Verantwoording van het afstudeeronderzoek van Kevin van Huet Lindeman, uitgevoerd bij Novire, 2015-2016

1. Verantwoording
Afstudeeronderzoek en
professionele ontwikkeling
Student: Kevin van Huet Lindeman
Studentcode: 100615
Klas: B4FBK
Toetscode: AP4Z
Begeleidend docent: Dhr. Nooteboom

2. Voorwoord
Beste lezer,
Voor u ligt het resultaat van vier jaar ontwikkeling met betrekking tot Bedrijfskunde MER gevat in een
afstudeeronderzoek. Hoewel dit niet het eindresultaat zelf is zal ik in dit document een verantwoording
afleggen. Een verantwoording van hoe ik mij heb ontwikkeld als bedrijfskundige enerzijds, een
verantwoording van mijn afstudeeronderzoek anderzijds. Het eindresultaat vindt u in de externe
PowerPoint presentatie, waarin stap voor stap is beschreven hoe de tool in zijn werk gaat.
Tijdens deze periode heb ik mogen leren verschillende vakgebieden uit mijn studietijd te combineren.
De relatie tussen vakken heb ik mogen ontdekken, net als het spanningsveld tussen kwaliteit van zorg
en de financiering daarvan. Dit laatste is een snijvlak wat tot op zekere hoogte altijd mijn aandacht
heeft getrokken. Ik vond het dan ook een zeer leerzame en interessante opdracht, waarin ik mijzelf
heb mogen leren kennen. Om naar de afbeelding (Fortier, 2015) op de voorpagina te verwijzen: Ik
denk te weten waar ik nu sta en hoop vanuit hier mijn route verder uit te kunnen stippelen. Met
gepaste trots hoop ik te kunnen zeggen dat ik hiermee mijn tijd als student aan de Christelijke
Hogeschool Ede bekroon en hoop af te sluiten.
Mijn dank gaat uit naar Esther Nieuwenhuizen en Evelien Verkade. Zonder hen was ik verdwaald in
deze sector en had ik niet geweten waar te starten. Zij hebben mij geholpen in het krijgen van grip op
de materie waardoor ik dit onderzoek heb kunnen uitvoeren. Daarnaast hebben zij mij geleerd hoe het
volgen van je dromen en je gevoel in het allerkleinste soms een enorme impact kan hebben. Een
impact die niemand had durven denken. Van Esther en Evelien heb ik mogen leren wat goed
werkgeverschap in de praktijk betekent en wat gelijkwaardigheid ‘aan de top’ betekent. Zij hebben mij
laten zien wat durven is. Ik wens hen dan ook het allerbeste in de ontwikkelingen rondom Novire en
het Improvement Model.
Grote dank gaat ook uit naar mijn begeleider vanuit de CHE, Gert Nooteboom. Ik dank hem voor zijn
vertrouwen in mijn kunnen en de uitdagingen die hij voorstelde waardoor ik mij kon onderscheiden.
Wanneer ik even niet verder leek te komen of vragen had kon ik altijd bij Gert terecht. Mede dankzij
Gert kan ik trots zijn op het eindresultaat.
Verdere dank gaat uit naar:
- Mevrouw Bovee – Partner bij APE, een onderzoek- adviesbureau gespecialiseerd in
economie in de publieke sector
- Kim van Huigenbosch – Management ondersteuning en financiële administratie Novire
- Alle overige medewerkers van Novire waar ik altijd terecht kon met vragen en die mij op welke
wijze dan ook hebben bijgedragen aan dit project
Ik wens u toe dat u met een open blik kijkt naar deze opdracht, maar nog meer naar de filosofie van
Novire die ten grondslag van dit alles ligt.
Veel wijsheid,
Kevin van Huet Lindeman

3. Inhoudsopgave
Inhoud
Voorwoord ............................................................................................................................................... 2
Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 3
1 Inleiding ........................................................................................................................................... 5
2 Afstudeeropdracht ........................................................................................................................... 6
3 Novire .............................................................................................................................................. 7
3.1 Metafoor Gareth Morgan ......................................................................................................... 7
3.2 Invloed Novire.......................................................................................................................... 8
4 Over mij ......................................................................................................................................... 10
4.1 Energy Drives ........................................................................................................................ 10
4.1.1 In mijn kracht blijven ...................................................................................................... 10
4.1.2 Valkuilen ........................................................................................................................ 11
4.2 Ken je Klassieken .................................................................................................................. 12
4.2.1 De afschaffing van de mens .......................................................................................... 12
4.3 Novire en ik............................................................................................................................ 12
5 Verantwoording.............................................................................................................................. 14
5.1 Strategisch denken................................................................................................................ 14
5.1.1 Plan van aanpak............................................................................................................ 14
5.1.2 Improvement Model....................................................................................................... 15
5.1.3 Activity Based Costing................................................................................................... 16
5.1.4 Rekenschema................................................................................................................ 16
5.2 Ruimte om te ondernemen.................................................................................................... 23
5.2.1 College van Deskundigen.............................................................................................. 24
5.2.2 College van Studenten .................................................................................................. 24
5.2.3 Ontwikkeling als bedrijfskundige ................................................................................... 25
5.3 Saamhorigheid....................................................................................................................... 25
6 Persoonlijke ontwikkeling .............................................................................................................. 27
6.1 Mensen zonder stem ............................................................................................................. 27
6.2 Critical Incidents .................................................................................................................... 28
6.2.1 Projectuitbreiding........................................................................................................... 28
6.2.2 Conceptualiseren........................................................................................................... 29
6.2.3 Adviesrapport................................................................................................................. 29
6.3 Mijn transformatie .................................................................................................................. 30
7 Stellingen....................................................................................................................................... 31
8 Nawoord ........................................................................................................................................ 32
9 Bibliografie..................................................................................................................................... 33

4. Bijlagen.................................................................................................................................................. 34
Bijlage 1: College van Deskundigen.................................................................................................. 34
Bijlage 2: College van Studenten ...................................................................................................... 36
Bijlage 3: Propositie........................................................................................................................... 37

5. 5
1 Inleiding
‘Het traditionele zorgaanbod was ooit eenduidig: de cliënt had een probleem, stelde zich afhankelijk
op, een zorgaanbod werd geïndiceerd en de zorgaanbieder leverde de bijbehorende diensten of
producten. Tot voor kort konden de cliënt en dienst omgeving bijna zonder restricties een beroep doen
op het collectief voor ondersteuning. Dit verandert, nu het collectief een deel van de
verantwoordelijkheid teruggeeft.’ (Poiesz, 2013)
Zorg, wonen en service worden van elkaar gescheiden door het vervallen van de Algemene Wet
Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). De AWBZ is opgeheven per 1 januari 2015 en overgeheveld naar
de Wet Maatschappelijk Ondersteuning (WMO) de Zorgverzekeringswet (ZVW), Wet Langdurige Zorg
(WLZ) en de Jeugdwet. Langdurige zorg is daardoor gedeeltelijk ondergebracht bij de zorgverzekeraar
en de gemeente. Slechts een relatief klein deel blijft verantwoordelijkheid van de overheid. Waar zorg
en wonen voorheen gefinancierd werd door de overheid en een eventuele eigen bijdrage moet de
patiënt of burger wonen en service in eerste instantie zelf financieren.
Hoe zorgorganisaties om moeten gaan met de veranderingen in de zorg wordt voor een groot deel
aan hen zelf overgelaten, in het kader van marktwerking. Echter: hoe nu per klant, per product
bepaald kan worden hoe dit vergoed wordt lijkt een onbegonnen werk. In antwoord hierop heeft Novire
een filosofie ontwikkeld. Deze maakt door een andere benadering van de zorgvraag de transitie
mogelijk.
Met dit als context voor mijn onderzoek heb ik mij afgelopen maanden bezig gehouden met het
ontwikkelen van een rekentool. Het advies dat ik hierin heb gegeven is direct geïmplementeerd. Als
extra bijlage bij deze verantwoording ontvangt u het advies zoals dat verwerkt is in een
onderwijsmodule. Aan de hand van deze module wordt u door de tool geleid.
Afstuderen is voor mij, naast een proeve van bekwaamheid qua vaardigheden, een proef om mijzelf te
bewijzen als ‘Young professional’ in Bedrijfskunde MER. Zoals Bart Ongering, op sociale media beter
bekend als Meester Bart, schrijft in zijn column ‘Bijna kind af’: “Het eindexamen geeft misschien je
niveau aan, maar je diploma zegt weinig over de ontwikkeling van jou als persoon. Het afsluiten van
de middelbare schooltijd is een rite, de passage naar het volwassen zijn” (Ongering, 2016). In
tegenstelling tot het middelbare schooldiploma denk ik dat een HBO-bachelor diploma juist van doen
heeft met een persoonlijke ontwikkeling naast de bestudeerde vaardigheden.
Bekwaamheid en persoonlijke ontwikkeling gaan naar mijn idee hand in hand. Met beschikking over
slechts vaardigheden zijn mijn overtuigingskracht en plezier van werken in het geding. Andersom zijn
ik en mijn uitspraken onbetrouwbaar als ik niet over de juiste vaardigheden beschik. Wat ik beweer is
niet betrouwbaar.
In deze verantwoording vindt u de verantwoording van mijn onderzoek enerzijds. Anderzijds
verantwoord ik hoe ik mij heb ontwikkeld tot een bekwame beroepsprofessional.

6. 6
2 Afstudeeropdracht
Gedurende mijn afstuderen heb ik mij bezig gehouden met het ontwikkelen van een rekentool die
parallel loopt aan het Improvement Model en de verbinding maakt met de Activity Based Costing-
methode. Het Improvement Model is een kwaliteitsinstrument aan de hand waarvan bepaald kan
worden of een organisatie daadwerkelijk toekomst en bestaansrecht heeft. ‘Het geeft organisaties
handvatten om zichzelf te toetsen en te ontwikkelen tot een klantgestuurde organisatie met
toekomstperspectief. Een organisatie waar kwaliteit en transparantie van de werkzaamheden zijn
gewaarborgd, waar de bedrijfsvoering gericht is op output, en waar klanten en medewerkers, binnen
de wet- en regelgeving, de grootst mogelijke bewegingsvrijheid hebben.’ (Stichting Beheer
Improvement Model, 2012)
Het Improvement Model is ontwikkeld omdat de zorg- en welzijnsmarkt aan het veranderen is. Waar
zorgorganisaties voorheen werden gefinancierd door overheidsbudgetten wordt nu verwacht van
zorgorganisaties dat zij meer ondernemend worden, maar kwaliteit en veiligheid kunnen waarborgen.
Dit is overigens al het geval vanaf 2006, dat marktwerking in de zorg werd ingevoerd, de transitie
vraagt om een nog meer ondernemende houding. Het Improvement Model is ontwikkeld om
zorgorganisaties een houvast te bieden in deze transitie. Dit doet zij door zorgorganisaties aan de
hand van zeven stappen door de businesscase te leiden. Deze stappen zijn: Klant, Missie, Product,
Medewerker, Middelen, Financiën en Organisatie.
Ondanks dat het model als nieuw keurmerk is geaccepteerd door de Raad voor Accreditatie merkten
de initiatiefnemers dat zorgorganisaties moeite hebben met het Improvement Model. In contact met
haar klanten merkt Novire dat een paradigmaverschuiving nodig is om grip te krijgen op het
Improvement Model. Novire heeft in de ontwikkeling van het Improvement Model bewust gekozen om
zorgorganisaties zelf de financiële zijde in te laten richten. Zorgorganisaties beschikken over de juiste
data en kennis om het financiële effect door gebruik van het Improvement Model in kaart te brengen.
Echter blijkt uit gesprekken met zorgorganisaties dat onduidelijkheid in financiën een hoge drempel is
het Improvement Model een kans te geven. Om hier antwoord op te geven moet dus meer inzicht
verkregen worden in de financiële gevolgen en inrichting van een nieuw businessmodel.
Met als doel inzicht te verkrijgen in de financiële gevolgen ben ik aan de slag gegaan bij Novire.
Gevraagd werd door Novire als advies een tool te ontwikkelen welke parallel loopt aan het
Improvement Model en gebaseerd is op een kostprijscalculatie-methode, de Activity Based Costing-
methode.
De probleemstelling voor het onderzoek luidt als volgt:
Is voor zorgorganisaties in Nederland een klantgerichte businesscase zoals gepresenteerd
door Novire financieel gezien haalbaar en zo ja: hoe kan deze transitie gemaakt worden?
1. Wat betekent een klantgerichte benadering voor de financiën?
2. Welk onderscheid is te maken in financiën van enerzijds een klantgerichte businesscase en
anderzijds een aanbodgerichte businesscase?
3. Hoe ziet de financiële onderbouwing van de klantgerichte businesscase er uit en is deze
realistisch en betrouwbaar?
4. Op welke manier kan de transitie gemaakt worden?
Voor ik dieper inga op hoe ik met de opdracht aan de slag ben gegaan wil ik u eerst inzicht geven in
Novire als bedrijf en mijzelf als bedrijfskundige.

