1. POR: DIANA MARÍA LÓPEZ MENA

2. PLANEACIÓN
ESTRATEGICA
“Es el proceso por el cual los miembros
guía de una organización prevén su
futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo”.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998),

3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso mediante el cual
quienes toman decisiones en una
organización
OBTIENEN, PROCESAN Y
ANALIZAN información
pertinente, INTERNA Y
EXTERNA, con el fin de EVALUAR
LA SITUACIÓN presente de la
empresa, así como su NIVEL DE
COMPETITIVIDAD con el propósito
de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la empresa hacia
el futuro.

4. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DEBE SER UN PROCESO:
FORMAL: Es decir sigue una metodología en su
realización aprobación y seguimiento. Su resultado es un
producto concreto al cual llamaremos “ Plan Estratégico
de la organización”.
GLOBAL: No se puede hablar de planeación estratégica
de una organización como la suma de planes parciales de
cada una de las áreas que la conforman. Al contrario la
Planeación Estratégica es corporativa, y señala los
objetivos estratégicos de la empresa.

5. … La planeación Estratégica debe ser
un proceso:
REAL: Es decir debe centrarse en lo que la organización
debe y puede hacer. Es normal en el momento de planear
confundir los objetivos “deseables” con los objetivos
“posibles”. En este sentido el hábito de la planeación
estratégica supone un mayor acercamiento a la realidad.
FLEXIBLE: Es decir, con capacidad de adaptación a los
cambios del entorno, a las situaciones favorables que se
pueden presentar.
Una planeación estratégica flexible permite desarrollar al
máximo todas las potencialidades creativas de la
organización e igualmente su actualidad continua y
permanente.

6. … La planeación Estratégica debe ser
un proceso:
CONTINUO EN EL TIEMPO: Si bien es cierto que desde el
punto de vista metodológico de planeación estratégica
formal recomienda unos plazos y períodos concretos para
el desarrollo de la misma, en realidad todas las acciones a
desarrollar en éstos plazos y períodos deben estar
esbozados para garantizar la continuidad del proceso.
COMPARTIDA Y ACEPTADA POR EL CONJUNTO DE LA
ORGANIZACIÓN U EMPRESA: La planeación estratégica se
caracteriza por ser un elemento integrador de la empresa.
Un proceso de planeación efectuado y aceptado solo por
una parte de los miembros de la organización (GRUPO
DIRECTO) pero rechazado o desconocido por el resto de
las personas que interactúan en la organización no
permite el cumplimiento de los objetivos trazados.

7. … La planeación Estratégica debe
ser un proceso:
PARTICIPATIVO: La planeación estratégica
debe ser el resultado de un proceso amplio de
participación; su elaboración, aprobación y
puesta en marcha es una responsabilidad del
grupo directivo de la organización, pero debe
establecerse un sistema de participación que
abarque al máximo todas las personas que hace
parte del desarrollo del objeto social de la
empresa.

8. ¿CUAL ES ¿ ADÓNDE
EL NEGOCIO? SE QUIERE
LLEGAR?
¿CUALES SON LAS
CARACTERISTICAS
DEL ENTORNO Y LA
¿CÓMO
COMPETENCIA?
LLEGAR?
¿DÓNDE ESTÁN LAS
COMPETENCIAS ¿CÓMO MEDIR QUE SE
ORGANIZACIONALES? ESTÉN LOGRANDO
METAS Y OBJETIVOS?

9. COMPONENTES FUNDAMENTALES DE
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
LOS ESTRATEGAS EL
DIRECCIONAMIENTO
EL DIAGNÓSTICO LAS OPCIONES
LA FORMULACIÓN LA AUDITORÍA
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA

10. Dirección estratégica:
Es lograr el ajuste continuo de la
empresa y su estructura con el
entorno.
Dirigir los procesos de cambio.

11. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1. FILOSOFÍA INSTITUCIONAL:
1.1 MISIÓN
1.2 VISIÓN
1.3 CREENCIAS
1.4 VALORES
2. DIANÓSTICO ESTRATÉGICO:
2.1 ANALISIS INTERNO
 Empresa
 Análisis de las necesidades y expectativas de los clientes
2.2 ANALISIS EXTERNO
 Económico
 Político
 Social
 Cultural
 Tecnológico
 Ecológico
3. MATRIZ DOFA
3.1 FORTALEZAS
3.2 DEBILIDADES
3.3 OPORTUNIDADES
3.4 AMENAZAS
4. IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS, METAS ESTRATÉGICAS y
ESTRATEGIAS CLAVES
5. PLANES DE ACCIÓN
6. PRESUPUESTO
7. DIVULGACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

12. FILOSOFÍA INSTITUCIONAL
“La Misión es la razón de ser de la
Organización y específica el rol
funcional que ésta va a desempeñar
en su entorno. Esta declaración nos
indica con claridad el alcance y
dirección de las actividades de la
empresa”.

