1. НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ БІОРЕСУРСІВ І
ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ УКРАЇНИ
НАВЧАЛЬНО НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ БІЗНЕСУ
Факультет аграрного менеджменту
Курсова робота з дисципліни «Стратегічний менеджмент»
на тему:
«Зарубіжний досвід стратегічного менеджменту»
Виконав:
Студент Магістратури 2-го року навчання
Спеціальності: «Адміністративний менеджмент»
Дмитрук Олексій Анатолійович
Перевірив:
Доктор економічних наук, професор
Діброва Анатолій Дмитрович
Київ,2014

2. Зміст
Вступ....................................................................................................... 3
Розділ 1. Теоретичні основи системи стратегічного менеджменту ........ 6
1.1 Поняття і суть стратегічного менеджменту............................... 6
2.2 Особливості стратегічного менеджменту в сучасних умовах..... 10
3.3 Роль та місце стратегічного менеджменту в організації ............. 12
Розділ 2. СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ЯК ЕФЕКТИВНИЙ
ІНСТРУМЕНТ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ..................................... 18
2.2 Основні етапи розвитку менеджменту в зарубіжних корпораціях21
2.3 Особливості розвитку стратегічного управління в Україні......... 21
Розділ 3. Перспективи впровадження зарубіжного досвіду стратегічного
менеджменту на вітчизняних аграрних підприємствах.................................. 23
3.2 Світовий та вітчизняний досвід управління стратегічним потенціалом
підприємства............................................................................................... 35
3.3. Особливості впровадження та перспективи розвитку стратегічного
менеджменту на аграрних підприємствах.................................................. 39
Висновки............................................................................................... 44
Список використаної літератури .......................................................... 45

3. Вступ
Актуальність теми. Ринкові реформи породили інтенсивні зміни
зовнішньогосередовища, в якому функціонує вітчизняний бізнес. Впродовж 90-х
років ХХстоліття економіка розвивалась таким чином, що ефективними
видамипідприємницької діяльності були сфери з високою швидкістю обертання
капіталу (торгівля, банківські послуги, операції з нерухомістю та ряд
інших),поряд з якими промисловість опинилась у нерівному становищі. Тільки
останнім часом спостерігаються певні позитивні зрушення.
Промислові підприємства України працюють в умовах
жорсткоїконкурентної боротьби з її незмінними атрибутами – недружніми
поглинаннями і банкрутствами. Крім того, ситуація ускладнюється частковим
розривом відносин з традиційними постачальниками та втратою
більшостіосвоєних ринків збуту продукції. Перетворення всередині організацій
здійснюються повільно, і підчас неадекватно вимогам ринку. За таких умов
виживають і успішно розвиваються лише ті вітчизняні підприємства, які
приділяють достатньо уваги стратегічному аналізу, вибору перспективних
напрямків діяльності, формуванню системи цілей, стратегічному плануванню.
Тобто стратегічне управління стає реальним і невід’ємним інструментом їх
існування, засобом досягнення рівноваги із зовнішнім оточенням та пошуку
нових факторів успіху підприємства у конкурентному середовищі.
Однією з характеристик системи управління організацією є досягнутий нею
рівень розвиткустратегічного менеджменту. Ця обставина зумовлюєнеобхідність
створення системи оцінки відповідності між тим, як сформована стратегія
організації, і тим, що необхідно для ефективної її реалізації. Якість розроблення
такої системи оцінки істотно впливає на забезпечення реалізації стратегії
організації. Тому актуальним є пошук нових, відповідних сучасним реаліям
методичних підходів до оцінки рівня розвитку стратегічного управління.
Проблеми розвитку стратегічного управління досліджували як зарубіжні,
так і вітчизняні науковці: І.О. Бланк, В.В. Ковальов, А.А. Томпсон і А.Дж.
Стрікленд, Н.Н. Треньов, Р.А. Фатхутдінов, З.Є. Шершньова та інші. Загалом

4. науковці і практики визнають існування необхідності “знати, наскільки
ефективно функціонує на їх підприємствах система стратегічного управління”.
Однак при цьому існує проблема як недостатньо розвинутого понятійного
апарату, так і незадовільного методичного інструментарію, що створює бар’єри
для об’єктивного оцінювання розвитку стратегічного менеджменту вітчизняними
організаціями.
Серед наукових праць, які присвячені проблемі стратегічного
підприємницького управління, можна виділити роботи таких відомих вчених-
економістів: К.Бляйхера, Г.Г.Гінтерхубера, В.Кірша, В.Кріга, Г.Геффарта,
Дж.Пробста та Г.Ульриха. Визначальними з наукової точки зору в галузі
конкурентних- переваг та стратегій є підходи та теорії М.Е.Портера та
К.Пюмпіна. Концепції “Total-Quality-Management” досить широко висвітлені в
наукових роботах А.Оесса, К.Омає та І.Массакі.
Виходячи з наукової актуальності вибраної теми і спираючись на
результати вивчення різних її аспектів в світовій економічній літературі, мета і
завдання дослідження полягають у виявленні наукових інструментів
менеджменту, які найбільш придатні для практичного застосування з метою
постійного сприяння забезпеченню та підвищенню конкурентоспроможності
підприємств у сфері промисловості, що виробляє основні засоби виробництва.
Домінантною основою при цьому є інтеграція комбінованих стратегій
конкуренції в межах основних положень менеджменту з метою розвитку
підприємства.
Мета роботи обумовила такі завдання дослідження:
- обґрунтувати підходи щодо включення комбінованої стратегії в
концепцію менеджменту з метою підвищення конкурентоспроможності
підприємств;
- проаналізувати та визначити особливості застосування інструментів
стратегічного менеджменту для підприємств.

5. Об’єктом дослідження є підприємства, їх структурна та ситуативна
здатність пристосовуватись на основі факторів впливу сфери взаємодії, що
постійно змінюються.
Предметом дослідження є особлива роль стратегічного менеджменту в
забезпеченні та підвищенні конкурентоспроможності підприємств України,
враховуючи зарубіжний досвід.