7. 7
3 Novire
Novire is een kenniscentrum en strategisch adviesbureau. Novire adviseert zorgorganisaties in het
kader van het verbeteren van bedrijfsvoeren en oplossen van hulpvragen. Initiatiefnemers zijn Esther
Nieuwenhuizen en Evelien Verkade en de organisatie telt ongeveer vijfmedewerkers. De organisatie is
compact, maar ondanks dat niet onmisbaar in de branche. Novire is ontstaan vanuit een bepaalde
onvrede die Nieuwenhuizen en Verkade ervoeren toen zij zelf voor een zorgorganisatie werkten.
Sinds 2005 maken zij zich hard voor het onderzoeken van de ‘mismatch’ en het ontwikkelen van
kennis, wat uiteindelijk geresulteerd heeft in het Improvement Model. Naast het Improvement Model
biedt Novire, gebaseerd op dit model, een totaaloplossing ‘Qsuite’ aan.
Afb. 1 – De Qsuite als totaal oplossing, waarin alle facetten van het zorgproces een plaats krijgen
(Stichting Beheer Improvement Model, 2012)
Door middel van Qsuite kan het complete zorgproces opnieuw in worden gericht op alle facetten van
het bedrijf, zie afbeelding 1. In deze totaaloplossing wordt een manier van klantgericht denken en
werken aangeleerd. ‘U krijgt zicht op de klant, greep op de organisatie en ruimte om te ondernemen.’
(Stichting Beheer Improvement Model, 2012) De Qsuite houdt rekening met verschillende rollen
betrokken bij het zorgproces. Door rapportages en dashboards brengt de Qsuite in kaart waar
verbeterpotentieel ligt, wat ruimte geeft om te ondernemen.
Voor ik verder in wil gaan op de filosofie breng ik eerst in kaart wat voor soort organisatie Novire is.
Om een relevant advies te kunnen vormen is dit naar mijn idee van belang. Ik maak hiervoor gebruik
van een metafoor van Morgan, gebaseerd op de uiteenzetting van de metaforen door Schouten en
Nelissen (Schouten & Nelissen , n.d.)
3.1 Metafoor Gareth Morgan
Gareth Morgan heeft een aantal metaforen geconstrueerd. Deze metaforen kijken vanuit een bepaald
oogpunt naar organisaties, waardoor een adviseur heel bewust vanuit een andere, niet voor de hand
liggende bril naar de organisatie kan kijken. In deze analyse zal Novire bekeken worden vanuit de
metafoor van een organisatie als mentale gevangenis.

8. 8
Organisatie als mentale gevangenis
Een organisatie als mentale gevangenis kan wensen en drijfveren verdringen. Met de wensen en
drijfveren kan niets meer gebeuren, doordat deze onbewust zijn geworden. Organisaties kunnen
macht uit gaan oefenen op hun scheppers. Een zwaktepunt van deze metafoor is het gegeven dat er
sprake kan zijn van utopische speculatie. (Schouten & Nelissen , n.d.)
Het feit dat Novire zich ervan bewust is dat het product dat zij aanbiedt pijnlijk is, dat het confronteert,
zegt twee dingen. Enerzijds geeft dat aan dat Novire niet slechts utopisch speculeert, maar zich heel
bewust is van haar scherpe kanten. Anderzijds geeft dit iets weer over de mate waarin wensen en
drijfveren verdrongen zijn. Deze zijn namelijk helemaal niet verdrongen. Ondanks de complexiteit en
hardheid van het product blijft Novire hierin ontwikkelen, omdat zij duidelijk heeft wat haar drijfveren en
wensen zijn. Zouden deze drijfveren en wensen niet meer inzichtelijk zijn, onzichtbaar geworden
binnen de organisatie, dan is de kracht van deze organisatie verdwenen. Het product dat Novire
aanbiedt en heeft ontwikkeld kan alleen bestaan als er voldoende geloof en passie is vanuit de
organisatie zelf.
De metafoor maakt mij realist. Door dit onderwerp weer actief te onderzoeken wordt voorkomen dat de
organisatie niet meer helder heeft wat haar wensen en drijfveren zijn. Ik zorg ervoor dat het
oorspronkelijke idee extra gaat leven, maar ook realistisch blijft, opdat we er geen utopische gedachte
van maken.
Hoewel deze metafoor niet direct strookt met een organisatie als Novire werd door de tijd gemerkt dat
we zo nu en dan onze focus weer scherp moesten krijgen, zodat we vanuit de juiste visie en met het
juiste motief aan de slag gingen. Hierin waren de initiatiefnemers en ik voor elkaar realisten, we
attendeerden elkaar op het juiste doel voor ogen te houden.
3.2 Invloed Novire
In het ontwikkelen van een tool en het geven van advies is het verstandig rekening te houden met de
manier waarop Novire georganiseerd is. Dit is belangrijk om risico’s in te kaderen en om mijn advies
op af te stemmen. Heb ik te maken met een formele bureaucratische organisatie, dan is mijn aanpak
totaal anders dan in een informele, lerende organisatie. Deze verschillen zitten al in de benadering
van mijn opdrachtgevers, Nieuwenhuizen en Verkade, en de manier waarop ik collega’s wel of juist
niet betrek bij mijn opdracht.
In voorgaande paragraaf hebt u al kunnen lezen dat Novire een vrij informele organisatie is waar veel
autonomie bij medewerkers neer wordt gelegd. Daarnaast zijn de opdrachtgevers informeel te
benaderen en staan zij altijd open voor nieuwe ideeën. Zij zijn beiden dicht betrokken bij mijn
opdracht, welke een stukje verwezenlijking is van hun ideaal. De toegankelijkheid van de
opdrachtgevers heeft het effect dat er makkelijk gespard kan worden. De lijntjes zijn heel kort
waardoor snel bijgestuurd kan worden, maar waardoor ik ook ruimte voel om kritisch te zijn op
uitgesproken verwachtingen of getrokken conclusies. De voorgenomen richting van mijn advies en
implementatie werden heel snel geaccepteerd of bijgestuurd waar nodig, wat zorgt voor een passend
advies waar veel draagvlak voor gegenereerd is. Gevaar hierin schuilt dat ik niet een eigen advies
vorm of dat ik zelf niet meer kritisch en zelfstandig te werk ga, maar mij laat leiden. Dit gevaar is
echter ondervangen doordat er aan het begin heel duidelijk is gemaakt dat ik de expert ben en ‘maar
moet zeggen hoe we het doen‘. Later in de verantwoording ga ik hier dieper op in.
Een andere invloed van Novire op mijn opdracht is dat de opdrachtgevers zelf ongeveer de volledige
buitendienst lijken te draaien. Dit brengt met zich mee dat zij veel buiten de deur zijn. Dit geeft mij de
verantwoordelijkheid zelfstandig aan de slag te gaan, proactieve vragen te stellen en hen zoveel
mogelijk te ontlasten van het gevolg van mijn vragen.

9. 9

10. 10
4 Over mij
Inde afgelopen jaren van mijn studie heb ik mijzelf door verschillende vakken van mijn studie leren
kennen en ben ik in staat mijn sterktes en zwaktes in kaart te brengen en mijn manier van handelen
weer te geven. Ik weet mijn eigen draai te geven aan het zijn van een bedrijfskundige. Ik wil u
meenemen in een tweetal inzichten dat ik heb opgedaan tijdens mijn studie, waarvan het eerste alles
te maken heeft met de Energy Drives test. Het tweede heeft betrekking op het volgen van het vak ‘Ken
Je Klassieken’.
4.1 Energy Drives
Energy Drives is een test die in kaart brengt van welke factoren ik als persoon energie krijg of waar ik
juist energie op verlies. Aan de hand van een aantal stellingen had ik een aantal punten te verdelen
naarmate die stellingen op mij van toepassing zijn. In deze paragraaf neem ik u mee in de analyse
van de resultaten.
4.1.1 In mijn kracht blijven
Uit de EnergyDrives-test komen een aantal onderwerpen naar voren die mij energie geven. Ik zou het
meest effectief werken als deze factoren een aanwezige plek hebben in mijn werkomgeving. Ideaal
zou zijn als ik mijn werkomgeving op die manier in kan richten dat het mij veel energie oplevert. Op die
manier blijf ik naar mijn idee het beste in mijn kracht.
Ruimte om te ondernemen
Om energie uit mijn stage te genereren heb ik allereerst vrijheid nodig om te mogen creëren, om
vindingrijk te zijn en zelf stappen te mogen zetten. Kansen die ik zie wil ik beter leren benutten.
Voorwaarde is wel dat ik een bepaald doel na kan streven, waarbij het voor mij bevorderlijk is als er
voldoende duidelijkheid is omtrent wat er van mij wordt verwacht. Ook duidelijke, eenduidige
informatie is daarin een pre.
Een van de grootste energieverbruikers is voor mij bureaucratie. Dat heeft alles van doen met het
bovenstaande punt. Bureaucratie verhindert naar mijn idee om kansen goed te kunnen benutten, om
te kunnen ondernemen. Ondernemen vraagt mijns inziens een bepaalde snelheid in kunnen
schakelen en ergens risico in durven nemen. Bureaucratie is in dit geval veel meer risico-beheersend,
wat veel controle en goedkeuringen vraagt. Deze zorgen op hun beurt voor een niet-nodige traagheid.
‘Laten we eerst maar eens wat dingen proberen en richtingen onderzoeken, alles achter de schermen
wordt daarna wel geregeld.’ Dat zou mijn gedachte kunnen zijn. Wanneer managers of commissies
eerst iets moeten gaan vinden over een gedachtespinsel, dan is het plezier er voor mij snel af. Tijd
van mij en de desbetreffende mensen wordt verspild en creativiteit wordt ontnomen, doordat ieder
idee al dermate goed uitgewerkt moet zijn voor deze verder onderzocht kunnen worden.
Strategisch denken
Naast ruimte om te ondernemen krijg ik veel energie van ruimte om strategisch te kunnen denken. Ik
herken daadwerkelijk de eigenschappen die horen bij dit strategische profiel. Ik krijg echt veel energie
van sparren met anderen, nadenken over oplossingen voor complexe problemen, overzicht en inzicht
krijgen en zaken kunnen doorgronden. Hiervoor heb ik voornamelijk ruimte als in voldoende tijd nodig.
Tijd waarin ik misschien minder, maar wel effectievere output genereer.
Interessant in het kader van strategisch denken is dat ik graag nadenk over de vragen ‘wat wil ik
bereiken?’ en ‘hoe ga ik daar komen?’. Echter merk ik bij het uitvoeren van een dergelijke opdracht
dat ik veel duidelijkheid vraag over het verwachtte resultaat. Het uiteindelijke doel moet ik scherp voor
ogen hebben, wil ik daarop een strategie kunnen bedenken.