13. Cuando la gerencia siente que la organización va a la
deriva, debe volver a recoger su propósito. Es bueno
preguntarse:
¿QUÉ DESEMPEÑA LA ORGANIZACIÓN?.
¿PARA QUIÉN DESEMPEÑA ÉSTA FUNCIÓN LA
ORGANIZACIÓN?
¿CUÁL ES MI NEGOCIO?
¿QUIÉN ES EL CLIENTE?
¿QUE VALORAN LOS CONSUMIDORES?
¿CUÁL SERÁ NUESTRO NEGOCIO?
¿CUÁL SERÍA NUESTRO NEGOCIO?.

14. RECUERDEN
La Misión debe ser una descripción breve y concisa que proporciona un enfoque y
dirección a los esfuerzos de la Organización.
Debe ser lo suficientemente específica para servir como punto de referencia
y establecer prioridades. Sin embargo, al hacerla específica no debe limitar las
metas u objetivos.
Debe construirse con la participación de todos los miembros de la organización.
La definición de la misión se debe orientar al mercado, no en términos de
productos “fabrico sillas” o de tecnología “Procesamos productos químicos”.
Una definición de la misión orientada al mercado, describe el negocio en términos
de satisfacción de las necesidades básicas de los clientes. Un Eje. TELECOM se
dedica al negocio de las comunicaciones y no al negocio de los teléfonos.
La definición de la misión debe ser realista y concreta.
La definición de la misión debe ser motivante y no se debe definir en términos de
realizar ventas u obtener utilidades.

15. “La Visión es un conjunto de ideas
generales que proveen el marco de
referencia de lo que la organización
quiere y espera ser en el futuro.
Definir la Visión, permite establecer el
rumbo que desea lograr la
organización en el futuro, el
funcionamiento que quiere tener a
largo plazo”.

16. ELEMENTOS QUE INTEGRAN UNA VISIÓN:
•SU FORMULACIÓN ES RESPONSABILIDAD DE TODOS EN LA
ORGANIZACIÓN:
Partiendo de la base que el Grupo Directivo comprende la filosofía y Misión de la
Organización, entiende las expectativas, necesidades de los colaboradores y clientes, y
conoce el entorno de la empresa.
•DIMENSIÓN DEL TIEMPO:
La Visión debe ser formulada teniendo definido un horizonte de tiempo. Este depende de
los cambios del entorno en el cual se encuentra la organización. Diez años parece un
horizonte de tiempo razonable, aunque éste puede variar según las características del
objeto social de la empresa.
•INTEGRADORA:
La visión debe ser apoyada y compartida por el Grupo Directivo, así como por todos los
colaboradores de la organización. Por ello supone un liderazgo visible del Grupo Directivo
y un apoyo integral de toda la empresa.
La incorporación de la Visión en la gestión de divulgación educativa entre todos los
miembros de la organización debe convertirse en una tarea diaria y permanente de toda
la estructura organizacional.
Esta incorporación se logra por la consistencia entre la Misión y los objetivos para
lograrlo.

17. La Visión debe ser:
•AMPLIA Y DETALLADA
•POSITIVA Y ALENTADORA
•REALISTA – POSIBLE
•CONSISTENTE
•DIFUNDIDA INTERNA Y EXTERNAMENTE

18. La Visión es la expresión amplia y suficiente
respecto a donde espera estar la organización
en el largo plazo. Para establecer una
Visión, las empresas o entidades deben tener
en cuenta:
Los clientes
Los valores y los principios.
El medio en el que opera la organización.

19. El estado de desarrollo en el que se encuentra
la empresa a la cual se hace parte: No es lo
mismo establecer la Visión de un colegio que
apenas comienza que la de un Colegio que ha
funcionado por 15 o 20 años; tampoco será
igual la Visión de un Jardín infantil a la de un
Colegio de Bachillerato.
La visión es “UN NORTE”, sin embargo se puede y
se debe revisar con cierta periodicidad o
replantearse en el caso de que haya cambios
drásticos por ejemplo en el entorno, que obliga a
repensar el futuro de la organización.

