเจน (Unity of Direction)
6. ทุกคน มุ่งผลประโยชน์ขององค์การ (Subordination
of individual to organization’s interests)
7. ผลตอบแทนยุติธรรม (Remuneration)
8. ระบบรวมศูนย์ (Centralization)
9. การบังคับบัญชาตามลาดับชั้น (Scalar chair : chain
of command, authority)
10. มีระเบียบ มีข้ นตอน (Order : personnel and materials
ั
to cared in designated place)
11. มีความเสมอภาค (Equity : equality of treatment)
12. มีความมันคงในอาชีพ (Stability of tenured
่
personnel : limited turnover)
13. มีความคิดริ เริ่ ม (Initiative)

27. 27
14. มีความสามัคคี รักหมู่คณะ (Esprit de corps :
Harmonious relationships among personnel)
2.ระบบราชการ (Bureaucracy)
แมก เวเบอร์ (Max Weber) เป็ นบิดาของกลุ่มที่มี
แนวความคิดแบบระบบราชการตามทัศนะของเว เบอร์ นั้น
หน่วยงานต้องมีแบบพิมพ์ที่ชดเจน มีระเบียบ การแบ่งแยกหน้าที่
ั
ความรับผิดชอบอานาจสั่งการ การให้หลักประกัน ออกเป็ นสัด
เป็ นส่ วน ตามขั้นตอนอย่างตายตัว การสั่งการมีเอกภาพ การปฏิบติ ั
คงเส้นคงวา เป็ นไปตามกฎเกณฑ์ ตามเอกสาร มีการฝึ กพนักงาน
อย่างทัวถึง (Extensive worker training) แล้วงานจะสาเร็ จดังใจ
่
หมาย
ในปั จจุบนคนไทยไม่นิยม และเชื่อในระบบราชการ
ั
(Negative reputation) เพราะงานจะไปกระจุกอยูส่วนบนใน
่
ลักษณะคอขาด (Bottle neck) เชื่องช้า วกวน (Red tape) และขาด
ประสิ ทธิภาพ (Inefficiency)
่
แต่ระบบราชการยังคงอยูในโลกปั จจุบน บางเรื่ องยังใช้
ั
การได้ดี เช่น การบ่งชี้ลกษณะงาน (Job Descriptions) วิธีการและ
ั
การกาหนดงา น แผนภูมิองค์การ โครงการฝึ กอบรม จะเห็นว่า

28. 28
รู ปแบบของงานยังมีผลต่อการสร้างสมรรถนะของทรัพยากร
มนุษย์ การวางแผนกิจกรรมให้มีประสิ ทธิ ภาพยิงขึ้น
่
3. ปฏิสัมพันธ์ ของมนุษย์ และพลวัตรของกลุ่ม (Human
Relationships and Group Dynamics)
ยุคนี้เป็ นยุคเศรษฐกิจทัวโลกตกต่า ยกเว้นสหรัฐอเมริ กามี
่
ความร่ ารวย มังคัง เพราะได้รับผลกระทบจากสงครามไม่มากนัก
่ ่
อานาจของเจ้าของและผูจดการยังคงมีอยู่ แต่ขณะเดียวกันสหภาพ
้ั
(Union) มีความเข้มแข็ง พนักงานไม่ใช่ฟันเฟื องตัวน้อยของ
เครื่ องจักรอุตสาหกรรมอีกต่อไป แนะของพนักงาน มีความสาคัญ
ต่อองค์การการปรับเปลี่ยนคุณภาพของการนิเทศ การศึกษา
พฤติกรรมองค์การจึงเกิดขึ้นนอย่างจริ งจัง
4.การตัดสิ นใจ และภาวะผู้นา (Decision Making and
Leadership)
เมื่อได้ศึกษาเรื่ องปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์มากขึ้น ทาให้
เกิดแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการโดยเฉพาะเรื่ อง ”การตัดสิ นใจ ”
(Decision Making) และเรื่ อง “ภาวะผูนา ” (Leadership) เริ่ ม
้
เปลี่ยนแปลงจากการยึดถือหลักวิทยาศาสตร์ มาพิจารณาถึงหลัก
ความเป็ นมนุษย์ผมีอารมณ์มากขึ้ น คือการตัดสิ นใจนั้นต้องใช้ท้ ง
ู้ ั