11. 11
Saamhorigheid
Een zekere mate van saamhorigheid geeft mij energie. Hoewel zakelijk en privé naar mijn idee echt
gescheiden moet blijven en we open en eerlijk (en daarmee soms hard) moeten zijn is een goede
sfeer wat mij betreft belangrijk. Spanningen op de werkvloer, in de vorm van conflicten of wij-tegen-zij
kost mij veel energie. Hiermee wil ik overigens niet zeggen dat conflicten per definitie voorkomen
moeten worden, in tegendeel. Conflicten zou ik liever willen ‘stimuleren’ omdat ze zorgen voor
scherpheid, het innemen van een positie en het voorkomen van naïviteit. Nuance die hierin
aangebracht moet worden is dat privé en zakelijk in dat conflict daadwerkelijk gescheiden zijn.
Conflicten zouden daarom ook alleen met betrekking tot zakelijke besluiten moeten bestaan, niet met
betrekking tot persoonlijke issues. Kortom, saamhorigheid is belangrijk in die zin dat, ondanks wat er
voor conflict speelt, men van persoon tot persoon samen door een deur kunnen.
Hiermee samen hangt de energietrekker ‘egoïsme’. Egoïsme gaat er naar mijn idee echt om dat een
persoon een ander persoon iets niet gunt en alleen aan zichzelf denkt. Oftewel, zaken doen ten koste
van anderen. Hier kan ik bijzonder slecht tegen. Ik ben het niet altijd met iedereen eens en soms zie ik
bijvoorbeeld een wanpresterende collega ook liever niet op een bepaalde positie, maar er zit wel een
mens, een persoon achter. Een persoon, net als jij en ik. ‘Ten koste van’ zegt naar mijn idee genoeg.
Zojuist noemde ik al iets over naïviteit. Voor mij hangt dit erg samen met ondoordachtheid. Dat laatste
is iets wat mij enorm veel energie kost. Enerzijds doordat men gaat proberen kritisch te zijn en dingen
gaat roepen, terwijl ze werkelijk geen idee hebben waar ze over praten. Oftewel, zij vinden zichzelf
dermate belangrijk dat zij het nodig vinden hun stem te laten horen. Kritiek geven is daarmee een doel
geworden in plaats van een middel. Anderzijds kost ondoordachtheid mij veel energie wanneer men te
snel genoegen neemt met een bepaald uitgangspunt of dit punt al dan niet bewust vanuit alleen een
eigen paradigma benaderd, terwijl het niet zo zwart of wit is.
Terwijl ik bovenstaand stuk schrijf ben ik mij ervan bewust dat ik mijzelf ook te vaak schuldig maak
aan ondoordachtheid of naïviteit. Echter probeer ik mijn uiterste best te doen om nuances te leren
maken en zaken vanuit meerdere perspectieven te bezien.
4.1.2 Valkuilen
Een valkuil dat op de loer ligt is dat ik te weinig overzicht houd. Hierin kan ik groeien door zelf meer
gestructureerd aan de slag te gaan. Door eerst helder in kaart te hebben wat er van mij wordt
verwacht en te definiëren welke stappen daarbij horen, kan ik meer overzicht houden. Daarnaast kan
ik voorkomen dat ik op dit punt de mist in ga door steeds af te stemmen met de opdrachtgevers en
exploratieve gesprekken te voeren. Dit kwam dan ook naar voren in de tussenbeoordeling door mijn
opdrachtgevers, waar zij aangaven dat het goed was te leren meer overzicht te krijgen en te
behouden.
Een tweede valkuil zit in het niet altijd even goed aan kunnen voelen wat het meest tactisch is. Ik kan
soms bizar weinig tact hebben. Ik kan hiermee omgaan door mij hiervan bewust te zijn en te blijven
trainen in wat wel of niet tactisch is. Dit is een kwestie van vallen en opstaan en een kwestie van tijd
nemen om te zien hoe anderen reageren, hoe de groepsdynamiek zich vormt. In mijn tijd bij Novire
heb ik hier blijkbaar vorm aan weten te geven. Ik heb hier geleerd meer tactisch te zijn en op die
manier een goede samenwerking te creëren. Dit komt door drie dingen, namelijk doordat Novire een
informele organisatie is, doordat ik voornamelijk met mensen van mijn generatie werkte en doordat ik
erover helder over communiceerde. Voorbeeld is wanneer ik op de CHE werkte aan mijn onderzoek.
Hierover was ik al vanaf het begin helder. Ik had hierin afspraken gemaakt met Esther Nieuwenhuizen.
Dat ik die afspraak had gemaakt en wanneer ik van plan was op de CHE te werken communiceerde
ik. Voorheen vond ik het overdreven te verantwoorden naar mijn collega’s dat ik er met de
opdrachtgever over had gesproken. Hierin had ik geleerd.

12. 12
Tot slot is een valkuil van mij dat ik ergens heel enthousiast voor kan worden, maar uiteindelijk niet de
stap durf te zetten. Ik ga hiermee om door een bepaalde stap zo goed mogelijk proberen voor te
bereiden en door te leren dat ik fouten mag maken. Wat is het ergste dat mis kan gaan? Dit is en blijft
een persoonlijk leerpunt, in en buiten mijn studie. Echter met betrekking tot de opdracht is dit naar mijn
idee goed verlopen. Wat daar zeker in hielp was de vele afstemming die Evelien Verkade en ik steeds
hadden.
4.2 Ken je Klassieken
Naast mijn reguliere vakken heb ik de minor ‘Ken Je Klassieken 2’ gevolgd. Dit vak verdiept zich in
een aantal christelijke filosofen en hun gedachtegoed. Samen met het vak ‘Business Ethics’ werd door
dit vak mijn interesse voor een wat filosofischere benadering aangewakkerd. De reden dat ik dit
specifiek noem is omdat ik door deze opdracht ook met een aantal ethische dillema’s van doen heb.
Hier vind u verderop meer over. Naast dat ik voor deze ethische dilemma’s ruimte zal geven in deze
verantwoording, heeft deze filosofischere houding er aan bijgedragen dat ik de materie, de filosofie
van Novire, beter begreep en dit kon verbinden met verschillende relevante aspecten, bijvoorbeeld de
context van mijn opdracht. Een toelichting is op zijn plaats.
4.2.1 De afschaffing van de mens
Voor het vak ‘Ken Je Klassieken’ werd mij gevraagd een essay te schrijven over het gedachtegoed
van één van de filosofen. Daarbij heb ik ingezoomd op de tekst ‘De afschaffing van de mens’. (Lewis,
2002) Kort de bocht genomen zet Lewis uiteen dat hoe meer wij, mensen, proberen risico’s in te
kaderen, hoe meer wij gevangen zitten in het daardoor vormende systeem.
Het punt dat ik wil maken is het volgende. Als ik het goed heb begrepen van mijn opdrachtgevers en
het College van Deskundigen is in de zorgsector geprobeerd risico’s in te kaderen. Tegelijkertijd heeft
men zo goed mogelijke zorg willen leveren. Gegeven het feit dat zorgorganisaties beschikten over
gelden die bestemd waren voor wonen, service en zorg van hun cliënten is het niet vreemd dat een
aantal zaken in procedures gevat werden. Denk bijvoorbeeld aan procedures waarin uitgevoerde
werkzaamheden vastgelegd dienen te worden om aanspraak te kunnen maken op bepaalde
subsidies. Een ondersteunend systeem voor bescherming van cliënten ontstond zo. Echter is er
blijkbaar een omslagpunt geweest, waardoor het systeem niet langer ondersteunend maar leidend
werd. Nu, in een tijd van bezuinigingen zijn burgers, die eerst beschermd werden door het systeem,
naar mijn idee de dupe van het systeem. Burgers, maar net zo goed medewerkers binnen de sector
zijn gevangenen van het systeem geworden. Met gevangenen van het systeem bedoel ik het feit dat
burgers of klanten vanuit een collectief wordt bejegend, want dat is het goedkoopst. Een kop koffie om
11:00 uur in plaats van een uur eerder zit er bijvoorbeeld niet in, althans wat ik heb gezien bij
verschillende zorgorganisaties. De medewerker als gevangene van het systeem ontstaat naar mijn
idee doordat de medewerker nog weinig bezig is met daadwerkelijk zorgen, doordat alles zo efficiënt
mogelijk moet. De parallel met de tekst van Lewis wordt hier naar mijn idee erg zichtbaar. Risico’s
worden met goede bedoelingen ingekaderd, maar doordat steeds meer risico’s worden beheerst wordt
uiteindelijk het ontstane systeem leidend.
Op deze manier hebben verschillende interesses invloed gehad op het proces rondom het afstuderen
en op het afwegen van alternatieven om zo te komen tot het advies dat ik heb geschreven en dat
geïmplementeerd is in de tool. Waar dit van toepassing is, zal ik u meenemen in het gedachteproces.
4.3 Novire en ik
In paragraaf 4.1 benoemde ik een aantal factoren die voor mij veel energie genereren. Deze factoren
vatte ik daar samen in: ruimte om te ondernemen, strategisch denken en saamhorigheid.
Zoals misschien al bleek past een organisatie als Novire goed bij een werkomgeving waar ik energie
van krijg. Dit komt doordat de bovengenoemde drie factoren genoeg aanwezig zijn in de
werkomgeving.

13. 13
Bij Novire wordt van mij juist verwacht dat ik stappen onderneem, dat ik initiatief neem. Enerzijds is dit
nodig omdat de opdrachtgevers zelf soms genoeg zaken te doen hebben om over iedere stap na te
denken. Anderzijds is Novire een kenniscentrum en wil zij zich profileren als innovatief. Daardoor is
Novire een plek waarin ze alle hersenspinsels en ideeën serieus willen nemen en een kans willen
geven. Voordeel is dan ook dat Novire een kleine organisatie is. Ideeën zijn niet al onnoembaar keer
eerder bedacht of geprobeerd, bijna ieder idee is nog origineel. Gedurende mijn stage was er ruimte
om zelf initiatieven uit te werken, bijeenkomsten te organiseren en zelf toevoegingen te doen aan mijn
opdracht.
Ik mocht dingen oppakken zonder eerst een uitgebreid voorstel te moeten schrijven aan allerlei
partijen en commissies ter goedkeuring van een idee.
Strategisch denken kreeg een duidelijke plaats in mijn afstuderen. De verwachtte resultaten waren
duidelijk, mijn weg daarnaartoe mocht ik zelf bepalen. Ik kreeg de vrijheid om allerlei ideeën uit te
denken, los van de mate waarin ze realiseerbaar waren. Met de boodschap ‘alles kan gemaakt
worden’ ging ik aan de slag. Naast deze ruimte was er erg veel mogelijkheid tot sparren over de
strategie die achter de opdracht zit, de strategie van Novire zelf en het Improvement Model. Er vonden
gesprekken plaats over het dienen van een hoger doel, waarom Novire doet wat ze doet en welke
kernwaarden daarbij horen. Ik werd ook hierin als professional benaderd door mijn opdrachtgevers,
wat er toe heeft geleid dat ik mij ook daadwerkelijk op die manier heb kunnen ontwikkelen.
Novire is een kleine organisatie, wat haar saamhorigheid enorm ten goede komt. Ondanks dat er
soms wat discussies of onenigheden zijn, zit het uiteindelijk wel goed. Dit maakt dat ik gewoon mijzelf
kon zijn binnen het bedrijf en zelf de regie kon nemen. Ik heb het idee dat iedereen zichzelf kan zijn,
wat bijdraagt aan de saamhorigheid. Dit betekent niet dat we elkaars leven helemaal kennen, maar
wel dat iedereen benaderbaar is voor vragen en dat er ruimte is voor informele gesprekken.

14. 14
5 Verantwoording
In voorgaande hoofdstukken heb ik inzicht gegeven in de opdracht die ik uit heb gevoerd, in het bedrijf
waar ik afstudeer en in mijzelf. In de volgende hoofdstukken zal ik u meenemen in hoe ik mijn
opdracht heb aangepakt en hoe ik mij daarin heb geprofileerd als een bekwame professional. Hierin
maak ik onderscheid in enerzijds het uitvoeren van een goed onderzoek en anderzijds het ontwikkelen
van competenties door gebeurtenissen. Deze verantwoording zal ik schrijven aan de hand van de
eerder gebruikte kernwoorden, namelijk ‘Ruimte om te ondernemen’, ‘Strategisch denken’ en
‘Saamhorigheid’. Ik start met het strategische denken. Belangrijk om hierbij te vermelden is dat de
verantwoording van het onderzoek zich voornamelijk bevindt in paragraaf 5.1 ‘Strategisch denken’.
5.1 Strategisch denken
Strategie heeft in dit geval alles te maken met het bepalen van een doel en de route om dat te
realiseren. Wat mij betreft valt of staat een strategie met voorafgaand onderzoek. Hierdoor
wordt inzichtelijk met welke materie ik te maken heb en wat mijn vertrekpunt is. Strategisch
denken heb ik dus toegepast door te bepalen wat en hoe ik onderzoek, welke materie hierbij
hoort en hoe dit zich tot elkaar verhoudt.
Strategisch denken kreeg direct een belangrijke plaats toen ik te horen kreeg wat mijn opdracht bij
Novire precies in zou houden. Dat was al tijdens het sollicitatiegesprek, ondanks dat ik dat destijds
nog niet zo door had. Het strategische denken begon op dat moment toen ik half begreep wat de
opdracht was en er direct uitgesproken werd dat het aan mij was om de vraag verder uit te zoeken en
te bedenken hoe ik dit aan wilde pakken. Ondanks de toegezegde begeleiding wegens de complexiteit
van de problematiek, mocht ik vanaf het eerste moment de regie zelf in handen nemen.
5.1.1 Plan van aanpak
De eerste weken heb ik mij gefocust op het leren kennen van het bedrijf met behulp van uit te voeren
opdrachten voor het vak verandermanagement. Eerst wilde ik het bedrijf leren kennen om op basis
daarvan een plan van aanpak te ontwikkelen. Door het schrijven van het plan van aanpak werd van
mij daadwerkelijk verwacht om strategisch te denken. Dit strategische denken gaf ik op dat moment
vorm door verschillende keren uit te tekenen wat ik al wist en wat van mij gevraagd werd.
Door mijn ervaring van mijn stage bij ABN AMRO Bank had ik over mijzelf geleerd dat ik van tevoren
duidelijk in kaart moet hebben welke route ik wil volgen en hoe ik mijn eindresultaat zou behalen. Ook
leerde ik daar verschillende opties met betrekking tot deze route open te houden en niet in mijn
enthousiasme blind te staren op één scenario. Dit maakt dat ik meerdere malen de tijd heb genomen
de opdracht en verwachtingen uit te schrijven. Door te herschrijven werd informatie steeds specifieker.
Op basis daarvan heb ik voor mijzelf verschillende scenario’s in kaart gebracht en hier een van
verwerkt in mijn plan van aanpak. Dit scenario met de bijbehorende onderzoeksvragen heb ik eerst
afgestemd met mijn opdrachtgevers, om zeker te weten dat ik het juiste zou onderzoeken. Bijkomend
voordeel was dat dit direct draagvlak creëert.
Ik ging aan de slag met de volgende probleemstelling:
Is voor zorgorganisaties in Nederland een klantgerichte businesscase zoals gepresenteerd
door Novire financieel gezien haalbaar en zo ja: hoe kan deze transitie gemaakt worden?
Na het goedkeuren van het plan van aanpak werd deze verstuurd naar de betrokken stakeholders, om
deze op de hoogte te houden van de ontwikkelingen. Daarnaast werd stakeholders inzicht verschaft in
de manier waarop het onderzoek uitgevoerd zou worden, opdat zij zouden weten wat zij van mij
konden verwachten.
Wat mijn opdracht betreft werd de verwachting uitgesproken dat het ideaal zou zijn als we een
rekenschema zouden kunnen ontwikkelen aan de hand van het Improvement Model waarin Activity
Based Costing geïntegreerd wordt.