6. Розділ 1. Теоретичні основи системи стратегічного
менеджменту
1.1 Поняття і суть стратегічного менеджменту
Для продовження успішної діяльності організація повинна мати чітко визначені
цілі, які можна здійснити за допомогою стратегічного управління.
Стратегічний менеджмент - це управлінська діяльність по опрацюванню і
реалізації рішень, направлених на повне та ефективне використання наявних
ресурсів, спрямованихна виконання завдань поставлених перед організацією на
перспективу [18, с.19].
Стратегічне управління передбачає розробкудовгостроковихцілей і політики,
установокі орієнтирів, принципово новихнапрямів діяльності, зачипає широке
коло важливих організаційних рішень з проблем, орієнтованих на майбутнє,
пов'язанихз неконтрольованимизовнішніми факторами. Суть теорії
стратегічного менеджменту полягає у використанніконцепції "Від майбутнього
до сучасного, а не від минулого до майбутнього".
Для продовження успішної діяльності організація повинна мати чітко визначені
цілі, які можна здійснити за допомогоюстратегічного управління.
Стратегічний менеджмент - це управлінська діяльність по опрацюванню і
реалізації рішень, направлених на повне та ефективне використання наявних
ресурсів, спрямованихна виконання завдань поставлених перед організацією на
перспективу [18, с.19].
Стратегічне управління передбачає розробкудовгостроковихцілей і політики,
установокі орієнтирів, принципово новихнапрямів діяльності, зачипає широке
коло важливих організаційних рішень з проблем, орієнтованих на майбутнє,
пов'язанихз неконтрольованимизовнішніми факторами. Суть теорії

7. стратегічного менеджменту полягає у використанніконцепції "Від майбутнього
до сучасного, а не від минулого до майбутнього".
Предметом стратегічного управління є наступні проблеми:
1. Безпосередньопов'язаніз основнимицілями організації. Стратегічний
характер носять рішення про створення нових і ліквідації старих виробництв,
освоєння нової продукції, технології, ринків. Рішення, стосовноекономії
матеріальних, енергетичних або трудових ресурсів не відносяться до
стратегічних.
2. Пов'язаніз деякими елементами організації, які необхідні для досягнення
поставленої цілі. До стратегічних цілей відносяться планування розробкиі випуск
нової продукції, придбання нового технологічного обладнання, запрошення
нових спеціалістів тощо.
3. Пов'язаніз неконтрольованимизовнішніми факторами. При обранністратегії
важливо визначити, які економічні, політичні, соціальні та інші фактори
впливають на майбутнє організації, що вимагає постійного моніторингу
зовнішнього середовища.
Формування стратегії здійснюється наступним чином. Спочатку визначають
стратегічну ціль; оцінюють ринкові можливостіта ресурсиорганізації;
розробляють загальнуконцепцію стратегії, а в її рамках варіанти для
обговорення. Потім розробленіваріанти доопрацьовують, аналізують і оцінюють.
Кращий з них приймають в якості базового, якийслугує основоюстворення
спеціальних і функціональних стратегій, підготовкистратегічних і оперативних
планів, програм.
На вибір стратегії справляють вплив різні фактори: Вид бізнесу і особливості
галузі в якій працює організація (рівень конкуренції з бокуорганізацій, які
виробляють аналогічну продукцію).

8. Стан зовнішнього оточення (стабільність або змінність зовнішнього
середовища, передбачуваність змін).
Характер цілей, які ставить перед собоюорганізація (цінності, при прийнятті
рішень менеджерами).
Рівень ризику як фактора діяльності організації (допустимийрівень ризику).
Внутрішня структура організації (сильні і слабкі сторониорганізації, які
дозволяють успішно конкурувати на ринку).
Досвід реалізації минулих стратегій (дозволяєуникнути минулих помилок, але
обмежує вибір).
Фактор часу (сприяєуспіху або невдачі при впровадженнінової технології,
поставці на ринокпродукції та ін.).
Багатофакторність виборустратегії вимагає розробкидекількох стратегічних
альтернатив, з яких обирається краща.
Стратегічніальтернативи - це набір різних стратегій, які дозволяють досягти
стратегічних цілей організації в рамках обраної базової стратегії та обмежених
ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливостій
характеризується різними витратами і результатами [15, с.277].
Виділяють два основнихнапрямкирозвиткустратегічного менеджменту:
регулярне стратегічне управління і стратегічне управління в реальному масштабі
часу.
Регулярне стратегічнеуправління представляєсобоюлогічний розвиток
стратегічного планування і складається з двох взаємодоповнюючихпідсистем:
аналізу і планування стратегії, реалізації стратегії.
Стратегічне управлінняв реальномумасштабічасу

9. пов'язано з вирішенням несподівано виникаючих стратегічних задач. Воно
виникає і розвиваєтьсяв тих галузях, де зміни в зовнішньому оточенніпроходять
надто швидко і є непередбачуваними, що вимагає термінової адекватної реакції і
організація просто не має часу на перегляд своєї стратегії. Ця система
стратегічного управління передбачає наступні методи вирішення проблеми:
примусовий, адаптивний, кризовий, управління опору.
Примусовий метод використовуєтьсяв умовах гострогодефіциту часу, коли
вимагається швидка реакція і передбачає застосування силидля подолання опору.
Цей метод надто дорогийі небажаний в соціальному аспекті, але він дає переваги
в часі стратегічного реагування.
Труднощіу використанніцього методу наступні: відсутність до початку
перемін достатньоїінформаційної бази; нездатність передбачитиджерела і силу
опорузмінам; нездатність усунути першопричинуопору;передчасніструктурні
переміни в результаті сповільнення темпів змін; саботаж змінам; нерозуміння
необхідності підвищення компетентності і створення нового управлінського
потенціалу.
Адаптивні зміни - це поступовінезначні переміни, які на протязітривалого
часу впливають на традиційні критерії, структуру влади і компетентність
управляючих. Процес виникає, як реакція на постійний вплив зовніабо на
незадовільні виробничо-господарськіпоказники організації. Повільна адаптація
загалом здійснюється методом спроб іпомилок. Але навіть при повільних змінах
виникають організаційні конфлікти, які можна вирішувати шляхом компромісів,
угод і переміщень в керівництві організації.
Адаптивні переміни повинні підкріплюватись відповідною мотивацією. Для
цього необхідні зміни в настрояхта мисленні працюючих, в розстановцісил.
Потім необхідні організаційні зміни, підвищення компетентності управлінського
персоналу.

