Resultados White Paper de Talento Norman Broadbent

Informe de Resultados
Septiembre 2012

ÍNDICE

1.  Gestión del Talento

2.  Muestra del estudio

3.  White Paper: hitos clave del proyecto

4.  Resultados Obtenidos

5.  Resumen

6.  Conclusiones Finales

7.  Nuestra Propuesta

8.  Empresas Colaboradoras

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01 Gestión del Talento

Hoy en día, en el mundo empresarial, el alineamiento de la estrategia del negocio con la estrategia
de gestión de personas es fundamental para el alcance de los objetivos organizacionales de
Crecimiento/Expansión, Sostenibilidad y Mejora del servicio.

El principal desafío de las grandes organizaciones es ALINEAR sus procesos y sistemas de gestión
de personas a las estrategias de la empresa: misión, objetivos y cultura.

Por tanto, CREAR CULTURA DE TALENTO impacta directamente en la Cuenta de Resultados
porque logra que una organización sea competitiva:

•  Aumentando la Calidad Directiva
•  Creando Valor de Forma Inmediata

Algunos datos para la reflexión:

ü  España, siendo la 12ª economía del mundo, ocupa el puesto número 36 en la OCDE cuando se mide nuestra competitividad y el puesto
número 43 cuando hablamos de Calidad Directiva (según The Global Competitiveness Report 2012-2013).
ü  La Mejora de la Productividad de un país debe atribuirse en un 45% a la inversión en tecnología y en un 55% ala inversión en Capital
Humano (OCDE).
ü  La Gestión del Talento es el principal reto para los Recursos Humanos y ocupará un lugar prioritario en las agendas de los ejecutivos
de todo el mundo y en todos los sectores de actividad en un futuro inmediato, de acuerdo a un estudio global dirigido por The Boston
Consulting Group (BCG) y la World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA).
ü  Reputación y Talento son los intangibles que decidirán la competitividad de las empresas, la guerra por el Talento será el factor global
de mayor impacto hasta 2015 (Harvard Business Review 2004 / McKinsey Consulting, 2000).
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01 Gestión del Talento

Gary Hamel, uno de los mayores expertos internacionales en Liderazgo y Estrategia, habla de la relevancia del Talento en el marco del
nuevo Management y comenta la importancia de reinventar sus Modelos de Gestión. Hamel comenta que, frente a la jerarquía de
necesidades de Maslow todavía vigente en muchas organizaciones y modelos, hay que plantear que la jerarquía de las capacidades que
necesita la empresa competitiva sostenible ya no está en la tierra, ni en el capital, ni en el trabajo, sino en el valor añadido que puede
dar el líder y su equipo (destacando como aspectos clave dentro del talento la iniciativa, la creatividad y el entusiasmo).

Es por todo lo mencionado que Norman Broadbent se ha
interesado por conocer las mejores prácticas en este
ámbito y para ello ha elaborado el presente estudio
inspirado en las cuestiones de mayor relevancia para la
Gestión del Talento.

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02 Muestra del Estudio

La muestra del estudio benchmarking que hemos realizado a través del White Paper de Talento se compone de 72 compañías:

Ø  Altamente reconocidas y representativas de cada sector.
Ø  Sectores: energía, informática, alimentación y bebidas, automóvil, distribución, servicios financieros, industrial,
telecomunicaciones, servicios y retail, entre otros.
Ø  Nacionales e Internacionales.
Ø  Compañías de más de 200 empleados, con una cifra media de 10 profesionales de Recursos Humanos dentro de cada
Organización.
Ø  Profesionales con una experiencia de más de 10 años en su sector, con gran reconocimiento dentro de la Compañía.
Ø  Profesionales que desarrollan puestos de Dirección de Recursos Humanos (47,22%), o bien Responsables de Desarrollo,
Talento y Organización, entre otros. Asimismo, éstos tienen un reporte directo al CEO, a la Dirección General o a la
Dirección de los diferentes Departamentos de las compañías y, en su mayoría, a Recursos Humanos.

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03 Hitos clave del Proyecto

Como ya hemos mencionado anteriormente, el Estudio se ha realizado a través de un Cuestionario de Talento o White Paper, que
recoge los hitos clave a tener en cuenta en la Gestión de Talento dentro de las organizaciones.

Las diferentes preguntas del cuestionario se dividen en los siguientes apartados:

q  Datos del participante y de la empresa colaboradora
q  Bloque I: Identificación del Talento
q  Bloque II: Comunicación
q  Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento

El presente estudio está compuesto por análisis tanto cuantitativo como cualitativo y se presenta a través de los mismos bloques
utilizados en el cuestionario, de manera que aporte una estructura sencilla y clara.