15. 15
Doel van een dergelijke tool was dat er meer inzicht geboden zou worden in hoe directe en
voornamelijk indirecte kosten worden doorbelast na implementatie van het Improvement Model.
Directe kosten zijn over het algemeen altijd toe te bedelen aan een geleverd product of dienst,
bijvoorbeeld het aantal minuten gebruik van een deskundigheid of een bloedprik.
Indirecte kosten zijn moeilijker toe te bedelen. Dit zijn kosten die geen directe relatie hebben met de
ziekte of behandeling. De bepaling van deze kosten is vaak lastig en over de precieze omvang van
deze kosten is meestal weinig bekend. (Hakkaart- van Roijen, Tan, & Bouwmans, Handleiding voor
kostenonderzoek. Methoden en referentieprijzen voor economische evaluaties in de gezondheidszorg,
2011)
5.1.2 Improvement Model
De ontwikkeling van de tool begon met een voorbereidend onderzoek in de modellen en methoden
waarmee ik te maken zou krijgen, voornamelijk het Improvement Model en Activity Based Costing.
Aan de hand van onderwijsmodules, ontwikkeld voor het Hoornbeeck College, en verdere beschikbare
informatie verdiepte ik mij in het Improvement Model. Door regelmatig met mijn opdrachtgevers te
kunnen sparren over de materie leerde ik het toe te passen op praktijksituaties en kreeg ik het
langzamerhand onder de knie. Het onder de knie krijgen was een voorwaarde om met deze materie
aan de slag te kunnen gaan. Omdat het Improvement Model 180° de andere richting op gaat dan de
reguliere organisatie van zorg, was het risico groot dat ik weer in het oude denken zou stappen. In
gesprekken met klanten merkte ik dat ik de kennis steeds beter kon verbinden aan het gesprek en
daarin meer en meer toegevoegde waarde bood.
Afbeelding 2 – Het onder de knie krijgen van de materie door uit te tekenen.
De onderwijsmodule gaf mij inzicht in de context van het Improvement Model. Hieronder versta ik de
relevante wet- en regelgeving, de transitie in de zorgsector (De transitie van AWBZ naar WLZ, WMO,
ZVW en Jeugdwet) en de ‘oude manier van denken’.

16. 16
5.1.3 Activity Based Costing
Het rekenschema berust niet alleen op het Improvement Model, maar ook op Activity Based Costing
(ABC). Hierin moest ik eerst inzicht krijgen om het toe te kunnen passen. Manieren hiervoor zijn
boeken raadplegen, fictieve casussen maken en uitwerken, colleges doornemen en online
toelichtingen lezen.
Ik heb boeken geraadpleegd. Om hier meer inzicht in te krijgen heb ik verschillende boeken uit de
opleiding en daarbuiten geraadpleegd. Boeken die ik hiervoor heb geraadpleegd zijn:
- Heezen, A. (2012). Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties. Groningen/Houten:
Noordhoff Uitgevers.
- Horngren, C., Datar, S., & Rajan, M. (2013). Cost Accounting. New Jersey: Prentice Hall.
- Liethof, R. (2012). Bedrijfseconomie, theorie en praktijk. Dordrecht: Convoy Uitgevers BV.
Ik heb er bewust voor gekozen meerdere boeken te raadplegen en deze aan te vullen met een aantal
artikelen welke ABC toepassen op praktijksituaties. Door al deze benaderingen van de theorie te
vergelijken kwam ik bij de kern van Activity Based Costing. Naar mijn idee heb ik op die manier de
essentie van deze methode te pakken gekregen. Door verschillende beschrijvingen en toelichtingen te
lezen werd duidelijk wat overeenkomt en wat mogelijk een ‘eigen’ best-practice is van de
desbetreffende bron. Op basis hiervan heb ik gedefinieerd wat Activity Based Costing voor dit project
betekent en hoe we dit toe kunnen passen.
5.1.4 Rekenschema
Volgende stap was het zoeken van de verbinding tussen beide theorieën. Beide theorieën heb ik in
grote lijnen verbreed en uitgeschreven tot waar mijn kennis tot dan toe reikte. Mijn voornaamste focus
lag op het ontwikkelen van het rekenschema op basis van het Improvement Model. Immers loopt de
tool hier parallel aan. Om de tool in een later stadium herkenbaar te laten zijn, heb ik dezelfde stappen
aangehouden als het Improvement Model. In het model is op vrij gedetailleerd niveau vastgelegd
welke gegevens nodig zijn. In Microsoft Excel heb ik structuur aan kunnen brengen in hoe deze
verschillende gegevens zich tot elkaar verhouden en hoe deze verzameld en weergegeven kunnen
worden. Op dat moment was het puur het plat opbouwen van tabbladen waar alle gegevens een plek
moesten krijgen. Zo werd de inhoud steeds completer.
Door input uit interviews met Esther Nieuwenhuizen, Evelien Verkade en de interviews met de
zorgorganisaties, onderwijsmodules voor het Hoornbeeck College en door erover te kunnen sparren
werd de werking en de dynamiek van het Improvement Model langzaam duidelijk.
Aanpak
Strategisch denken was hier op verschillende manieren van toepassing. Ik moest bedenken hoe data
verzameld wordt en welke plek dit achter de schermen van het systeem moet krijgen. Welke data is te
bundelen in bepaalde formulieren? Welk onderscheid moet er gemaakt worden als we met
verschillende organisaties en klanten te maken hebben? Hoe kunnen we het zo abstract, maar
compleet mogelijk houden? Daarnaast moest bedacht worden hoe informatie overzichtelijk
weergegeven kan worden. Welke structuur moet aangebracht worden in alle data, zodat data
daadwerkelijk bruikbaar is? Hoe wordt voorkomen dat data door elkaar loopt of zoek raakt door alle
verbindingen? Naast deze praktische vragen stelde ik mijzelf ook vragen als: Hoe is dit proces te
verantwoorden? Wat maakt de output van mijn opdracht valide?
Met al deze vragen in mijn achterhoofd ben ik aan de slag gegaan met ontwikkelen. Dit was een
proces van bedenken, ontwerpen, evalueren, verbeteren/bedenken, ontwerpen, et cetera. Een
dergelijk proces begint in grote lijnen en wordt steeds specifieker. Iedere ‘herhaling’ van het proces en
voornamelijk de stap ‘evaluatie’ zorgt voor meer specificiteit, validatie, correctheid en compleetheid.

17. 17
In die zin is een dergelijk proces dan ook het beste te omschrijven als een spiraal waarin de inhoud
steeds helderder en vollediger wordt. Dit proces vond eigenlijk met betrekking tot twee onderwerpen
plaats.
Het eerste proces was een tool ontwikkelen die aansluit bij het Improvement Model, met als context de
scheiding van wonen, service en zorg. Het tweede proces was de implementatie van de Activity Based
Costing-methode in het Improvement Model en onderzoeken waar deze in elkaar haken.
Ingewikkeld vond ik het om te bepalen waar mijn adviserende rol precies in zat. Achteraf komt deze rol
het beste naar voren in de ontwerpfase en de evaluatiefase. In de eerstgenoemde fase had ik veel
vrijheid om binnen de kaders van het Improvement Model zelf vorm te geven aan de vormgeving, de
inrichting en de verbindingen in de tool. In de evaluatiefase werden deze geaccepteerd of
bediscussieerd. In deze gesprekken kon ik mijn advies in de vorm van de ontwerpen toelichten. Hierin
kreeg ik daadwerkelijk de ruimte om vernieuwend te zijn, out-of-the-box te denken en mijn draai te
geven aan de tool.
Ik vond in deze processen voornamelijk de evaluaties en feedback belangrijk. Met betrekking tot de
opdracht werd in deze stap namelijk bepaald hoe de volgende stappen er uit zien. Het zijn steeds
momenten van toetsing en validatie. Daarnaast is dit ook de stap waar externe bronnen invloed uit
kunnen oefenen op de ontwikkeling. Voorbeeld daarvan is geraadpleegde literatuur die op dat
moment langs het tot dan ontwikkelde wordt gelegd. Een tweede voorbeeld is de evaluatie door
middel van het voeren van gesprekken met externen.
Afbeelding 3 – ‘Out of the box’ denken door
voorstellen grafisch weer te geven wat kosten
voor x en y zijn, uitgezet tegen de tijd. Deze
grafiek zou dan dynamisch worden. Dynamisch
door de grafieklijn te kunnen verschuiven
waardoor snel inzichtelijk wordt wat er gebeuren
moet om een bepaald resultaat te behalen.
Afbeelding 4 – ‘Out of the
box’ denken door
activiteiten in fases tegen
de tijd te zetten in een
Gantt-chart. Balken moeten
zelf ingevoegd, verlengd of
bewerkt kunnen worden,
met automatisch overzicht
in kosten, benodigde
medewerkers en middelen
als resultaat.

18. 18
Bij de ontwikkeling en dan specifiek de evaluatie van (onze ideeën over) de tool waren verschillende
externen betrokken, te weten:
- Zorgorganisaties: In het onderzoek waren er drie verschillende zorgorganisaties die het
interessant vonden betrokken te zijn bij de ontwikkelingen. Het bijzondere is dat deze drie
organisaties alle drie anders in de transitie staan en elkaar daarin perfect aanvullen. Onder de
kop ‘interviews’ leest u meer over de input van deze drie organisaties en de positie waar zij
zich bevonden.
- College van Deskundigen: Novire heeft in de ontwikkeling van het Improvement Model een
College van Deskundigen betrokken. De deskundigen die hierin zitting nemen komen allemaal
uit verschillende vakgebieden; de architectuur, advocatuur, zorgsector, woningbouwsector,
fiscale dienstverlening, et cetera. Deelname aan dit college is op puur vrijwillige basis en is
ontstaan vanuit een bepaalde goodwill die deze betrokkenen hebben voor Novire of het
Improvement Model. Doordat er zoveel verschillende vakgebieden vertegenwoordigd zijn in dit
college is het Improvement Model vanuit al deze kanten belicht, wat heeft geresulteerd in een
compleet product. De leden van dit college hebben wij ook nu in de ontwikkeling van de tool
benaderd.
- Mevrouw Bovee: Mevrouw Bovee vertegenwoordigde APE in dit onderzoek. APE is naast het
onderzoeksbureau een Raad van Accreditatie. Aangezien APE mede-opdrachtgever is, heeft
zij uiteraard invloed gehad. Met APE hebben we steeds kunnen inzoomen op de technische
kant van het geheel. Uiteindelijk rekenen zij onze tool door, ter accreditatie.
Interviews
Samen met Nieuwenhuizen en Verkade heb ik gesproken met drie verschillende zorgorganisaties.
Deze gesprekken waren erg verschillend doordat iedere organisatie in een ander stadium van de
transitie van de scheiding van wonen, service en zorg zit. Het eerste gesprek was met een grotere
zorgorganisatie met ongeveer tien locaties. Deze zorgorganisatie had de draai weten te maken naar
de scheiding van wonen, service en zorg. Per cliënt wisten zij aan te geven wat zij eraan verdienen.
Echter konden zij dit nog niet organisatiebreed in zicht krijgen. Door het opgestelde
samenwerkingsverband kregen wij veel inzicht in het transitiedraaiboek dat deze organisatie had
ontwikkeld. Hoewel dit draaiboek voor iedere organisatie zal verschillen heeft dit voor ontzettend veel
input voor de tool gezorgd. Hierdoor is de kans kleiner dat we zaken over het hoofd zien.
Het tweede interview was met een zorgorganisatie met ongeveer vijf locaties. Deze organisatie weet
dat de organisatie niet meer op de oude manier stand kan houden. Het gesprek met Novire was dan
ook om te bekijken of het werken volgens het Improvement Model een oplossing zou zijn. Door dit
gesprek kregen we te maken met kritische vragen over de daadwerkelijke transitie, hoe bepaalde
dingen dan in zijn werk zouden gaan en hoe we daar rekening mee konden houden. De verzamelde
input konden wij op onze beurt toetsen aan de informatie die al dan geen plaats hadden in de tool.
Het derde gesprek was met een kleinschalige zorgorganisatie met ongeveer 35 cliënten. Deze
zorgorganisatie is sinds haar oprichting drie jaar geleden direct op een nieuwe, klantgerichte manier
aan de slag gegaan. Door deze benadering kregen sommige medewerkers een nieuwe rol en had de
organisatie te maken met andere kosten dan zorgorganisaties die volgens het oude model werkten.
Hoewel dit bezoek misschien meer ter inspiratie was kregen wij ook hier goede, bruikbare tips mee.
Deze tips gaven inzicht over hoe zij omgaan met bepaalde situaties en uitgangspunten.
Bij al deze interviews ontvingen we nieuwe input voor de ontwikkeling van de tool, welke op deze
manier steeds meer inhoud kreeg.

