Informe HIBRIDATUR

HIBRIDATUR
Efecto Medici e innovación multidisciplinar en el Turismo

HIBRIDATUR
Efecto Medici e innovación multidisciplinar en el Turismo
Autores:
Amalio A. Rey, eMOTools
Inés Skotnicka, eMOTools
Natividad Guil, eMOTools

Colaboración IAT:
Miguel Angel Luque, IAT
Olga Aguilera, IAT
Inés Morales, IAT

Agradecimientos:
Queremos agradecer a todas las personas que, respondiendo a cuestionarios, asistiendo a talleres, intercambiando ideas en el blog o el correo electrónico,
han colaborado de una forma u otra a que este informe haya sido posible. Esta investigación es fruto de un esfuerzo colectivo, pero en particular queremos
destacar el apoyo de la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andalucía, que ha ﬁnanciado el proyecto y el de otras instituciones como
el Observatorio de RRHH del Sector Turístico, AEHCOS, Fundación Tecnotur, CINNTA y profesionales independientes que se han implicado de forma especial
como Ana María Reina, Juan López Sobejano, Pilar Alarcón, Iván Marcos y Gema Garrido.

Prólogo
Es sin duda el turismo uno de los sectores más significativos de Andalucía, y también seguramente, el que con más velocidad está recu-
perándose de la profunda crisis mundial y multisectorial.

La Consejería de Turismo, Comercio y Deportes de la Junta de Andalucía tiene un papel muy activo en el desarrollo de políticas y planes
pioneros que no sólo se desenvuelven en el binomio sol y playa. Esta guía práctica es otro ejemplo de esa visión de futuro, al confiar a
un equipo de trabajo constituido por la consultora eMotools y el Centro Tecnológico Instituto Andaluz de Tecnología (IAT) la misión
de realizar un proyecto de marcado carácter creativo y novedoso.

Hibridar, en el sentido de desarrollar actividades basadas en la innovación abierta y multidisciplinar, significa crear nuevas asociaciones
no obvias entre sectores, ramas, disciplinas y/o personas presumiblemente “alejadas” entre si. Esta verdadera “innovación en la inter-
sección”, ha permitido al equipo de trabajo poner a disposición de la sociedad nuevas ideas creativas sobre la base nuclear del Turismo
como elemento vertebrador.

Partiendo de algunos de los ejemplos más conocidos ya puestos en marcha en distintos ámbitos, se plantean al final las principales
oportunidades para hibridar en Turismo y el posible desarrollo de proyectos para Andalucía.

Creemos que esta publicación, además de ser una buena recopilación del saber en esta disciplina, constituye un trabajo creativo de in-
dudable valor para el desarrollo de nuevas iniciativas turísticas, basadas en la asociación de ideas multidisciplinares, que han conducido
finalmente a resultados realmente innovadores.

Fdo.: Miguel A. Luque Olmedo
Director General de IAT

Índice
1. Introducción .............................................................................................................................................. 09
2. Hibridación. Marco conceptual: Enfoques, abordajes y metodologías ....................................................... 13
2.1. ¿Qué se necesita para potenciar la capacidad de hibridación?........................................................... 17
3. Resultados del estudio de investigación realizado en el marco de este proyecto ...................................... 19
4. Resultados del estudio de necesidades y demandas del sector ................................................................. 29
5. Hibridación en Turismo: tipología y ejemplos............................................................................................. 41
5.1. EQUIPOS híbridos: Proyectos de innovación multidisciplinar .............................................................. 42
1. Viña Tondonia: El valor histórico en los sentidos ............................................................................. 44
2. Proyecto Campus de Excelencia Internacional en Patrimonio Cultural y Natural. ........................... 44
3. THOFU: Tecnologías del Hotel del Futuro ........................................................................................ 45
4. Consorcio Playa de Palma ............................................................................................................... 45
5. Grupo de la luz de la Universidad de Huelva .................................................................................. 46
6. Cátedra de Gastronomía de Andalucía ........................................................................................... 47
7. Basque Culinary Center .................................................................................................................. 47
8. Basurama ....................................................................................................................................... 48
9. Thinktur- Plataforma tecnológica de Turismo .................................................................................. 48
10. Narrativas digitales para la participación comunitaria en la gestión de ecosistemas costeros ..... 49
5.2.- CONCEPTOS, segmentos atributos o modelos híbridos: “Y” en vez de” O” ...................................... 49
1. Complejidad del mercado y segmentos ambiguos .......................................................................... 50
2. Barato/económico vs Confort/calidad: ¿Calidad económica? ......................................................... 52
3. Sol y playa vs. Turismo rural: ¿Y si vamos a los dos?....................................................................... 52
4. Trabajo vs. Vacaciones: ¿“Trabacaciones”? ..................................................................................... 53
5. Trabajo vs. Vacaciones: ¿Vacacionar trabajando en algo diferente? ................................................ 54
6. Público vs. Privado: ¿Proyectos colectivos de iniciativa ciudadana? ............................................... 55
7. Turismo sin niños vs. Turismo con niños: ¿Y si disfrutamos todos? ................................................. 57
8. Circuitos estándar vs. Búscate la vida: ¿Guías para experiencias auténticas? ................................ 58
9. Competencia vs. Colaboración: ¿Coopetición? ............................................................................... 59
10. Eco vs. Lujo: ¿Lujo natural?........................................................................................................... 60
11. Hotel vs. Hogar: ¿Hogares temporales? ........................................................................................ 61
12. Turismo juvenil vs. Turismo de mayores: ¿Son combinables? ........................................................ 61
13. Backpackers (mochilero) vs. Huesped de hotel: ¿Flashpackers? .................................................... 62
14. Modernidad vs. Tradición: ¿Frescura genuina? .............................................................................. 63

7

15. Intermediación masiva vs. Booking directo: ¿Intermediación artesanal? ...................................... 64
16. Turismo acompañado vs. Turismo solitario = ¿Turismo de singles? ............................................... 65
17. Ánimo de lucro vs. No lucrativo: ¿Empresa Social? ¿Cuarto sector? ............................................. 65
18. Guías de grupos vs. Lugareños: ¿Guías “amateur”?..................................................................... 66
19. Hoteles/hostales vs. Amigos/conocidos: ¿Turismo P2P? ................................................................ 67
20. Alojamiento con pernoctación vs. Turismo extrahotelero = ¿Alojamiento de día? ........................ 69
21. Hotel vs. Alquiler de viviendas: ¿Hotel urbano distribuido? .......................................................... 70
22. Alojamientos híbridos que nacen de la reconversión .................................................................... 70
23. Inversiones caras vs. Alojamientos insípidos: ¿Hoteles Pop-up? ................................................... 71
24. Matrimonios de conveniencia: Productos híbridos por acuerdos entre empresas ......................... 72
25. Otros conceptos híbridos e innovadores ....................................................................................... 72
5.3.- PRODUCTOS híbridos: Combinación de sectores y empresas ............................................................ 78
1. Turismo Industrial ........................................................................................................................... 79
2. Turismo cultural o artístico.............................................................................................................. 82
3. Turismo histórico-literario ............................................................................................................... 84
4. Turismo gastronómico..................................................................................................................... 85
5. Turismo de salud ............................................................................................................................. 86
6. Turismo ecológico ........................................................................................................................... 87
7. Turismo de idiomas ......................................................................................................................... 87
8. Turismo científico ............................................................................................................................ 87
9. Arqueoturismo ................................................................................................................................ 88
10. Turismo arquitectónico.................................................................................................................. 89
11. Turismo especializado en segmentos ............................................................................................ 90
6.- Entidades y proyectos de referencia regional, nacional e internacional ..................................................... 93
6.1. Entidades andaluzas ........................................................................................................................... 93
6.2. Entidades nacionales .......................................................................................................................... 97
6.3. Experiencias internacionales ............................................................................................................. 100
6.4. Empresas innovadoras y que hibridan .............................................................................................. 106
7.- Disciplinas, perfiles profesionales y sectores para mezclar....................................................................... 113
7.1. Perfiles profesionales en los proyectos de innovación turística ......................................................... 113
7.2. Mezclando empresas para la hibridación turística ............................................................................ 118
8.- Oportunidades para hibridar en Turismo: Posibles proyectos para Andalucía .......................................... 121
Fuentes de información y bibliografía de interés .......................................................................................... 127

HIBRIDATUR. Efecto Medici e innovación multidisciplinar en el Turismo
I. Introducción

01
Introducción
Este informe es el resultado de un estudio realizado por eMOTools y el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT) con el fin de dar luz a las
oportunidades de innovación multidisciplinar que existen en el sector del Turismo.

El proyecto Hibridatur, que da nombre a este informe, ha sido posible gracias a la financiación de la Consejería de Turismo, Comercio
y Deporte de la Junta de Andalucía, y responde a su interés en fomentar propuestas creativas de innovación en el sector, como
parte del Plan de Turismo Sostenible que está llevando a cabo en la comunidad.