29. 29
เหตุผลและความพึงพอใจ เพราะว่าเหตุผลของความเป็ นมนุษย์มี
ข้อจากัด และขอบเขต คนเราบางทีไม่ได้เลือกสิ่ งที่เหมาะสมที่สุด
เสมอไป แต่จะเลือกในสิ่ งที่ตนพึงพอใจ โลกเราสมบูรณ์ไปด้วย
เหตุผลจึงทาให้บุคคลเป็ นบุคคลที่ไม่สมบูรณ์ในปั จจุบน ั
การศึกษาภาวะผูนา ถือว่าเป็ น นวัตกรรม (Innovation)
้
ตั้งแต่ปี 1950 เป็ นต้นมา เริ่ มจากทฤษฏี X ทฤษฏี Y ทฤษฏี X
เชื่อว่าคนเราขี้เกียจ เลี่ยงงาน ขาดความรับผิดชอบ (ตามธรรมชาติ
จะเป็ นเช่นนี้) ดังนั้น ผูนาต้องควบคุมใกล้ชิด ให้โทษให้คุณ กากับ
้
่
ดูแลกันอยูตลอดไป แต่ ทฤษฏี Y เชื่อว่ามนุษย์น้ น ตามธรรมชาติ
ั
แล้วมีความรับผิดชอบ นาตนเองได้ ผูนาต้องปล่อยให้ทางานอย่าง
้
มีอิสระ มีการควบคุมน้อยมาก
ต่อมา บัลล์ (Bales) ได้ศึกษาภาวะผูนาแบบมุ่งงาน (Task
้
Leader) มุ่งงานไม่มุ่งคนต้องการผลงานเป็ นสาคัญ ตรงกันข้ามกับ
ผูนาแบบมุ่งคน มุ่งสังคม (Social Task) ซึ่งเอาใจคนรักษา
้
สัมพันธภาพของคนมาใช้ได้ดีมาก (แต่พดง่ายทายาก ) เช่น สานัก
ู
วัดไร่ ขิงมักพูดว่า “มุ่งงาน เสี ยคน มุ่งคนเสี ยงาน ดังนั้นต้องมุ่งทั้ง
คนทั้งงาน” (Sociotechnical and Systems Theory)

30. 30
5.ทฤษฏีระบบและเทคนิคสั งคม
ทฤษฏีที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาอุตสาหกรรมจาก
สหรัฐอเมริ กา ไปทัวโลก โดยเฉพาะความเจริ ญเติบโตของญี่ปุ่น
่
ปั ญหาเรื่ องน้ ามัน การศึกษาเจริ ญขึ้น การทางานเป็ นระบบ ซึ่ ง
อาศัยการเกี่ยวข้องความสัมพันธ์กนระหว่าเทคโนโลยี โครงสร้าง
ั
องค์ก ารธรรมชาติทางเทคนิคและสังคมของงาน การพัฒนา
เทคโนโลยี และผนวกกับความเชี่ยวชาญพิเศษของงานในเหมือง
ถ่านหิ นอังกฤษทาให้เกิดความต้องการเพิ่มขึ้นของคนงานที่มี
ประสิ ทธิ ภาพ แม้เทคโนโลยีเจริ ญขึ้น คนต้องพัฒนา ดังนั้น ด้าน
เทคนิคและด้านสังคมย่อมแยกออกจากกันไม่ได้ ในการทาง าน
อย่างมีระบบ ระบบนั้นมีลกษณะเป็ นพลวัตร
ั (Dynamic)
เพราะฉะนั้น องค์การต้องเป็ นระบบเปิ ด (Open system) เปิ ดต่อ
สภาพแวดล้อมขององค์การทั้งมวล ระบบ คือ สัมพันธภาพ
ปฏิสัมพันธ์ของคณะบุคคล กลุ่ม และทีมในการทางานอย่างมีพลัง
เพื่อเปลี่ยนปัจจัยป้ อน (Input) จากสิ่ งแวดล้ อม (Environment)
ไปสู่ ผลผลิต (Output) ผลผลิตเป็ นผลต่อองค์การ ให้คงมีชีวตอยู่ ิ
่
ต่อไปคล้ายกับสิ่ งมีชีวต (Like an organism) ซึ่ งอยูในลักษณะ
ิ
ความสมดุล หรื อความพอดี (Balance or Equilibrium)