19. 19
Iteratief onderzoek
Het proces van mijn onderzoek is iteratief. Iteratie betekent herhaling. Een iteratief proces wil zeggen
dat het onderzoeks- en ontwikkelproces steeds wordt herhaald. De Swart (n.d.) zegt hierover op de
site van Reaco Academy:
“Bij iteratieve softwareontwikkeling verwacht je niet dat de ontwikkelde software meteen goed is. Je
gaat er juist van uit dat je de software moet aanpassen. Omdat je weet dat de software nog niet goed
is, bouw je zo min mogelijk. Je bouwt het minimale dat nodig is om zinvolle feedback te krijgen. Je
blijft voortdurend aanpassen en feedback vragen totdat de klant tevreden is of totdat er geen tijd of
budget meer over is.” (De Swart)
Deze uitleg herken ik goed in de benadering van het onderzoek. Van tevoren wist ik dat het een 'trial-
and-error-proces' zou worden, een proces van evalueren en verder ontwikkelen. Het verschil was in
dit geval dat in principe nog niets is uitgewerkt in concrete software. Alle plannen, wensen, eisen en
benodigde functionaliteiten zijn in Microsoft Excel uitgewerkt.
Het onderzoek heb ik dan ook gebaseerd op het ‘Spiral Model of the software process’, welke is
ontwikkeld door Boehm (1988). Deze ziet er als volgt uit:
Afbeelding 5 – Spiral Model of the software process (Boehm, 1988)
In mijn onderzoek is dezelfde structuur te herkennen als in het model, namelijk een cyclus van
vaststellen van doelen en alternatieven, evaluatie, ontwikkel- en verificatie en de vaststelling van
plannen.

20. 20
Naar mijn idee is dit proces een ideale situatie om strategisch te leren denken. Allereerst heb ik te
bepalen welk doel ik wil bereiken en hoe ik daar ga komen. Dat werk ik voorzichtig uit, waar ik
feedback op krijg. Zie bijvoorbeeld afbeelding 6. Deze feedback verandert of bevestigd het proces,
waardoor ik opnieuw aan de ‘tekentafel’ moet zitten om het resultaat te herijken en het proces daar
naartoe vast kan stellen, zie ter illustratie Hierdoor leer ik omgaan met veranderingen in het proces en
niet vast te zitten in een bepaald idee dat ik van tevoren op heb gesteld. Dit laatste is een grote valkuil
van mij, dat ik te weinig flexibel ben en van tevoren tot in details wil weten wat er van mij wordt
verwacht. Het ontwerp resulteert in een doorontwikkeld ontwerp, zie afbeelding 7.
Door stap voor stap aan de slag te gaan en iedere week een moment van evaluatie te plannen bleef
gewaarborgd dat het iteratieve proces goed verliep. In dit waarborgen achtte ik het belangrijk ook
afstemming te zoeken met anderen, aangezien Evelien Verkade en ik blind kunnen zijn voor fouten
die we zelf hebben gemaakt. Door af te stemmen met Esther Nieuwenhuizen en APE en af te
stemmen op bestaande informatie over het Improvement Model bleef ik op de goede weg of kon er
snel gestuurd worden. In het kader hiervan heb ik ook voor mijzelf regelmatig opnieuw uitgewerkt waar
ik op dat moment stond, waar ik vandaan kwam en waar ik naartoe werk. Het geaccrediteerde
Improvement Model is daarin altijd een stabiele geleide geweest, zie bijvoorbeeld afbeelding 8.
Links: Afbeelding 6 – ontwerp invoer activiteiten
Boven: Afbeelding 7 – Doorontwikkeld ontwerp
invoer activiteiten

21. 21
Validatie
Strategisch denken gaat in dit geval naar mijn idee niet alleen over het ontwikkelen van een tool. Het
gaat in dit geval ook om het creëren van draagvlak wanneer de tool eenmaal ontwikkeld is. Dit
draagvlak creëren binnen Novire was niet moeilijk, aangezien dit een stukje van de droom van de
initiatiefnemers is. Daarnaast is er ook dermate veel gesproken over de ontwikkelingen en de lijnen
met de opdrachtgevers waren in die zin erg kort. Dit zorgde automatisch voor een breed gedragen
tool.
Als het gaat om externen kan draagvlak op verschillende manieren gecreëerd worden. Een van de
manieren hiervoor is het zo valide mogelijk maken van de tool. Dit is mede gebeurd door verschillende
externe partijen te betrekken bij de evaluatiestappen in het iteratieve proces. Ook zijn er extra
validatieslagen gemaakt door bestaande modellen te koppelen aan de tool, bijvoorbeeld het ‘Prismant
Rekeningschema voor zorginstellingen’ (Prismant, 2004), het puntensysteem gebaseerd op de
Woningwaarderingwet en uiteraard het eerder geaccrediteerde Improvement Model. Zie in aanvulling
hierop stap 10 en 24 in de externe bijlage, de begeleidende PowerPoint presentatie.
Afbeelding 8 – Het Improvement Model als vaste geleide in het ontwerpproces met aan de linkerkant het
invoeren van klantprofielen met hun fases, die bewerkt, verwijderd of toegevoegd moeten kunnen worden. Aan
de rechterkant hetzelfde voor fases, uitgezet tegen participatielevels op verschillende leefgebieden.
Boven: Afbeelding 3 – Doorontwikkeld ontwerp invoer activiteiten

22. 22
‘Binnen zorg organisaties wordt in het algemeen gebruik gemaakt van het ‘Rekeningschema voor
Zorginstellingen’. Door hantering van dit schema wordt getracht te bereiken dat verschillende
organisaties dezelfde indeling in kostensoorten en dezelfde rekeningnummers hanteren, zodat
kostengegevens uit verschillende organisaties gemakkelijker met elkaar te vergelijken zijn.’ (Hakkaart-
van Roijen, Tan, & Bouwmans, Handleiding voor kostenonderzoek, methoden en standaard
kostprijzen voor economische evaluaties in de gezondheidszorg, 2010)
Een validatieslag bestond ook in het gedetailleerd uitschrijven van het proces in een presentatie. Deze
presentatie beschrijft uitvoerig hoe de tool in zijn werk gaat, om een onbekende lezer mee te kunnen
nemen in het verhaal, zie onderstaande afbeeldingen. Door het proces gedetailleerd te beschrijven
worden gaten in de tool bloot gelegd die vervolgens in de tool opgepakt kunnen worden.
Afbeelding 8 & 9: Beschrijving van de tool in de begeleidende presentatie.
Op het moment van schrijven worden nog een aantal validatieslagen uitgevoerd door APE, de raad
van Accreditatie. Ook zal het college van deskundigen, waar later op ingegaan wordt, een extra
validatieslag uitvoeren vanuit verschillende vakgebieden. Bovendien hebben we momenteel een
propositie (bijlage 3: Propositie) uitgezet waarop organisaties zich in kunnen schrijven om deel te
nemen aan de testfase van de tool.
Olievlek
Validatie lijkt een mooi middel om draagvlak te creëren. Echter heeft Novire eerder al het Improvement
Model ontwikkeld, wat ondanks de accreditatie niet echt opgepakt lijkt te worden. De zorgmarkt is
ingewikkeld en veel partijen komen met een oplossing, weliswaar niet per se geaccrediteerd. Het
meeste draagvlak zal naar mijn idee gerealiseerd worden wanneer het Improvement Model met al
haar tools geïmplementeerd wordt en zich opnieuw bewijst in de markt. Ook deze insteek is eerder
geprobeerd. Echter is het verschil nu dat er een tool is ontwikkeld die grip biedt op de transitie en de
financiële effecten daarvan.
Benchmarkingtool
Strategisch denken gaat ook over kansen zien en kijken of deze benut kunnen worden. In de
ontwikkeling van de tool kwamen we tot de ontdekking dat het ideaal zou zijn als data op een
bepaalde manier terug zou kunnen stromen naar de tool. Op deze manier kunnen ist- en soll-posities
vergeleken worden, zie stap 27 in de begeleidende PowerPoint presentatie. In samenwerking met
APE is dit besproken en uitgebreid tot het idee om de tool niet alleen te gebruiken als
managementtool, maar ook als benchmarkingtool. Het is daadwerkelijk mogelijk om de doorstromende
en uitvloeiende data terug te laten stromen in de tool, om organisaties elkaar op deze manier te laten
vergelijken.

23. 23
‘De twee hoofdelementen zijn meten EN verbeteren, het streven naar excellentie waarbij veel verder
wordt gekeken dan de neus van het eigen bedrijf of de bedrijfstak lang is. Waalewijn & Kamp (1994)
definiëren benchmarking als volgt:
“Benchmarking is de techniek waarbij systematisch en grondig de prestaties en achterliggende
operationele en management vaardigheden van organisaties met een toonaangevende prestatie op
een bepaald gebied onderzocht worden. Deze techniek heeft tot doel de eigen prestaties en
werkmethoden te spiegelen aan de beste en nieuwe ideeën en inzichten te vertalen naar de eigen
organisatie om te komen tot een drastische verbetering van de prestatie.”’ (Waalewijn, Hendriks, &
Verzijl, 1996)
De mogelijkheid tot benchmarken kan dus verbetering van de prestaties als gevolg hebben. Los van
de verbetering krijgt een zorgorganisatie grip op haar prestaties en grip op haar ontwikkelingen door
zich te kunnen vergelijken met een aantal andere zorgondernemers.
Uit eerste reacties op de uitgezette propositie blijkt dat er ernstig behoefte is aan de dergelijke tool in
deze sector.
5.2 Ruimte om te ondernemen
Ruimte om te ondernemen betekent wat mij betreft dat ieder initiatief een kans verdiend
wanneer er goed over nagedacht is, of dat het nemen van initiatieven in elk geval wordt
gestimuleerd. Ruimte om te ondernemen heeft niet alleen betrekking op organisatorisch
gebied. Het heeft mijns inziens net zo goed op kleine aanvullingen in het ontwikkelen van
bijvoorbeeld een filosofie of een tool.
Naast strategisch denken kreeg ik tijdens mijn stage ontzettend veel energie van het nemen van
initiatieven. Er was veel ruimte om initiatieven te nemen. Ergens klinkt het logisch dat er veel ruimte is
voor ideeën binnen een innovatieve organisatie. Toch had ook de houding, hoe ik werd benaderd, van
zowel Esther Nieuwenhuizen als Evelien Verkade hier positief effect op. Die houding komt naar mijn
idee voort uit een bewuste nederigheid. Esther Nieuwenhuizen en Evelien Verkade zullen nooit
beweren dat zij de waarheid in pacht hebben. De dankbaarheid die zij tonen bij ieder voorstel
motiveert om ideeën aan te dragen en creatief te denken. In paragraaf ‘Strategisch Denken’ kwam al
enigszins naar voren dat ik in het iteratieve proces advies gaf door initiatieven te nemen en ideeën te
opperen.
Ruimte om te ondernemen. Aan het begin van mijn stage moest ik wennen aan hoe er met initiatieven
om werd gegaan. Dit had te maken met mijn voorgaande stage binnen een bank, waar vrijwel ieder
idee al een aantal keren eerder was bedacht. Binnen de bank voelde ik weinig ruimte om initiatief te
nemen. Dit kwam mede doordat veel al is vastgelegd in procedures. Daarbij komt dat mijn
stagebegeleidster toen altijd verbeteringen zag en daarom kritisch was. Hoewel die kritiek constructief
bedoeld was voelde ik niet meer de ruimte om nieuwe ideeën aan te dragen. De ruimte bij Novire was
dan ook even wennen.
Al snel merkte ik dat het werd gewaardeerd om initiatief te nemen en ik merkte dat ik daar veel
energie van krijg. Deze vrijheid heeft dan ook geleid tot een vruchtbare bodem waarop ik mij naar mijn
idee heb kunnen ontwikkelen tot professional.
Het eerste initiatief dat ik nam was nog ietwat voorzichtig. Dit was naar aanleiding van een opdracht
voor verandermanagement, waarbij ik voor collega’s ging presenteren waar ik mee bezig zou gaan
tijdens mijn stage. Ondanks dat dit niet per se heel goed uit de verf kwam, werd het enorm
gewaardeerd dat ik überhaupt de stap zette om collega’s te betrekken bij mijn opdracht.
Het ondernemende werd aangewakkerd doordat ik door mijn opdrachtgevers werd behandeld als
professional en dat zij de verantwoordelijkheid in eerste instantie volledig terug legden bij mij. Zij

