Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần xây dựng số 1 (Cofico) đến năm 2020

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------------
LÊ HUỲNH NGUYÊN THÁI
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (COFICO) ĐẾN NĂM
2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh - Năm 2012

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------------
LÊ HUỲNH NGUYÊN THÁI
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (COFICO) ĐẾN NĂM
2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS HOÀNG THỊ CHỈNH
TP.Hồ Chí Minh - Năm 2012

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ này là công trình nghiên cứu độc lập của tôi. Các số
liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và có trích nguồn.
Nội dung của công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nghiên cứu nào khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2012
Tác giả luận văn
Lê Huỳnh Nguyên Thái

4. LỜI CÁM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS. Hoàng Thị Chỉnh người đã trực tiếp
hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này một cách tận tình và chu đáo. Trong quá trình
nghiên cứu, tôi đã học hỏi được những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học
và bổ ích.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Khoa Quản Trị Kinh doanh và
Khoa Sau Đại học trường Đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi
những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, phục vụ cho công tác và
cuộc sống.
Cuối cùng xin chân thành cảm ơn tất cả Ban Giám Đốc cùng Trưởng, Phó các phòng
ban Công ty Cổ phần xây dựng số 1 cùng các chuyên gia đang công tác trong ngành
xây dựng đã hỗ trợ tôi trong việc thu thập số liệu, phát phiếu thăm dò ý kiến, phỏng
vấn chuyên gia tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt luận văn của mình.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi
và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu
song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tin đóng
góp, phản hồi qúy báu từ Quý Thầy Cô và bạn đọc.
Xin chân thành cám ơn.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2012
Tác giả luận văn
Lê Huỳnh Nguyên Thái

5. MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ...................................................................................1
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI...............................................................................2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.................................................2
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................2
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN ...................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.....................5
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..........................................5
1.2. VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .....................................................6
1.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH................................................6
1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý.......................................................................6
1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty...........................................................................6
1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)..........................................................7
1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng......................................................................7
1.3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo chức năng ..........................................7
1.3.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung .................................................7
1.3.2.2 Nhóm chiến lược phát triển hội nhập.....................................................8
1.3.2.3 Nhóm chiến lược đa dạng......................................................................8
1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác...........................................................................9
1.3.3 Những ưu điểm và nhược điểm của chiến lược kinh doanh...........................9
1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .........................9
1.4.1 Xác định sứ mạng của tổ chức......................................................................9
1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược .....................................................................10
1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài..................................................................10
1.4.3.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................10
1.4.3.2 Môi trường vi mô ................................................................................12

6. 1.4.4 Phân tích yếu tố bên trong...........................................................................14
1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................................16
1.4.5.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược.....................................................16
1.4.5.2 Lựa chọn chiến lược..............................................................................21
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .........................................................................................21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (COFICO)......................................................................22
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY COFICO..........................................................22
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty COFICO ................................22
2.1.2 Cơ cấu tổ chức COFICO .............................................................................23
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh.....................................................................25
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI..................................................25
2.2.1 Môi trường vĩ mô........................................................................................25
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế .......................................................................................25
2.2.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp .................................................................28
2.2.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội, dân số................................................................28
2.2.1.4 Yếu tố công nghệ ..................................................................................30
2.2.2 Môi trường vi mô ........................................................................................30
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh.................................................................................30
2.2.2.2 Khách hàng...........................................................................................34
2.2.2.3 Nhà cung cấp. .......................................................................................35
2.2.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng ..........................................................35
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế.................................................................................36
2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.................................................36
2.3 PHÂN TÍCH YẾU TỐ BÊN TRONG ............................................................38
2.3.1 Nguồn nhân lực...........................................................................................38
2.3.2 Tài chính.....................................................................................................40
2.3.3 Sản xuất, thi công........................................................................................43