La “Hibridación” tiene que ver con la creciente necesidad de innovar en la intersección de distintos
sectores, mercados y áreas del conocimiento. En definitiva, la tendencia cada vez más acusada de
mezclar cosas para generar nuevas soluciones.

A modo de ejemplo y con el fin de aclarar el significado de este concepto, a continuación se muestran algunos tipos de hibridación
entre disciplinas y mercados que podrían ser de interés para el sector turístico como:

La unión de antropólogos y matemáticos para mejorar la calidad de los estudios de demanda turística.
La conexión de la biotecnología con la industria del mueble para desarrollar mobiliario hotelero de nueva generación.
La combinación de geógrafos e informáticos para potenciar el uso de nuevas herramientas de georreferenciación de los
ecosistemas turísticos.
La informática medioambiental que, como su nombre indica, emerge de la combinación entre las TIC y las ciencias ambien-
tales, y que puede ayudar a mejorar la monitorización del impacto del Turismo en la Sostenibilidad.

9

1. Introducción

Aunque la hibridación o la innovación multidisciplinar no es un hecho nuevo y la historia registra numerosos ejemplos de esta naturale-
za, nunca han coincidido tantas condiciones a la vez para que este fenómeno se multiplique y tenga el impacto que hoy día se observa,
debido a:
La fuerte convergencia entre ciencia y tecnología, cada vez más multidisciplinares.
La revolución digital que, “convirtiendo átomos en bits”, consigue llevar a un lenguaje
común conocimientos y servicios que antes se expresaban en códigos distintos.
La emigración, que favorece la mezcla entre las personas, y obliga a compartir vivencias
heterogéneas en un mundo cada vez más global.
La emergencia y consolidación de herramientas que buscan y ﬁltran la información
favoreciendo que la tarea de buscar-y-mezclar sea mucho más fácil.

Estos hechos contribuyen a que las oportunidades de hibridación crezcan, algo a lo que el sector turístico no debe ser ajeno.

Pero, si el turismo es probablemente el sector más multidisciplinar de todos los que existen en España por su propia naturaleza, su ges-
tión actual se lleva a cabo con la mirada hacia adentro, como si de una industria-burbuja se tratara.

En general, los agentes turísticos se han conformado mayoritariamente generando nuevos productos y servicios de forma endogámica,
buscando soluciones dentro del sector y auto limitándose a los actores ya establecidos en el mismo, sin tener en cuenta que las oportu-
nidades más originales y disruptivas de innovación suelen provenir de ideas y conceptos de origen externo.
En el informe de Hosteltur “Tendencias del Turismo 2011. ¿Hacía dónde soplan los vientos del cambio?” se cita que “una buena par-

En la actualidad, la crisis económica mundial que se está viviendo, y particularmente el propio sector,
evidencia que se han tomado decisiones erróneas. Pero… ¿Estamos aprendiendo de ella? ¿Va a
servir para adoptar un nuevo modelo de crecimiento que aporte sostenibilidad?

te de la industria turística tendrá que vender producto commodity, que es algo peligrosísimo”. A su vez, El Plan General del Turismo
Sostenible de Andalucía 2008-2011 reconoce, por su parte, que “el desarrollo turístico en Andalucía se ha basado, sobre todo, en la
explotación de los recursos de sol y playa en algunas zonas del litoral, y, en menor medida, en el patrimonio cultural ubicado en las
ciudades emblemáticas. Así, mientras que se han explotado insuﬁcientemente unos recursos, tanto naturales como culturales, (...), se
han sobreexplotado otros (...), que ha restado atractivo turístico a los propios recursos o que han provocado saturación en el uso de
infraestructuras básicas”.

10

1. Introducción

Uno de los problemas que observamos es que falta una mirada más holística de lo que signiﬁca el Turis-
mo como un espacio transversal, complejo y multidisciplinar que coloque a las personas en el centro de
los procesos de innovación

El “Value for Money” que busca el turista/viajero bien informado (o sea, una oferta que aporte más valor por el mismo coste) incluye
la capacidad de sorpresa y la posibilidad de vivir una experiencia memorable. Conseguir la satisfacción de este turista tiene mucho que
ver, con que se introduzcan en el sector del Turismo conceptos frescos, novedosos y disruptivos a partir de una mayor sensibilidad hacia
modelos, capacidades y recursos que se generan en otros mercados y áreas de conocimiento.

Todo ello conforma un escenario del que sólo se puede salir adoptando un enfoque sistémico que posicione a la innovación como una
prioridad en la agenda del sector, pero no una innovación “cualquiera”, porque conviene recordar que otros destinos turísticos que son
competencia disponen de las mismas herramientas tradicionales.

“El turismo sigue siendo un concepto demasiado ligado al ocio y al consumo, y no a la idea de apren-
dizaje continuo” (Ricardo Antón de Amasté), lo que hace que la visión economicista prevalezca sobre la
humanista, y cueste tanto generar nuevas conexiones como parte de ese desafío de reinventar el turismo
que se plantea este informe.

Por lo tanto, consideramos que existe la necesidad de realizar un estudio que sirva de base para que el sector turístico se abra a otras
posibilidades de realizar innovación y aproveche la ayuda que le puede ofertar el resto de la sociedad, los profesionales y las organiza-
ciones no “expertas” en turismo.

Juan López Sobejano, en su estupendo post “La transversalidad del turismo”, asevera que “el turismo
no es un sector, ni un estudio cerrado, por el contrario, necesita ampliar su visión heterodoxa y trans-
versal para adquirir todo su valor y desarrollar todo su potencial”.

Fruto de esa necesidad es este informe, que se plantea dar respuesta a estos cuatro objetivos:

1. Problemas: Deﬁnir los grandes problemas o “demandas de innovación” del sector turístico que, por su complejidad y relevan-
cia, necesitarían un enfoque multidisciplinara.

11

1. Introducción

2. Ejemplos: Recopilar ejemplos de soluciones, proyectos y productos híbridos que existen en el
sector y que pueden servir de inspiración para dar a conocer esta forma de innovar.
3. Oportunidades: Identificar posibles proyectos de innovación multidisciplinar que podrían
tener interés para el sector, y que merecen una atención prioritaria en el futuro.
4. Actores: Conocer algunas de las organizaciones (entidades y empresas) que están traba-
jando en proyectos de esta naturaleza con el fin de impulsar redes de hibridadores entre ellos.

Siguiendo con esa premisa, este documento no pretende ver al turismo desde una perspectiva
reduccionista; y de ahí que los ejemplos de hibridación incluidos abarquen ámbitos tan dispares
como la gestión ambiental, la alimentación, el ocio, la educación, el transporte y logística, la
gestión cultural y del patrimonio, el comercio minorista y la innovación social. Pues, todos los
ámbitos citados repercuten de un modo u otro en el turismo como actividad social y económica.

Todos los ejemplos que se exponen pueden servir como fuente de inspiración, pero no son recetas, ni conclusiones rotundas, ya que por
la complejidad del problema y la escasa información disponible, se plantean más preguntas que respuestas. El objetivo último que se
persigue no es otro que inducir a la reflexión, a la que estás invitado/a a participar.

Estamos convencidos de que el futuro del turismo es híbrido, y que la capacidad de buscar lejos para com-
binar piezas dispares (mientras más diferentes, mejor) es una competencia que va a añadir mucho valor
al sector.

Uno de los objetivos de este informe es, precisamente, generar una voluntad explícita de mirar hacia fuera
para encontrar potenciales fuentes de valor con las que conectarse.

12

2. Hibridación. Marco conceptual: Enfoques, abordajes y metodologías

02
Hibridación. Marco conceptual: Enfoques,
abordajes y metodologías
Infonomia ha sido la organización que más ha contribuido en España a la difusión del concepto de “hibridación”. Alfons Cornella fue
el pionero con su artículo “Híbrido”, y después con el libro “La Alquimia de la Innovación” que escribió junto a Antoni Flores, en el
que dedican un capítulo completo a este concepto.

Por otra parte, Frans Johansson con su obra de referencia “El Efecto Medici” publicada en 2006, contribuyó
a que se generara un gran interés en el mundo académico y empresarial en torno a la idea de que innovar en
la intersección entre disciplinas y mercados como una fuente de oportunidades que vale la pena aprovechar.
Si buscamos analogías en el campo de la biología, cuando un híbrido es superior a sus progenitores se habla de
“vigor híbrido”, que es un fenómeno observado por primera vez por Charles Darwin (1876). El “vigor híbrido”
o heterosis alude al hecho de que los descendientes de progenitores genéticamente distintos suelen ser supe-
riores (es decir, más altos o más productivos, por ejemplo) que los de progenitores genéticamente similares.

Esta idea que heredamos de la biología resulta evocadora a la hora de valorar el impacto del llamado Efecto
Medici en los procesos de innovación, pues según la genética es mejor combinar piezas diferentes frente a la
opción endogámica.