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04 Resultados Obtenidos

Bloque I: Identificación del Talento
En caso de haber contestado SÍ, señale si es alguna de
¿Su empresa tiene alguna política formal las que aparecen a continuación. Si es diferente, por
para identificar talento? favor, rellene OTROS.
36,11%

6,94% 2,78%

15,28% 16,67%
13,89%
8,33% 6,94%
2,78%

90,28%

Sí No NS/NC

Este primer bloque comienza con una serie de preguntas Posteriormente, con el fin de profundizar aún más, preguntamos al
relacionadas con las Políticas de Gestión del Talento colectivo sobre cuáles son esas Políticas de Identificación de Talento.
presentes en las diferentes empresas encuestadas.
Las que más se utilizan son las de evaluación del desempeño mostrando
Para empezar, quisimos conocer la existencia de políticas un 36,11% de la muestra, la identificación por el Comité de Talento con un
formales para la Identificación del Talento en dichas 16,67% y por el Responsable con un 15,28%; no lejos de este porcentaje
Compañías. estarían las políticas de identificación de potencial individual con un
13,89%.
Vemos como el 90,28% de la muestra escogida aporta una
respuesta afirmativa y tan sólo un 9,72% no la usa o no da Son políticas usadas en menor medida, los Feedback 360 y otras como
respuesta. pueden ser: evaluación del potencial específico y procesos de Talent
Review anuales (comentarios cualitativos extraídos de los cuestionarios).
8


En caso de que sean internacionales ¿existen
En caso de haber contestado SÍ, las Políticas de Talento:
diferencias entre programas por países?
11,11%
2,78% 12,50%

37,50%
29,17% 56,94%
50,00%

Internacional / Corporativo Local /Nacional Otros NS/NC Sí No NS/NC

De las empresas que usan Políticas de Talento, la mayoría Dentro de las empresas que utilizan Políticas de Talento
(56,94%) lo hace de manera internacional/corporativa, casi un internacionales, un 50% no muestra diferencias entre países y
30% lo hace local/nacionalmente y el resto lo hace de ambas únicamente un 12,50% de las compañías sí tiene diferencias.
formas.
Dentro de las compañías que establecen diferencias en los
programas internacionales extraemos del cuestionario en una
pregunta abierta que son debido a las particularidades del país y
del negocio, al nivel de implantación en el país o al nivel de
influencia en la política retributiva.

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El proceso de identificación En su organización

9,72% 9,72% 29,17%
45,83%

20,83% 59,72%
25,00%

Se realiza una vez al año Existe una definición clara de Talento
Se realiza según necesidades organizativas No existe definición de Talento
Se realiza varias veces al año NS/NC
NS/NC

En cuanto a la frecuencia de aplicación de estos Sistemas o Cerca de la mitad de las compañías de la muestra
Políticas, la mayor parte de las empresas -59,72%- los lleva a (45,83%) tiene una clara definición de Talento. En un
cabo de manera anual. Algo menos frecuente -20,83%- es porcentaje menor (25%), encontramos a las que no tienen
realizarlos según las necesidades organizativas. definida la Gestión del Talento.
Existe un porcentaje significativo de respuestas (29,17%)
Tan sólo en el 9,72% de los casos se hace varias veces al año. que no ha sabido/querido definir su política en este punto.

10


En su organización
Con una diferencia muy marcada
(72,22%), vemos cómo en las 6,94% 6,94%
organizaciones de la muestra estudiada se 5,56%
considera Talento a los que tienen alto 8,33%
desempeño y alto potencial.

Muy lejos de la mayoría, sólo un 8,33% de
las empresas considera Talento a los que
tienen potencial.

En menor medida, existen organizaciones
que consideran Talento a los que tienen
mejores valoraciones en desempeño 72,22%
(6,94%) o a los que tienen alto
desempeño, potencial y compromiso (esto
último según las respuestas cualitativas
dadas por los participantes).

Observamos claramente cómo no es
habitual que las empresas consideren a Todo el mundo es considerado Talento
todo el mundo, profesionales con talento Se considera Talento a los que tienen mejores valoraciones en desempeño
(5,56%).
Se considera Talento a los que tienen alto potencial
Se considera Talento a los que tienen alto desempeño y alto potencial
NS/NC

11


Para Vd., y según su experiencia, ¿cuál es el porcentaje de
Talento que debe haber en una organización?

Teniendo en cuenta la experiencia de los profesionales
consultados, quisimos conocer el porcentaje de Talento
que, bajo su punto de vista, debe haber en una
1,39%
25,00% organización.

