Часто задачи отдела маркетинга диктует деятельность других подразделений компании. Например, нужно срочно распродать складские остатки, формировавшиеся по вине логистов, или провести ребрендинг марки, имидж которой пострадал от несоблюдения технологического процесса на производстве. Таких ситуаций можно избе- жать, если положить в основу функционирования компании бизнес-моделирование, которое ставит во главу угла функцию маркетинга.

1. 24 Новый маркетинг 12 ’2009
FreshЧ а с т н о е м н е н и е
Времени на стратегию не хватает
Часто задачи отдела маркетинга диктует деятельность
других подразделений компании. Например, нужно сроч-
но распродать складские остатки, сформировавшиеся по
вине логистов, или провести ребрендинг марки, имидж
которой пострадал от несоблюдения технологического
процесса на производстве. Таких ситуаций можно избе-
жать, если положить в основу функционирования компа-
нии бизнес-моделирование, которое ставит во главу угла
функцию маркетинга.
Растущую популярность бизнес-моделирования,
которое опережает стратегическое планирование, можно
объяснить двумя причинами. Первая заключается в том,
что мир стал более динамичным, комплексным и слож-
ным. Планировать на пять лет вперед больше нет смысла.
Вместо того чтобы действовать согласно четкому плану,
выполняя пункт за пунктом, сегодня нужно оперативно
реагировать на изменения внешних факторов в соответ-
ствии со стратегическими принципами – своеобразной
ДНК компании. Эти принципы должны осознавать все
сотрудники компании. Тогда она сможет в полной мере ис-
пользовать возможности рынка и оперативно реагировать
на возникающие риски.
Вторая причина растущей популярности бизнес-
моделирования заключается в сокращении времени, кото-
рое современный руководитель может посвятить стратеги-
ческому менеджменту. В одной из компаний, где я когда-то
работал, составлению стратегического плана посвящали
недели, а иногда даже месяцы. Сегодня трудно представить,
что можно обсуждать планы в течение такого длительного
срока. CEO компаний все больше погружаются в операци-
онную деятельность. За несколько дней они успевают побы-
вать на нескольких континентах. При этом результативность
их работы должна быть как минимум не ниже той, которая
была возможна во времена стратегического планирования.
Успешность стратегического плана во многом опреде-
ляется тем, проникнутся ли люди, которые будут его реали-
зовывать, положенными в его основу идеями. Это путь
сверху вниз: руководителям приходится вовлекать сотруд-
ников в процесс. В противном случае, когда идеи доносят
снизу вверх, формируются экспертные комитеты, которые
принимают решения и затем доносят их до инвесторов и
руководства. Но эти подходы больше не дают результата.
Компаниям необходим процесс принятия решений,
который будет не чем-то средним между описанными
схемами, а совершенно другим, отличным от использо-
вавшихся ранее. Этот подход должен быть достаточно
простым, чтобы обеспечить возможность оперативного
сбора всех руководителей компании в одном месте, где
будет разработано ядро стратегического мышления. При
этом процесс разработки не должен занимать более двух-
трех дней, а принятое решение должно быть понятным и
вдохновляющим для всех участников процесса.
Мой любимый пример успешного бизнес-
моделирования – бюджетная авиакомпания EasyJet. Не
только потому, что ее бизнес-модель действительно
эффективна, но и потому, что она необычайно проста и
понятна каждому. Ее легко коммуницировать сотрудникам,
инвесторам и потребителям. А в этом случае воплощение
идеи в жизнь значительно упрощается.
Идея EasyJet состоит в том, чтобы максимально упро-
стить все процессы как для потребителей, так и для сотруд-
ников компании. Например, наполняемость авиарейсов
крупной авиакомпании, как правило, обеспечивают не
менее 100 сотрудников. Это сложный процесс. Но несмотря
на это, EasyJet никогда бы не наняла сотню сотрудников.
Вместо этого она объявила конкурс среди студентов.
Компания заключила контракты с ведущими амери-
канскими вузами, и теперь постоянно использует резуль-
таты работы, которые получает по электронной почте от
виртуальных сотрудников, находящихся по ту сторону
Атлантики. А студенты, участвующие в этой программе,
получают необходимую им практику.
В фокусе – ценность
Построение бизнес-модели начинается с создания по-
требительских ценностей. На рисунке эта составляющая
называется предложением ценности. Вторая составляю-
Давид Лоттенбах,
гуру бизнес-моделирования, консультант в области стратегии
Бизнес? Процессы!
Место маркетинга
в бизнес-модели компании

2. 25Fresh
FreshЧ а с т н о е м н е н и е
щая – цепочка создания ценности. Первая отвечает на
вопрос о том, какие продукты и услуги будет предлагать
компания, а вторая – на вопрос о том, как это осуществить,
чтобы получить максимальную маржу.