Lo que el llamado Efecto Medici viene a decir es que “mientras más diferentes sean entre sí las partes
que se combinen, más innovador tenderá a ser el resultado”

13


Si trasladamos este hecho a términos de equipos de innovación, podemos decir que si se ponen a trabajar juntos a dos personas de la
misma disciplina, se estarán sumando conocimientos, frente a la opción que combina a dos personas de diferentes disciplinas, que más
que “sumar” lo que se está haciendo es “multiplicar” las probabilidades de que el resultado del trabajo conjunto sea innovador.

El reto que tenemos es “conectar a los inquietos” (Alfons Cornella) de disciplinas y campos de conoci-
miento diferentes para traducir esa combinación de talentos individuales en proyectos ambiciosos de
transformación turística.

En resumen, es más fácil conseguir algo esencialmente nuevo para el cliente en la intersección de distintas disciplinas (o mercados),
donde los espacios están menos explorados, que limitarse a profundizar dentro de un único ámbito de especialización, en el que con
toda seguridad nos encontraremos más competidores y con menos margen para ser pioneros.

El tipo de gestión que proponemos se inspira en un marco conceptual que aboga por una correcta gestión de la diversidad y de las
dinámicas participativas, y se cimenta en metodologías como el Design Thinking y el Pensamiento Integrador.

Veamos a continuación algunas de estas conexiones:

La hibridación es, sobre todo, gestión de la diversidad

Las conexiones rompedoras provienen de enlazar, como ya hemos citado, piezas dispares. Pero hacerlo no es tan fácil como decirlo.

La uniformidad tiene una gran ventaja y se llama eficiencia. Los equipos formados por personas muy afines, con una cultura y una vi-
sión similar, tienden a ser más ágiles. La diversidad, en cambio, exige un marco de relaciones más complejo, donde el debate se puede
traducir en conflicto, pero es precisamente esa fricción creativa que aflora de la divergencia constructiva lo que hace que el resultado
sea tan disruptivo.

Por lo tanto, parece conveniente ampliar la diversidad de los equipos incorporando variedad de disciplinas, métodos de aprendizaje,
edades, culturas y personalidades. Pero las organizaciones y directivos que no estén dispuestos a sacrificar eficiencia y tiempo, en
beneficio del valor que puede aportar la diferencia, no van a conseguir los objetivos de la innovación combinatoria que aquí se
propone.

El Design Thinking destaca la importancia de la empatía como cualidad imprescindible para rediseñar
experiencias turísticas.

14


La hibridación es Pensamiento de Diseño o Design Thinking

Si ponemos, ¡¡de verdad!!, al viajero/turista en el centro de las
dinámicas de innovación, y hacemos todo lo posible por compren-
der tanto sus necesidades percibidas como latentes, entonces la
solución tendrá que venir de la combinación de saberes diversos.

No es posible entender al usuario/cliente como persona sin un en-
foque que mezcle distintas perspectivas, de lo social a lo económi-
co y de lo tecnológico a lo cultural.

En ese proceso de aprendizaje juega un papel importante la ex-
perimentación y el desarrollo de prototipos como fuente de co-
creación con los turistas/viajeros, y éste es un método que ayuda
a superar las barreras del lenguaje gremial entre las disciplinas y a
poner en valor las diferencias1.

La hibridación es hija de la participación:

La combinación de saberes y perspectivas dispares solo es viable en un entorno donde se estimule la participación y exista una voluntad de colabo-
rar entre las partes. El resultado final es importante, pero lo es más el proceso de poner a trabajar en equipo a profesionales con lenguajes diferentes.

Tiene que existir honestidad en los miembros del equipo para que afloren las divergencias y puedan negociarse de forma auténtica. La
amalgama o factor aglutinador suele ser un enfoque centrado en las personas (human-centered approach), tanto en su condición de
turistas/viajeros, como de residentes en los destinos.

La lógica participativa exige también la escucha activa con el fin de combinar el conocimiento vivencial (“amateur”) del usuario/viajero/
ciudadano con el conocimiento “experto” de los equipos de innovación.

La hibridación es buscar lejos, cazar conexiones:

Las grandes oportunidades que buscan maximizar el Efecto Medici consisten en conexiones improbables, en enlaces entre negocios,
sectores, productos y modelos que aparentemente no tienen nada que ver entre sí, y que, a primera vista, no sugieren ninguna relación
conocida, pero que una mirada inteligente consigue conectar.
1 Para ampliar información sobre Pensamiento de Diseño, se propone leer artículo de Amalio A. Rey: “Design Thinking y Gestión de la Innovación”

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Para eso hay que entrenarse en “buscar lejos”, o sea, no conformarse con las relaciones obvias
que se pueden crear. Hay que superar las llamadas barreras asociativas que impiden ver más allá.

Un ejemplo arquetípico de esta actitud se concreta en la figura de Ferrán Adrià, al que podríamos
llamar “el chef hibridador”. Este profesional es un maestro de las combinaciones imposibles, y ese es
el gran secreto de su creatividad. Ha sido capaz de fusionar la escuela de vanguardia con la tradición
catalana/española, el arte con la restauración, el concepto de “taller” con la cocina, e incluso hacer
ciencia o I+D en el ámbito culinario con la llamada Gastronomía Molecular.

Le llaman “el genio de los contrastes” por sus combinaciones de texturas, materias primas, temperaturas, sabores, conceptos, etc. Basta con
echar un vistazo a los menús de El Bulli (ahora convertido en Fundación) para comprobar que el placer sublime para los sentidos que hizo
de este restaurante el más prestigioso del mundo nació de la combinación más atrevida: mezclar piezas raras, mientras más raras, mejor.

Ejemplos de simplificación son el uso de modelos de segmentación obsoletos, por estereotipados, y de
sistemas de predicción que responden a premisas demasiado lineales

La hibridación es Pensamiento Integrador (“Integrative Thinking”):

El desafío al que se enfrenta el sector turístico es poner en valor su complejidad. Se habla de ello pero en la práctica se terminan adop-
tando modelos simplificados para generar una sensación de control que no existe, ni existirá.
El llamado Pensamiento Integrador es una metodología de resolución de problemas que evita interpretar la realidad desde constructos
que obligan a resolver un posible dilema eligiendo demasiado rápido una opción en detrimento de la otra. Aboga por la síntesis de atri-
butos aparentemente contrapuestos, buscando soluciones híbridas que responden al “Y” en vez de “O”, a la posibilidad de aprovechar
lo mejor de las dos alternativas en un resultado que las fusione.

Esta idea de Juan Freire resume de forma clara el marco conceptual sobre el que se cimentan los modelos híbridos de este informe:

“Hay que fomentar la transparencia para hacer aflorar los puntos de vista conflictivos de modo que se estimule una
diversidad de modelos (de explicaciones de la realidad y del problema abordado) y de este modo permitir la emergencia
de nuevas síntesis de modelos en conflicto que permita reorganizar el conocimiento fragmentario existente. Por tanto la
diversidad es un elemento esencial para provocar una verdadera negociación entre actores, y puntos de vista (o modelos)
en conflicto, y así hacer aflorar un consenso mucho más robusto”.

16


También es importante recordar que el simple encuentro de saberes no constituye una investigación multidisciplinar en sí
misma, sino que para ello es necesario que se pongan en valor métodos que faciliten el diálogo y que se incorporen profesionales con
habilidades especiales para hacer de “conectores” entre ámbitos tan dispares, como se explica a continuación.

2.1.- ¿Qué se necesita para potenciar la capacidad de hibridación?
Este informe quiere contribuir a que la hibridación se integre como una cultura innovadora en
las organizaciones que trabajan con y para el sector turístico, lo que solo se consigue con una
metodología que sistematice en cierto modo los procesos. En este sentido vamos a destacar
algunas condiciones que tienen que existir, así como capacidades que hay que desarrollar:

Modificar actitudes: Se trata de eliminar los corporativismos profesionales, los
prejuicios pseudo-patrióticos, los Reinos de Taifa y los compartimentos estancos en
la gestión del conocimiento.
Formar a hibridadores: Poder contar con personas que se interesen por disciplinas
y áreas de conocimiento dispares, que sean capaces de tender puentes y producir
armonía entre gremios que hablan lenguajes distintos, es un factor critico.
Ser creativos: Tener la capacidad de poder mirar las cosas al revés, pensar de forma no convencional, desaprender para volver
a aprender, entrenarse para superar las barreras asociativas (tópicos) que limitan la visión de las cosas, conocer a gente nueva
con perfiles inusuales y desarrollar habilidades para “buscar lejos” y conectar ideas.
Promover la formación y experiencia polivalentes: Estudiar más de una carrera, y de naturaleza lo más diferente posible,
estimular la formación autodidacta, que tiende a estar menos condicionada por los rigores de la especialización, y promover
la movilidad profesional entre puestos de trabajo.
Estimular una visión global e integrada del mundo: Hay que recuperar la visión renacentista del conocimiento que invita a
“perder el tiempo” en experiencias que no tienen un fin explícito a corto plazo, sino que se viven como un disfrute en sí mismas.
Esta actitud ayuda a experimentar en territorios poco habituales que después terminan generando conexiones inesperadas.
Identificar a las personas que pueden aportar lo diferente: Para conseguir mezclas originales es necesario dedicar tiem-
po a conocer personas interesantes que aporten esos conocimientos susceptibles de ser combinados. Si nos empeñamos en
acaparar Know-How propio, esto puede llevarnos a una excesiva especialización porque dominar un Saber-Hacer es costoso
en tiempo, y no deja mucho margen para explorar nuevos campos. En cambio, si ponemos más énfasis en el Know-Who
(Saber-Quién), eso puede dar lugar a la generación de conexiones que sean más integradoras.