31. 31
6.ทฤษฏีตามสถานการณ์ (Contingency Theory)
ตั้งแต่ปี 1980 เป็ นต้นมา สถานภาพทางการเมืองมีความ
เป็ นปกติ แต่สถานภาพทางเศรษฐกิจเริ่ มแปรปรวน โดยเฉพาะ
เรื่ องหุ น การแสวงหาผลประโยชน์ ด้วยความละโมบ ของกลุ่ม
้
บุคคลบางกลุ่ม ในขณะเดียวกัน ยักษ์ใหญ่อย่างสหรัฐอเมริ กา ต้อง
ั
สู ้กบญี่ปุ่นในด้านอีเล็กทรอนิคส์ ยานยนต์ และอุตสาหกรรมอื่ น ๆ
การแข่งขัน การเปลี่ยนแปลง ได้เริ่ มขึ้นในทศวรรษนี้
ที่จริ งแล้วทฤษฎีตามสถานการณ์ (Contingency Theory)
ได้พฒนาขึ้นมาตั้งแต่ปี ค .ศ.1960 แล้ว แต่มีความเป็ นจริ ง เป็ นรู ป
ั
เป็ นร่ างในปี ค.ศ.1980 โดยผลงานของเฮนรี่ มินสเอร์ก และเพื่อน
หลักฐานสาคัญภายใต้ทฤษฎีน้ ี คื อ ความพอเหมาะระหว่าง
โครงสร้างขององค์การและสภาพแวดล้อมขององค์การทาให้เกิด
ประสิ ทธิผล (Effectiveness) คือไม่มีวธีใดจะดีท่ีสุด ผูจดการหรื อ
ิ ้ั
่
ผูบริ หารจะต้องตระหนักอยูตลอดเวลาว่าอาจมีการเปลี่ยนแปลง
้
ของสภาพแวดล้อมไป หมายความว่า จุดอ่อนและโอกาสนั้น
เปลี่ยนแปลงไป การจัดการการบริ หาร จะต้องปรับเปลี่ยนไปด้วย
เช่น ระบบการจัดการมีความแตกต่างกัน 2 ระบบ ระบบแรก คือ
่
ระบบความเป็ นสิ่ งมีชีวต คือ มีการยืดหยุน เปิ ดเผย เป็ นมนุษย์
ิ
(Organic : Flexible, Open, Human) และอีกระบบหนึ่งคือ ระบบ
เครื่ องจักร (Mechanic : Machinelike) ระบบสิ่ งมีชีวต (Organic
ิ