19,44% La mayor parte de los participantes (40,28%) considera
que en una organización el porcentaje de Talento debe
ser de un 11-20%.
4,17%
Le siguen los que piensan que no hay porcentajes
establecidos (25%).
40,28%
2,78% Un 19,44% considera que el porcentaje de Talento en
una organización ha de ser de entre un 1-10%.
6,94%
El resto de porcentajes no son significativos comparados
con las respuestas anteriores.

1 - 10% 11 - 20% 20 - 40% 40 - 60% > 60% Sin porcentajes NS/NC

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Bloque II: Comunicación
En su organización, al colectivo de talento:
En este segundo bloque vemos cómo se
gestiona la Comunicación en cuanto a los
4,17% Programas de Talento.

Existen dos tendencias importantes en
23,61% cuanto a la comunicación de los Programas
36,11%
de Talento:

1.  En un primer caso, la organización
comunica a los profesionales que forman
parte de un Programa de Talento de
manera formal (36,11%).
36,11% 2.  En el otro caso, no se le comunica que
está en un Programa de Talento pero sí
en un plan de desarrollo (36,11%).

No muy lejos de estos porcentajes, existen
empresas (23,61%) que no aportan ningún
Se le comunica formalmente que forma parte del Programa de Talento y se le presenta tipo de información sobre los programas
mencionados.
No se le comunica formalmente que está en Programa de Talento pero sí que está en un plan de
desarrollo de perfil
En este sentido observamos cómo no hay
No se le comunica que forma parte de un colectivo de Talento
formas claras de actuar.
NS/NC

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Bloque II: Comunicación
En su organización, a los responsables/superiores inmediatos de los
En su organización, al resto de profesionales: participantes en el Programa de Talento:

12,50% 5,56%

5,56%

56,94%
40,28% 25,00%

54,17%

Se les forma y sensibiliza sobre la participación de sus colaboradores
Se les informa de la particpación de sus colaboradores
Se les comunica que existe un Programa de Talento No se les informa de la participación de sus colaboradores
No se les comunica que existe un Programa de Talento NS/NC
NS/NC
A diferencia de las dos gráficas anteriores vemos cómo sí existe una
Observamos cómo no existen estilos claros de actuar a la práctica más evidente a la hora de comunicar a los responsables/
hora de comunicar a los profesionales de la compañía que superiores de los profesionales su participación en programas de talento.
existen Programas de Talento. Un 56,94% de las empresas se preocupa por formar y sensibilizar en la
participación de sus colaboradores. Por otra parte, vemos cómo un 25%
El 54,17% de las empresas de la muestra no informa de su informa de éstas prácticas. De este modo observamos cómo, en general,
existencia y el 40,28% sí lo hace. las empresas consideran relevante implicar de una manera u otra a los
superiores del colectivo de Talento.
Rara vez, las compañías no comunican a los responsables/superiores de
la participación de sus colaboradores en Programas de Talento (12,50%).
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Bloque III: Desarrollo del Programa y Seguimiento
Este último bloque, relacionado con el Desarrollo del
Programa y su Seguimiento, arranca indagando
En su organización, el desarrollo del programa del talento: sobre quién recae la responsabilidad del Desarrollo
de los Programas de Talento dentro de la
Organización.

4,17% 13,89% Algo más de la mitad del colectivo que ha
4,17% contestado a esta pregunta (55,56%) identifica a
más de un responsable. Concretamente, señalan a
Recursos Humanos, a los Responsables Directos de
los participantes en el programa y a los miembros
del Comité de Dirección como claros protagonistas
22,22% en este sentido.

Con un importante margen de diferencia, el 13,89%
de las personas consultadas limita esta
55,56%
responsabilidad al departamento de Recursos
Humanos, mientras que un 22,22% de los
encuestados va un poco más allá y apunta a
Recursos Humanos, siempre y cuando éste cuente
con el patrocinio del Comité de Dirección.

Es responsabilidad de Recursos Humanos Por último, un modesto porcentaje de respuestas
(4,17%) habla de otros agentes como responsables
Es responsabilidad de Recursos Humanos pero está patrocinado por el Comité de Dirección
de los Programas de Talento, refiriéndose a
Es responsabilidad de Recursos Humanos, de los Responsables Directos y del Comité de Dirección
Recursos Humanos junto con la Dirección General
Otros de la Compañía, Directores y Gerentes y/o
NS/NC Mentores.
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En su organización, ¿existen acciones específicas dentro
Continuamos este bloque, preguntando a los encuestados del programa para preparar al colectivo para la
sobre la existencia de acciones específicas, dentro del internacionalización de la empresa?
Programa de Talento, para preparar a sus participantes
para la internacionalización de la empresa.