7. 2.3.4 Marketing....................................................................................................43
2.3.5 Chất lượng Sản phẩm và giá cả ...................................................................44
2.3.6 Năng lực lãnh đạo và quản lý ......................................................................45
2.3.7 Nghiên cứu và phát triển .............................................................................45
2.3.8 Hệ thống thông tin.......................................................................................46
2.3.9 Chuỗi giá trị................................................................................................46
2.3.10 Năng lực cốt lõi.........................................................................................50
2.3.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.......................................................50
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .........................................................................................52
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO COFICO ĐẾN
NĂM 2020.................................................................................................................53
3.1 DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG XÂY DỰNG.......................................53
3.2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA COFICO ..................................................56
3.2.1 Sứ mạng của COFICO ................................................................................56
3.2.2 Mục tiêu chiến lược của COFICO ...............................................................56
3.2.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu......................................................................56
3.2.2.2 Các mục tiêu của COFICO....................................................................57
3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................................................57
3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT............................................................................57
3.3.2 Các chiến lược kinh doanh của COFICO.....................................................60
3.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường...........................................................66
3.3.2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm với chất lượng cao ...............................66
3.3.2.3 Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh ......................................................66
3.3.2.4 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh..............................................67
3.3.2.5 Chiến lược liên doanh, liên kết..............................................................67
3.4 CÁC GIẢI PHÁP ............................................................................................67
3.4.1 Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực..............67
3.4.2 Giải pháp về Tài Chính...............................................................................68

8. 3.4.3 Giải pháp về đầu tư thêm máy móc thiết bị và đổi mới công nghệ ..............69
3.4.4 Giải pháp về giá cả.....................................................................................70
3.4.5 Giải pháp về chất lượng sản phẩm..............................................................71
3.4.6 Giải pháp về Marketing và phát triển thương hiệu......................................72
3.4.7 Giải pháp đấu thầu......................................................................................73
3.4.8 Giải pháp về liên doanh liên kết .................................................................74
3.5 KIẾN NGHỊ ...................................................................................................75
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .........................................................................................78
PHẦN KẾT LUẬN...................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC PHỤ LỤC

9. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BĐS :Bất động sản
TTBĐS :Thị trường bất động sản
TTCK :Thị trường chứng khoán
COFICO :Công ty cổ phần xây dựng số 1
FDI :Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)
CPI :Chỉ số giá tiêu dùng
GDP :Tổng sản phẩm quốc nội
IMF :Quỹ tiền tệ Thế giới (Intertational Monetary Fund)
TP.HCM :Thành phố Hố Chí Minh
VN :Việt Nam
WB :Ngân hàng Thế giới (World Bank)
WTO :Tổ chức thương mại Thế giới (World Trade Organization)
SO :Strengths Opportunities
ST :Strengths threats
WT :Weaknesses threats
WO :Weaknesses Opportunities
SWOT :Strengths Weaknesses Opportunities Threats
QSPM :Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
EFE :Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
IFE :Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
C.I.M :Ma trận hình ảnh cạnh tranh

10. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE....................................................................................16
Bảng 1.2: Mẫu ma trận IFE.....................................................................................17
Bảng 1.3: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) ............................................18
Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT................................................................................19
Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM ................................................................................20
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2009-2011..........................................25
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2005-2015 ......................26
Bảng 2.3: Tỷ lệ lạm phát và CPI năm 2009-2015....................................................26
Bảng 2.4: Dân số Việt Nam giai đoạn 2010-2050 ....................................................29
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Coteccons từ 2009-2011 .................31
Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của Hòa Bình từ 2009-2011 ..................32
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh COFICO, Coteccons và Hòa Bình .........33
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của COFICO.................37
Bảng 2.9: Cơ cấu và trình độ lao động năm 2011 của Công ty...............................39
Bảng 2.10: Chỉ tiêu tăng trưởng 2009-2011.............................................................41
Bảng 2.11: Chỉ tiêu khả năng sinh lợi......................................................................41
Bảng 2.12: Chỉ tiêu về thanh toán và cơ cấu nguồn vốn năm 2009-2011...............42
Bảng 2.13: Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của công ty ..................................................47
Bảng 2.14: Bảng đánh giá tác động của các nguồn lực đến chuỗi giá trị...............47
Bảng 2.15: Bảng đánh giá các nguồn lực cốt lõi của công ty ..................................50
Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của công ty ......................50
Bảng 3.1 : Dự báo nhu cầu nhà ở tại TP.HCM 2015-2025 .....................................53
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu văn phòng tại TP.HCM 2015-2025 ..............................54
Bảng 3.3 : Dự báo nhu cầu mặt bằng bán lẻ tại TP.HCM 2015-2025 ....................55
Bảng 3.4: Dự báo nhu cầu khách sạn tại TP.HCM 2015-2025 ...............................56
Bảng 3.5: Ma trận SWOT của COFICO.................................................................58