20. CREENCIAS
Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y
arraigadas a lo largo del aprendizaje que sirven para
explicarnos la realidad y que preceden a la configuración de
los valores.
Las creencias responden a las preguntas ¿EN QUÉ
CREEMOS?, ¿QUÉ PRINCIPIOS NOS DIRIGEN?
¿Usted piensa que los resultados se obtienen más
fácilmente trabajando en equipo?
¿Usted piensa que el conflicto interno de la organización
no permite el desarrollo de la misma?
Se puede decir entonces que las creencias son principios
que las personas y las organizaciones construyen y sobre
las cuales cimientan sus valores.

21. VALORES
SON IDEAS GENERALES Y ABSTRACTAS QUE GUÍAN
EL PENSAMIENTO Y LA ACCIÓN
“Los valores son la expresión de las ideas y creencias de
la cultura de la organización. Las creencias más
importantes para el desarrollo organizacional de una
empresa son las que se refieren a la organización de las
personas alrededor de un propósito colectivo, es decir, de
las tareas que realiza la entidad en cumplimiento de sus
funciones”. Están basadas, si se aceptan los
planteamientos de Florence Kluckhohn y Fred Stodtbeck
(citados por Hax y Majluf, 1984) en supuestos
fundamentales sobre:
Las formas diferentes para organizar las relaciones entre
los miembros de un grupo y que incluyen la jerarquía
estricta, la solidaridad e integridad y el desempeño
individual.

22. VALORES
La naturaleza humana que influyen referentes así el ser
humano es bueno o malo, o si sus atributos pueden
cambiar o son inmodificables y al significado del
nacimiento y la muerte y de las ideas heroicas, los tabúes
y los pecados entre las relaciones de las personas entre sí.
Los valores son entonces la explicación de la filosofía
institucional convirtiéndose en el eslabón más alto de una
cadena que desciende a través de los propósitos y las
metas, para alcanzar finalmente los objetivos”.

23. VALORES
“Para que sean efectivos los Valores y los Creencias
tienen que ser parte integral de la cultura de la
organización. Mediante el liderazgo efectivo, los
Valores se vuelven contagiosos; afecten los hábitos
de pensamiento de la gente, su forma de
relacionarse con otros, la tecnología que emplea, las
políticas, las reglas, los procedimientos y las
descripciones de los trabajos a los que se dedican”.
Ejemplo de valores:
Responsabilidad, Respeto, Tolerancia, Solidaridad, Co
operación, Iniciativa, Integración, Compañerismo.

24.  La VISIÓN de la organización, es lo que se quiere ser
en el largo plazo. Es la estrella que va indicando el
“NORTE” de la ruta de la calidad.
 La MISIÓN determina la razón de ser de la
organización, responde a la pregunta ¿Para qué ha sido
creada la organización?.
 Los VALORES y las CREENCIAS le dan soporte al
marco filosófico de la organización y constituyen los pilares
de la cultura organizacional.

25.  LA VISIÓN, LA MISIÓN, LAS CREENCIAS Y LOS
VALORES de la organización deben ser divulgadas entre
la comunidad, ya que un buen conocimiento y comprensión
de las mismas ayudará a que se conviertan en realidad, a
través de la vivencia y el compromiso.
 El liderazgo de la Junta Directiva de la organización, es
fundamental en la implementación del marco filosófico de la
organización.

26. 2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL O
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
1.1 MISION 1.2 VISION 1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES
2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS

27. FACTORES
INTERNOS Y EXTERNOS
Es necesario realizar tres actividades
fundamentales con el objeto de evaluar
efectivamente las estrategias de una organización.
Estas son:
ANALIZAR FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:
ya que estos representan la base de las estrategias
actuales de la organización. Las preguntas claves
en este análisis deben incluir: ¿siguen siendo las
fortalezas internas todavía fortalezas?; ¿siguen
siendo las debilidades internas todavía
debilidades?; ¿son las oportunidades externas
todavía oportunidades?; ¿continúan las amenazas
siendo amenazas?.

28. MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: los
estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la empresa, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos.
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS: requeridas para
mejorar la posición estratégica de la firma, tanto
externa como internamente.
La evaluación de estrategias es una etapa critica en el
proceso del Diagnostico Estratégico debido a que los
factores internos y externos sufren cambios.