24. 24
verwachtten van mij dat ik ideeën aan zou dragen over de aanpak, over mijn rol binnen Novire en over
de vormgeving van de opdracht. Hoewel zij zelf dicht betrokken zijn geweest bij de opdracht, hebben
ze mij altijd mijn verantwoordelijkheid laten nemen. Die verantwoordelijk mogen nemen was een
nieuwe ervaring, maar ik heb ontdekt dat ik dat leuk vind en beter kan dan ik van tevoren verwachtte.
Dit vertrouwen en deze acceptatie van mijn rol binnen het bedrijf was een goede basis om initiatieven
op te durven pakken.
Een initiatief dat ik heb genomen naast de continue input in de opdracht is de organisatie van
bijeenkomsten. Dit betreffen de bijeenkomsten van het College van Deskundigen en het gelijksoortige
College van Studenten.
5.2.1 College van Deskundigen
In paragraaf 5.1 kon u al lezen over het College van Deskundigen dat betrokken is bij Novire. Dit
college, waarin een aantal vakgebieden zijn vertegenwoordigd, heeft eerder bijgedragen aan de
ontwikkeling van het Improvement Model.
Het leek ons, Evelien Verkade, Esther Nieuwenhuizen en mij, goed om dit college wederom op te
roepen, nu voor de ontwikkeling van de tool. Dit hebben wij dan ook georganiseerd. Op 6 april jl.
hebben wij een bijeenkomst gepland, waarin de meest recente ontwikkelingen zijn toegelicht. Hier
hebben wij de wens uitgesproken een extra validatieslag te kunnen maken met behulp van het
College van Deskundigen. De uitnodiging en agenda (Bijlage 1: College van Deskundigen) biedt u
meer inzicht in de aanpak van een dergelijke bijeenkomst. In de voorbereiding naar de bijeenkomst
heb ik een actieve bijdrage geleverd aan de input vanuit Novire, dus wat wij wilden vertellen over onze
ontwikkelingen tot zover. Daarnaast gespreksverslagen van interviews met zorgorganisaties
uitgewerkt ten behoeve van het college.
Op het moment van schrijven is een enkeling al bezig geweest met de eerste validatieslag. In de
komende tijd zal het product voldoende ontwikkeld zijn om door het gehele college te laten valideren.
Vooralsnog ligt de tool ter controle bij APE.
5.2.2 College van Studenten
In gesprek met Esther Nieuwenhuizen kwam naar voren dat het goed zou zijn als we naast een
College van Deskundigen ook een klankbord van de toekomstige generatie zouden hebben. Ik stelde
voor een soortgelijke groep bijeen te brengen, alleen dan bestaande uit studenten. Ik raadde dit aan
omdat ik in mijn omgeving een aantal kritische studenten wist te benoemen die daadwerkelijk als
klankbord kunnen functioneren. Esther Nieuwenhuizen was direct enthousiast en het idee liet ons
beiden niet los. Na op een later moment hierover het enthousiasme te delen heb ik mijn netwerk
geraadpleegd om te zien wie hier een toegevoegde waarde in zou kunnen zijn. Criterium voor mij was
dat die personen kritisch zijn en dat ik ze voldoende zou kennen om een informeel gesprek mee te
kunnen voeren. De organisatie van de bijeenkomst heb ik opgepakt, waar ik Bram van de Peut en
Gerbert Aalberts bij heb betrokken. Ook zij lopen stage bij Novire en vonden het interessant de
voorbereiding samen op te pakken. Samen hebben we plannen gemaakt en de uiteindelijke
uitnodiging (bijlage 2: College van Studenten) verstuurd naar degenen die wij graag bij de bijeenkomst
wilden hebben.
De bijeenkomst vond plaats op 26 mei jl. op de Christelijke Hogeschool Ede. We hadden verschillende
mensen uit ons netwerk bijeengebracht om met elkaar te sparren over de filosofie achter het
Improvement Model. Dit was een goede eerste bijeenkomst, maar ook zeker een leerzame. Esther
Nieuwenhuizen deelde over de filosofie van Novire, hoe dit idee door de tijd heen tot stand is
gekomen en hoe dat heeft geresulteerd in het Improvement Model en mijn afstudeeropdracht. Door
middel van vragen vanuit de aanwezigen werd diep ingegaan op de filosofie van Novire. Hierdoor
werd de filosofie van Novire onderscheiden van het algemeen geaccepteerde ideaal ‘de klant
centraal’. Ik leerde dat dit onderscheid gemaakt wordt in het instrumentarium dat Novire aanbiedt in
haar totaaloplossing. Novire heeft niet slechts dit idee, maar hier daadwerkelijk vorm aan gegeven in

25. 25
de Qsuite. Hoewel deze bijeenkomst vrij laat in het proces van mijn afstuderen was heeft het toch
bevestigd hoezeer het nodig is dat een tool die inzichtelijk maakt wat het effect is op financiën wordt
ontwikkeld.
Al met al kijken wij, Esther Nieuwenhuizen, Bram, Gerbert en ik, er tevreden op terug. Op een later
moment zullen we het contact nog eens oppakken. Het lijkt Novire mooi om studenten en deskundigen
bij elkaar te laten komen, mits het vrijwillige karakter gewaarborgd kan worden.
5.2.3 Ontwikkeling als bedrijfskundige
Eerder noemde ik al dat mijn werkomgeving bij Novire een vruchtbare grond was om mij als
bedrijfskundig-professional te ontwikkelen. Dit had te maken met het feit dat ik mijzelf kon zijn in wat ik
deed en hoe ik handelde in mijn opdracht. Voor het vak Talentontwikkeling bracht ik in kaart hoe ik in
mijn kracht bleef tijdens mijn afstuderen. Hierover hebt u het een en ander al kunnen lezen in het stuk
‘over mij’ (paragraaf 4.1). Ik kreeg energie van deze opdracht, wat ertoe leidde dat ik mijn energie kon
gebruiken om mijzelf te ontwikkelen. Ik kreeg zo bijvoorbeeld inzichtelijk in wat ik echt belangrijk vind,
waar ik voor wil staan. Verschillende vakgebieden leerde ik met elkaar te verbinden, zoals ethiek,
filosofie en bedrijfskunde.
Een heel concreet voorbeeld van mijn ontwikkeling als bedrijfskundige is dat ik door deze opdracht mij
veel beter bewust ben van wat een bedrijfskundige doet, namelijk een spin in het web zijn. Tot voor
kort vroeg ik mij af wat ik echt had geleerd in mijn studie Bedrijfskunde MER. Nu ik terugkijk op de
opdracht zie ik in dat ik als bedrijfskundige heb geleerd om van alles net genoeg te weten om een
goed doordacht voorstel aan te leveren; een goed doordacht product te ontwikkelen, met alle eisen,
wensen en functionaliteiten van dien. Ik heb hierin een rol van netwerker aan mogen nemen, die
verschillende disciplines met elkaar verbindt. Ik had de positie van spin in het web zijn. Nu we zo
duidelijk mogelijk in kaart hebben gebracht aan welke eisen en wensen de tool voor Novire moet
voldoen, dragen Verkade en ik het over aan de specialisten die iets kunnen met ons voorstel.
Waar ik wat betreft vervolgstudie het verlangen had mij te specialiseren in een bepaalde richting, wil ik
nu een betere bedrijfskundige in juist het generalistische worden. Dit is een rol waar ik ontzettend veel
energie uit heb gehaald en waar ik veel plezier in heb gehad.
Een spin in het web zijn, een rol als netwerker. Daar krijg ik energie van. Naast het organiseren van de
collegebijeenkomsten kwam dit ook naar voren in het contact tussen de CHE en Novire. Tussen deze
partijen liggen verschillende lijnen, echter nog weinig met Bedrijfskunde MER. Mij kwam ter oren dat
de academie Mens en Organisatie van de CHE (met de studies Bedrijfskunde MER en HRM) een
lectoraat kent. Dit lectoraat houdt zich bezig met het thema ‘dienstbaar leiderschap’. Hierin zie ik
overeenkomsten met de manier waarop het Improvement Model leiderschap vormt, namelijk
daadwerkelijk leiderschap, waarin goed werkgeverschap en de klant te allen tijde centraal staat. Om
deze reden heb ik gesproken met een medewerker van het lectoraat om te zien of het lectoraat en
Novire iets voor elkaar kunnen betekenen. Dit heeft geleid tot een ontmoeting tussen Esther
Nieuwenhuizen en de heer Van Elten, waar op verschillende niveaus een samenwerking is ontstaan.
5.3 Saamhorigheid
Samen hetzelfde doel nastreven als bedrijf of als team, dat is voor mij saamhorigheid.
Saamhorigheid betekent wat mij betreft ook het zoeken van oplossingen om samen verder te
komen, win-win situaties creëren. Het betekent voor mij daarentegen niet conflictvermijding of
werken vanuit een collectief.
Het begrip ‘Saamhorigheid’ heeft binnen Novire verschillende betekenissen. Dit is afhankelijk van of
het begrip als interne of externe eigenschap wordt beschouwd.

26. 26
Als het gaat om saamhorigheid als eigenschap van de interne bedrijfsvoering kan gezegd worden dat
Novire een saamhorig bedrijf is. Binnen Novire ken ik een open werksfeer. Vooral nu aan het einde
van mijn afstudeerperiode merk ik dat ik anderen redelijk goed heb leren kennen. Privé en zakelijk is
wel gescheiden, wat overigens niet betekent dat we niet geïnteresseerd zijn in elkaar. Sterker nog,
door gesprekken die wel over privézaken gaan, zoals levensbeschouwing, heb ik na kunnen denken
over hoe ik mijn geloof wil laten blijken in wie ik ben als professional. Dat is niet op een manier waarbij
ik anderen met de Bijbel om hun oren sla, maar op een manier waarop uit gedrag blijkt dat ik een
hoger doel nastreef.
Saamhorigheid was in die zin ook een belangrijke voorwaarde om ruimte te nemen om te ondernemen
en strategisch te denken. Doordat intern geen conflicten zijn en iedere medewerker de kans krijgt zich
zo te ontwikkelen als bij diegene past, kreeg ik ook die ruimte. Hierboven hebt u al kunnen lezen welk
effect dat heeft gehad op mijn handelen.
De interne saamhorigheid en het vertrouwen wat daardoor ontstaat was dermate groot dat ik ruimte
kreeg vragen te stellen over de bedrijfsvoering waar ik in principe niets mee te maken had. Hoewel dit
soms een spannende stap was, heb ik nooit het idee gehad dat er negatief op gereageerd werd. De
gesprekken heb ik altijd ervaren alsof ze gelijkwaardig in waren gestoken, mijn achtergrond in
bedrijfskunde werd serieus genomen.
Saamhorigheid is een begrip dat niet bij Novire past als het gaat om het maken van een punt naar
externen. Hiermee bedoel ik niet dat Novire brutaal is. Ik noem het liever vol passie en vol overtuiging.
Het Improvement Model is namelijk een product dat bepaalde moed vraagt van zorgorganisaties. Het
is een product dat confronterend is. Van een zorgorganisatie wordt gevraagd de hele zorgorganisatie
180° te draaien.
Ik denk dat het een kracht is van Novire om confrontatie en hardheid in te zetten wanneer bepaalde
ondoordachte structuren in manieren van handelen of gedachtegoed zijn gesleten. Voorwaarde is wel
dat Nieuwenhuizen en Verkade niet ondoordacht te werk gaan. Op lange termijn blijkt nu het effect te
zijn dat partijen weten met wie ze te maken hebben als het gaat om Novire, namelijk dat zij niet
zomaar geruchten de wereld inwerpen of alleen voor zichzelf bestaan. Ik denk dat externen inmiddels
hebben gezien dat Novire oprecht streeft naar een gezonde zorgsector en zich hier hard voor wil en
durft te maken.
Saamhorigheid past in die zin wel bij Novire dat zij zorgorganisaties niet harder confronteert dan
nodig. Ik heb door dit samenspel onbewust geleerd hoe confrontatie ingezet kan worden om
vervolgens een effectieve samenwerking te kunnen genereren.