10. Кризове управління застосовують у тих випадках, коли зміни у зовнішньому
середовищіпогрожують існуванню організації і вона знаходиться в жорстокому
становищі.
Першочерговазадачавищого керівництва - не боротьбаз опором перемін, а
швидкі та ефективні заходи по попередженнюпаніки.
Управлінняопору. Цей метод може бути здійснений в строки, які
визначаються розвитком подійу зовнішньому середовищі. З нарощуванням
строковостіперемін цей метод наближається до примусового , зі зменшенням - до
адаптивного.
Переваги методу: прискорюєвідповідні заходи організації до початку перемін у
зовнішньому середовищіі одночасновраховуєрозподілвсерединівлади. Недолік
методу складається в тому, що він є складним і вимагає постійної уваги з боку
керівництва.
2.2 Особливості стратегічного менеджменту в сучасних умовах
Аналіз теорії та практики стратегічного менеджменту свідчить, що ця
система все більше адаптується до тих змін, яких зазнає організація. Рівень її
мобільностів умовах нестійкого зовнішнього середовищахарактеризується
швидкістю й гнучкістю реакції на ці зміни з метою зберегтисебе як організацію і
досягтиекономічної ефективності. З іншого боку, приймаючивиклик оточення,
організація прагне передбачити ці зміни і підготуватися до них так, щоб її позиції
в майбутньому були якнайкращими. Перелічене дає змогусформулювати
особливостістратегічного управління в сучасних умовах.
При традиційному підході організацію розглядають як"закриту" систему,
її цілі та завдання вважають заданими і стабільними протягом тривалого часу. В
сучасних умовах організацію розглядають як "відкриту" систему, головні
передумовидіяльності якої закладені не всередині, а поза нею, тобто успіх

11. залежить від того, наскільки організація пристосувалася до свого оточення.
Відповідно змінюється тип управління в напрямі більшої демократизації.
Організаційні механізми більш пристосованідо виявлення нових проблем і
формування нових рішень, ніж до контролювже прийнятих.
Організацію можна трактувати одночаснояксоціальну й економічну
систему. Новим чинником розвиткує її об'єктивнасоціалізація, тобто
перетворення виробничоїсистемиу виробничо-соціальну. Найважливішим при
цьому є стиль керівництва і роль людей — працівників, їхнє поступове
перетворення у співвласників, зі зміною певних особливостейїхнього
характеру та реакції на управлінські рішення. Отже, особливогозначення
набувають організаційна культура, ділова етика та мораль.
Організацію доволі часто перетворюють у сукупність різно-цільових
господарськихпідрозділів, об'єднанихдля досягнення однієї генеральної мети
розвитку, які самостійно визначають стратегію (в межах узгоджених умов) і
самостійно її здійснюють, несуть відповідальність за результати своєї
діяльності. Управління такими підрозділами характеризується відкритими
діловими стосунками, як внутрішніми, так і зовнішніми.
Під час розроблення стратегії відбувається докорінназміна психології
планування — проходження шляху від майбутнього до теперішнього, а не від
минулого до майбутнього, що властиве системі довгостроковогопланування.
Планування стратегії характеризується посиленням гнучкості, зокрема,
планових горизонтів. При цьомутермін, на який розробляють прогноз, не є
строго визначеним, а, здебільшого, залежить від характеру стратегічної мети.
Планування стратегії може охоплювати тривалі періоди часу, хоча часто воно
базується на середньостроковомуплануванні. Вважають, що саме в цьому його
особливість:стратегія — це не функція часу, а функція напряму розвитку.
Вище керівництво має запропонуватиоптимальний шлях переходу від
існуючого стану до бажаного.

12. 3.3 Роль та місце стратегічного менеджменту в організації
Внаслідок змін форм господарювання,удосконалення процесів, що
відбуваються в зовнішньому середовищідіяльності, перед організаціями
постають численні проблеми. Сьогоднівиживання й розвитокорганізації в
довгостроковійперспективі залежить від уміння своєчасно передбачитизміни на
ринку й відповідно адаптувати своюдіяльність, змінюючи асортиментпродукції
та послуг, форми обслуговування, збутовумережу, організаційну структуру, інші
елементи внутрішнього потенціалу.
У країнах з розвинутоюринковоюекономікоюспрямованість на організацію
майбутнього стає необхідною складовоюстратегічного мислення менеджерів
сучасних організацій, а стратегічний менеджмент розглядається якобов'язковий
елемент загальної системиуправління організацією. За умов конкуренції
організація сама визначає цілі на майбутнє, добивається конкурентнихпереваг,
здійснює стратегічний вибір і послідовно втілює його в програмудій. У практиці
діяльності українськихпідприємств механізм стратегічного управління перебуває
в стадії формування.
Значення стратегічно орієнтованої поведінки, що дає змогу організації
виживати в довгостроковійперспективі, різко зросло для суб'єктів
господарюваннянашої країнив останнє десятиріччя. Всіорганізації за умов
конкурентного середовища, що формується, мають не тільки концентрувати
увагу на внутрішньому стані справ, але й розроблятидовгостроковустратегію,
яка дала б змогуїм встигати за змінами, що відбуваються. В минулому більшість
організацій могла успішно функціонувати, звертаючиосновнуувагу на
короткостроковуперспективу, на внутрішні проблеми, пов'язаніз підвищенням
ефективності різних напрямів поточної діяльності.
Нині, хоча й не знімається завдання раціонального використання потенціалу
організації в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такого
управління, яке б забезпечило адаптацію організації до середовища, що швидко

13. змінюється. Прискорення змін у середовищідіяльності, поступовенасичення
вітчизняного ринку, появанових запитів і зміна позиції споживачів, зростання
конкуренції за ресурси, глобалізація бізнесу, поява нових можливостейдля
розвитку, пов'язанихз досягненнямисучаснихтехнологій, розвиток
інформаційних мереж — ці чинники привели до зростання значення
стратегічного управління й необхідності його використання в практичній
діяльності вітчизняних організацій.
Таким чином, роль стратегічного менеджменту для українськихпідприємств
визначається умовамиїхньої діяльності, що кардинально змінилися в
пореформенийчас, високим рівнем нестабільності зовнішнього середовища,
інтеграційними процесами, які відбуваються, глобалізацією бізнесу. За нинішніх
умов відсутність розробленоїстратегії розвиткута комплексу заходів з її
реалізації гальмує розвитокорганізації або взагалі призводить до кризита
зникнення її з ринку.
Стратегічне управління можна визначитияк систему управління організацією
за умов нестабільного, швидкозмінного середовища, що забезпечує динамізм,
адаптованість і конкурентоспроможність розвитку.
І. Ансофф розглядаєстратегічнеуправління як систему, що складається з двох
підсистем, які взаємодоповнюють однаодну:
• аналіз і вибір стратегічної позиції;
• оперативне управління в реальному масштабі часу. Стратегічне управління
організацією являє собоюкомплексний
процес, який охоплює розробкустратегирозвиткуорганізації, реалізації
стратегії, стратегічний контролінг.
Система управління організації має дві основніпідсистеми — стратегічне
управління, пов'язанез розвитком стратегічного потенціалу організації, та