32. 32
System) ดาเนินงานในลักษณะพลวัตร ,ไม่ตายตัว , และ
สภาพแวดล้อมรื่ นไหล (Dynamic : uncertain, and fluid
Environment) ขณะที่ระบบเครื่ องกล (Mechanistic System)
ทางานแบบคงที่ สภาพแวดล้อมต้องคงเดิม ภาระหน้าที่คงที่ แต่มี
ผูให้ขอสังเกตว่าถ้าเป็ นร ะบบนั้น น่าจะเหมาะเฉพาะกับงานฝี มือ
้ ้
หรื อเทคโนโลยี กระบวนการต่อเนื่อง (เช่น โรงกลันน้ ามัน ) แต่
่
ระบบเครื่ องจักรกลนั้นเหมาะสาหรับการผลิตจานวนมาก (Mass
Production) เช่น การผลิตเครื่ องมือต่าง ๆ ความเหมาะสมระหว่าง
โครงสร้างองค์การกับเป้ าหมายเทคโนโลยีสภาพแวดล้อม อา ยุ
การงาน และขนาดขององค์การ เป็ นสิ่ งที่จะต้องพิจารณาตาม
ทฤษฎีตามสถานการณ์น้ น ผูจดการผูที่ตองทากาหนดการ และ
ั ้ั ้ ้
จัดการองค์การระบบการจัดการและทรัพยากรให้เหมาะสมกับ
สภาพแวดล้อม เทคโนโลยีและงาน
7.การจัดการเพือคุณภาพทั้งมวล (TQM)
่
การจัดการระดับโลก (Global Management)
ความหลากหลายทางวัฒนธรรม (Cultural Diversity)
จริ ยธรรมทางธุ รกิจ (Business Ethics)
เริ่ มจากปี 1990 ประเทศต่าง ๆ ได้พยายามแก้ไข
สถานการณ์ เนื่องจากได้ใช้จ่ายงบประมาณมากเกินไป ตลอดจน
เกิดการแข่งขันระหว่างประเทศต่าง ๆ ในโลกจนเกิดความเสี ยหาย

33. 33
ต่อเศรษฐกิจโลก ประเทศสหรัฐอเมริ กา ได้ต่อสู ้กบประเทศญี่ปุ่น
ั
ด้านการค้าขาย อุตสาหกรรมอย่างรุ นแรง เกิดการรวมกลุ่มของ
เอเชีย ยุโรป เกิดบรรษัทข้ามชาติ เกิดการรวมกลุ่มเพื่อการค้าของ
ภูมิภาค และโลก แนวความคิดเกี่ยวกับการจัดการได้พุงไปสู่ TQM
่
คือ Total Quality Management บูรณาการ เป็ นเศรษฐกิจโลก (A
global economy) การจัดการเกี่ยวกับความหลากหลายทาง
วัฒนธรรมและการจัดการอย่างมีจริ ยธรรม
ในปัจจุบน คุณภาพ (Quality) คือองค์ประกอบที่สาคัญยิง
ั ่
ของการแข่งขันทางเศรษฐกิจ คาว่าคุณภาพไม่ได้อยูเ่ ฉพาะลักษณะ
ภายนอกของสิ นค้าหรื อบริ การเท่านั้ น แต่รวมไปถึงความต้องการ
ด้านกลยุทธ์ และการปฏิบติการในธุ รกิจการดาเนินงานอีกด้วย
ั
การให้คาจากัดความเกี่ยวกับคุณภาพจึงแตกต่างกันไป เช่น
คุณภาพทางมูลค่าหรื อคุณค่าตรงตามความต้องการและรู ปแบบ
เหมาะสมในการใช้สอยเสื่ อมน้อย ความพึงพอใจของลูกค้าจริ ง ๆ
่
แล้วเรื่ อง TQM จึงอยูในความต้องการของลูกค้าภาวะผูนาองค์การ
้
การปรับปรุ งอย่างต่อเนื่องในการบริ การ การร่ วมมือและการ
พัฒนาของพนักงานบริ การอย่างรวดเร็ วทันใจ (Fast response)
คุณภาพก ารออกแบบ (Design quality) มองการไกล การพัฒนา
่
แบบร่ วมใจ มุงผลผลิตผนวกกับมีความรับผิดชอบ และความเป็ น
พลเมืองดี