11. Bảng 3.6: Các phương án chiến lược.......................................................................60
Bảng 3.7: Ma trận QSPM nhóm S/O.......................................................................63
Bảng 3.8: Ma trận QSPM nhóm S/T .......................................................................64
Bảng 3.9: Ma trận QSPM nhóm W/T......................................................................65
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Sơ đồ mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter...............12
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của COFICO.....................................................................26

12. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Việt Nam là nền kinh tế mới nổi và là môi trường đầu tư hấp dẫn trên thế giới.
Trong những năm qua, kinh tế Việt Nam tăng trưởng với tốc độ nhanh, cùng với việc
gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam đã khẳng định vị thế trên
thương trường quốc tế. Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng đang
trên đà phát triển nhanh, nhu cầu về sản phẩm bất động sản như nhà ở, cao ốc văn
phòng, trung tâm thương mại, khách sạn, nhà xưỡng ..v.v. là rất lớn. Thị trường xây
dựng được đánh giá là rất giàu tiềm năng, điều đó hứa hẹn những cơ hội kinh doanh
lớn cho COFICO và các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Ngành xây dựng là ngành
sản xuất vật chất có quy mô lớn, chiếm một vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc
dân và là ngành đặc thù, có tính phức tạp cao đòi hỏi nhiều điều kiện đặc biệt. COFI-
CO nói riêng, ngành xây dựng nói chung đã góp phần đáng kể vào quá trình phát triển
kinh tế xã hội của thành phố Hồ Chí Minh.
Tuy nhiên, COFICO đã và đang chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc khủng hoảng
kinh tế toàn cầu mà cụ thể sự biến động xấu của thị trường tài chính tiền tệ; sự suy
giảm của thị trường chứng khoán (TTCK); lãi suất ngân hàng tăng cao; giá nguyên vật
liệu xây dựng gia tăng đáng kể; thị trường bất động sản (TTBĐS) đóng băng toàn diện,
tồn kho BĐS lớn đã ảnh hưởng đến thanh khoản thị trường tài chính. COFICO chịu
hậu quả nặng nề vì những khoản nợ xấu của chủ đầu tư mất khả năng thu hồi, lãi suất
vay tăng cao, nhiều dự án tạm ngưng thi công hoặc thanh lý, dự án khác tiếp tục thi
công thì bị lỗ nhiều do biến động mạnh về giá nguyên vật liệu.
Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong thời gian tới khi mà nền kinh tế vẫn tiếp tục
chịu tác động mạnh của khủng hoảng kinh tế kéo dài, sự cạnh tranh ngành xây dựng
càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước và các đối thủ nước ngoài với thế mạnh
về tài chính, kỹ thuật và công nghệ, COFICO cần thiết phải tìm ra hướng đi và xây