14. оперативне управління, яке орієнтується на досягнення прибуткув
короткостроковійперспективі.
Ці дві підсистеми органічно пов'язаніміж собоюта доповнюють однаодну,
оскільки будь-які стратегічні плани та програми, без конкретних оперативних
заходів з їх реалізації залишаються лише сподіваннями.
Разом з тим, кожна з цих підсистем має свої відмінності та особливості.
Так, основноюметоюстратегічного управління є вибір і забезпечення стійкої
конкурентної позиції, яка забезпечить життєздатність організації в змінному
середовищі, потенціал для подальшого розвитку. Оперативне управління має на
меті раціонально використовуватичинну стратегічну позицію організації для
забезпечення короткостроковихсьогоднішніх цілей, отримання прибутку, що
буде достатнім для подальшої реалізації стратегічних цілей.
У процесістратегічного управління виявляється необхідність проведення
стратегічних змін в організації, утворення організаційної архітектоніки, що
відповідатиме рівню цих змін. Оперативне управління спрямованена визначення
й реалізацію конкретних оперативних завдань, мотивацію, координацію зусиль та
контроль дій виконавців встановлених завдань.
Стратегічне управління орієнтується на зовнішнє середовище, тому в ролі
критеріїв ефективності організації в довгостроковійперспективі розглядає
досягнення балансу організації з ним. Це твердження базується на тому, що
нинішня організація являє собоювідкриту для впливу зовнішнього середовища
соціально-економічну систему. її ефективність у довгостроковійперспективі
визначається не лише конкурентною позицією на ринку, а й місцем у
зовнішньому середовищівзагалі, здатністю знайти компроміс з різними
складовимисвого бізнес-середовища. Оперативнеуправління в ролі критеріїв
ефективності розглядаєприбутковість організації впродовж короткострокового
періоду та раціональне використання наявного потенціалу організації.

15. Стратегічне управління вбачає в персоналі організації найбільш суттєву та
цінну складову стратегічного потенціалу, джерело бізнес ідей, і стратегічних
рішень. Саме завдякиперсоналовіорганізація може навчатися й розвиватися.
Оперативне управління розглядаєперсоналяк виконавців окремих робіт і
завдань.
Різняться й вимоги, які висуваються до менеджерів цих двох підсистем
управління. Менеджери, залучені до процесустратегічного управління, повинні
прагнути до змін, бути схильними до ризику, мати рівень компетентності й
гнучкості, що відповідає рівню нестабільності зовнішнього середовища.
Менеджери, що здійснюють оперативне управління, як правило, не
полюбляють ризику, обережно ставляться до змін або взагалі протидіють їм.
Водночас, вониповинні бути компетентними в аналізі ситуації, вміти
координуватий контролюватидіяльність. До характерних рис системи
стратегічного управління належать такі:
• цілісність — усі елементи системислугують досягненнюзагальних цілей, що
постають перед організацією впродовж довгострокового періоду;
• адаптивність — стратегічне управління має забезпечити реакцію організації на
зміни в зовнішньомута внутрішньому середовищі;
• складність — залежно від об'єкта вирізняють певні рівні стратегічного
управління;
• наявність особливоїметодології — сукупність методів, що застосовуютьсяв
процесірозробкита реалізації стратегії;
• наявність інформаційної стратегічної інформації, що застосовуєтьсяпід час
обгрунтування та прийняття стратегічних рішень;
• управлінський потенціал організації;

16. • висококомпетентністратегічні менеджери, здатні приймати стратегічні
рішення за умов швидких змін у зовнішньомуоточенні;
• базування на стратегічних управлінських рішеннях, що ухвалюються з метою
збереження та посилення конкурентних переваг організації;
• представляєсобоюеволюційний етап розвиткусистем управління
організацією, що охоплює певні їхні елементи.
Стратегічне управління організацією можна зобразитиу вигляді моделі (рис. 1).
Рис. 1. Основні складові моделі стратегічного управління організацією
Визначення
ідей,місій,цілей,пріо-
ритетів
Стратегічний аналіз
Аналіз стратегічних ініціатив
Зовнішнього
середовища
Внутрішнього
середовища
Визначення
функціональних
стратегій
Визначення
загальної
організаційної
стратегії
Визначення
стратегій для
окремих бізнесів

17. Завдякицій моделі вирізняємо такі стадії процесустратегічного управління:
• стратегічного аналізу та визначення ідей, місії, цілей і пріоритетів організації;
• визначення варіантів стратегії організації, стратегій окремих бізнесів,
функціональних стратегій;
• виборустратегічних альтернатив та розробкипрограмидій щодо реалізації
вибраної стратегії;
• реалізації стратегії та внесення змін в елементи внутрішнього середовища
організації;
• стратегічного контролінгу.
Усі стадії процесустратегічного управління взаємопов'язані, циклічні. Діє
зворотнийзв'язокі, відповідно, зворотнийвплив кожної стадії на інші й на всю
їхню сукупність. У цьомуполягає важлива особливість процесустратегічного
управління.
Вибір стратегічних
альтернатив
Розробка програми
дій
Реалізація стратегії
Стратегічний
контролінг
Формування
організаційної
культури
Формування
(корекція)
організаційної
структури

18. Розділ 2. СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ЯК
ЕФЕКТИВНИЙ ІНСТРУМЕНТ УПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВОМ
Грамотному, ефективному управлінню підприємством, як
універсальної системи автоматизації економічної іорганізаційної діяльності
завжди приділяється велике значення. Сучасні ринковіумови передбачають
використання підприємством оптимального наборурізних інструментів
управління для конкретного підприємства, які залежать від його положення на
ринку, внутрішнього стану і поставлених стратегічних цілей. Отже, актуальними
завданнямисучасного етапу є заміна українськимипідприємствамизастарілих
методів, розробкаі реалізація на практиці сучасних, прогресивнихпідходів для
переходу до нової, могутньоїекономічної системиприскорення темпів свого
розвитку, формування прибутку в процесідіяльності підприємства.

19. Першочерговим завданням підвищення ефективності управління і розвитку
підприємства є визначення необхідних інструментів, які дозволять оцінити
можливостіданого підприємства, раціональність впровадження розроблених
планів, їх обґрунтованість, визначитиположення підприємства на ринку,
підвищити ефективність роботи, перш за все, збуту, зумовити доходи, узгодити
потребиі можливостіпідприємства, скоординуватидіяльність функціональних
підрозділів, виявити і усунути неузгодженостіі суперечності.
Враховуючи різноманіття інструментів управління визначити важливість
будь-яких з них досить складно. Українськіі зарубіжні керівники вважають
одним з найбільш ефективних і перевірених практикою інструментів –
стратегічний менеджмент.
Стратегічний менеджмент можна визначити, як комплекс стратегічних
рішень, спрямованихна довготривалийрозвитокпідприємства, комплекс
конкретних дій, що забезпечують швидке реагування підприємства на зміну
зовнішньої кон'юнктури, яка може спричинитиза собоюнеобхідність перегляду
стратегічних цілей і зміну загального напряму розвитку.
До етапів стратегічного менеджменту можна віднести:
1) оцінка можливостейпідприємства (позиції на ринку, частка ринку,
конкурентн и й статус, якісні характеристики товару, фінансовий стан, зовнішнє і
внутрішнє середовище, необхідні ресурси, прогнозита ін.);
2) формування планів, підходів до планування (порядокдій, формування
стратегічних рішень, вивчення зарубіжного досвіду, аналіз типових помилок і їх
причин);
3) розробкастратегій (стратегічний план виходячиз потенційних
можливостей, специфіки підприємства, змін в зовнішньому середовищіта ін.) ;
4) ранжування поставлених завдань (аналіз зовнішнього середовища,
координація діяльності, випуск нових товарів, формування попиту);