Por último, y con el fin de evitar generalizaciones, es necesario matizar cuando hablamos de las ventajas que ofrece el proceso
de hibridación:

17


No todas las mezclas valen, ni cualquier solución híbrida es mejor que la alternativa especializada.

Por ejemplo, en algunos casos forzar la suma de las partes destruye valor porque los argumentos que las separan son más fuertes que
los que las unen. Si en la combinación no hay sinergias (como ocurre también entre diferentes), si los beneﬁcios no son visiblemente
mayores que los costes, el híbrido resultante no superará el Test de Valor que la sociedad siempre pone a las innovaciones que pretenden
abrirse paso entre los usuarios.

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III. Resultados del estudio de investigación realizado en el marco de este proyecto

03
Resultados del estudio de investigación realizado
en el marco de este proyecto
El proyecto Hibridatur contemplaba la realización de un conjunto de tareas enmarcadas bajo dos grandes objetivos: Investigación y
Difusión/Sensibilización.

Si nos centramos en la etapa dedicada a la Investigación, son destacables los siguientes hitos:

Recogida
de
Experiencias

Estudio
de ESTUDIO DE Trabajo
Gabinete INVESTIGACIÓN de Campo

Talleres
de
Demanda

19

3. Resultados del estudio de investigación realizado en el marco de este proyecto

Estudio de gabinete:

Durante el desarrollo de esta fase se realizó un estudio preliminar (basado en fuentes secundarias) sobre las oportunidades de hibridación que presenta el
sector turístico. Para ello se identificaron y analizaron experiencias regionales, nacionales e internacionales que tuvieran alguna conexión con el objeto de
estudio, recopilando ejemplos e identificando posibles oportunidades, así como estudiando sectores susceptibles de ser “hibridables” con el del turismo.

Talleres de demanda:

Se organizaron encuentros en formato taller o mesas de profesionales, con un número limitado de asistentes, con el fin de identificar
problemas y oportunidades de innovación susceptibles de ser solucionados mediante el desarrollo de proyectos de hibridación.

Recogida de experiencias vía-web y redes sociales:

Se diseñó un blog específico para el proyecto Hibridatur (http://hibridatur.com/) que se ha convertido en un activo canal de conver-
sación y feedback con colaboradores y otros interesados en el proyecto, además de ayudar a posicionar y dar visibilidad a la propuesta,
con el fin de atraer a expertos y profesionales que aportasen ideas de interés para la investigación.

Creamos una cuenta específica en Twitter (http://twitter.com/hibridatur) que también ha contribuido a mejorar la calidad de la con-
versación, a conocer otros enlaces relevantes para el proyecto y a descubrir nuevos colaboradores.
Dicha red cuenta a día de hoy con más de 150 “seguidores”.

La estrategia de participación multicanal ha favorecido que Hibridatur haya sido una iniciativa permea-
ble, abierta a la interacción con el ecosistema turístico, lo que sin duda ha ayudado a recoger informa-
ción de valor, que complementa a la obtenida mediante los talleres, visitas y cuestionarios realizados.

El blog ha publicado medio centenar de posts, y ha recibido en pocos meses más de 20 mil visitas.

Trabajo de campo:

El trabajo de campo realizado ha contemplado actuaciones de diversa índole. Entre las mismas destacamos las visitas a empresas y
organizaciones del sector y otros sectores susceptibles de hibridar con el mismo, el envío de cuestionarios, y las entrevistas vía e-mail
con profesionales y expertos que, por su prestigio, nos interesaba especialmente conocer su punto de vista.

20


Este trabajo de campo se ha orientado con el ﬁn de conocer la opinión de cinco grandes colectivos:

Expertos turísticos
Expertos no-turísticos, como profesionales que gestionan la innovación en otros sectores
Entidades, relacionadas con innovación y tecnología
Empresas turísticas de Andalucía
Empresas no-turísticas de Andalucía y pertenecientes a sectores con potencial de hibridación con el turismo.

En la tabla Nº1 se presenta un resumen de la información recopilada de dichos colectivos (los expertos aparecen como un único grupo
agregado), indicando el número de cuestionarios enviados y recibidos.

Enviados Respondidos
Expertos 74 38 (51%)
Entidades 27 9 (33%)
Empresas turísticas 130 12 (9%)
Empresas no-turísticas 54 15 (28%)
Totales 285 74 (26%)

Tabla Nº 1
Listado de empresas turísticas consultadas en el Estudio de Campo

CUESTIONARIOS
300
280
Como se puede apreciar, las tasas de respuesta han sido
muy diferentes entre los distintos grupos de interés, desta-
250 cando la excelente acogida que tuvo la consulta por parte
de los expertos y los ratios de respuesta tan bajos obtenidos
Nº de Cuestionarios

200 de las empresas turísticas.

150
130
ENVIADOS RESPONDIDOS

100 Figura Nº 1
74 74 Cuestionarios enviados y recibidos por
54 grupos de la muestra
50
38
27
08 12 15
0
EXPERTOS ENTIDADES EMPRESAS EMPRESAS NO TOTAL
TURÍSTICAS TURÍSTICAS

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Se contactó con 27 empresas, de las que 12 son del sector turístico, y 15 operan en otros sectores de actividad interesantes para “hi-
bridar” en proyectos de innovación turística, bien sea por su diversidad de perﬁles o bien porque sugieren alguna complementariedad
con las demandas detectadas en los talleres realizados.

Conviene indicar que la totalidad de las empresas consultadas son de Andalucía, porque queríamos centrar la consulta en organi-
zaciones que después puedan unirse a la “Red de Hibridadores” a impulsar.

En las Tablas Nº 2 y Nº 3 se citan, como agradecimiento a su amable participación y con su previo consentimiento, las empresas que han
colaborado en el estudio:

Nº Empresa Provincia Actividad
1. Hotel del Pintor Málaga Hotel
2. Malaga Discovery Málaga Guías turísticos.
3. SAPHI – Apartamentos Málaga Alquiler de apartamentos turísticos
Jardines el Gamonal
4. Exploramas Málaga Creación, planiﬁcación y desarrollo de experiencias y actividades de Team Building para
empresas
5. Fuerte Hoteles Málaga Cadena hotelera innovadora
6. Multiaventura Alpujarra Granada Empresa de turismo de aventura.
7. Altipla Rural Granada Alojamientos rurales
8. TourDiez Granada Agencia de viajes, mayorista de estancia. Especialista en hoteles de playa, turismo
interior en Andalucía.
9. ASGestión Sevilla Consultora especializada en hostelería
10. AymerichGolf Almería Campo de golf
11. Torre Tavira Cádiz Empresaria turística
12. Andaluza de Ecoturismo Jaén Ecoturismo
Soc. Coop.