29. RECUERDE:
El análisis externo tiene en cuenta las distintas tendencias en las
cuales interactúa la organización:
El análisis interno se refiere a cómo se está llevando a
cabo el día a día de la organización
(cultura, proceso, procedimientos, etc.).
La recolección de información para cada uno de los
análisis es de vital importancia para tener una visión
completa y clara de la situación de la organización.
Es necesario plantear la recolección de la información
con el propósito de obtener datos que sean
verdaderamente importantes y precisos.

30. 1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL
1.1 MISION 1.2 VISION 1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES
2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS
3. ANALISIS DOFA

31. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
Fortalezas
FACTORES INTERNOS:
Debilidades
Características: La organización las puede Controlar
Oportunidades
FACTORES EXTERNOS
Amenazas
Características: No depende de la Asociación organización su Control

32. ASPECTOS DEL ANALISIS
EXTERNO
TENDENCIAS: Son todas aquellas inclinaciones, direcciones o rumbos que de
alguna manera toman las distintas actividades o grupos que forman el entorno
y que afectan la organización. En este análisis es importante
entonces, considerar las tendencias
económicas, políticas, sociales, familiares, culturales y tecnológicas.
OPORTUNIDADES: De acuerdo con las tendencias que muestra el entorno, la
organización detectará qué podría facilitar o beneficiar su desarrollo para servir
de una mejor manera a la comunidad que la conforman, y ser una organización
más efectiva y exitosa.
AMENAZAS: Del análisis de tendencias se determinarán aquellas que
inhiban, limitan o dificultan el buen desarrollo o supervivencia de la
organización.
HABILIDADES DISTINTIVAS DE LAS MEJORES ORGANIZACIONES: Según
Enrique Ogliastri, en su libro “Manual de Dirección Estratégica”, la habilidad
distintiva es conocer lo que una organización sabe hacer extraordinariamente
bien y la distingue de las otras en su mismo sector de actividad.

33. MATRIZ DOFA
El análisis DOFA es un proceso
por medio del cual se busca
conocer de una forma clara,
amplia y objetiva los factores
internos y externos que afectan,
en forma específica a una
dependencia u organismo y en
forma general a la organización.

34. MATRIZ DOFA
Al buscar aspectos claves
internamente, lo que se busca
es determinar los factores sobre
los cuales se puede actuar
directamente mientras que al
hacer al análisis externo se
busca identificar factores que
afecten a la organización.

35. Fortalezas y Debilidades
Las fortalezas y debilidades
están representadas por las
condiciones internas de la
empresa.

36. C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

37. Las amenazas y
oportunidades están
representadas por las
condiciones externas de la
empresa que pueden influir
sobre ella de manera
negativa o positiva.

38. Las “oportunidades” son
condiciones externas que
pudieran afectar la empresa
positivamente, aspectos del
entorno que favorecen y
propician el accionar de la
organización

39. Las “amenazas” son
condiciones externas, o
acciones de otros sujetos:
estado, competencia, sectore
s económico o social que
pudieran afectar la
organización negativamente.

43. EMPRESA

44. PASOS PARA CONSTRUIR UNA
MATRIZ DOFA:

45. PASOS PARA CONSTRUIR UNA
MATRIZ DOFA:

46. PASOS PARA CONSTRUIR UNA
MATRIZ DOFA:

47. CONSTRUCCIÓN DOFA
DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENUMERAR LAS DE 1. __________________ 1. __________________
MAYOR IMPACTO 2. __________________ 2. __________________
3. __________________ 3. __________________
4. __________________ 4. __________________
5. __________________ 5. __________________
6. __________________ 6. __________________
7. __________________ 7. __________________
8. __________________ 8. __________________
FORTALEZAS
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________ Espacio en Blanco Espacio en Blanco
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________
DEBILIDADES
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________ Espacio en Blanco Espacio en Blanco
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________

48. PASOS PARA CONSTRUIR UNA
MATRIZ DOFA:

49. PASOS PARA CONSTRUIR UNA
MATRIZ DOFA:

50. PASOS PARA CONSTRUIR UNA
MATRIZ DOFA:

51. PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ
DOFA:

52. PASOS PARA CONSTRUIR UNA
MATRIZ DOFA:

53. PASOS PARA CONSTRUIR UNA
MATRIZ DOFA:
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar la de mayor Enumerar la de
impacto mayor impacto
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
FO FA
DEBILIDADES ESTRATEGIASDO ESTRATEGIAS
Enumerar la de DA
mayor impacto

54. PASOS PARA CONSTRUIR UNA
MATRIZ DOFA:
Seguidamente a este paso, habrá
que jerarquizarlas según su
importancia aplicando
instrumentos de selección de
estrategias o la de jerarquía y
prioridades, a fin de seleccionar
las mejores y evaluarlas según su
impacto, factibilidad, etc.