20. 3) постановкаі можливість впровадження цілей, яка
включає визначення інструментів планування, термінів досягнення цілей;
4) оцінка і затвердження вибраних стратегій (оцінка витрат,
обґрунтованість термінів очікуваних результатів, ризики, відповідальність);
5) впровадження затвердженого плану.
На основіпроведених досліджень позначимо напрямистратегічної
програмипідприємства [2-5]:
– дотримання комплексу – принципи ® стратегія ® тактика;
– активна політика (прагнення до випередження конкурентів, розробка
нових товарів, розробкаконкурентоздатнихідей);
– реалізація системистратегічного управління, сприяючаефективній
діяльності фірми в довгостроковійперспективі;
– стратегічна гнучкість, прагнення досягтиконкурентних переваг (гнучке
поєднання методів ринкового регулювання і адміністративних методів
управління);
– вилучення максимальної вигодиз наявних можливостей(прогнозування
потенційних проблем, стійкість до зовнішнього середовища, максимальне
використання можливостей);
– орієнтація конкурентної стратегії на переваги унікальності або низьких
витрат;
– залучення додатковихклієнтів (за допомогоюмасштабнихрекламних
компаній, модернізації);
– підвищення стандартів виготовлення в порівнянні з тими, що існують
(підтримка лідируючих позицій технології, виробництва);
– забезпечення високої ефективностівпровадження інновацій;

21. – розвитокновихнапрямів діяльності;
– альтернативні методи зміни стратегічної програми;
– успіх фірми – в досягненні поставленої стратегії (отримання прибутку,
розвитокфірми, завоювання значної частиниринку та ін.).
Таким чином, можна зробитивисновок, що стратегічний менеджмент –
багатоплановий і багатофункціональний процес, що здійснюється з метою
реалізації розробленоїстратегії та з урахуванням впливу зовнішніх чинників.
Впровадження і використання системиефективного стратегічного менеджменту
забезпечує комплекснийпогляд на внутрішнє і зовнішнє середовище
підприємства, полегшує ухвалення стратегічних рішень, сприяєкомунікації,
можливостірозвиткувиробничихпотужностейпідприємства. Основноюумовою
ефективного функціонування системи стратегічного управління є постійна увага
до неї з боку вищого керівництва, обґрунтування необхідності планування,
залучення до розробкиі реалізації стратегії широкого кругапрацівників.
Реальність і ефективність стратегії підприємства можливі, за умови, що
стратегічні цілі є чіткими, вимірюваними, досяжними, визначенів часі,
комплексні, підтверджені необхідними ресурсами. Крім того, важливим
чинником, що визначає успіх підприємства є працівники, і від того, наскільки
ефективно відбувається управління людським потенціалом, багато в чому
залежить його ефективність.
2.2 Стратегічний менеджмент у міжнародних корпораціях
Зовнішньоекономічна діяльність буде найбільш успішною лише в тому
випадку, якщо вихід підприємств на міжнародні ринки буде не тільки
добре продуманий, всебічно обґрунтований, а й випливатиме з
довгострокових цілей. На практиці існують чотири способи управління
зовнішньоекономічною діяльністю міжнародної компанії: стратегічне
планування, фінансовий контроль, стратегічний контроль та керівна роль
холдингової компанії, особливості яких представлені в структурно-логічній
схемі 2.1.

22. Способи управління ЗЕД
Стратегічне
планування
(головний офіс
ТНК бере участь у
розробці стратегії
кожного підрозділу)
Фінансовий
контроль
(керівники
підрозділів самі
розробляють
стратегію розвитку
в рамках
визначеного
бюджету)
Стратегічний
контроль
(планування
здійснюється на
рівні підрозділів,
але вже розроблені
зовнішньо-
економічні стратегії
розглядаються на
рівні головного
офісу)
Керівна роль
холдингової
компанії
(головний офіс
відіграє незначну
роль в управлінні
підрозділами)

23. 2.3 Особливості стратегічного управління в Україні
Дослідження еволюції системи управління як відповіді на виклик зовнішнього
середовища у вигляді ускладнення управлінських завдань свідчить, що саме концепція
стратегічного управління є тією системою методів та прийомів, яка відповідає вимогам
функціонування підприємств усіх сфер виробництва в умовах постіндустріальної епохи. У
зв’язку з цим на основі вивчення робіт різних авторів та практичного досвіду підприємців
проведено аналіз факторів зовнішнього середовища, під впливом яких формується
стратегічна поведінка підприємців України.
Сучасна теорія стратегічного управління містить різні погляди на підходи та методи
розробки та втілення стратегічних рішень, але прихильники усіх напрямків визнають:
важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу. Складність
загальної ролі менеджменту є такою, що сам по собі вищий менеджмент хорошої якості є
потенційним джерелом сталої конкурентної переваги [3]. За співвідношенням участі
керівника та виконавців у процесі розробки стратегій пропонується розрізняти такі
підходи (табл. 1).
Визначення стратегій – це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та
внутрішнього функціонування підприємства. Існує багато систем класифікації факторів,
які дають змогу вивчити стан зовнішнього середовища підприємства [4]. При цьому всі
автори у розгляді середовища непрямого впливу особливу увагу приділяють факторам, що
характеризують стан національної економіки. З цієї точки зору середовище, у якому
працюють українські підприємства, має наступні особливості.
Таблиця 1
Підходи до виконання задач з розробки стратегії
Підхід Переваги та недоліки
1 2
1.Головний стратегічний (або
одноосібний) підхід. Керівник є
головним стратегом і
підприємцем, який має
вирішальний голос при аналізі,
формуванні альтернатив і
визначенні основних стратегій.
Вкрай централізована робота з розробки
стратегії виправдана, коли керівник має сильне
інтуїтивне бачення того, що і як має бути
зроблено. Основна слабкість підходу – масштаб
стратегії надто залежить від майстерності однієї
людини у розробці стратегій.
2.Підхід, побудований на
делегуванні повноважень.
Керівник передає розробку
стратегії підлеглим – можливо,
персоналу зі стратегічного
планування або іншим ланкам.
До переваг можна віднести можливість для
керівника обирати з безлічі стратегічних ідей, а
також широку участь керівників усіх рівнів та з
різних регіонів. Основна слабкість підходу -
загроза віддалення керівника від процесу
розробки стратегії. Результат - стратегії, що
мають справу із проблемами сьогодення, не
орієнтовані на використання майбутніх
можливостей підприємства.
3.Спільний (або побудований на
співробітництві) підхід.
Проміжний підхід між двома
попередніми. Керівник залучає
підлеглих - майбутніх ключових
виконавців до розробки
Головною перевагою є те, що участь майбутніх
виконавців у розробці стратегії посилює їх
прихильність до успіху втілення планів. Але є й
певний ризик: стратегія може стати
компромісом, позбавленим сміливої творчої
ініціативи.