También en esta ocasión, algo más de la mitad de las
respuestas recogidas (56,94%) hace referencia a la NO 4,17%
existencia de tales acciones, mientras que un considerable
38,89% asegura que SÍ están presentes en su
Organización.
38,89%
Indagando más en profundidad en este apartado quisimos
conocer, en el caso de las respuestas afirmativas, en qué 56,94%
consistían dichas acciones, encontrándonos con un amplio
abanico de posibilidades: formación de diversa índole
(MBA, formación interna específica en liderazgo, negocios
internacionales… formación en idiomas, etc.), rotaciones y
asignaciones temporales a posiciones de otros países y a
proyectos internacionales…

En algunos casos, incluso, existen programas específicos
de movilidad que recogen todo este tipo de iniciativas
orientadas al desarrollo y facilitadoras del aterrizaje de sus Sí No NS/NC
protagonistas.

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Por otra parte, quisimos conocer las acciones En su organización, las acciones preferentes para desarrollar a los talentos
preferentes para desarrollar el Talento dentro de son:
las organizaciones recogiendo esta información (elección múltipe)
a través de una pregunta de respuesta múltiple
con diez opciones/acciones posibles.
Los resultados se decantan claramente a la hora
de considerar la Formación en Habilidades como
la acción predominante (16,58%). El resto de
respuestas se reparten de manera
considerablemente homogénea alrededor de
opciones como Acciones on the Job (10,70%),
Coaching (10,16%), Movilidad (9,89%), Acciones
fuera del ámbito de trabajo y/o asignación a
proyectos (9,89%), Formación técnica (9,09%) y
Asistencia a congresos, conferencias y
seminarios (8,02%).
Contrastan con las anteriores acciones otras
como Mentoring (6,95%), E-Learning (5,08%) o
Mediateca de vídeos, lecturas… (3,48%), donde
la frecuencia de aparición es sensiblemente
menor.
Por último, cabe destacar también un importante
10,16% de los encuestados que no contesta a
esta pregunta del cuestionario, quedando
contemplados en la opción de No sabe/ No
contesta.
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En su organización, el Programa de Gestión del Talento se apoya Para ahondar aún más en los Programas de Gestión del
en un aplicativo tecnológico: Talento presentes en las empresas encuestadas,
preguntamos a los participantes sobre la disponibilidad de un
soporte o aplicativo tecnológico en el que apoyar dicho
programa.
1,39%
En este caso, la balanza se inclina claramente hacia el NO,
con un porcentaje cercano al 68,06%.
30,56%
El 30,56% restante asegura que sí existe este soporte en su
Compañía, y a ellos les preguntamos en qué consiste el
sistema. Las respuestas recogidas son muy variadas:

68,06% ü  Intranet
ü  Plataforma On Line
ü  Workflow
ü  Aplicaciones específicas y desarrollos a medida
ü  Cezanne
ü  Sharepoint
ü  Bases de datos
ü  Redes Sociales
ü  Entornos de colaboración
Sí No NS/NC

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En su organización, ¿se retribuye de manera diferencial Si ha contestado SÍ, ¿a través de qué formula se retribuye a
a los talentos? los talentos? (multirespuesta)

27,91%

48,84%

50% 50%

23,26%

SI
Aumento retribución fija y variable
NO
Incentivos
Formación / Desarrollo

Continuamos preguntando al colectivo, de nuevo a través de una pregunta de opción múltiple, sobre el hecho de retribuir de una manera
diferencial a aquellos profesionales identificados como Talento en la Organización. Las respuestas en esta ocasión están repartidas al 50%.

En casos afirmativos, esta diferenciación viene principalmente de la mano de un aumento en la retribución fija y variable (48,84%) -casi con
la mitad de las respuestas afirmativas-, seguido de inversiones enfocadas a Formación y Desarrollo (27,91%) y, por último, una mejora de
incentivos (23,26%).

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En su organización los Programas de Talento son:

Por otro lado, preguntamos acerca de la duración de los
Programas de Talento en las Organizaciones
12,50%
encuestadas, quedando las respuestas repartidas,
12,50% principalmente, en torno a dos posibilidades: Programas
38,89%
con una duración de entre 1 y 2 años (36,11%) y
Programas indefinidos (38,89%).

Asimismo, ligeramente alejadas, nos encontramos
aquellas empresas en las que los Programas de Talento
36,11% no son indefinidos pero tienen una duración superior a 2
años (12,50%).

Es importante resaltar que un porcentaje idéntico al
anterior (12,50%) que ha contestado al cuestionario, no
Indefinidos responde a esta pregunta, quedando recogido en el
gráfico adjunto en la categoría de No Sabe/No Contesta.
Tienen una duración entre 1 ó 2 años

Tienen una duración superior a 2 años

NS/NC

20


¿Quiénes lo componen?
2,78%
6,94% 2,78% 2,78%
¿Existen Comités de Talento en su organización?