27. 27
6 Persoonlijke ontwikkeling
Het bezig zijn met deze opdracht heeft uiteraard effect gehad op wie ik ben en hoe ik denk. De
zorgsector heeft tot op zekere hoogte altijd mijn interesse gehad, in het bijzonder het snijvlak van
financiën en kwalitatief goede zorg kunnen leveren. Deze opdracht bevond zich precies op dit snijvlak
en heeft mij meer inzicht gegeven in de complexiteit van de zorgsector.
Door de afgelopen maanden heb ik gemerkt dat ik mij erg goed kan vinden in de gedachten van
Novire. Zorgorganisaties moeten eigenlijk weer in staat zijn te doen waarvoor ze bestemd zijn,
namelijk zorg bieden en organiseren. Het frustreert mij als ik hoor dat klanten slechts vanuit een
collectief bediend worden, dat iedere bewoner om 21:00 uur ’s avonds in bed ligt, om 10:00 uur koffie
krijgt, of diegene wil of niet. Ik denk dat dit niet is hoe zorg in eerste instantie bedoeld is. De reden dat
mij dit aan het hart gaat is omdat het hier gaat over mensen. Mensen die wegkwijnen in een
organisatie.
Dit schrille contrast tussen hoe zorg wordt georganiseerd en hoe het georganiseerd zou moeten
worden heb ik van dichtbij mogen zien. Vanuit de Christelijke Hogeschool Ede heb ik een middag mijn
handen uit de mouwen gestoken bij een zorgorganisatie in Ede. Ik en een medestudent mochten daar
wandelen met mensen die op de gesloten dementie-afdeling woonden. Daar zag ik het beeld van hoe
ik het ook van tevoren verwachtte, namelijk dat van mensen die levenloos in de woonkamer zaten.
Nadat wij een hele middag daar waren geweest, kwamen deze mensen wat meer tot leven.
Een week later bezocht ik ‘De Oude Pastorie’ te Huizen. Esther Nieuwenhuizen en ik hoorden over
hoe zij zorg organiseren. Bram en Linda de Haan van ‘De Oude Pastorie’ waren van mening dat de
klant altijd centraal moet staan. Zij doen dat door de klant zijn vrijheid weer terug te geven en
daadwerkelijk de zorg te bieden die de klant nodig heeft. Dat betekent dus niet dat de klok leidend is,
maar dat de klant leidt. Het meest frappante vond ik dat er amper onderscheid te maken was tussen
vrijwilligers en bewoners. Mensen hadden kleur op hun gezicht, zagen er gezond en vrolijk uit.
Bijzonder vond ik ook het verhaal dat Linda de Haan vertelde over één van hun klanten. Er kwam
iemand binnen in een elektrische rolstoel. Door overtollige medicatie af te bouwen en de klant
daadwerkelijk aandacht te geven, kan deze klant weer door het leven zonder rolstoel. Dit klinkt en is
bizar, maar ik geloof dat het kan.
In het proberen te begrijpen van deze opdracht, liep ik tegen een tweetal ethische vraagstukken aan.
Hoewel dit onderzoek zich er niet direct toe leent een ethisch betoog te schrijven, wil ik u toch
meenemen in een aantal hersenspinsels die naar mijn idee enerzijds de noodzaak van dit onderzoek
weergeven. Anderzijds zullen deze een kritisch licht laten schijnen over klantgerichte benadering als
oplossing. Doel van deze paragraaf is niet om harde conclusies te trekken, maar om u een beeld te
geven van de complexiteit van de omgeving waarin dit onderzoek zich begeeft. Daarnaast is het doel
om u te prikkelen zelf over een aantal situaties en vragen na te denken.
6.1 Mensen zonder stem
Thuis wilt u waarschijnlijk zelf bepalen wat u eet, wanneer u koffie drinkt, wanneer u gaat slapen of op
welk tijdstip u iemand wilt ontvangen. Dit wordt vrijheid genoemd; een toestand waarin iemand zelf
kan bepalen waar diegene gaat of staat. Rijksoverheid zegt het volgende over vrijheid: ‘Vrijheid
betekent dat je mag denken, zeggen en doen wat je zelf wilt. In Nederland hebben we veel vrijheid.
Iedereen in Nederland heeft dezelfde vrijheden. Dat betekent dat ook andere mensen mogen denken,
zeggen en doen wat zij willen.’ (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 2014)
Vanuit de overheid wordt gestuurd op bezuiniging in de zorg. Zorg moet geregeld worden met minder
geld. Een logisch gevolg daarvan is dat het aanbod gestandaardiseerd wordt en dat zorg sneller en
effectiever geleverd moet worden. Zorgpartner Midden-Holland heeft een animatie gemaakt, waarin zij
een vergelijkbare situatie bekritiseerd. Zij zegt hierin dat door de bezuinigingen het aanbod voor
patiënten zoveel mogelijk hetzelfde gemaakt wordt. Variatie kost immers geld.

28. 28
‘De Oude Pastorie’ te Huizen zegt hierover: ‘Onze medewerkers kwamen trots vertellen dat alle
bewoners om 20.30 uur in bed lagen. Zij moesten wennen aan dat zij niet hoeven te haasten, maar
tijd mogen nemen voor de klanten. ‘De Oude Pastorie’ is niet de enige zorgorganisatie die deze
benadering herkent. Deze geluiden worden bevestigd in gesprekken die wij met andere
zorgorganisaties voeren. Het totale aanbod moet zo goedkoop mogelijk ingericht worden, dat lijkt de
enige manier om het hoofd boven water te houden.
Stel, we gaan er vanuit dat bezuinigingen daadwerkelijk deze benadering van klanten vraagt, hoe
strookt dit met de uitspraken over vrijheid? Hebben patiënten dan minder recht op vrijheid? Is een
mens als patiënt misschien toch een beetje minder mens dan een gezond persoon?
Ik weet natuurlijk ook dat zorgorganisaties dit niet bewust doen. Verzorgers en verpleegkundigen,
allerlei mensen op de werkvloer, doen hun uiterste best om met de beschikbare middelen zo goed
mogelijke zorg te leveren en om zoveel mogelijk liefde te geven.
Bestuurders van zulke organisaties moeten natuurlijk ook risico’s beheersen. Het gaat immers over
veel geld en over mensenlevens. Maar slaan we niet volledig de plank mis? Schieten we ons doel niet
enorm voorbij? Hebben we van een patiënt niet te veel een probleem gemaakt? Een probleem
waarvoor we maar zo efficiënt mogelijk een oplossing moeten verzinnen?
6.2 Critical Incidents
Het project kent een aantal critical incidents. Deze critical incidents dwongen mij flexibel te worden,
dingen los te laten of te improviseren. Per critical incident geef ik u inzicht in de context, in de
alternatieven, hoe ik gereageerd heb en wat het effect daarvan was.
6.2.1 Projectuitbreiding
Door het project heen waren er veel momenten waarbij de opdracht steeds een stukje uitgebreider
werd. De verwachtingen van de functionaliteiten van de tool werden steeds hoger. Oorzaak van deze
uitbreidingen waren gesprekken met verschillende partijen, evaluatie van het tot dan toe ontwikkelde
of wijzigingen in informatie. Tegelijkertijd hadden Evelien Verkade en ik ons slechts drie weken de tijd
gegeven om de tool te hebben staan en ingericht. Dit hadden we afgestemd met het College van
Deskundigen. Daarnaast zou ik zelf na die drie weken een aantal dagen niet beschikbaar zijn voor de
opdracht. Door deze tijdsdruk verloor ik overzicht en had ik geen tijd de focus te herijken.
Ik had tijd kunnen vragen om het bredere plaatje weer voor ogen te krijgen. Verkade zou mij die tijd
gegeven hebben, maar we zouden dan onze deadline niet halen. Ik had de opdracht niet af kunnen
krijgen en door mijn afwezigheid zou er teveel tijd over heen gaan. Een andere keuze die ik had, was
vertrouwen op Evelien Verkade en zelf de teugels even laten vieren. We zouden onze deadline halen
als ik strak gestuurd zou worden. Ik zou wel mijn zelfstandigheid verliezen op dat moment. Dit zou
effect kunnen hebben op mijn bekwaamheid als bedrijfskundige. Hierbij moet vermeld worden dat
tijdens mijn tussenbeoordeling werd genoemd dat het goed was te leren meer overzicht te houden.
De teugels heb ik uiteindelijk laten vieren. Valkuil tijdens mijn vorige stage was dat ik het moeilijk vond
om die controle los te laten en daarom zelf geen hulp vroeg. Toen ik aan deze opdracht begon werd al
genoemd dat de opdracht zeer complex is en dat ik hierin goede begeleiding nodig zou hebben,
zonder dat dit iets afdoet aan mijn kunnen. Met dit in mijn achterhoofd en het feit dat we al zo ver
waren gekomen, maakte dit dat ik Evelien Verkade durfde te vertrouwen en haar leiding in deze
periode heb gevolgd. Effect hiervan was dat we direct door konden en dat ik daardoor tijdens het
proces al meer grip terugkreeg op de opdracht. Na drie weken hadden we de tool staan en had ik toch
een toegevoegde waarde geleverd.

29. 29
6.2.2 Conceptualiseren
In dezelfde periode als het bovengenoemde incident, hadden Evelien Verkade en ik de ambitie om
binnen dezelfde drie weken een heel rekenmodel te hebben staan en doorgerekend. Tegelijkertijd
voerden we gesprekken met mevrouw Bovee van APE. Wij lieten haar zien wat wij zoal hadden
ontwikkeld en spraken daarin ook uit dat we nog drie weken nodig hadden voor de ontwikkeling van
de tool. Bovee vroeg zich terecht af waarom en hoe wij van plan waren de tool door te rekenen en tot
in die details te ontwikkelen. Argument wat zij daarbij aandroeg was dat dit juist werk voor APE, van
econometristen is. Oftewel, je moet goed gestudeerd hebben, wil je deze tool zelf door kunnen
rekenen. Mevrouw Bovee stelde voor dat wij het concept helemaal uit zouden werken in Microsoft
Excel. Op die manier konden wij aangeven welke wensen en eisen we hadden, hoe de tool er uit moet
komen te zien en welke functionaliteiten het moet hebben. Dit voorstel zouden wij op onze beurt
kunnen overdragen aan specialisten.
Normaal gesproken zou ik in een dergelijke situatie schrikken en denken dat het hele afstudeerproject
afgeblazen wordt. Echter had ik in voorgaande tijd voldoende gemerkt dat bedrijfskunde een bepaalde
flexibiliteit vraagt. Doordat er veel ruimte bleef om met elkaar in gesprek te blijven, kon ik nu ook
daadwerkelijk kiezen voor een flexibele houding.
Dit heeft er toe geleid dat mijn opdracht uiteindelijk veel bedrijfskundiger werd, in plaats van vast te
houden aan het wiskundige. Gevolgen hiervan zijn in die zin groot. Ik heb nu een veel beter beeld van
wat een bedrijfskundige doet en ik heb ontdekt dat ik daarin veel meer plezier heb. Evelien Verkade
en ik konden ons focussen op het verder bouwen van het concept zonder daarin kostbare tijd te
verliezen aan specialistische diepgang. De stappen die we zetten waren op een veel abstracter
niveau, waardoor we de verschillende eindjes van het concept aan elkaar konden knopen, welke in
detail weer kloppen.
6.2.3 Adviesrapport
Tijdens mijn stage bereikten Evelien Verkade en ik een punt waarop de tool in eerste instantie volledig
was ontwikkeld. Mijn advies was daarmee direct geïmplementeerd. Dit advies bestond immers onder
andere uit het aandragen van ontwerpen, discussiëren en verdedigen tijdens de evaluatiefase. Het
schrijven van de stukken voor het afstuderen kon nu beginnen. Met Esther Nieuwenhuizen en Evelien
Verkade managede ik verwachtingen over hoe zij de totale oplevering voor zich zagen. Uit dit gesprek
bleek dat zij het niet nodig vonden een apart adviesrapport te ontvangen, juist omdat de implementatie
al is gedaan en de lijnen steeds erg kort zijn geweest. Ik besprak dit vervolgens met mijn
docentbegeleider Gert Nooteboom, die bevestigde dat het inderdaad mogelijk is om geen
adviesrapport te schrijven. Voorwaarde is wel dat ik duidelijk aan kan tonen in de verantwoording waar
mijn adviesrol is ingezet en hoe dat advies tot stand is gekomen. Ik stond voor de keuze of ik wel of
geen adviesrapport ging schrijven.
Geen adviesrapport schrijven vind ik spannend, omdat ik dan in mijn verantwoording aan moet kunnen
tonen wat ik heb gedaan en wat ik heb geadviseerd. De moeilijkheid hierin is dat ik compleet, maar
kort en bondig moet blijven. Een verantwoording is namelijk geen verkapt adviesrapport. Hoewel mijn
omgeving vertrouwen had in dat het mogelijk is op deze manier af te studeren, wist ik niet goed of ik
dat op deze manier aandurfde. Aan de andere kant zou ik in een apart adviesrapport veel meer ruimte
kunnen nemen om te laten zien hoe ik tot mijn advies ben gekomen. Het zou tegelijkertijd overbodig
zijn en het rapport zou in een la verdwijnen. Dat zou tijdverspilling zijn.
Uiteindelijk koos ik er voor de uitdaging aan te gaan en geen adviesrapport te schrijven. Het effect
hiervan is dat ik veel tijd heb voor het schrijven van de verantwoording. Deze tijd heb ik aan de andere
kant ook echt nodig om een complete verantwoording aan te kunnen leveren. Het uiteindelijke
resultaat hiervan hebt u nu in handen.