13. 2
dựng chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn để hướng đi ấy trở thành hiện thực và
giúp COFICO tận dụng những cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh
doanh, cũng như tăng cường các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu.
Với lý do trên, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần xây dựng số 1 (COFICO) đến năm 2020” để làm Luận văn
tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Mục tiêu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây
dựng số 1 (COFICO) đến năm 2020, để thực hiện được mục tiêu tác giả tiến hành công
việc sau đây:
 Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến chiến lược kinh doanh.
 Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong của COFICO
để xây dựng chiến lược kinh doanh cho COFICO.
 Xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh cho COFICO đến năm 2020.
 Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh
đến năm 2020.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty COFICO.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là chiến lược kinh doanh cho công ty COFICO đến năm
2020.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1 Nguồn dữ liệu
Đề tài sử dụng nguồn đa dữ liệu, cụ thể:
 Dữ liệu thống kê: dữ liệu được thu thập từ số liệu thống kê của Cục thống kê thành
phố Hồ Chí Minh, từ sách, báo, tạp chí, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về

14. 3
lãnh vực xây dựng, bất động sản như EDAW, CBRE, Cafeland để có thông tin liên
quan đến việc nghiên cứu đề tài.
 Dữ liệu nguồn nội bộ: nguồn dữ liệu thu thập từ nguồn nội bộ của COFICO như báo
cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo quản trị hàng năm để có thông tin liên
quan đến hoạt động thực tiễn của COFICO trong những năm vừa qua và nguồn dữ
liệu nội bộ khác như báo cáo tài chính, báo cáo thường niên từ các công ty đối thủ
như Coteccons, Hòa Bình để làm cơ sở đánh giá, so sánh COFICO với các công ty
hoạt động cùng ngành.
 Dữ liệu điều tra: Dữ liệu điều tra từ phỏng vấn các chuyên gia trong ngành xây dựng
thông qua bảng câu hỏi để làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu đề tài.
4.2 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.
 Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp này được thực hiện bằng việc thảo
luận với các nhà quản trị điều hành của COFICO và chuyên gia để khám phá, điều
chỉnh và xây dựng thang đo cho phù hợp với đề tài.
 Phương pháp nghiên cứu định lượng: phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia thông qua
bảng câu hỏi chi tiết được sử dụng để thu thập dữ liệu điều tra.
Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích thống kê,
phương pháp so sánh để phân tích, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
của COFICO và so sánh COFICO với các công ty cùng ngành.
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Luận văn có kết cấu như sau:
Phần mở đầu
Lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi
nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; kết cấu luận văn.

15. 4
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương một tổng hợp lý luận về chiến lược kinh doanh công ty gồm khái niệm, vai trò,
phân loại chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Phân tích các nhân
tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong của COFICO mà có ảnh hưởng đến hoạt
động của doanh nghiệp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp. Thực hiện xây
dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua các công cụ để xây dựng chiến
lược.
Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của COFICO
Chương hai trình bày tổng quát về quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức và
kết quả hoạt động kinh doanh của COFICO. Thực hiện phân tích các nhân tố thuộc môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong của COFICO để giúp Ban Giám Đốc có một
cách nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, nhận diện các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh và điểm yếu. Đây là cơ sở xây dựng chiến lược phù hợp cho công ty.
Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho COFICO đến năm 2020
Chương ba tiến hành xây dựng, lựa chọn chiến lược phù hợp cho COFICO và đưa các
giải pháp để thực hiện các chiến lược đó nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Cofi-
co, xây dựng thương hiệu uy tín trên thị trường đưa công ty ngày càng phát triển mạnh,
là một trong công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam.
Kiến nghị đối với nhà nước
Phần kết luận
Kết luận tổng quát cho luận văn và nêu một số hạn chế của đề tài.
Ngoài ra luận văn còn có tài liệu tham khảo và các phụ lục.

16. 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm về chiến lược đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về
hoạch định và điều khiển các hoạt động”. Tuy nhiên, trước đây khái niệm này được gắn
liền với lĩnh vực quân sự chỉ về kế hoạch chuẩn bị với mục tiêu đánh thắng kể thù.
Ngày nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, các tổ chức kinh doanh bắt đầu vận
dụng khái niệm chiến lược trong kinh doanh. Chiến lược là một kế hoạch hành động
tổng quát để đạt được mục tiêu cụ thể. Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược do
xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một
khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này.
Có thể nêu có một số quan niệm như sau:
- Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ”.
- Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt
động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí, thanh
lý và liên doanh”.
- Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản
ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết
định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp
nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.