2,78% 26,39% 19,44%

44,44% 52,78% 38,89%
Recursos Humanos
Comité de Dirección
Managers
Comité de Dirección y Recursos Humanos
Comité de Dirección y Managers
Sí No NS/NC Comité de Dirección, Recursos Humanos, Managers
Otros (cualitativa)

Otro aspecto que quisimos conocer guarda relación con la existencia de Comités de Talento en las compañías encuestadas. En esta
ocasión, algo más de la mitad de las empresas (52,78%) afirma que SÍ existe este organismo dentro de su organización, mientras que un
44,44% asegura lo contario y responde con un NO a esta pregunta del cuestionario. Además, un 2,78% opta por la opción neutra de No
sabe/ No contesta.

Asimismo, en el caso de las primeras, nos interesamos por conocer quiénes componen estos Comités, estando en un 38,89% los casos
conformados por miembros del Comité de Dirección y Managers. Un 26,39% de los encuestados añade un tercer participante, Recursos
Humanos, y un 19,44% deja a un lado al colectivo de Managers y habla exclusivamente de Recursos Humanos y el Comité de Dirección.
Con carácter individual, ya sea sólo Recursos Humanos, Managers o Comité de Dirección, queda identificado un 2,78% respectivamente. Y,
por último, un 6,94% habla de otros protagonistas. 21


¿Qué funciones tienen? (elección múltiple)
Dentro de las funciones que realizan los miembros del
0,00% Comité de Talento, el 24,18% de las personas
consultadas afirma que su misión principal se enfoca
17,65% en evaluar a aquellos candidatos identificados con
24,18%
9,15% talento y, en línea con esto, decidir sobre los Planes de
Sucesión (20,26%).
5,23% Acto seguido, aparece la opción de adquirir
compromiso con las acciones de desarrollo (17,12%),
4,58% 14,38% decidir sobre las promociones (17,65%) y dar feedback
20,26% a las personas identificadas con talento (9,15%).

A continuación, se identifican funciones relacionadas
con la toma de decisiones en relación a la continuidad
de los participantes en el Programa de Talento
4,58%
(5,23%), las comunicaciones (4,58%) y la elección de
Evaluar
a
los
candidatos
iden0ﬁcados
como
Talento
acciones de desarrollo a llevar a cabo (4,58%).
Decidir
sobre
la
con0nuidad
en
el
programa
de
los
candidatos
de
otros
años

Destacar, además, el hecho de que ninguna de las
Decidir
sobre
promociones

personas que han contestado al cuestionario elige la
Decidir
sobre
las
comunicaciones
opción de “otros”, por lo que no se identifican funciones
Decidir
sobre
el
plan
de
sucesión
más allá de las sugeridas.
Decidir
sobre
las
acciones
de
desarrollo

Como ya hiciéramos en otras preguntas, también en
Dar
feedback
a
los
iden0ﬁcados
como
talento
este caso existía la posibilidad de respuesta múltiple.
Comprometerse
con
acciones
de
desarrollo

Otros

22


De las siguientes afirmaciones, marque aquellas con las que está de acuerdo:

Los
Programas
de
Talento
permiten
a
la

organización
estar
mejor
preparada
para
los

retos
estratégicos

La
inversión
en
Programas
de
Talento
es

crí0ca
en
el
momento
actual

24,60%
23,79%

Los
talentos
deben
ser
promocionados

rápidamente
para
cumplir
sus
expecta0vas

12,90%
Los
Programas
de
Talento
diferencian
a
las

organizaciones
de
la
competencia

20,97%

13,71%
Tener
Programas
de
Talento
mejora
los

resultados
de
las
organizaciones

4,03%

Los
Programas
de
Talento
nos
permiten

tener
buenos
líderes
de
cara
al
futuro

En otro orden de cosas, indagamos sobre el grado de acuerdo de los participantes en relación a una serie de afirmaciones concretas. En esta
ocasión, las respuestas están repartidas de forma considerablemente equitativa.
Los participantes están principalmente de acuerdo con que los Programas de Talento permiten tener buenos líderes de cara al futuro (24,60%),
ayudan a que la compañía esté mejor preparada para los retos estratégicos (23,79%) y consiguen mejorar los resultados de la organización
(20,97%).
Con porcentajes algo más modestos pero también destacables, un 13,71% está de acuerdo en la contribución de estos programas a la hora de
ganar diferenciación de la competencia y un 12,90% en su aspecto crítico en el momento actual.
Si bien es cierto, sólo el 4,03% de los encuestados considera que los talentos deben ser promocionados rápidamente para cumplir con sus
23
expectativas.