Tabla Nº 2
Listado de empresas turísticas consultadas en el Estudio de Campo

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1. ProBIO Málaga Empresa biotecnológica
2. Yerbabuena Software Málaga Empresa tecnológica de soluciones innovadoras de gestión documental
inteligente.
3. Bioazul Málaga Empresa biotecnológica
4. Quark-arquitectos Málaga Estudio de arquitectos
5. Naga Technologies Málaga Ingeniería y desarrollo de soluciones para la tecnología marina
6. Estrartegia Málaga Agencia cultural
7. Risoluta Cádiz Empresa de robótica
8. Teikhos Tech Cádiz Empresa especializada en el sector de la moda, el textil y la confección
9. delDoce+ Cádiz Spin off de base cultural de la UCA
10. BioBayex Almería Empresa especializada en el desarrollo de sistemas expertos aplicados
a la biología y otros campos.
11. Savia Biotech Almería Empresa de biotecnología
12. Geparq Jaén Empresa dedicada a las actividades de protección del Patrimonio Histórico,
fundamentalmente arqueológico.
13. Alfareria Tito Jaén Elaboración artesanal de piezas tradicionales de alfarería
14. Intergromics SL. Granada Empresa de análisis y manejo de datos en Genómica, Proteómica y nuevos
fármacos.
15. Animaula S.L. Sevilla Edición y distribución de Cortos de Animación para niños

Tabla Nº 3
Listado de empresas NO turísticas consultadas en el Estudio de Campo

Además se consultaron otras entidades que desarrollan proyectos de innovación y que tienen algún tipo de relación, directa o indirecta,
con el sector del Turismo. A pesar del esfuerzo realizado tan solo pudimos contactar con 9 entidades:

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1. SEGITTUR Madrid Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Turísticas
2. Fundación Eco-Agroturismo Madrid Entidad promotora del turismo rural ecológico, fomenta el desarrollo sostenible
3. Forum Natura Madrid Fórum Internacional Natura
4. HABITEC Málaga Centro de Tecnologías, Energías y Construcción para el Hábitat
5. CITIC Málaga Centro Tecnológico de las TIC
6. CICAP Córdoba Centro tecnológico agroalimentario
7. CITIMA Córdoba Centro tecnológico de la Madera
8. Fundación El Legado Andalusí Granada Fundación para la promoción de la cultura y legado andalusí.
9. TECNOTUR Cádiz Centro Tecnológico Europeo para el turismo, ocio y calidad de vida.

Tabla Nº 4
Listado de entidades consultadas en el Estudio de Campo

De los 38 expertos consultados, 11 son del sector turístico, y 27 profesionales que desarrollan habitualmente proyectos de innovación en
otros sectores. Es de destacar que la búsqueda ha sido directa a expertos con reconocimiento profesional en sus ámbitos de actividad.

Nº Nombres y apellidos Entidad Provincia Actividad
1. Jimmy Pons Capó Hosteltur Innova Baleares Director de nuevos proyectos y lineas de negocio de Hosteltur
2. Alfonso Castellano MindProject Baleares Consultoría e Incubación en Turismo
3. Edu William Secin Tourism Revolution Las Palmas Desarrollo y fomento de iniciativas de transformación en el
Ecosystem turismo, especialmente a través del emprendimiento
4. Miguel Angel Campo Director de Hotel y Con- Madrid Director de Hotel, Formador, Consultoría, colaboración en
Seoane sultor Free Lance Comunidades Profesionales.
5. Iván Marcos Peláez Trendtrotters MIK Guipúzcoa Ingeniero, Viajero, Investigador, Cool Hunter, Field Market
Researcher y Blogger
6. Juan López Sobejano Independiente Alicante Desarrollo de proyectos turísticos en temas de marketing e
innovación.
7. Gema Garrido Ten Turismo y REDSA Málaga Consultora de Marketing, Comunicación e Internet para des-
tinos turísticos y Pymes. Gerente Marketing Online de Redsa.

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8. Ricardo Pagan Universidad de Málaga Málaga Profesor e investigador
9. Antonio M. Martínez López Universidad de Huelva Huelva Investigador de GEIDETUR
10. Carmen Pla Vía Magna Tarragona Community Manager
11. Francisco Santamaría Fundación TECNOTUR Cádiz Director y experto del Centro Tecnológico de turismo, ocio y
calidad de vida

Tabla Nº 5
Listado de expertos turísticos consultados en el Estudio de Campo

Nº Nombres y apellidos Entidad Provincia Actividad
1. Carmen Bustos de la Soulsight Madrid Consultoría de Innovación a través de procesos de Diseño
Torre
2. José Miguel Bolívar Life Technologies Madrid Coach. Profesor. Director de RRHH. Blogger.
3. Javier Villoslada Formas Asesores Madrid Consultoría y formación en el campo de la gestión estra-
tégica de la innovación
4. Mireia Juárez Noriega Independiente Madrid Design Thinking y Service Design. Especialista en procesos
creativos. Fotógrafa, ilustradora y arquitecta.
5. Juan Freire Univ.de A Coruña / EOI Madrid – A Investigación y consultoría sobre gestión ambiental, cul-
Coruña tura digital y su papel en las organizaciones y ciudades
6. Uxío Malvido MSD Madrid- Resp. de Diversidad e Inclusión para Europa, Canada, Oriente
Paris Medio y Africa en multinacional MSD (Merck en USA).
7. Julen Iturbe Consultoría Artesana Vizcaya Consultoría, docencia e investigación en torno a gestión
en Red
8. Jesús Fernández Fagor Ederlan, S. Coop. Vizcaya Director de Promoción e Innovación de Fagor Ederlan Group
9. Ricardo Antón AMASTÉ Comunicación Vizcaya Consultor en Innovación Social
10. Aitzol Batiz, Andoni Garaizar KULTIBA cambios Vizcaya Consultoría para la gestión de la cultura, el arte y el
y Aintzane Lekunberri culturales entretenimiento.
11. María Jesús Salido The Project Barcelona Consultoría de proyectos de gestión del conocimiento y
desarrollo organizacional.
12. Pere Losantos Independiente Barcelona Experto en gestión de la innovación

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13. Manel Muntada Colell cumClavis Barcelona Consultoría en desarrollo organizativo y sistemas. Aseso-
ramiento directivo
14. Javier González Sabater Javier González Sabater Alicante Consultor de transferencia de tecnología y conocimiento
universidad - empresa
15. Jorge Toledo García Arquitecto autónomo Alicante Arquitecto, monitor/responsable en escuelas de windsurf
(estacional), diseñador.
16. Peter Hodgson Procedimientos-Uno Málaga Software técnico para Ingeniería y Arquitectura
17. Antonio Padilla Universidad de Málaga Málaga Profesor de e-business
18. Alberto Aragón Universidad de Granada Granada Catedrático.
19. Guillermo Maraver Universidad de Granada Granada Profesor universitario
20. Alfonso Vargas Sánchez Universidad de Huelva Huelva Catedrático de Universidad. Director del Grupo de Investi-
gación en Turismo GEIDETUR
21. Carmen Martín Robledo E-cléctica, Gestión y Tenerife Agencia de Comunicación Digital, especializada en Social
Formación SL Media
22. Enrique Serrano Ramos Autónomo – Experto Almería Actividades organizadas donde se mezcla el aprendizaje
agroalimentario con el ocio y el deporte
23. Francesca Cañas Ortiz Instituto de Investigación Lleida Diseño e implementación de comunidades de práctica
Biomédica de Lleida clínica en el ámbito de la salud
24. Giselle Della Mea 3Vectores.com Argentina Diseñadora Gráﬁca y Web. Diseño de modelos de nego-
cios. Pensamiento de diseño.
25. Julio Pérez-Tomé Román Inno Las Palmas Consultoría y formación en innovación orientada a las
personas y las organizaciones.
26. Miquel Rodríguez LaPenúltimaIdea Baleares Consultoría en cambio y mejora de organizaciones
27. Mikel Ayala Prosumerlab Guipúzcoa Innovación Abierta y trabajo con usuarios avanzados

Tabla Nº 6
Listado de expertos NO turísticos consultados en el Estudio de Campo

Un aspecto que nos gustaría destacar de la muestra utilizada para el estudio es su gran diversidad, algo que buscábamos deliberada-
mente, y que no sabíamos si se conseguiría.

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Algunos de los participantes que no desarrollan su actividad en el sector turístico manifestaron explícitamente tener dificultades para
documentar el cuestionario solicitado, al no disponer de experiencia en dicho sector, por lo que tuvimos que insistir en la idea de que
eso era precisamente lo que buscábamos: canalizar ideas frescas y una visión externa al sector, que permitiese combinarla con las
opiniones generadas por empresas, entidades y expertos ya establecidos en el mismo.

Ese interés por la diversidad ha demostrado ser acertado, pues las ideas recogidas y los ejemplos identificados a modo de ejemplo
obedecen normalmente a fuentes de origen externo al sector. Lo que confirma la conveniencia de favorecer la permeabilidad y tender
puentes entre el sector y los profesionales y actores externos.

La estrategia planteada era distribuir de forma equitativa el origen de la información con participantes internos y externos al sector,
pero la participación final de profesionales y empresas que NO pertenecen al sector turístico ha sido el 62% de la muestra, con una
distribución geográfica del 58% de origen andaluz y del 42% del resto de España.

Procedencia sectorial Procedencia geográfica
(cuestionarios respondidos) (cuestionarios respondidos)

37,8% 62,2% 58,1% 41,9%

Profesionales Profesionales del
Profesionales del Profesionales otros de Andalucía resto de España
sector turístico sectores

Figura Nº 3
Figura Nº 2 Procedencia geográfica de los cuestionarios
Distribución sectorial de los cuestionarios recibidos en el estudio de campo
recibidos en el estudio de campo

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4.Resultados del estudio de necesidades y demandas del sector

04
Resultados del estudio de necesidades
y demandas del sector
Como ya se ha comentado, un objetivo de este proyecto era detectar y conocer los
grandes “problemas” o “desafíos” del sector turístico en España, y en particular
el andaluz, cuya solución requiera, por su complejidad y relevancia, un abordaje
multidisciplinar2.