34. 34
ดร.ดับบลิว เอดเวอร์ ค เคมมิ่ง (Dr.W.Edward Deminng)
ได้เขียนปรัชญาคุณภาพ 14 ข้อ ดังได้กล่าวไว้ตอนต้นแล้ว สิ่ งที่จะ
กล่าวถึงในตรงนี้คือความต้องการเรื่ องคุณภาพการให้บริ การ และ
การส่ งสิ นค้า โดนเฉพาะขณะนี้การค้ากลายเป็ นระดับโลก มี
องค์การค้าโลก (WTO) ความเป็ นสากลเกิดขึ้นเมื่อมีการรวมตัวกัน
ระหว่างประเทศ มีบรรษัทข้ามชาติ เรื่ องวัฒนธรรมอันหลากหลาย
เรื่ องจริ ยธรรมในองค์การ ในการบริ หารงาน จึงมีความสาคัญต่อ
พฤติกรรมองค์การ โดยเฉพาะการสร้างสมรรถนะให้แก่นกบริ หาร ั
พนักงานโดยการรวมพลัง (Synergy) นาจุดเด่น จุดแข็งขอ งทุกคน
ทุกฝ่ ายมาผนึกเข้าด้วยกัน เพื่อเพิ่มผลผลิตโดยการขจัดเรื่ องการ
แบ่งแยกการเหยียดหยาม การแบ่งพรรค แบ่งพวกออกไป (By
overcoming isolation and Discrimination practice)
สาหรับเรื่ องจริ ยธรรมทางธุ รกิจ (Business Ethics) ถือว่ามี
ความสาคัญมาก เริ่ มจากปี 1980 มาจนถึงปัจจุบน จุดสาคัญคือ
ั
สิ ทธิและความรับผิดชอบทางจริ ยธรรม และกฎหมายของทาง
บริ ษทกับพนักงาน ในการสร้างความเป็ นธรรม ยุติธรรมให้แก่ท้ ง
ั ั
สองฝ่ าย ทั้งฝ่ ายเจ้านายและลูกจ้าง มีกฎหมายคุมครอง พนักงาน
้
ในเรื่ องการแบ่งแยก การกดขี่ทางเพศ กิจกรรมไม่ถูกต้องตาม
กฎหมายความไม่ปลอดภัยจากการทางาน เป็ นต้น

35. 35
สาหรับแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงองค์การจากปี 1910 –
2000 ได้แสดงลาดับให้เห็นในภาพประกอบที่ 2
ภาพประกอบที่ 2 ประวัติการเปลียนแปลง
่

36. 36
บทที่ 3
การจัดการพฤติกรรมองค์ การ และการเปลียนแปลง
่
(Managing OB and Changes)
ลูกค้า การแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงมีความสาคัญต่อ
่
วิชาชีพธุ รกิจ ถือได้วาเป็ นแรงผลักที่จะทาให้เกิดความเจริ ญหรื อ
ความเสื่ อมในองค์การ ฝรั่งเรี ยกว่า Three force (the 3 c’s) แต่
ปั จจุบนนี้ the 3 c’s (Customer, Competition and Changes) มี
ั
ความแตกต่างจากอดีต เช่น คาว่าลูกค้า ไม่ได้หมายถึงลูกค้าใน
ตลาดทัวไป แต่หมายถึง บุคคลแต่ล่ะคนที่มีความคาดหวังต่อเรื่ อง
่
คุณภาพ (Quality ราคา(Price) ความเร็ ว (Speed) สิ ทธิในการเลือก
(Selectivity)และการบริ การ (service) การแข่งขันก็เช่นกัน การนี้มี
การแข่งขันระดับโลก มีคาว่า World class เกิดขึ้น คาว่า
มาตรฐานสากล เรื่ องประกันคุณภาพขององค์การตาม
มาตรฐานสากลเกิดขึ้น เรี ยกว่า ISO : International Organization
Standard (คาย่อสลับคา S กับ O เพื่อให้ตรงกับภาษากรี ก ค่าว่า
ISO หมายถึง คุณภาพ ) เรื่ องการเปลี่ยนแปลงก็เช่นกัน การ
่
เปลี่ยนแปลงต้องเป็ นไปอย่างต่อเนื่อง มีการปรับปรุ งอยูตลอกเวลา
ทั้งด้านผลผลิต กระบวนการ นวัตกรรม การเปลี่ยนแปลงเป็ น
สิ่ งจาเป็ นและมีความแน่นอน หลีกเลี่ยงได้