Para finalizar este bloque, preguntamos sobre las
principales dificultades percibidas a la hora de
implantar un Programa de Talento. Según su experiencia, ¿cuál es la principal dificultad a la hora de
poner en marcha un Programa de Talento?
Las dos barreras que adquieren un mayor
protagonismo son la dificultad para gestionar las
Tener
presupuesto

expectativas de los talentos (27,78%) y los
problemas encontrados en la cultura de la 1,39%
organización no yendo acorde con este tipo de La
comunicación

programas (25%). 5,56%
1,39%
11,11% Ges0onar
las
expecta0vas
de
los

El 13,89% de las personas asegura que el principal talentos

obstáculo lo encuentra a la hora de implicar a la
alta dirección y, muy seguido en porcentajes, un 25,00% Implicar
a
los
Managers

11,11% de los encuestados habla de la falta de 27,78%
presupuesto. Implicar
a
la
alta
Dirección

El 5,56% de los encuestados identifica otras 13,89% Ges0onar
la
desmo0vación
del

dificultades: aspectos organizacionales y de resto

coyuntura, implicar a los managers de los 4,17%
participantes e identificar correctamente el Talento. Comprometer
a
los
talentos

5,56%
4,17%
Un menor peso adquieren obstáculos como Cultura
de
la
organización

comprometer a los talentos, gestionar la
desmotivación del resto (4,17% en ambos casos), y
sólo un 1,39% se decanta por la comunicación o
por la opción de respuesta de No Sabe/No
Contesta.
24

05 Resumen

Resumiendo toda la información recabada, dividimos las conclusiones finales en cuanto a tendencias de actuación en 2 apartados:

A.  Aspectos donde existe una clara tendencia de

actuación.

B.  Aspectos donde no existen pautas concretas a la
hora de poder establecer tendencias.

25

05 Resumen

A.  Aspectos donde existe una clara tendencia de actuación

•  Las empresas de la muestra tienen Políticas de Identificación de Talento. Resultado: 90,28%.

•  Las Políticas de Identificación de Talento suelen ser Internacionales/Corporativas. Resultado: 56,94%.

•  Cuando las políticas son internacionales, NO hay diferencias significativas entre los diferentes países.
Resultado: 50%, frente a un 12,50% que SÍ las tienen, teniendo el resto peculiaridades muy específicas.

•  El proceso de Identificación de Talento se realiza una vez al año. Resultado: 59,72%.

•  Se considera Talento a los profesionales que tienen alto desempeño y alto potencial. Resultado: 72,22%.

•  Informar a superiores/responsables inmediatos de la participación de sus colaboradores en Programas
de Talento. Resultado: 81,94%. Además al 56,94% también se le forma y sensibiliza en este ámbito.

•  Los Programas de Talento son responsabilidad de Recursos Humanos, Responsables y Comité de
Dirección de las Empresas. Resultado: 55,56%. Es importante destacar que el 100% de los casos
incluye siempre a Recursos Humanos.

•  Los programas de Gestión del Talento NO se apoyan en un soporte tecnológico. Resultado: 68,06%.

26

05 Resumen

B.  Aspectos donde no existen pautas concretas a la hora de poder establecer tendencias
•  Diferentes Políticas de Talento: Evaluación del desempeño (la más destacada con un 36,11%), Comités de Talento, Identificación a
través del responsable, potencial individual, feedback 360, etc.

•  Existen claras definiciones de Talento. Diferentes alternativas de actuación: un 45,83% sí la tiene, pero un 25% no tiene definida la
Gestión del Talento.

•  El porcentaje de talentos que debe haber en una organización. Diferentes alternativas de actuación: el 40,28% considera que el
porcentaje ha de ser de un 11-20%, el 25% cree que no hay porcentajes establecidos mientras que un 19,44% que debe ser entre un
1-10%, y el resto se decanta por diferentes alternativas.

•  Comunicación al colectivo de Talento sobre su participación en el programa. Diferentes alternativas de actuación: a un 36,11% sí se les
comunica, a otro 36,11% no se le comunica pero sí forma parte de un plan de desarrollo; un 23,61% no aporta ningún tipo de
información sobre dichos programas.

•  Comunicación a los profesionales de la empresa de la existencia de Programas de Talento.
Diferentes alternativas de actuación: el 54,17% de las empresas no informa de su existencia y
el 40,28% sí lo hace.

•  Existencia de acciones específicas dentro del Programa de Talento para preparar al colectivo en
la internacionalización de la empresa. Diferentes alternativas de actuación: un 56,94% no las
tiene mientras que un 38,89% sí las tiene, y el resto no ha dado respuesta a esta cuestión.