Например, все авиакомпании предоставляют доста-
точно простую, понятную и мало чем дополняемую услугу
перемещения из одного города в другой с минимальными
затратами времени. Эту услугу сложно усовершенствовать.
Поэтому специалисты авиакомпаний стараются оптимизи-
ровать их работу в целом, чтобы увеличить прибыльность.
Конечно, уменьшение затрат – важный аспект этого про-
цесса. Однако ключевая задача – максимально заполнить
самолеты, чтобы получить больший доход. В Украине
достаточно авиакомпаний, у которых нет проблем со стан-
дартами обслуживания и организацией полетов, однако
они не способны увеличить маржу.
Наконец, третья составляющая правильной бизнес-
модели – сохранение ценности. Если у компании есть
хороший продукт, который она научилась производить с
максимальной маржой, тогда ей необходимо изловчиться
сохранить этот «секрет» от пристального внимания конку-
рентов, кредиторов и даже собственных потребителей.
Если сравнить развитие вариаций продуктов Apple и
Nokia в сегменте мобильной связи, можно увидеть, что
первая компания использует один-единственный про-
дукт – iPhone, вариации которого заключаются в посто-
янном обновлении программного обеспечения. У второй
компании варьируется сам продукт, то есть Nokia по-
стоянно расширяет ассортимент и уже создала целую
армию моделей мобильных телефонов. Преимущество
Apple в том, что ей не нужно организовывать собственное
производство. Она просто заказывает огромные партии
продукта у заводов-аутсорсеров. У Nokia же есть собствен-
ные заводы. При этом треть продукции Nokia производит-
ся по схеме аутсорсинга. Естественно, что сегодня, теряя
долю рынка, компания отказывается от услуг подрядчиков
и старается максимально загрузить собственные произ-
водственные мощности. Таким образом, бесконечное рас-
ширение продуктового ряда не является маркетинговым
решением. Это необходимость, продиктованная особенно-
стями бизнес-модели, в рамках которой решающую роль
играют масштабы инвестиций в организацию собственно-
го производства.
То есть идея Apple иметь один продукт – не только мар-
кетинговое решение, которое удовлетворяет потребность
потребителей в простом, стильном и универсальном ком-
муникаторе. Это еще и оптимальная модель оптимизации
производственных и бизнес-процессов. А дополнитель-
ные сервисы, которые создают вокруг единого продукта,
служат барьером, защищающим компанию от конкурентов.
Все течет, все изменяется
Конечно, с течением времени бизнес-модель необходимо
пересматривать. Любой подход спустя 20–30 лет теряет
свою актуальность. Вспомним историю компании Dell, у
которой была фантастическая бизнес-модель, когда она
только начинала свою деятельность. Тогда она использо-
вала прямую дистрибуцию и предложила индивидуальный
подход к продукту. Через Интернет потребители могли
заказать конфигурацию компьютера, которая соответство-
вала их личным потребностям.
Сегодня параметры компьютеров не имеют для по-
купателей особого значения. Большинство ПК успешно
справляются с любой задачей, а прямая дистрибуция
через Интернет утратила популярность. Мир изменился
настолько, что конкурентное преимущество Dell пере-
стало представлять особую ценность для потребителей, и
компания встала в ряд обычных, ничем не примечательных
бизнесов. В Интернете эти процессы происходят особенно
быстро. С устареванием бизнес-моделей столкнулись AOL,
Yahoo и др.
Однако пересмотр принципов функционирования биз-
неса обеспечивает компании долгую и прибыльную жизнь.
Примером может служить Google, которая стала номером
один в интернет-рекламе, сделав ставку на простоту и
эффективность поиска информации в Сети. Однако сейчас
компания ищет другие подходы для монетизации онлайн-
сервисов. Одну за другой Google предлагает новые комму-
никационные услуги. Руководство компании вряд ли знает,
какая из них станет самой успешной. Скорее всего, речь
идет об эмпирическом поиске.
Однако за этой активностью стоит новая «большая
идея»: собрать максимально возможное количество
информации о пользователях по всему миру, чтобы в
будущем доминировать на рынке маркетинговых решений.
Располагая такой базой данных, компания всегда сможет
предложить клиенту канал коммуникации именно с той
аудиторией, которая его интересует. Google уже ищет
способы модернизации своей бизнес-модели, несмотря на
то, что основной источник ее доходов (поисковая машина)
в настоящее время доминирует на рынке.
Ценность
Цепочка создания
ценности
Прибыль от операционного процесса
Прибыль от выгодной
конкурентной позиции
Прибыль и рост,
обеспечиваемые клиентом
Предложение
ценности
Сохранение
ценности
РИСУНОК БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ, СФОКУСИРОВАННОЕ
НА МАРКЕТИНГЕ