37. 37
การเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจเป็ นพิเศษมีอยู่ 2 รู ปแบบ
ด้วยกัน คือ
1. การเปลี่ยนแปลงในองค์การ 3 ลักษณะ ได้แก่
1.1 การเปลี่ยนแปลงในลักษณะเ ป็ นการพัฒนาการ
(Development Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงใน
ลักษณะพัฒนาการ เริ มจากการปรับปรุ งเพิ่มพูน
ทักษะ วิธีการให้ดีข้ ึนเหมาะสมขึ้น ทัน
เหตุการณ์ข้ ึน
1.2 การเปลี่ยนแปลงไปสู่ ระบบใหม่ (Transactional
Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงในลักษณะเปลี่ยน
ระบบ เช่น การรวมตัวของบริ ษัท ต้องใช้เทคนิค
การบริ หารและระบบใหม่ แต่อาศัยพื้นฐานเดิม
เป็ นหลัก
1.3 การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ (Transformational
Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ
หมายความว่า ทั้งวิธีการเนินงาน การบริ การ การ
บริ หารองค์การ เปลี่ยนรู ปไปเลยทั้งภาวะผูนา
้
และวัฒนธรรม องค์การมีรูปฉมใหม่ท้ งหมด ั

38. 38
ภาพที่ 3 แสดงให้เห็นการเปลี่ยนแปลงใน 3 ลักษณะ แสดงให้เห็น
ลักษณะการเปลี่ยนแปลง 3 รู ป แบบ
ภาพ 3 การเปลี่ยนแปลง 3 ลักษณะ
หมายเหตุ : การเปลียนแปลงไปสู่ สิ่งใหม่ อาจเกียวพันกับการ
่ ่
เปลียนแปลงเพือพัฒนาการเปลียนแปลง รู ปแบบอาจเกียวพันทั้ง
่ ่ ่ ่
การเปลียนแปลงเพือพัฒนา และการเปลียนแปลงไปสู่ สิ่งใหม่
่ ่ ่

39. 39
1. รู ปแบบที่สองเป็ นการเปลี่ยนแปลงโดยแยกกิจกรรม
หรื อ ระยะเปลี่ยนแปลงออกเป็ น 5 ขั้นด้วยกัน เพื่อจะ
นาไปสู่ การจัดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ ดัง
แสดงในภาพ 4
จากภาพ 4 กิจกรรมขั้นแรก สร้างแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลง เอาชนะ
แรงต่อต้าน
กิจกรรมขั้นที่ 2 สร้างวิสยทัศน์ได้แก่การกาหนดหน้าที่กี่งาน
ั
มูลค่า ผลผลิต และเงื่อนไข เป้ าหมาย สาคัญ