27

05 Resumen

•  Existe una gran variedad de acciones preferentes para desarrollar a los talentos. Diferentes alternativas de
actuación: La formación en habilidades es la acción más utilizada (16,58%), siguiéndole de cerca: Acciones
on the Job (10,70%), Coaching (10,16%), Movilidad (9,89%), Acciones fuera del ámbito de trabajo y/o
asignación a proyectos (9,89%), Formación técnica (9,09%) y Asistencia a congresos, conferencias y
seminarios (8,02%), Mentoring (6,95%), E-Learning (5,08%) o Mediateca de vídeos, lecturas… (3,48%).

•  Se retribuye de manera diferencial a los talentos. Diferentes alternativas de actuación: la mitad de la
empresas sí lo hacen y la otra mitad, no. De la mitad de las empresas que retribuyen de manera diferencial
a los talentos, un 48,84% l hacen a través de aumento en la retribución, un 27,91% a través de formación y
desarrollo y un 23,26% a través de incentivos.

•  La duración de los Programas de Talento. Diferentes alternativas de actuación: Programas Indefinidos
(38,89%), Programas con una duración entre 1 y 2 años (36,11%) y duración superior a 2 años (12,50%).

•  Existencia de Comité de Talento en la Organización. Diferentes alternativas de actuación: SÍ (52,78%) y NO
(44,44%), el resto no han dado respuesta. En las empresas en que sí existe, hay diferentes alternativas en
cuanto a quiénes lo componen: 38,89% miembros del Comité de Dirección y Managers, un 26,39% añade a
Recursos Humanos, un 19,44% a Recursos Humanos y al Comité de Dirección. Si bien es cierto que
analizando por separado, los profesionales que habitualmente componen el Comité de Talento son el
Comité de Dirección sumando un total de 87,50%.

28

05 Resumen

•  Funciones de los miembros del Comité de Talento. Diferentes alternativas de actuación: evaluar a aquellos candidatos identificados
con Talento: 24,18%; decidir sobre los Planes de Sucesión: 20,26%; adquirir compromiso con las acciones de desarrollo: 17,65%;
decidir sobre las promociones: 14,38% y dar Feedback: 9,15%, entre otras.

•  Grado de acuerdo de los participantes en relación a una serie de afirmaciones concretas. Diferentes resultados entre los que
destacamos: los Programas de Talento permiten tener buenos líderes de cara al futuro: 24,60%; ayudan a que la compañía esté mejor
preparada para los retos estratégicos: 23,79%, y consiguen mejorar los resultados de la organización: 20,97%.

•  Las principales dificultades al implantar un programa de talento. Diferentes alternativas de actuación: gestionar las expectativas de los
talentos: 27,78%; la cultura de la organización: 25%; implicar a la alta dirección: 13,89%; y la falta de presupuesto: 11,11%, entre otros.

29

06 Conclusiones Finales

Como hemos mencionado al inicio de este documento, las compañías que han participado en el estudio de talento, son líderes en su sector
y poseen metodologías, políticas y procesos de Recursos Humanos muy avanzados, siendo organizaciones con una cultura madura en
programas dedicados a su Capital Humano. Es por ello que prácticamente la totalidad de las empresas de la muestra tienen políticas
formales de Identificación de Talento.

El entorno actual, la globalización, las nuevas formas de hacer o nuevas tendencias y los avances en tecnologías, entre otros aspectos,
hacen que las empresas diseñen políticas corporativas e internacionales para identificar el Talento tanto interno como externo.

Los programas de Gestión del Talento tienen un gran valor para las organizaciones que
los ponen en marcha, puesto que permiten aumentar la calidad del trabajo, motivar a los
profesionales, generar beneficios, etc. Es por ello que para garantizar que dichos
beneficios se mantengan en el tiempo, es conveniente realizar este tipo de prácticas de
manera continuada, siendo recomendable llevarlas a cabo una vez al año.

Está claro que la mayoría de las empresas conocen el concepto de Talento y aunque no
esté formalmente definido, deducen que el Talento es la unión de un buen desempeño y
un elevado potencial. Para conocer estos conceptos entra en juego la figura del superior/
responsable inmediato que conoce y puede evidenciar si sus colaboradores son o no
futuros talentos, y es por ello que las organizaciones les informan de este tipo de prácticas
con el fin de objetivar al máximo las decisiones que se vayan a llevar a cabo con los
colectivos de Talento.

30

06 Conclusiones Finales

Unido al protagonismo que las empresas dan a los superiores inmediatos, los
encuestados consideran que la responsabilidad de estos Programas de Talento
no es sólo de este colectivo, sino que también es parte de Recursos Humanos
y del Comité de Dirección.