17. 6
1.2.VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh có vai trò như sau:
Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy được
mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu
của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó.
Vai trò dự báo: Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi
trường bên ngoài, các điểm yếu và điểm mạnh của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ
đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp
đề phòng các đe dọa từ bên ngoài và giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh
thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng
để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Vai trò điều khiển: Giúp doanh nghiệp sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện
có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức
nhằm đạt mục tiêu đề ra.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh doanh,
NXB Lao động - Xã hội, trang 11-13, 21-25)
1.3.PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý
Dựa theo cấp độ quản lý, chiến lược được chia thành ba cấp cơ bản sau đây:
1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược kinh doanh cấp công ty xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó
trong dài hạn nhằm hoàn thành các mục tiêu của công ty. Ví dụ: Chiến lược tăng
trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới),

18. 7
chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng
hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh.
1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội
bộ công ty. Chiến lược kinh doanh cấp kinh doanh trong một công ty có thể là một
ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm. Chiến lược kinh doanh này nhằm định
hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến
lược cấp công ty. Công ty phải xác định lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh
tranh để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với chiến lược kinh doanh cấp công ty.
1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng
Trong chiến lược kinh doanh cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ
thực hiện chiến lược kinh doanh công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp,
những lĩnh vực kinh doanh.
Như vậy các chiến lược kinh doanh của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 25, 26)
1.3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo chức năng
1.3.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung
Trong nhóm này có chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị
trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển thị trường: tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị
trường mới với những sản phẩm hiện có.

19. 8
- Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường
hiện tại cho những sản phẩm mới hay sản phẩm được cải tiến sửa đổi.
 Chiến lược tăng trưởng tập trung giúp công ty tăng cường vị thế cạnh tranh, tuy
nhiên khi theo đuổi chiến lược này công ty có thể gặp rủi ro cao đặc biệt trong
những ngành tăng trưởng không chắc chắn.
1.3.2.2 Nhóm chiến lược phát triển hội nhập
Trong nhóm này có chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau và
hội nhập theo chiều ngang.
- Chiến lược hội nhập về phía trước: tăng quyền sở hữu hay kiểm soát đối với các nhà
phân phối hay bán lẻ.
- Chiến lược hội nhập về phía sau: tăng quyền sở hữu hay kiểm soát đối với các nhà
cung cấp. Điều này giúp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.
- Chiến lược hội nhập theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ
cạnh tranh. Chiến lược này cho phép mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Chiến lược phát triển hội nhập giúp công ty phối hợp hoạt động đầu vào, vận
hành đầu ra tốt hơn, giảm được áp lực đối với nhà cung cấp, tăng khả năng sinh lời.
Tuy nhiên công ty có thể mất quyền lựa chọn nếu bên ngoài xuất hiện nhà cung ứng rẻ
hơn. Vì vậy nên hội nhập từng phần có lựa chọn.
1.3.2.3 Nhóm chiến lược đa dạng
Các chiến lược đa dạng bao gồm chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa
hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp. Thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn
thành những mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm,
thị trường hiện tại.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường
mới những sản phẩm mới, có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.