40. 40
กิจกรรมขั้นที่ 3 พัฒนาแหล่งสนับสนุน ได้แก่การแสวงหา
อานาจ แยกแยะผูมีผลประโยชน์
้
กิจกรรมขั้นที่ 4 คือ การจัดการเปลี่ยนแปลง ได้แก่การวางแผน
กิจกรรม
จากภาพ 4 กิจกรรมขั้นแรกแสดงความจูงใจในการ
เปลี่ยนแปลง ได้แก่ การสร้างความพร้อม ในการเปลี่ยนแปลง
เอาชนะแรงต่อต้าน กิจกรรมขั้นที่สอง สร้างวิสัยทัศน์ได้แก่ การ
กาหนดภาระหน้าที่การทางาน มูลค่าผลผลิตและเงื่อนไ ขเป้ าหมาย
สาคัญ กิจกรรมขั้นที่สาม พัฒนาแหล่งสนับสนุน ได้แก่ การ
แสวงหาแหล่งอานาจ แยกแยะผูมีผลประโยชน์ กิจกรรมขั้นที่ 4
้
คือการจัดการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การวางแผนภาระผูกพันสัญญา
ตลอดจนการวางแผนโครงสร้างการจัดการ
มิตินานาชาติเกียวกับพฤติกรรมองค์ การ
่ (International
Dimensions Of OB)
่
ในปั จจุบนไม่วาวงการธุ รกิจการศึกษา การเมือง สังคม
ั
หลีกเลี่ยงความเป็ นสากล ความเป็ นนานาชาติไม่ได้ ดังได้กล่าว
มาแล้วในตอนต้น การสร้างพลังรวม การเรี ยนรู้วธีการรวมพลัง
ิ
ระหว่างวัฒนธรรมมีความสาคัญมาก หมายถึงการผสมผสานส่ วน
ดี ส่ วนแข็งแกร่ งเข้าด้วยกัน ประเภทข้อถูกคนเดียว ดีคนเดียว วิธี
ของข้าดีที่สุด ล้าสมัย พ้นมัยไปแล้ว ทุกคนต้องดีดวยกัน ชนะ
้

41. 41
ด้วยกัน เรื่ อง “ Parochial: our way is only way หรื อ ethnocentric:
่
our way is the best way” ไม่มีอีกแล้ว อยูไม่ได้แล้ว ดังนั้น ความ
เชื่อ เจต คติ (Attitudes) ค่านิยม (Value) และพฤติกรรม (Behaviors)
ต้องมีการพัฒนา ปรับเปลี่ยน การยอมรับ การสื่ อสาร การเจรจา
และการทางานร่ วมกันระหว่างชนต่างชาติต่างภาษาต่างวัฒนธรรม
ได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ จึงมีความสาคัญมาก
ลักษณะขององค์การ ระหว่างวัฒนธรรม มี 6 ลักษณะ
ดังนี้
1. ยอมรับคุณค่าในความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรม
2. เป็ นกระบวนการของวัฒนธรรมพหุคูณ
3. มีการบูรณาการ โครงสร้างอย่างแท้จริ ง
4. ปราศจากอคติในการบริ หารทรัพยากรบุคคล
5. ขจัดการขัดแย้ง ต่างความคิด ระหว่างกลุ่ม โดยทาให้
เกิดความสร้างสรรค์แห่งความหลากหลาย
6. มีเครื อข่ายการสื่ อสารครอบคลุมทั้งระบบ

42. 42
กรอบแนวคิด ทฤษฎีการเปลียนแปลง (Organizational Change
่
Framework)
คือ การจัดการและให้คุณค่าแก่ความแตกต่างทาง
วัฒนธรรม (Managing and Valuing Cultural Diversity) มีอยู่ 5
ด้านด้วยกัน
1. ภาวะผูนา (Leadership) การสนับสนุน และภาวะ
้
ผูกพันของการจัดการระดับสู ง
2. การวิจย /การวัด (Research and Measurement) การ
ั
ตรวจสอบองค์การทั้งหมด ต้องอาศัยฐานข้อมูล
3. การศึกษา (Education) ตระหนักถึงการฝึ กฝน การ
พัฒนาการเชี่ยวชาญภายใน การปฐมนิเทศ การฝึ กขั้น
กว้าหน้า
4. การเปลี่ยนแปลง เกี่ยวกับระบบการจัดการ และ
วัฒนธรรม ได้แก่ การรับคนเข้าทางาน การปฐมนิเทศ
การตรวจสอบการปฏิบติงาน ผลประโยชน์และการ
ั
ทดแทน การเลื่อนตาแหน่ง การฝึ กและการพัฒนา
5. การติดตามผล กระบวนการประเมินผลความ
รับผิดชอบตามสัญญาผูกพัน การปรับอย่างต่อเนื่องมี
ความสาคัญยิง่