24. узгодженої стратегії.
4. Ініціативний підхід. Керівник
спонукає підлеглих до розробки,
захисту та втілення у життя певної
стратегії.
Сила підходу полягає у тому, що фахівцям із
привабливими стратегічними пропозиціями
надають можливість і ресурси для їх апробації.
Це сприяє тому, що організація має здатність до
оновлення.
Різка зміна умов дії вітчизняних підприємств, вимоги, що висували ринкові відносини
та стан вітчизняної економіки, поставили перед ними першочергові завдання – адаптації
та виживання у нових умовах. Проте зміни у середовищі функціонування підприємств не
призвели до адекватних змін підходів до управління. Воно базувалось на контролі та
екстраполяції, але практично не використовувало систему управління на основі
передбачення змін та прийняття гнучких екстрених рішень. В умовах високих темпів
інфляції негативний ефект від помилок керівників міг погашатися за рахунок
інфляційного доходу. Проте стабілізація економічної ситуації, що намітилась на початку
ХХІ століття, закінчення періоду масової приватизації призвели до розуміння новими
власниками та керівниками підприємств необхідності стратегічного управління в
сучасних умовах постіндустріальної епохи. Таким чином, формування стратегічного
управління на вітчизняних підприємствах пов’язано з переходом до ринкових умов
функціонування, одержанням реальної самостійності, реформуванням власності на засоби
виробництва, стриманням темпів інфляції.
Аналіз діяльності вітчизняних підприємств свідчить про наступне. Найбільш
розповсюдженими типами стратегій є диференціація продукції та синергізму, що
виявляється у диверсифікації діяльності: разом із основним виробництвом підприємства
займаються торгівлею, операціями з цінними паперами, вкладають кошти у інші
підприємства та організації. Разом з тим вітчизняна практика підприємництва виробила
специфічний тип стратегії, яку можна назвати стратегією роздрібненості [5]. Вона полягає
у формуванні на основі крупного підприємства кількох більш дрібних, зі створенням
відповідних холдингових структур. Розповсюдження такої стратегії пов’язано з
можливістю зниження податкових платежів завдяки використанню пільг малим
підприємствам та розвитком ініціативи дочірніх підприємств у пошуку шляхів виживання.
Застосування елементів стратегічного менеджменту зведено до підготовки бізнес-планів.
Поширення на вітчизняних підприємствах ідей та прийомів стратегічного управління, в
основному, стосується змін у організаційній структурі управління і у значно меншому
ступені торкається змісту діяльності керівників. Вивчення робіт різних авторів та
узагальнення досвіду діяльності вітчизняних виробників дозволяє визначити основні
причини ускладненого та уповільненого переходу підприємствами України до системи
стратегічного управління.
1. Проблеми інформаційного забезпечення функцій управління. Стратегічне управління
базується на основі збирання та аналізу різноманітної інформації як про підприємство, так
і про його зовнішнє оточення. Керівники українських підприємств зазначають, що вони не
мають достатньої інформації про стан ринку. До того ж бракує не тільки інформації, але й
технічних засобів її обробки.
2. Незадовільний стан сучасного господарського механізму як системи принципів,
методів, стимулів. Відсутні макроекономічні та галузеві орієнтири. Різні автори до
найбільш поширених інструментів промислової політики розвинутих країн відносять
пряме державне датування окремих видів продукції та наукових розробок; державні
закупівлі і замовлення; активне застосування антидемпінгового та антимонопольного
законодавства; надання доступу до кредитних коштів на виняткових умовах за рахунок
бюджету; активну роботу на зовнішньополітичній арені з метою розширення міжнародних
економічних зв’язків; викуп державою ключових підприємств певної галузі. Україною ж
як інструменти промислової політики активно застосовуються податкові та митні пільги.

25. Проте, саме зниження податкового тиску на підприємництво повинно стати не
інструментом, що застосовується до окремих підприємств, а умовою розвитку
виробництва та наповнення бюджету, способом виведення підприємств у легальний
сектор.
3. Моральний та фізичний знос обладнання, недосконалість технологій, а також брак
та висока вартість кредитних ресурсів стримують розвиток та оновлення засобів
виробництва. Як наслідок, значна частка виробників виявилась неспроможною до
конкуренції на внутрішньому, а тим більше на зовнішньому ринках, що призвело до
зростання кількості збиткових підприємств. Це, у свою чергу, призвело до різкого
скорочення інвестицій у виробничий капітал як власних, так і залучених коштів.
4. Нестабільна правова база, нестійка система оподаткування підприємницької
діяльності, неповна відповідність системи законодавчого забезпечення іноземних
інвестицій міжнародним правовим стандартам.
5. Соціальні, культурні, психологічні фактори, пов’язані з веденням бізнесу та
керівництвом ним. Населення України в значній мірі втратило навички до
підприємницької діяльності, самостійного прийняття рішень в умовах ринкової
економіки; поведінка найманих працівників характеризується низькою відповідальністю
за комерційний успіх продукції підприємства та очікуванням постійної опіки з боку
адміністрації та держави. Для керівників більшості підприємств характерним є підхід, при
якому організація діяльності базується на кількох ключових фігурах, без особистого
втручання яких усі процеси на підприємстві уповільнюються, або взагалі зупиняються. Це
призводить до практично повної залежності комерційного успіху підприємства від цих
особистостей. При цьому такі керівники практично весь час проводять у процесі, а не над
ним, тобто не займаються розробкою стратегічних рішень. Аналіз результатів
соціологічних досліджень доводить, що вітчизняні підприємці при прийнятті ділових
рішень частіше спираються на особисту симпатію, ніж на прогнозний розрахунок. Це
вимагає від керівників та власників певних якостей, що дозволять за таких умов
забезпечити комерційний успіх їх підприємства.
Зазначені фактори вплинули на стратегічну поведінку підприємців, ускладнили
розробку та реалізацію довгострокових планів, примусили керівників орієнтуватись на
досягнення короткострокових цілей. Можна дійти висновку, що стратегічне управління в
Україні знаходиться на стадії становлення. Воно ще не увійшло у широку практику
вітчизняних керівників, але вже є підприємства, на яких цілеспрямовано зайнялись
створенням системи стратегічного управління. Саме ті керівники, що у сучасних умовах
втілюють на українських підприємствах ідеї стратегічного управління, можуть
розраховувати на одержання усталених конкурентних переваг.