30. 30
6.3 Mijn transformatie
Zoals ik eerder al beschreef, heeft dit project ervoor gezorgd dat zorg zoals ze nu georganiseerd is mij
frustreert. Tegelijkertijd vind ik die frustratie oprecht moeilijk te plaatsen, aangezien er in de zorg ook
ontzettend veel mensen werkzaam zijn vanuit passie om te zorgen. Er zijn zoveel mensen die het
goed bedoelen.
Ik heb geleerd dat ik het belangrijk vind om bij te dragen aan een hoger doel. Ik geloof dat wij mensen
een hoger doel nodig hebben om een zinvol leven te kunnen leiden. Streef ik niet naar een hoger
doel, dan maakt het volgens mij niet uit wat ik doe. Ik heb namelijk geen prestatie-indicatoren, geen
maatstaf. Deze gedachte komt onder andere voort uit het ‘Onversneden Christendom’ (Lewis,
Onversneden Christendom, 2002).
C.S. Lewis schrijft in ‘Onversneden Christendom’ een gedachte uit over moraliteit en drie aspecten die
daarbij komen kijken. Allereerst heeft een individu te maken met zichzelf. Om de metafoor van een
schip te gebruiken; een schip moet van binnen op orde zijn. Daarnaast vaart een schip in een vloot,
waardoor deze rekening te houden heeft met de richting die ‘andere schepen’ op gaan. Tot slot
hebben dit schip en de vloot een hoger doel nodig. Dit hogere doel is de koers die gevaren wordt. Dit
hogere doel, wat dit ook mag zijn, is hetgeen wat ik hierboven bedoelde.
Het nastreven van een hoger doel klinkt misschien wat zweverig, wat idealistisch. Ondanks dat geeft
het mij wel energie. Tiggelaar (2016): “Men wordt gelukkig van werken onder de volgende drie
voorwaarden: er is sprake van een bepaalde beslissingsbevoegdheid, er is voldoende ruimte om te
ontplooiing en het werk is zinvol.”
Binnen Novire is dit hogere doel hetgeen dat het bedrijf zo krachtig maakt. Het hogere doel maakt
namelijk dat de initiatiefnemers heel dicht bij hun oorspronkelijke idee blijven, namelijk de
omstandigheden van mensen in zorgorganisaties verbeteren. Dit uit zich in nederigheid bij de
lancering van een nieuw product en nederigheid en interesse in andere meningen. Dit heeft puurheid
als gevolg, wat maakt dat zij soms ontzettend confronterend kunnen zijn naar zorgorganisaties en
bestuurders, zonder dat het direct negatief is voor Novire.
Mijn belangrijkste leerpunten zijn geweest:
- Door mijn studie weet ik niet net niks, maar precies genoeg van alles om projecten te kunnen
draaien en hierin aan de slag te kunnen als generalist, als bedrijfskundige.
- Volg je hart, laat je door iets raken en zet je daarvoor in, met zo puur mogelijke motieven.
- Durf te durven en toon karakter, dat is hetgeen je onderscheidt van anderen.
- Ik weet waar ik energie van krijg en ik weet waar ik energie op verlies. Ik kan hier snel op
inspelen.
- Ik kan vertrouwen op andermans expertise wanneer dat nodig is.
- Verschillende disciplines komen daadwerkelijk bij elkaar wanneer de basis vertrouwd en
saamhorig is

31. 31
7 Stellingen
Hieronder beschrijf ik een vijftal stellingen ter voorbereiding op de verdediging van mijn onderzoek
tijdens het examengesprek.
Stelling 1: Door mensen in woonzorgcentra te benaderen als patiënten worden zij gezien als
maatschappelijk probleem. In plaats daarvan zouden deze mensen behandeld moeten worden als
klanten die zelf iets bij willen dragen aan de maatschappij.
Met stelling 1 ben ik het eens.
Stelling 2: Zorg, zoals nu georganiseerd, ontneemt mensen hun vrijheid, mede doordat men vanuit
een collectief wordt bejegend.
Met stelling 2 ben ik het eens.
Stelling 3: Een klantgerichte benadering in de zorgsector zorgt voor verschillen in de aangeboden
zorg. Iemand die rijk is kan daardoor betere zorg krijgen dan iemand met minder vermogen. Dat is niet
eerlijk en moet niet kunnen.
Met stelling 3 ben ik het niet eens.
Stelling 4: Zorg voor klanten begint bij goed werkgeverschap.
Met stelling 4 ben ik het eens.
Stelling 5: Een bedrijfskundige zou zoveel mogelijk bezig moeten zijn met het inkaderen van risico’s.
Met stelling 5 ben ik het niet eens.

32. 32
8 Nawoord
Een rekentool ontwikkelen voor het Improvement Model. Dat is in het kort hoe de opdracht luidde. Ik
was weinig thuis in deze wereld, de wereld van zorg. Hoewel ik direct zin had deze opdracht op te
pakken vanwege mijn interesse in het snijvlak financiën en goede zorg, waarschuwde mijn omgeving
dat zorg een ontzettend complexe wereld is. Een complexe opdracht was het dan ook.
Ik kijk dankbaar terug op een tijd waarin ik ontzettend veel heb mogen leren, waarin ik mijzelf beter
heb leren kennen en waarin ik Nederland hopelijk een stukje beter heb gemaakt.
Nederland een stukje beter maken. Terwijl ik met de afronding van mijn afstuderen bezig ben, gaan de
ontwikkelingen rondom het project door. Ik noemde eerder al dat Novire en APE een propositie
hebben uitgezet (Bijlage 3: Propositie). De respons hierop is goed, er zijn voldoende geïnteresseerde
organisaties om van start te kunnen gaan en grote namen uit de sector die hierin willen investeren.
Vanuit verschillende hoeken uit het land en uit de sector wordt bevestigd dat dit is wat
zorgorganisaties nodig hebben en dat er nog niet zoiets bestaat. Hier heb ik het niet over de kleinere
zorgorganisaties, maar daadwerkelijk over bestuurders van grote organisaties, van ziekenhuizen, van
woningcorporaties.
Ik hoop dat ik ook aan u als lezer het een en ander door heb mogen geven van het dienen van een
hoger doel en een andere aanpak in de zorgsector.

33. 33
9 Bibliografie
Bhatti, A. T. (2012, 12 01). Activity-Based Costing System. Activity-Based Costing System , 30. Dubai,
Verenigde Arabische Emiraten.
Boehm, B. W. (1988). A Spiral Model of Software Development and Enhanchement.
De Swart, N. (sd). Agile: Incrementeel en iteratief. Opgeroepen op mei 30, 2016, van Reaco Academy:
http://www.reaco.nl/blog/agile-incrementeel-en-iteratief/
Hakkaart- van Roijen, L., Tan, S., & Bouwmans, C. (2010). Handleiding voor kostenonderzoek,
methoden en standaard kostprijzen voor economische evaluaties in de gezondheidszorg. Diemen:
College voor zorgverzekeringen.
Hakkaart- van Roijen, L., Tan, S., & Bouwmans, C. (2011). Handleiding voor kostenonderzoek.
Methoden en referentieprijzen voor economische evaluaties in de gezondheidszorg. Diemen: College
voor Zorgverzekeringen.
Heezen, A. (2012). Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties. Groningen/Houten:
Noordhoff Uitgevers.
Horngren, C., Datar, S., & Rajan, M. (2013). Cost Accounting. New Jersey: Prentice Hall.
Lewis, C. S. (2002). De afschaffing van de mens. Utrecht: Kok.
Lewis, C. S. (2002). Onversneden Christendom. Utrecht : Kok.
Liethof, R. (2012). Bedrijfseconomie, theorie en praktijk. Dordrecht: Convoy Uitgevers BV.
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. (2014). Kernwaarden van de Nederlandse
samenleving. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
Novire. (2015). ABC Zorg en Welzijn volgens Improvement Model. Activity Based Costing volgens het
Improvement Model voor Zorg en Welzijn . Scherpenzeel, Gelderland, Nederland.
Ongering, B. (2016, mei 12). Bijna kind af. Amsterdam, Noord-Holland, Nederland.
Poiesz, T. B. (2013). Welzijn en eigen regie in zorg.
Prismant. (2004). Rekeningsschema voor zorginstellingen. Utrecht: Prismant.
Schop, G.-J. (sd). Activity Based Costing. Opgeroepen op 01 15, 2015, van Modellensite:
http://www.gertjanschop.com/modellen/activity_based_costing.html
Schouten & Nelissen . (n.d.). Organisatie metaforen. Opgeroepen op december 11, 2015, van
http://www.coutinho.nl/fileadmin/documenten/kwaliteitmetbeleid/extra_mat_docenten/H1/Organisatiem
etaforen.pdf?PHPSESSID=97rrngiej2mvvnkh6rfua5j9l6
Stichting Beheer Improvement Model. (2012). Improvement Model. Scherpenzeel.
Waalewijn, P., Hendriks, A., & Verzijl, R. (1996). Benchmarken van het benchmark proces. Rotterdam:
Erasmus Universiteit Rotterdam.
WEKA Business Media B.V. (sd). Activity Based Costing. Opgeroepen op 01 15, 2015, van WEKA
Financieel: http://www.weka-financieel.nl/voordelen-van-activity-based-costing-op-een-rij.14470.lynkx

34. 34
Bijlagen
Bijlage 1: College van Deskundigen

35. 35

36. 36
Bijlage 2: College van Studenten
Klantgerichte benadering van zorg
Passie voor het vak 'zorgen' is in de kern het zorgen voor en hulp bieden aan mensen die daar
behoefte aan hebben. Mensen die dit vak uitoefenen hebben altijd de klant voor ogen en de
organisatie waarvoor zij werken ondersteunt hen daarin. Dat klinkt logisch. Maar klopt dit ook
als we kijken naar alle bezuinigingen in de sector? Is de organisatie daadwerkelijk gericht op het
ondersteunen van hulpverleners en cliënten of wordt de hulpverlening aangepast aan de
organisatie? En in hoeverre krijgt een zorgorganisatie zelf ruimte in het bieden van zorg die
aansluit bij de kernwaarden als we kijken naar verschillende wet- en regelgevingen?
Novire is ervan overtuigd dat een geheel andere kijk op zorg een oplossing kan bieden. Een
andere kijk door middel van een nieuwe businesscase. In deze businesscase staat de burger als
klant, niet als patiënt, centraal. Een klant is namelijk iemand die zelf keuzes maakt in welke
producten diegene wel of niet af wil nemen. Door het aanbod in zorg, service en wonen aan te
passen aan de klantvraag en de alles volledig vanuit de klant op te bouwen is het volgens Novire
mogelijk dat de businesscase van een zorgorganisatie weer gezond wordt.
Graag willen we met jou kijken naar hoe reëel een nieuwe businesscase is en in hoeverre deze
daadwerkelijk een oplossing biedt aan de huidige problemen in de zorgsector. Jij en ik, de
toekomstige generatie, kunnen in deze sector een verandering teweeg brengen. Samen naar een
toekomst waarin de cliënt centraal kan worden gezet en de beste hulp kan worden geboden.
We willen graag het gesprek met jou aangaan en je uitnodigen om jouw kritische en frisse blik
op de businesscase te werpen. Niet om je te overtuigen van Novire of de businesscase, maar om
je uit te dagen de zorgproblematiek eens van een andere kant te bekijken.
Op 26 mei vanaf 15:00 uur ben je welkom op de Christelijke Hogeschool Ede. Het programma
ziet er als volgt uit:
- 15:00 uur: Inleiding door middel van stellingen over huidige zorgbenadering
- 15:30 uur: Inleiding in het gedachtegoed van Novire – Door Esther Nieuwenhuizen en
Evelien Verkade
- 16:00 uur: Discussie rondom het gedachtegoed en benadering van zorg
- 17:00 uur: Gelegenheid tot napraten onder het genot van een hapje en drankje
Dadelijk ontvang je een datumprikker in je mailbox. Aan jou het verzoek hierop aan te geven of
je aanwezig kan zijn.
We hopen je op 26 mei te mogen ontvangen!
Met vriendelijke groet,
Gerbert Aalberts, Bram van der Peut & Kevin van Huet Lindeman

37. 37
Bijlage 3: Propositie

38. 38

39. 39

40. 40