43. 43
พลังรวมทางวัฒนธรรม ต้องมุ่ งสู่ รวมทางวัฒนธรรม
(Toward Cultural Synergy) ที่จริ งแล้ว คาว่า รวมพลัง หรื อการ
ทางานร่ วมกัน หมายถึง ผลรวมที่เป็ นอันหนึ่งอันเดียว หล่อหลอม
เป็ นก้อนเดียว เรี ยกว่า “หนึ่งเดียว ” หรื อ “ไม่ใช่ผลรวมทาง
คณิ ตศาสตร์ที่ 1 + 1 = 2” แต่จะเป็ น 1 + 1 = 3 หรื อมากกว่า โดน
นาส่ วนดี ส่ วนเหมือนมาผนึกกัน และผสมผสานส่ วนต่างเข้า
ด้วยกัน ทาให้เกิดประสิ ทธิ ภาพและกิจกรรมของมนุษย์ ทาให้เกิด
มาตรฐานโลก
ถ้าพิจารณาถึงความแตกต่าง ระหว่างวัฒนธรรมในแต่ละ
เรื่ องแล้ว พอจะมีตารางเปรี ยบเทียบให้เห็นพอสังเขป ดังนี้
1. กระบานการและรู ปแบบการเจรจาเบื้องต้น
 อเมริ กาเหนือ ยึดข้อเท็จจริ ง มีเหตุผล
แสดง
 อาหรับยึดความรัก อารมณ์
 รัสเซีย ยึดอุดมการณ์
2. ความขัดแย้ง
ั
 อเมริ กนเหนือ ยึดจุดประสงค์
 อาหรับ ยึดความรู ้สึกส่ วนตัว
 รัสเซี ย ยึดความเชื่อถือ เชื่อมัน
่

44. 44
3. การยินยอม
 อเมริ กาเหนือ ยึดการยินยอมขั้นต้นเพื่อ
สร้างสัมพันธภาพ
 อาหรับ ยึดการยินยอมตลอดการต่อลอง
 รัสเซี ย ไม่มีการยินยอม
4. ความรู ้สึกต่อการยินยอม
 อเมริ กาเหนือ ต่างฝ่ ายต่างได้
 อาหรับ ให้มากพอแล้ว
 รัสเซี ย ถือว่าเป็ นจุดอ่อนของฝ่ ายตรง
ข้าม
5. สัมพันธภาพ
 อเมริ กาเหนือ ระยะสั้น
 อาหรับ ระยะสั้น
 รัสเซี ย ไม่จากัด
6. อานาจสั่งการ
ั
 อเมริ กนเหนือ กว้าง
 อาหรับ กว้าง
 รัสเซี ย ไม่จากัด
7. ตาแหน่ง ผูริเริ่ ม
้
ั
 อเมริ กนเหนือ สาคัญพอประมาณ

45. 45
 สาคัญที่สุด
 สาคัญที่สุด
8. การกาหนดงาน
ั
 อเมริ กนเหนือ สาคัญมาก
่ ั
 อาหรับ ขึ้นอยูกบรัฐบาล
 รัสเซีย เกินกาหนดไม่ได้
สาหรับรู ปแบบการเจรจามีความแตกต่างกัน พอจะ
เปรี ยบเทียบให้เห็นตามตาราต่อไปนี้
มิติ ญี่ปุ่น อเมริกนเหนือ
ั ลาตินอเมริกา
1 ไวต่ออารมณ์เก็บ ตรงไปตรงมาไม่ ให้ความสาคัญ
ความรู ้สึก สนใจความรู ้สึก ต่ออารมณ์ ต่อ
ของคน ความรัก
2 มุ่งประนีประนอม ไม่มีการ เด็ดขาด
ประนีประนอม
3 ซื่ อสัตย์ภกดีต่อ
ั ไม่มีภาระผูกพัน จงรักภักดี
นายจ้าง สัญญา
นายจ้างดูแลลูกจ้าง ทาตามหน้าที่
4 ตัดสิ นใจโดยความ ทีมเป็ นผูตดสิ นใจ
้ั สังการจากเบื้อง
่
ยินยอม บน