Como se puede observar a lo largo del estudio, existen diferentes tendencias a
la hora de llevar a cabo la Gestión del Talento, debido a que las Políticas de
Talento van muy ligadas a la estrategia y cultura de las empresas que las
utilizan y es por este motivo por el que operan de diversas maneras. A pesar de
las diferencias, la totalidad de las empresas elabora y trabaja con temas
relacionados con el Talento, ya que son conscientes de los beneficios que
conllevan. No obstante, no todas tienen estructuras formales de Gestión del
Talento, lo que sería conveniente.

Podemos demostrar con los datos obtenidos, que en general las empresas han evolucionado últimamente de manera positiva en temas
de Talento. Por esta razón consideramos que este documento contiene información relevante y muy detallada para futuras acciones de
Talento en cualquier compañía sin alejarse de las prácticas que ponen en marcha sus competidores.

31

07 Nuestra Propuesta

A continuación, proponemos las claves que consideramos de éxito a la hora de llevar a cabo Programas de Gestión del Talento:

ü  Previamente hay que identificar un perfil de Talento para la Compañía en función de los requerimientos estratégicos que se prevén a
futuro. Es importante, y como vemos en el estudio no es una práctica que se lleve a cabo, incorporar dentro de la definición de
talento otros indicadores como son Compromiso y Resiliencia.

ü  Una vez detectado el Talento se pueden marcar Planes de Desarrollo o de Sucesión, tomar decisiones entre varios candidatos para
una posición, realizar promociones, expatriaciones y gestionar estratégicamente las organizaciones.

ü  Se ha de crear un Comité de Talento. Son los encargados de conocer, revisar y gestionar a los miembros del pool de Talento. Deben
estar pilotados por Recursos Humanos y esponsorizados por el Comité de Dirección y los Responsables Directos deben tener un
papel activo y ser invitados cuando sea conveniente.

ü  Involucración total de la Alta Dirección (Comunicación específica para ellos).

ü  Adecuada gestión de la comunicación (decisión entre proceso transparente o confidencial).

ü  Implicación de los mandos intermedios (Información/ Formación).

ü  Definición correcta de los criterios de Talento a valorar (Simplicidad y Objetividad).

ü  Definición de hitos, plazos y seguimiento del Programa (Hoja de Ruta definida).

ü  Valores o competencias alineados con la estrategia y la cultura de la Compañía.

ü  Integración con el resto de políticas y sistemas de Recursos Humanos.

ü  Apoyado en un aplicativo tecnológico (Gestión del Conocimiento).
32


Fases de un Programa de Definir Criterios de
Talento y Mesa de Talento
Talento

Crear Plan de
Comunicación
Estructurado (con hitos y Filtrar según Criterios y
seguimiento) Evaluar

Validación Proceso de Mapa de Talento:
Talento Nacional e Internacional
Plan de Sucesiones

Itinerarios Formativos
según necesidad

33


Beneficios de los Programas Para concluir el Estudio, queremos resaltar los beneficios de diseñar Programas de Talento
de Talento dentro de las Organizaciones.

§  Ayuda a la Dirección a construir las capacidades organizacionales necesarias que
permitan obtener los resultados fijados por la estrategia. (Crea Cultura)

§  Permite identificar hoy los líderes del mañana para ocupar posiciones clave de la
Compañía sin necesidad de acudir al mercado laboral. (Selección/Promoción
interna)

§  Planifica de forma proactiva sustituciones para posiciones clave de manera rápida y
eficaz, ahorrando tiempo y recursos, y superando problemas internos de integración
cultural. (Plan de Sucesiones)

§  Sirve de herramienta de apoyo para generar una cultura de Compañía orientada al
desempeño excelente. (Evaluación del Desempeño)

§  Facilita contar con una promoción estratégica, efectiva y justa de los colaboradores de
alto potencial. Ayuda en la elaboración y seguimiento en los Planes de Carrera y
Sucesión a puestos de Alta Dirección y/o puestos clave a nivel organizativo. (Planes
de Carrera)

34

08 Empresas Colaboradoras
Agradecemos la participación en el Estudio de Talento a todas las empresas presentadas a continuación. Gracias a su ayuda y colaboración,
desde Norman Broadbent hemos podido conocer, analizar y reflexionar sobre los programas, herramientas y políticas de gestión y desarrollo
de personas puestas en marcha en estas compañías líderes y de referencia.

De igual modo, queremos también agradecer su participación a todas aquellas empresas que, por motivos de confidencialidad, han preferido
mantener su identidad en el anonimato.

35

“La mayor sabiduría que hay es conocerse a uno mismo”

Galileo Galilei

www.normanbroadbent.es

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