27. Розділ 3. Перспективи впровадження зарубіжного досвіду
стратегічного менеджменту на вітчизняних аграрних
підприємствах
Втілення концепції стратегічного управління за останні 30 років
привело до формування різноманітних підходів, які наслідували одинодного,
дозволяючи вести мову про еволюцію, тобто про зміни, розвиток із часом,
набуття нових ознак та використання нового інструментарію. Найвідоміший
в колишньому СРСР фахівець із питань стратегічного управління І. Ансофф
згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту
на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Він
докладно охарактеризував такі варіанти: «управління на основі ранжування
стратегічних задач»; «управління стратегічними можливостями»;
«управління за допомогою вибору стратегічних позицій»; «управління «за
слабкими сигналами»; «управління в умовах стратегічних несподіванок».
Коротко розглянемо їхню сутність.
Управління на основі ранжування стратегічних завдань (рис. 1)
основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв’язуватися в
межах стратегічного управління.
Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Цей підхід
передбачає такі кроки:
1. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у
зовнішньому середовищі (ринковими, технічними, економічними,
соціальними, політичними).
2. Доведення результатів спостережень до керівництва.
3. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання
на чотири категорії:
· найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

28. · важливі, середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий
цикл;
· важливі нетермінові задачі;
· хибні, які не заслуговують на увагу.
Рис. 1. Загальна схема управління на основі ранжування стратегічних завдань
4. Термінові завдання передаються відповідним підрозділам або
створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв’язання
проблеми.
5. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються
відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим
керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та
тактичних наслідків.
Керівники безперервно відстежують зміни завдань та поновлюють
список, змінюють їхню пріоритетність.
Розглянутий тип стратегічного управління є найпростішим і
демонструє необхідність визначення цілей та завдань як вихідного етапу

29. управління. Як правило, сучасні підприємства не обмежуються цим
варіантом, а включають його як необхідну складову (етап) до більш складних
систем як один із методів цілевстановлення.
Управління стратегічними можливостями основну увагу приділяє
взаємозв’язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього
середовища (Е), стратегії досягнення цілей організації (S) та можливостям
підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища (С).
Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як
змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає
необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення
нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть
необхідними для фірми в майбутньому (рис. 2).
Рис. 2. «Управління стратегічними можливостями»
Механізм управління стратегічними можливостями базується на таких
положеннях:
1. Для оптимальної потенційної прибутковості агресивність стратегій
організації має відповідати змінам у середовищі. Під агресивністю
розуміється рівень змін докорінного характеру, які фірма вносить до
«портфеля» продукції, технологію, концепцію маркетингу тощо.
2. Для досягнення потенційної прибутковості готовність керівників
фірми до змін має відповідати агресивності її стратегії. Під готовністю до
змін розуміється ступінь кардинальності змін зовнішніх умов, що керівник у
змозі усвідомити, прийняти та перебороти.

30. 3. Для забезпечення оптимальної ефективності при використаннінових
можливостей їхні компоненти мають бути узгодженими одна з одною. Під
компонентами розуміються вміння та навички менеджерів, організаційна
культура, структура влади, структури та системи управління, (див. підрозд.
11.4. «Модель 7S — Мак-Кінсі»).
Управління стратегічними можливостями найтісніше пов’язане з
визначенням профілю, потенціалу фірми та рівня його адаптації до потреб
середовища.
Управління за допомогоювиборустратегічнихпозицій — відрізняється
від решти підходів, які розглядаються у цьому розділі, твердженням про те,
що планування стратегій та планування потенціалу організації — це єдиний,
нерозривнийпроцес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам,
який виникає в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у
потенціалі. Загальну схему управління за допомогою вибору стратегічних
позицій унаочнює рис. 3.
Рис. 3. Загальна схема «управління за допомогою вибору стратегічних
позицій»
Зміст підходу полягає ось у чому. За умов нестабільності середовища
(Е1) можливий певний перелік спрямованих на успіх стратегій , із
яких підприємство обирає одну , що наразі найбільше відповідає його
цілям. Для реалізації цієї стратегії необхідні дві взаємодоповняльні групи
можливостей: функціональні та загальноуправлінські . При змінах

31. середовища (від Е1 до Е2), треба переглянути перелік стратегій та
сформувати нові можливості . Стратегічні можливості, які має та
може мати підприємство у майбутньому є основними взаємозв’язаними
елементами, які дозволяють йому посісти чільне місце в середовищі. (умов)
Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності
відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища
так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали,
заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.
Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до
використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже
швидко, а отже:
· проблеми з’являються раптово;
· виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому
досвіду фірми;
· невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно
прийняти відповідні заходипризводять до різноманітних втрат (часу, грошей,
іміджу);
· контрзаходимають впроваджуватися швидко, але звичайнийпорядок
розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.
Сукупність цих умов та характеристик і дає уяву про сутність
стратегічних несподіванок, які й виступають об’єктами впливу у системі, що
розглядається.
Характерні риси цієї системи такі:
1. При виникненні стратегічної несподіванки вводиться в дію
комунікаційна мережа для надзвичайних ситуацій;
2. Перерозподіляються обов’язки вищих керівників;
3. Для розробки заходів створюються оперативні групи;
4. Система управління в умовах стратегічних несподіванок
перевіряється в нормальних умовах.

32. Рис. 4. Принципова схема управлінських рішень в умовах стратегічних
несподіванок
Система, що розглядається, зосереджує увагу на зв’язок типу цілей
(проблем) з організаційним та інформаційним забезпеченням їх досягнення
(розв’язання). Ідею «управління в умовах стратегічних несподіванок»
покладено в основу більшості відомих систем антикризового управління, що
використовуються на різних рівнях управління економікою в
постсоціалістичних країнах
Розглянуті варіанти побудови стратегічного управління відбивають
його сутнісні характеристики, які на практиці знаходять різнобічне втілення
в окремих моделях. Теорія та практика управління обґрунтувала наявність
широкого кола ефективних моделей стратегічного управління, у яких, в
залежності від особливостейсередовищата окремих підприємств, реалізовані
основні принципи, інструменти та елементи. Одну з моделей стратегічного
управління наведено на рис. 5.