55. PASOS PARA CONSTRUIR UNA
MATRIZ DOFA:
Estas estrategias servirán de
base, junto con las políticas de la
Institución, para definir los
lineamientos estratégicos, los
programas y los proyectos,
elementos estructurales del
nuevo Plan de Desarrollo.

56. ESTRATEGIAS
1. FILOSOFIA
INSTITUCIONAL
1.1 MISION 1.2 VISION 1.3 1.4 VALORES
CREENCIAS
2. DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS
3.ANALISIS DOFA
4. ESTRATEGIAS

57. ESTRATEGIAS FO, FA, DO, DA
DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENUMERAR LAS DE 1. __________________ 1. __________________
MAYOR IMPACTO 2. __________________ 2. __________________
3. __________________ 3. __________________
4. __________________ 4. __________________
5. __________________ 5. __________________
6. __________________ 6. __________________
7. __________________ 7. __________________
8. __________________ 8. __________________
FORTALEZAS Estrategias FO o Estrategias FA son
1. __________________ estrategias de también de supervivencia
2. __________________ crecimiento son las y se refiere a las
3. __________________ resultantes de estrategias que buscan
4. __________________ aprovechar las mejores evadir las amenazas del
5. __________________ posibilidades que da el entorno, aprovechando
6. __________________ entorno y las ventajas las fortalezas del
7. __________________ propias, para construir sistema.
8. __________________ una posición que
permita la expansión del
sistema o su
fortalecimiento para el
logro de los propósitos
que emprende.
DEBILIDADES Estrategias DO son un Estrategias DA permiten
1. __________________ tipo de estrategias de ver alternativas
2. __________________ supervivencia en las que estratégicas que
3. __________________ se busca superar las sugieren renunciar al
4. __________________ debilidades internas, logro dada una situación
5. __________________ haciendo uso de las amenazante y débil
6. __________________ oportunidades que difícilmente superable,
7. __________________ ofrece el entorno. que expone al sistema al
8. __________________ fracaso.

58. APLICACIÓN DE INDICADORES
MEDIDAS DE OBJETIVOS
DESEMPEÑO
INDICADORE
S
DE GESTION
CONTROLES CONTROLES CONTROLES
PREVENTIVOS PERCEPTIVOS CORRECTIVOS

59. PLAN DE ACCION
1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL
1.1 MISION 1.2 VISION 1.3 1.4 VALORES
CREENCIAS
2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS
3. ANALISIS DOFA
4. ESTRATEGIAS
4.1 AREAS 4.2 METAS 4.3 ESTRATEGIAS
ESTRATEGICAS ESTRATEGICAS CLAVES
5. PLAN DE ACCCION
5.1 ACCIONES DE 5.2 ANALISIS 5.3 JERARQUIZACION DE 5.4 RAGRUPACION
INTERVENCION PRIORIZACION ACCIONES DE
DE ACTIVIDADES
INTERVENCION

60. ACCIONES DE INTERVENCIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO
Utilice verbos de acción - Ejemplo:
Ofrecer, diseñar, aprobar, designar, construir, etc. y una
valoración inicial de su importancia
ITEM ACCIONES DE INTERVENCION IMPORTANCIA*
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
* Califique la importancia asignando una letra así: A: Muy importante
B: Importante C: Importante pero puede esperar

61. ACCIÓN: Actividades a realizar, incluye programas y proyectos. En el caso de
los proyectos es necesario elaborarlo y analizar su factibilidad.
FECHA DE INICIO: Fecha en que se recomienda iniciar la actividad, elaborar el
proyecto o el programa.
FECHA FIN: Fecha en que se debe terminar la actividad, el proyecto o el
programa, sino se cumple con estas fechas, la dirección estratégica se empieza a
salir de su contexto a demostrar baja eficiencia y por ende a perder su eficacia.
RESPONSABLE: Quien es el responsable para desarrollar la actividad, de esta
manera se concreta la participación y responsabilidad activa de cada colaborador
dentro del plan.
META AÑO: Lo que se espera lograr ese año, en caso de poder cuantificarse.
VALOR ALCANZADO AÑO: El valor que realmente se logre año tras año.
% ALCANZADO AÑO: Indicador que permite medir el nivel de eficacia de la
acción.
PRESUPUESTO: El costo aproximado de la acción a desarrollar.
Vo Bo GERENCIA: Definitivamente saber si el plan tiene la aprobación de los
directivos y la autorización para realizarlo.