Tanto en los talleres, como en los cuestionarios intercambiados, se insistió en tratar
de identificar problemas concretos, bien delimitados, para evitar distraernos en ge-
neralidades. Esto, como era de esperar, no se consiguió en muchos de los casos pero
el listado de desafíos finalmente recogido es jugoso, y puede servir como punto de
partida para promover proyectos de innovación que integren la participación de
una gran diversidad de agentes.

Durante la realización de este proyecto se ha detectado que las mayores oportunidades de hibridación son lo que la literatura emergen-
te denomina como “problemas malditos” o “wicked problems”. Este término tiene sus orígenes en el sociólogo Horst Rittel, en los
años setenta, pero se utiliza hoy en día para distinguir aquellos desafíos de muy difícil solución que solo pueden ser resueltos mediante
el diálogo entre todas las partes interesadas.

2. El texto literal de la pregunta que hicimos en el cuestionario es esta: “Por favor, ¿podría señalar 5 grandes “problemas” o “desafíos” del sector del
Turismo en España cuya solución requiera, por su complejidad y relevancia, un abordaje multidisciplinar? (se agradece identificar problemas concre-
tos, que no sean demasiado genéricos)”

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Son problemas que incluso no están bien definidos, porque lo que la mayoría entiende como “el problema” es en realidad la con-
secuencia o el síntoma de algo más profundo. Sus restricciones son tan complejas y cambiantes que las soluciones solo se pueden
encontrar a medida que se va trabajando y adoptando dinámicas de un claro perfil multidisciplinar.

Los problemas sistémicos necesitan soluciones sistémicas, interdisciplinares, que partan de reconocer la
complejidad y sepan situar las posibles soluciones dentro del contexto que las condiciona.

Este tipo de problemas, como es lógico, abundan en el sector turístico, pues por propia naturaleza, tiene una complejidad inherente que
se deriva del gran número de factores humanos, tecnológicos, naturales y económicos fuertemente interconectados que condicionan su
desarrollo.

El hecho anterior se agrava debido a la dificultad de realizar experimentos, y por la propia intervención del hombre que actúa a la vez
como sujeto y objeto de la investigación.

Conviene recordar que lo que suele llamarse “producto turístico” desborda casi siempre las competencias y dinámicas del propio sector,
dado que implica variables y restricciones que no se controlan desde dentro, sino que forman parte de un sistema mucho más amplio.
En un escenario así, resulta fundamental que busquemos soluciones de naturaleza transversal y que superen las limitaciones del exceso
de especialización con que se abordan habitualmente los proyectos de innovación en turismo.

Algunos autores como John Tribe defienden que los estudios y la investigación turística han sido
secuestrados por el enfoque economicista y empresarial, que reduce o subestima en la práctica
otras visiones del problema.

Desde la experiencia de esta investigación detectamos también otro sesgo que es el de reducir la “innovación turística” a solo dos
áreas de mejora, la primera la introducción de tecnologías de la información y las comunicaciones, y la segunda el desarrollo de nuevos
métodos de comercialización, olvidándose a menudo otras oportunidades de dimensión más social y ambiental que son medulares para
la sostenibilidad del sector.

A continuación se muestran las necesidades, demandas o problemas de innovación en el sector del turismo que según la muestra con-
sultada tienen un mayor interés para el desarrollo de proyectos de hibridación:

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Desconocimiento del turista/viajero
y de sus autenticas necesidades Pobre identidad cultural
de la oferta turística

Identificación y promoción Falta de una cultura emprendedora
de productos de nicho y de innovación en el sector
Legislación restrictiva y costosa
para el empresario de pymes

Integración de los ciudadanos Colaboración entre los agentes
en la experiencia turística del ecosistema turístico

Nuevos modelos de Degradación del litoral y del
(des)intermediación patrimonio natural/paisajístico

Gestión inteligente de los Hiperestacionalidad
soportes y herramientas digitales

Innovación en servicios
Difusión y comercialización y productos
en los mercados emisores

Seguidamente se comentan por separado cada uno de estos desafíos de innovación, a partir de las ideas aportadas por los participantes
en el estudio:

1. Desconocimiento del turista o viajero y de sus auténticas necesidades:

La información que disponemos sobre las necesidades y expectativas de los viajeros o turistas que visitan España, y en particular, Anda-
lucía, tiende a ser muy incompleta y estereotipada. Este déﬁcit se pone más en evidencia a la hora de deﬁnir los modelos de segmenta-
ción que sirven de base para diseñar la oferta turística.

El conocimiento que tenemos del visitante se basa, a menudo, en percepciones intuitivas, y lo que es peor, en resultados erróneos de inves-
tigaciones de mercado que se realizan con técnicas y herramientas clásicas que son incapaces de captar la complejidad del
nuevo viajero.

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Tenemos que responder a preguntas como éstas: ¿Por qué viene (fundamentalmente) cada tipo
de turista? ¿Cómo se combinan distintas expectativas en una experiencia óptima que tiende
a ser multi-motivacional? ¿Cómo segmentar por tipos de viajeros sin caer en estereotipos
simplistas? ¿Qué hacer para comprender al turista desde una perspectiva más empática, que
ayude a descubrir sus deseos más profundos y que muchas veces no se explicitan a través de
encuestas o cuestionarios?

Para encontrar propuestas con valor añadido e innovadoras, el sector turístico no
puede conformarse con las investigaciones clásicas que se limitan a preguntar al tu-
rista. Este método solo conduce a mimetizar modelos, y no da respuesta con la suficiente cele-
ridad que permita a un destino anticiparse a otros en la oferta de experiencias diferenciadoras.

Tenemos que ir más allá de saber “qué dice” el turista, para descubrir “qué hace”, “que piensa” y “qué siente”, lo que a menudo no
coincide con lo que expresa verbalmente.

El desafío multidisciplinar consiste, en este caso, en introducir nuevas metodologías de estudio de mer-
cado que pongan el foco en la empatía, en “observar más que preguntar” con una visión más sistémica
y humanista.

Metodologías emergentes como el llamado Pensamiento de Diseño (o Design Thinking) pueden aportar un nuevo valor y significado a este
tipo de investigaciones, porque añaden empatía al introducir una mirada antropológica de la que viene careciendo el marketing convencional.

A esto hay que añadir la imperiosa necesidad de generar dinámicas de co-creación con los visitantes (tipo living-labs), para que
participen activamente en el re-diseño de las nuevas experiencias turísticas. Las nuevas herramientas de colaboración y opinión que
existen en Internet pueden facilitar el despliegue de mecanismos que ayuden a mejorar la calidad del feed-back con el fin de promover
un turismo más humano y participativo. Pero tanto el diseño de estos canales como la interpretación de los resultados han de ser esen-
cialmente multidisciplinares.

2.- Innovación en servicios y productos:

El paquete turístico seguirá existiendo porque responde a un tipo de demanda más conformista (por las razones que sea) que no va a
desaparecer. Negarlo sería poco realista. Ahora bien, está claro que el sector necesita una urgente reconversión de una buena parte
de ese producto industrial y repetitivo en algo diferente, en una oferta más personalizada y diversa.

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Centrándonos ahora en Andalucía, el modelo de toro-tapas-ﬂamenco-sevillanas-sol-y-playa necesita un respiro, o por lo menos:

la tendencia a gestionar oferta fácil.

Se echa en falta más variedad y, si la hay, que sea más conocida. El foco turístico español está demasiado
centrado en el ocio pasivo.

Los expertos consultados insisten que ya no basta con vender las condiciones climáticas privilegiadas (Sol-y-Playa) de España como
reclamo internacional porque estamos asistiendo a la emergencia y consolidación de destinos turísticos alternativos en torno al Medite-
rráneo y otras regiones que ofrecen una relación calidad/precio más atractiva que la nuestra.

Los catálogos que manejan los tour-operadores en los mercados emisores, e incluso los portales-web que concentran la oferta andaluza
y española, no reﬂejan la riqueza de opciones que estos territorios pueden ofrecer a los visitantes. Y cuando se hace, da la impresión
que esa diversidad está pensada solo para el segmento de lujo.

El diseño de una oferta de “turismo de profundidad” que abarque una combinación singular de cultura + naturaleza + aventura +
tranquilidad, solo puede conseguirse mediante la colaboración multidisciplinar.

3. Pobre identidad cultural de la oferta turística:

En vez de potenciar lo local como principal fuente de diferenciación, y hacerlo con coherencia, muchos operadores turísticos tienden a repli-
car los hábitos y costumbres de los lugares de origen del turista en un intento equivocado de adaptarse a él. Esto ha traído consigo una espe-
cie de tematización forzada de algunas zonas turísticas que se han convertido en enclaves “comoditizados” por el tipo de turista que llega.