33. Рис. 5. Модель стратегічного управління (за Ф. Р. Девідом)
Як варіант системи стратегічного управління можна навести підхід
російського вченого М. І. Круглова.
Рис. 6. Склад та призначення окремих підсистем управління компанією

34. М. І. Круглов доводить необхідність сполучення цільового,
функціонального та програмного управління у сучасній компанії, що
знаходить вираз у моделі, де синтезується стратегічне та оперативне
управління (рис. 6).
На жаль, українська практика не дозволяє поки що говорити про
ефективне завершення системи стратегічного управління. Мова може йти
тільки про опанування окремих елементів стратегічного управління.
Найчастіше спостерігається:
· встановлення цілей (хоча не завжди обґрунтованих);
· розробка окремих стратегій (насамперед маркетингових та
інвестиційних);
· формування планів стратегічного типу (переважно у формі бізнес-
планів);
· розробка та впровадження нових децентралізованих ОСУ;
· впровадження інформаційних технологій.
Однак ці елементи впроваджуються без достаньої обґрунтованості,
несистемно, що не дозволяє отримати очікуваних результатів. Ось чому
нагальною проблемою для кожного власника та менеджера підприємства є
опанування методології та практичного інструментарію стратегічного
управління.
Потрібно також мати на увазі, що стратегічне управління розвивається
з розвитком економіки.
Однак якщо Україна намагається стати повноправним членом
міжнародного суспільства, треба звернути увагу на ці ідеї, що дадуть їй змогу
формувати конкурентоспроможність своїх суб’єктів господарювання.

35. 3.2 Світовий та вітчизняний досвід управління стратегічним
потенціалом підприємства
На сьогодні, основні засади і підходи стратегічного менеджменту (як
управлінського процесу створення та підтримки стратегічної відповідності
між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому
середовищі) до українських підприємств запозичені переважно з розробок
зарубіжних учених і практики американських, японських і європейських
корпорацій з огляду на те, що досвід України у цій сфері невеликий.
Безперечними лідерами у цій галузі є США і Японія.
Світовий досвід управління СПП, як частини стратегічного управління
фірмою, можна представити у вигляді двох моделей: японська та
американська, кожна з яких має свої особливості та характеристики.
Японська модель управління СПП. Система стратегічного
менеджменту в Японії є найстаршою та найбільш поширеною. Японські
компанії велику увагу приділяють процесам оцінки, аналізу, нарощування та
розвитку СПП. Японська модель управління СПП має такі особливості:
- врахування обмеженості великої частини сировинних ресурсів
(вугілля, залізна руда нафта та ін.);
- детальне вивчення можливостей та потенційної ефективності
використання обмежених ресурсів;
- значна увага до управління трудовим потенціалом підприємства
(довічний набір персоналу, мінімальна плинність кадрів, досвід не є
ключовою вимогою до кандидатів на посаду);
- управління СПП є нестандартним, гнучким;
- ключовим аспектом виробничого потенціалу підприємства є постійне
покращення якості продукції, послуг;

36. - велика роль держави у всіх бізнес-процесах компаній (у вжиток
увійшло поняття «Japan Incorporated», яке відображає погляд на японську
економіку як на єдину виробничу корпорацію, очолювану державою);
- високий рівень централізації при прийнятті управлінських рішень;
- організація управління СПП в японськихфірмах суттєво відрізняється
від американської моделі через відмінності організаційної побудови фірм,
визначення стратегічних напрямів управлінської діяльності, вирішення
кадрових питань, уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на
виробництві та в управлінні;
- постійний процес адаптації до зовнішнього середовища;
- високий рівень менеджменту.
Американська модель управління СПП. Особливо цікавим є досвід
американських компаній, які протягом більше як 30 років застосовують
стратегічне управління. До особливостей американської моделі управління
СПП можна віднести:
- успіх фірми залежить, перш за все, від внутрішнього потенціалу.
Особлива увага приділяється раціональній організації виробництва,
постійному зростанню продуктивності праці, ефективному використанню
ресурсів. У той час як зовнішні фактори відходять на другий план.
- управління СПП є чітко формалізованим;
- децентралізація управління СПП, на основі стратегічних зон
господарювання;
- основою оцінки трудового потенціалу є наявність багаторічного
досвіду на аналогічній посаді;
- трудовий потенціал формується в основному за рахунок розвитку
спеціалізованої кар’єри працівників та характеризується швидким кар’єрним
зростанням співробітників;
- високий рівень контролю підчас процесу управління СПП;
- особливістю управлінського потенціалу є висока здатність
індивідуально приймати рішення та повністю відповідати за них;

37. Входження промислових підприємств України в систему світової
конкуренції висуває на порядок денний проблему організації стратегічного
управління потенціалом як одну з найбільш важливих проблем
удосконалення загальних механізмів управління підприємством та
підвищення рівня конкурентоспроможності. Багато проблем, пов’язаних з
управлінням і оцінкою потенціалу, не тільки не вирішені, але й не поставлені.
Так, у наукових дослідженнях ще не досить чітко визначені позиції щодо
створення теоретичного базису для побудови механізмів формування
ефективно функціонуючого потенціалу підприємства й технології їхнього
застосування. Відсутні роботи, які б комплексно розглядали питання
розробки конкретних методів і методик оцінки потенціалу підприємства та
рекомендацій з їхнього використання в організаційному механізмі
управління підприємством. Інший аспект удосконалення базису управління
стратегічним потенціалом складається в адаптації наробітків, наявних у
практиці розвинених країн, розглянутих вище моделей управління СПП до
умов вітчизняної економіки, що трансформується [12, c. 1-3].
Вітчизняним підприємствам взагалі важко застосовувати стратегічне
управління через складні умови господарювання, брак коштів для
впровадження інноваційних процесів, не зовсім цивілізовані форми
конкурентної боротьби.
Разом з тим дуже важливо, що вже є певні досягнення з успішного
впровадження стратегічного управління на українських підприємствах
харчової промисловості ( “Світоч”, “Корона”), інноваційних технологій
(“Мотор-Січ”, “Квазар-Мікро”), торгівлі (фірма “МКС”, мережі
супермаркетів України), інформаційних технологій (“Київстар”) у
банківських структурах тощо. Ці підприємства мають чітко визначену місію,
концепції, цілі, організаційну культуру, неординарний підхід до вирішення
проблем, “агресивність” у конкурентній боротьбі.
Стратегічна проблематика сьогоднішнього дня в Україні пов’язана не
скільки із завоюванням нових ринків, скільки із загальною політичною та