62. PRESUPUESTO
1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL
1.1 MISION 1.2 VISION 1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES
2. DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS
3. ANALISIS DOFA
4. ESTRATEGIAS
4.1 AREAS 4.2 METAS 4.3 ESTRATEGIAS
ESTRATEGICAS ESTRATEGICAS CLAVES
5. PLAN DE ACCCION
5.1 ACCIONES DE 5.2 ANALISIS 5.3 JERARQUIZACION DE 5.4 REAGRUPACION
ACIONES DE
INTERVENCION PRIORIZACION DE ACTIVIDADES
INTERVENCION
6. PRESUPUESTO

63. DIVULGACION
1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL
1.1 MISIÓN 1.2 VISIÓN 1.3 CREENCIAS 1.4 VALORES
2. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
2.1 FACTORES INTERNOS 2.2 FACTORES EXTERNOS
3. ANÁLISIS DOFA
4. ESTRATEGIAS
4.1 AREAS 4.2 METAS 4.3 ESTRATEGIAS
ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICAS CLAVES
5. PLAN DE ACCCION
5.1 ACCIONES DE 5.2 ANALISIS 5.3 JERARQUIZACION DE 5.4 REAGRUPACIÓN DE
PRIORIZACIÓN ACCIONES DE INTERVENCIÓN ACTIVIDADES
INTERVENCIÓN
6. PRESUPUESTO
7. DIVULGACIÓN

64. El Proceso de divulgación tiene como
objetivo:
•.Consolidar el proceso de comunicación interna de la
organización.
•.Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir, de los
conocimientos que tienen de los principios, Visón, Misión, Áreas
Estratégicas, Metas Estratégicas Planes de Acción de la
organización.
•.Propiciar la participación de los colaboradores en el desarrollo
de los planes de acción.
•.Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica.
•.Facilitar y propiciar el trabajo en equipo bajo un objetivo
común.
•.Estimular la retroalimentación y seguimiento del plan.

65. La Gerencia:
Globalización:
1. Incertidumbre
2. Turbulencia
3. Complejidad
4. Competitividad

66. Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa es un PATRÓN O
MODELO DE DECISIONES que determinan
y revelan sus OBJETIVOS, PROPÓSITOS, o
METAS; asimismo, dicho patrón produce
las principales POLÍTICAS Y PLANES para
lograr tales metas, DEFINE LA ESFERA DE
NEGOCIOS A QUE ASPIRA LA
COMPAÑÍA, ESTABLECE LA CLASE DE
ORGANIZACIÓN ECONÓMICA Y HUMANA
que es o pretende ser y, también precisa
la naturaleza de las
contribuciones, económicas y no
económicas, que intenta aportar a sus
accionistas, empleados, clientes y las
comunidades
Andrews (1980)

67. Análisis de los factores medio ambientales
Análisis de Perfil de
Tendencias: Oportunidades
•Globales y Riesgos
•Nacionales
•Regionales
•Locales
Análisis
Competitivo
de la
Industria
Posibles
Escenarios
Macroeconómicos Análisis
competitivo de
Porter
Análisis de las
Fuerzas de David
Francés (2006)

68. Análisis de Tendencias:
FRED DAVID
2. Seleccionar
1. Escoger variables fuentes claves de
ambientales claves información
ambiental
4. Construir matriz 3. Predecir variables
de perfil competitivo ambientales claves
PORTER
Matriz Evaluación Fact. Ext.
1. Estadísticas. Análisis Estructural
2. Consulta a expertos.
3. Centros de investigación.
4. Instituciones gubernamentales.
5. Investigaciones de campo. (medios propios)