“Sacamos poco partido de lo pequeño, de los parajes, de la memoria, de la vista show (…) y ese patri-
monio no sirve sólo con tenerlo, hay que valorizarlo y contarlo bien”. (Ricardo Antón, de Amasté)
Como señala Carmen Pla, otras de las personas que participaron en el estudio: “necesitamos recuperar el alma d l paisaje” que
ñ l l d l ii l di i l l del i j
el viajero percibe cuando nos visita, y para eso hay que ofrecer información de calidad que añada valor a la experiencia, y demostrar
respeto hacia la experiencia contada que sea realmente genuina.

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Para escapar del escenario de la competencia en precios, hay que poner en valor el patri-
monio cultural, entendido éste en su sentido más amplio: costumbres, ﬁestas, tradiciones,
arquitectura, monumentos, como un activo turístico que distinga cada lugar del resto, y esa
diferenciación se debe buscar a escala local, porque es en lo local donde se construye esa
diversidad que hace atractiva y singular a una región como destino turístico.

Pero la realidad que estamos viendo en España, y en Andalucía, es otra. La tendencia predomi-
nante ha sido la de banalizar el patrimonio, bien por ignorancia o bien por intereses económicos y
políticos cortoplacistas que han apostado por el camino fácil de industrializar el producto turístico.

¿Y cómo se puede valorizar el patrimonio local? Pues mediante equipos multidisciplinares que estudien a fondo la historia y la
cultura de la localidad, y consigan vertebrar una oferta integrada del territorio. En estos momentos no hay una acción coordinada que
conecte a los agentes que pueden “contar historias”, y que dé una respuesta integral a las expectativas de la demanda.

4.- Identiﬁcación y promoción de productos de nicho:

Hay mucho que investigar e innovar en el diseño de experiencias turísticas singulares que satisfagan las expectativas de determinados
colectivos de viajeros. Esta oportunidad tiene bastante que ver con los desafíos descritos antes. Existen nuevos públicos objetivos, con
intereses muy concretos, que están dispuestos a pagar por una oferta que tenga en cuenta sus intereses.

Pero es cierto que el problema del producto de nicho es que soporta los riesgos comerciales de la especialización.

Se echan en falta iniciativas que conecten de manera orgánica y autónoma (no necesariamente a través de los grandes tour operadores) a
los proveedores de productos de nicho para conjugar una oferta integrada que sea más atractiva que la de la que ofrece cada uno por se-
parado. Hay un problema evidente de distribución y acceso a los mercados emisores, que podría ser en parte resuelto con el uso de Internet.

La única manera de salir del círculo vicioso: “no me especializo porque pierdo una parte del mercado, y no lle-
go al mercado porque no me especializo”, es mediante la colaboración entre proveedores de microproductos.

5.- Falta de una cultura emprendedora y de innovación en el sector:

Este ha sido el aspecto negativo más repetido durante el estudio debido a la ausencia de una cultura emprendedora e innovadora en el
sector, que se asocia sobre todo a una mala gestión del fracaso.

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Así como hace 15 años empezó a calar la “cultura de la calidad” en el sector turístico, ahora hay que abogar por una nueva cultura, la
de la innovación. El punto de partida es desfavorable, porque se trata de un sector que creció en el paradigma del turismo de masas, y
que maneja un producto que casi se vendía solo. Esto explica la escasa formación competencial que se observa en buena parte de los
directivos del sector.

El modelo imperante para la gestión de los RRHH ha estado y sigue estando basado en el enfoque de
competir en precio, lo que provoca un impacto negativo en la implicación y motivación de las perso-
nas que son el principal activo de los establecimientos turísticos.

Otro de los aspectos en los que se observan carencias es el relacionado con la atención al cliente
donde tanto la actitud como la aptitud están marcadas por la búsqueda de eﬁciencia que caracteriza
a un producto de masas.

Para potenciar una nueva cultura innovadora, y una mayor capacidad de emprendimiento en los agentes del
sistema, urge una drástica transformación de los modelos formativos.

Por ejemplo, durante el estudio se detectó la necesidad de revisar el papel que juegan los guías turísticos en los viajes organizados, cuyo
servicio puede estar resintiéndose en calidad.

Los métodos que se vienen utilizando en la formación han quedado obsoletos, ya que la complejidad del sector exige una formación
más humanista, más centrada en el desarrollo de habilidades competenciales, y en el uso de métodos basados en el “learning-by-doing”
(“aprender haciendo”).

6.- Integración de los ciudadanos en la experiencia turística:

La mayoría de los centros turísticos que conocemos, y las propias ciudades que los acogen, han terminado cediendo a las insaciables
demandas de la industria. Esta tendencia explica que muchos destinos funcionen como si fueran “supermercados turísticos”, diseñados
más en función del visitante que del ciudadano que reside en ellos. Por lo que han terminado convirtiéndose en un artiﬁcio sin identidad
y que no complace a nadie.

La ciudad debe re-diseñarse para sus habitantes, y no para el turista, porque el ciudadano feliz evoca viven-
cias, divertimento, eventos, que generan buenas experiencias en los que la visitan.

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En efecto, cuando se empaquetan ofertas que terminan funcionando como enclaves turísticos, se está avocado al fracaso por falta de autenticidad.

Los proyectos de hibridación deberían ayudar a incorporar al ciudadano como protagonista en el co-diseño de infraestructuras y espacios
públicos. En esa línea resulta imprescindible que haya coordinación entre áreas inconexas de la política local como la gestión cultural, la
sanitaria, la ambiental, la urbanística y la social, entre otras. El turismo debe integrarse de un modo natural en la actividad económica y
social del destino, y para eso se necesita la participación activa de sus ciudadanos.

7.- Degradación del litoral y del patrimonio natural/paisajístico:

Es una de las grandes asignaturas pendientes de la industria turística española y andaluza, lo que
supone probablemente el mayor reto multidisciplinar de todos.

Se pueden citar entre otros abusos los de la sobre-urbanización, la contaminación de las aguas
costeras y la destrucción de la biodiversidad.

Los incumplimientos reiterados de la normativa que regula la gestión del litoral nos posiciona en
un escenario que ha hecho ﬂorecer un turismo “a costa de las costas”, error que suele ser con-
secuencia de considerar a esta industria como la gran solución a corto plazo para salvar la economía sin prever los efectos que puede
tener en la sostenibilidad a medio y largo plazo.

¿Qué se puede hacer para corregir esta tendencia? Pues estamos ante un clásico “problema maldito” (“wicked problem”) de los
ya definidos, cuya solución solo se consigue mediante el diálogo entre todas las partes interesadas.

Ese diálogo es por definición multidisciplinar, en el que cada área de conocimiento implicada aporta una pieza distinta del puzzle
con el que se puede dar respuesta a un desafío tan complejo.

8.- Gestión inteligente de los soportes y herramientas digitales:

Varios expertos que han participado en este estudio coinciden en que hay demasiado “ruido digital” en la gestión de la reputación
online, y un gran desconocimiento del impacto que las TIC pueden tener en el marketing turístico, lo que genera mucha confusión en los
mercados emisores.

A pesar de que eso es así, no parece tan fácil imaginar un escenario alternativo si convenimos que buena parte de las virtudes de Internet
radican precisamente en el caos y la diversidad de fuentes que proveen de información a la Red.

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Es verdad que discernir en Internet entre calidad auténtica y marketing hueco resulta a menudo complicado. Por eso algunos abogan
por iniciativas que filtren, e incluso avalen, ciertos datos sobre otros. También hay propuestas para establecer canales “certificados e
identificables” por el turista de modo que la información que se publica sobre cada destino gane en credibilidad. Por ejemplo, unificar
en una web acreditada e independiente, indicadores de calidad/precio que puedan ser verificables sobre la oferta de las casas rurales
de Andalucía.

Esas iniciativas son complicadas de articular porque implican que la gente se ponga de acuerdo sobre qué fuentes ponderar sobre otras,
además de que siempre generan la duda de “quién controla la independencia del controlador”.

En todo caso, sí que hay muchas oportunidades de innovación (y de proyectos de hibridación) en el diseño y despliegue de verdaderos
“ecosistemas turísticos digitales”, que van más allá del objetivo de marketing, y que pueden ayudar a integrar toda la oferta de un
territorio de un modo amigable y atractivo.

9.- Nuevos modelos de (des)intermediación:

La acción de “desintermediar” consiste, como se sabe, en la eliminación de intermediarios (mayoris-
tas y minoristas) en la cadena de suministro de un negocio, de tal modo que se pueda hacer dicha
cadena más corta e incluso directa, desde el proveedor inicial hasta el comprador final.

Se supone que cada elemento de la cadena añade algún valor pero también unos costes al precio
final, y en ocasiones un cambio de escenario (tecnológico, estratégico, legal, etc.) hace que la in-
tervención de algunos de estos intermediarios ya no se justifique desde el punto de vista del valor
añadido que aporta en la relación calidad/precio que percibe el cliente.

La expansión de Internet (y sobre todo del comercio electrónico y de la Web 2.0) está posibilitando que el turista pueda interactuar
directamente con el proveedor final en ámbitos donde antes el intermediario era imprescindible por fallos de información.

Esta tendencia obliga a replantearse de una forma creativa los modelos de intermediación en tres vertientes:

Proveedores de servicios turísticos: intentando reducir intermediarios y así minimizar la cadena hacia el cliente final,
optimizando la relación calidad/precio.
Intermediarios: replantearse si el valor que aporta cada eslabón de la cadena es sostenible y/o necesita reposicionarse.
Emprendedores: crear nuevos modelos de negocio que aprovechen las oportunidades de e-(des)intermediación.

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10.- Colaboración entre los agentes del ecosistema turístico:
El sector turístico se caracteriza por su atomización, en la que la Administración y el sector
privado no consiguen aunar esfuerzos en torno a objetivos comunes. En algunos territorios se
percibe una saturación de asociaciones turísticas (fundaciones, patronatos, etc.) que solo genera
solapamientos, dispersión y competencia por los recursos.
La falta de colaboración entre las propias empresas se traduce en un asociacionismo mal
entendido, que no ayuda a que los esfuerzos sean cohesionados.

El gran desafío está en cómo hacer converger los intereses de todas las partes, y encontrar oportunidades de colaboración en ámbitos
pre-competitivos como la investigación, la gestión ambiental, el diseño del marco normativo, las centrales de compra, la mejora de la
imagen del destino, la visibilidad común en los mercados emisores y la defensa del patrimonio cultural compartido, entre otros.

En algunos casos es posible ir más lejos, lanzando plataformas de comercialización conjunta de “microproductos de nicho” que permitan
alcanzar masa crítica, o promoviendo ecosistemas de proveedores que trabajen para todos.

Los proyectos de hibridación pueden contribuir a mejorar la gestión del conocimiento de las organizaciones turísticas, de modo que se compar-
tan costes y se construya una base común de conocimiento estructurada que aglutine los numerosos estudios y trabajos que ya se han hecho
en España. Estos proyectos pueden ayudar también ha cambiar la mentalidad del sector hacía un entorno más abierto a la colaboración.

11.- Legislación restrictiva y costosa para el empresario de las PYMEs:

Este punto enlaza con el anterior, porque obedece a la falta de colaboración entre los agentes, incluso dentro de la propia Administración.
Los empresarios se quejan, sobre todo los de las PYMES, de la existencia de una amalgama de leyes que no se ajustan a la realidad,
que son incumplidas sistemáticamente y que se perciben como que están orientadas a las grandes empresas.

Se percibe una descoordinación entre el marco jurídico-legal y las actuaciones de las distintas administraciones (sobre todo en las polí-
ticas de promoción de destinos) llegándose a dar el caso de que lo prohibido por una consejería lo está promocionando otra.

12.- Difusión y comercialización en los mercados emisores:

Este problema está muy relacionado con otros anteriormente expuestos. La escasa comercialización directa en los mercados emisores
hace que gran parte del margen de beneﬁcio recaiga en los tour-operadores, que suelen ser extranjeros y que desconocen en profundi-
dad la idiosincrasia de los mismos.

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¿Cómo cambiar estas reglas de juego? se trata de un problema complejo originado por el modelo de turismo de masas sobre el que se ha
concebido parte del producto español. Una posible solución radica en la promoción de plataformas conjuntas de comercialización
directa además de formar a los gestores turísticos en competencias de internacionalización que ahora no tienen.

Existe un hueco para el ingenio y la creatividad en la búsqueda de nuevos modelos de comercialización que conecten al proveedor local
con el turista, sin necesidad de que la cadena sea más larga y complicada, haciendo uso de la desintermediación que está provocando
Internet.

13.- Hiperestacionalidad:

Éste es otro de los desafíos estructurales, sumamente complejos, que azota a la industria tu-
rística española, y que produce fuertes desequilibrios en las economías locales que dependen
del mismo. Las ciudades fantasmas, la temporalidad del empleo, las infraestructuras sobre y
subutilizadas, y la consiguiente degradación de la calidad de los servicios son derivaciones de
este modelo.

La hiperestacionalidad es más consecuencia que causa, porque obedece sobre todo a una
forma concreta de concebir el producto turístico. Es el resultado de la masiﬁcación, y de un
excesivo enfoque hacia la explotación del clima y las ventajas naturales, en lugar de potenciar
fortalezas más estables y duraderas en el tiempo.

Renovar los destinos apostando por un modelo de turismo que explote varias fortalezas a la vez, basadas en una identidad cultural
fuerte, debe ser la apuesta de futuro para resolver este problema y que para llevarlo a cabo necesita un tratamiento multidisciplinar.

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5. Hibridación en Turismo: tipología y ejemplos

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Hibridación en Turismo: tipología y ejemplos
A la hora de organizar el universo de posibilidades de hibridación que se pueden dar en el sector turístico y con el fin de explicar las
distintas opciones y ejemplos de hibridación que se han detectado en el estudio, se propone la siguiente clasificación:

1.EQUIPOS híbridos: En esta categoría incluimos los proyectos híbridos que se desarrollan mezclando disciplinas, perfiles profe-
sionales y áreas de conocimiento. Mientras más diversos sean los equipos de innovación, mayor potencial de hibridación, incluso
integrando edades y orígenes culturales diferentes. Este tipo de “hibridación turística” se centra en el proceso, en quiénes
se unen para conseguir el resultado innovador. Un ejemplo clásico sería la creación de un equipo formado por geógrafos, dise-
ñadores, historiadores, antropólogos, economistas, juristas y biólogos para abordar un proyecto de planificación del ecosistema
turístico de una localidad andaluza.

2.CONCEPTOS híbridos: Se agrupan aquí diferentes ofertas y modelos de negocio que buscan fusionar atributos aparentemen-
te incompatibles o contradictorios entre sí. El objetivo es intentar el “Y en vez del O”, o sea, encontrar soluciones intermedias
entre opciones que habitualmente se percibe que están en conflicto por la tradición del sector y que obligan a elegir una en de-
trimento de la otra. Se trata, entonces, de explorar terceros caminos que aprovechen lo mejor de cada atributo mediante de una
oferta híbrida. Un ejemplo típico de este tipo de hibridación sería el “Glamping” que resulta de la combinación entre camping
(asociado con lo barato) y glamour (que se vincula al lujo).

3.PRODUCTOS híbridos: Este tercer grupo abarca posibles combinaciones entre Turismo y otros sectores, para generar produc-
tos y servicios más especializados, que se orientan a nichos de mercado muy concretos. Como se trata de un ámbito más cono-
cido y difundido, hemos querido centrarnos en aquellos proyectos de hibridación más originales y que impliquen una verdadera
innovación respecto de lo que ya vemos habitualmente en el mercado. Es de destacar que bajo este epígrafe coexisten proyectos

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5. Hibridación en Turismo: tipología y ejemplos

híbridos que mezclan varios sectores o industrias en un mismo producto o servicio a través de alianzas que permiten poner en
valor una oferta conjunta.

Conviene advertir que esta clasificación es puramente instrumental, y no debe tomarse como un modelo conceptual con pretensiones
académicas. Solo persigue un fin práctico: organizar las decenas de ejemplos que se han recopilado como parte de este estudio.

5.1.- EQUIPOS híbridos: Proyectos de innovación multidisciplinar
Como ya hemos dicho, en este primer apartado vamos a exponer iniciativas y proyectos que tratan de fomentar la hibridación entre
disciplinas y/o tecnologías dispares para solucionar problemas turísticos, y que para ello han requerido la creación de “equipos híbridos”
formados por profesionales de distintos especialidades y áreas de conocimiento.

A la hora de medir el grado de transgresión de los limites disciplinares, la literatura de metodología de la investigación es rigurosa discernien-
do entre términos como “multidisciplinar”, “interdisciplinar” y transdisciplinar”3, pero en este informe se agrupan a los tres bajo el mismo
paraguas, el de lo “multidisciplinar”, con la intención de simplificar el discurso al ser un documento que no tiene un propósito académico.

En la figura Nº 4 se ilustra la naturaleza multidisciplinar del sector del turismo, en la que se las distintas áreas de conocimiento se agru-
pan bajo tres objetos de estudio: el hombre, la industria o negocio y los impactos asociados:

- Psicología - Historia
Persona - Sociología - Geografía
- Antropología - Otros

- Negocios - Administración
Sector - Marketing - Contabilidad
- RRHH -Otros

- Ecología - Economía
Impacto - Legislación - Otros
- Planificación

3 Ver para esta cuestión: Miguel Martínez Miguelez: “Transdisciplinariedad y Lógica Dialéctica: Un enfoque para la complejidad del mundo actual”

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