69. El Trabajo de la Administración;
Fantasías y Realidades
Fantasía vs. Hecho
INTERPERSONAL
INTERPERSONAL
•Imagen
•Líder
•Enlace
•Inspector
•Difusor (In-out)
•Vocero (out-in)
DE DECISIÓN
DE DECISIÓN
•Emprendedor
•Moderador
INFORMATIVO
INFORMATIVO •Asignador de RR
•Negociador Henry Mintzberg (1975)

70. Dimensiones de la Estrategia
Por: James Brian Quinn (1980)
Objetivo: Establece Qué es lo
1º
que va a lograr y Cuándo serán
Estrategias
alcanzados, pero no establecen
Formales
cómo serán logrados.
Políticas: Reglas o guías que
expresan los límites dentro de
los que debe ocurrir la acción.
Secuencias de Acción (Programas): son los
instrumentos que especifican la secuencia de
acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos.

71. Dimensiones de la Estrategia
Por: James Brian Quinn (1980)
2º
Se desarrollan alrededor de
pocos conceptos clave e
impulsos, eso les da
Estrategias cohesión, equilibrio y claridad.
Formales
La estrategia
comprende
no sólo
lo
impredecible, sino también lo
desconocido.
3º Estrategias
Formales
4º
Toda organización debe tener
varias estrategias jerárquicamente
relacionadas y sustentables entre
Estrategias sí.
Formales

72. La Planificación y
La Gerencia Estratégica
Planificación Planificación Planificación
Dimensión
Estratégica Táctica Operativa
Garantiza la Eficacia y Determina los medios Gestiona los medios
Propósito el Crecimiento a largo para su implementación para la implementación
plazo en los planes estratégicos de los planes tácticos
Cómo cumplir y
Naturaleza de los Cómo sobrevivir y Cómo cumplir con las
controlar las acciones y
temas abordados competir, ¡EL ÉXITO! metas específicas
tareas preestablecidas
Horizonte de Largo plazo Mediano plano Corto plazo
planificación (más de 1 año) (1 año) (1 trimestre)
Condiciones en la
Alta incertidumbre y alto Incertidumbre moderada Baja incertidumbre y
que ocurre la toma
riesgo y riesgo moderado bajo riesgo
de decisiones
¿A qué nivel Alta gerencia, puntual
Gerencia de
organizacional se participación de la Gerencia media
operaciones
desarrolla? media gerencia
Nivel de detalle Baja de detalle En unidades agregadas Alto detalle

73. La Planificación y
La Gerencia Estratégica
Por: Andrews, Kenneth (1980)
FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN
Identificación de Estructura y relaciones de la
Oportunidades y Riesgo organización: División del
trabajo, Coordinación y Sistemas
de información
ESTRATEGIA
Determinar los Recursos CORPORATIVA
materiales, financieros, técnicos
y administrativos de la Empresa Procesos y comportamiento de la
Patrón de organización: Normas, Sistemas
propósitos y de motivación, Sistemas de
Valores personales y aspiraciones políticas que control, y Gestión del talento
de los administradores de alto definen a la humano
nivel empresa y a su
campo de acción
Liderazgo de alto nivel:
Reconocimiento de la
Estratégico, Organizacional,
responsabilidad no económica
ante la sociedad Personal

74. Misión de la Organización
“Propósito o razón de existir de una
Componentes de la Misión
organización”
según Fred David:
Don Hellriegl y Jhon W. Slocum, 1998
1. Clientes.
2. Productos.
3. Mercados.
“Es una declaración duradera de 4. Tecnología.
objetivos que distinguen a una 5. Preocupación por
supervivencia, crecimiento y
organización de otras similares” rentabilidad.
Fred David, 1988 6. Filosofía
7. Concepto de sí misma.
8. Preocupación por su imagen
pública.
9. Efectividad reconciliatoria.
10. Calidad Inspiradora.
Objetivos de la
Organización
“Se pueden definir como los resultados
largo plazo que una organización aspira a
lograr a través de su misión básica”
Fred David, 1988

75. Misión de la Organización
Tipos:
2. Social
1. Esencial
4.
Actuada
3. Declarada
5. Socialmente
Percibida

76. Misión
"Generar la preferencia, satisfacción y confianza del
consumidor, proporcionando productos alimenticios en
todos los momentos de su vida, basados en un
crecimiento rentable y sostenido, en beneficio de
accionistas, empleados y relacionados".
Visión
"Evolucionar de una respetada y
confiable compañía de alimentos a
una respetada y confiable compañía
de alimentos, nutrición, salud y
bienestar”