20. 9
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: tìm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường
hiện nay với những sản phẩm mới không liên quan đến các sản phẩm đang có về mặt
kỹ thuật.
- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: tìm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường
mới với những sản phẩm mới không liên quan gì quy trình công nghệ với các sản phẩm
sẳn có.
1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác
Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, các công ty có thể theo đuổi những chiến
lược khác như: liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v.
1.3.3 Những ưu điểm và nhược điểm của chiến lược kinh doanh
 Ưu điểm
- Doanh nghiệp thấy rõ hướng đi và mục đích của mình.
- Nhà quản lý phân tích và dự báo được các điều kiện trong tương lai.
- Xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp kiểm soát được các quyết định đề ra và
tranh thủ cơ hội và giảm bớt rủi ro.
 Nhược điểm
- Xây dựng chiến lược phải tốn nhiều thời gian và công sức.
- Kế hoạch chiến lược khi ban hành văn bản có thể thực hiện theo cách cứng nhắc.
- Giới hạn sai sót trong dự báo môi trường dài hạn có thể lớn.
- Tất cả những nhược điểm đều có thể khắc phục được nếu vận dụng cách đúng đắn
và phù hợp.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 215-231)
1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.4.1 Xác định sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do
và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó những cái mà họ muốn trở thành, những

21. 10
khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động. Phân biệt tổ
chức với các tổ chức khác. Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của công ty về triết lý
kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng
thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ. Việc xác định một
bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng để thiết lập các mục tiêu
và xây dựng chiến lược hiệu quả cho sự thành công của tổ chức.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 123-131)
1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc
xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu
cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn trong tương lai.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 131-133)
1.4.3 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên
ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng
đến hoạt động doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài để phát triển những cơ
hội và tránh hay giảm thiểu ảnh hưởng của mối đe dọa. Môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.4.3.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp khó
kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
 Yếu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp và lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng là: tốc độ tăng trưởng

22. 11
kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán,
chính sách tài chính và tiền tệ.
 Yếu tố chính trị - luật pháp
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của
các doanh nghiệp. Tại một số nước cũng xem đến mức độ ổn định chính trị hay tính
bền vững của chính phủ. Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các
doanh nghiệp và tác động quan trọng đến môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ
chức.
 Yếu tố văn hóa xã hội
Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quy mô dân
số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia
đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua
sắm, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Những thay đổi các yếu tố trên đều có thể ảnh hưởng quan trọng đến quyết
định về sản
phẩm, thị trường và người tiêu thụ.
 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây đã tạo ra
nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp. Sự phát triển của
công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm, giảm chi phí trong giá
thành sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi
mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng
cạnh tranh cho sản phẩm.
 Yếu tố quốc tế
Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại là vấn đề
nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Qua các yếu tố quốc tế đặt ra các tiêu chuẩn về
chất lượng, tiêu chuẩn về môi trường, chống bán phá giá…Các nhà quản trị tận dụng

23. 12
những lợi thế hội nhập kinh tế quốc tế và hạn chế những rủi ro từ cạnh tranh đối thủ
nước ngoài với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 37-46)
1.4.3.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và yếu tố ngoại cảnh đối với
doanh nghiệp. Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô là: Đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế.
Hình 1.1: Sơ đồ mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter (2009), Nguyễn Ngọc Toàn dịch, chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
TPHCM, trang 37)
 Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh đã có vị thế trong cùng ngành kinh doanh. Có ba nhân tố
quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là: cơ cấu cạnh
tranh, tình hình nhu cầu thị trường, rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp. Để tồn
tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh
Đối thủ tiềm năng
Các đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh nội bộ ngành
(giữa các doanh nghiệp hiện
đang có mặt)
Khách hàng
Nhà cung cấp
Sản phẩm thay thế
Khả năng thương
lượng với nhà cung
Đe dọa từ sản phẩm thay thế
Khả năng đàm phán
với khách hàng
Đe dọa từ đối
thủ tiềm ẩn

24. 13
tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu
chiến lược của họ.
 Khách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là
tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu
và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Thông thường Khách hàng có
thể yêu cầu giảm giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Điều này
làm chi phí hoạt động tăng thêm, ảnh hưởng đến lợi nhuận.
 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp cung ứng các yếu tố đầu vào của các quá trình sản xuất kinh
doanh như nguyên vật liệu, trang thiết bị, lao động và tài chính. Để đảm bảo cho quá
trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các
nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây
sức ép cho doanh nghiệp. Việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực
cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
 Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh
hiện tại của họ còn yếu, nhưng có tiềm năng cạnh tranh trong tương lai và có thể là yếu
tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất
mới, với mong muốn giành thị phần và nguồn lực cần thiết. Chính vì vậy mà doanh
nghiệp cần phải có nghiên cứu về sự gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường để
có biện pháp phản ứng như: liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị
trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập...
 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng
ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu
dung giống nhau của khách hàng. Sức ép do có sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế

25. 14
tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý
đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại phía sau.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 48-65)
1.4.4 Phân tích yếu tố bên trong
Phân tích đánh giá yếu tố bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá
các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của
doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu &
phát triển, thông tin.
 Nguồn nhân lực
Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích môi trường bên
trong của doanh nghiệp. Trong đó bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa
hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh
giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng
bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào
tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của
các chiến lược đề ra.
 Marketing
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu thị trường để
nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về
giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố
chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu
trong việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Tài chính
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng
thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt
động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn,

26. 15
nguồn vốn, quản trị rủi ro tài chính, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho
các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi
phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
 Sản xuất, thi công
Sản xuất, thi công là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra
sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất thi công, chi phí
thấp và chất lượng dịch vụ làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất, thi
công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
 Nghiên cứu và phát triển
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế
cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản
xuất, giảm bớt chi phí, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh.
 Hệ thống thông tin
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có
đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay
không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm
cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh
doanh, NXB Lao động - Xã hội, trang 73-101)
 Chuỗi giá trị
Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhắm phát triển lợi thế cạnh
tranh và tạo ra giá trị gia tăng. Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong
một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là
tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để
chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/ dịch vụ đến khách hàng.
 Năng lực cốt lõi
Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực
cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc

27. 16
chiến lược được điều chỉnh. Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay
các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Năng
lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước, không có khả
năng thay thế.
1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.4.5.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược
Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động của
môi trường bên ngoài đến công ty bao gồm các yếu tố là cơ hội và các yếu tố đe dọa
đến doanh nghiệp.
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE
Thứ tự Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
(1)
Phân loại
(2)
Số điểm quan
trọng
1
2
...
n
Yếu tố bên ngoài 1
Yếu tố bên ngoài 2
...
Yếu tố bên ngoài n
...
...
...
...
...
...
...
...
=(1) x (2)
...
...
...
Tổng cộng Δ=1,0 Δ
(Nguồn: Fredr. David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 181)
Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng),
tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều
nhất).

28. 17
Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm
xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng
của ma trận cho doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là
2.5. Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên
ngoài do đó tận dụng được các cơ hội và mối đe dọa. Nếu tổng số điểm là < 2,5 cho
thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài do đó doanh nghiệp không
tận dụng được cơ hội hoặc tránh các mối đe dọa bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép các nhà quản trị chiến lược
đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó
cũng cung cấp cơ sở đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Bảng 1.2: Mẫu ma trận IFE
Thứ tự Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng (1) Phân loại (2) Số điểm quan trọng
1
...
n
Yếu tố bên trong 1
...
Yếu tố bên trong n
...
...
...
...
...
...
=(1) x (2)
...
...
Tổng cộng Δ=1,0 Δ=
(Nguồn: Fredr. David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 249)
Xây dựng ma trận IFE cũng bao gồm 5 bước tương tự như ma trận EFE.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh

29. 18
tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp
cần khắc phục.
Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng).
Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành,
tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng số của
mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố.
Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm
xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5:Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm của ma trận.
 Đánh giá: So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 1.3: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)
Thứ
tự
Yếu tố thành
công
Mức độ
quan
trọng
(1)
Công ty 1 Công ty 2 ...
Hạng
(2)
Điểm quan
trọng
Hạng
(3)
Điểm quan
trọng
1
n
Yếu tố thứ 1
Yếu tố thứ n
…
…
…
…
= (1) x (2) = (1) x (3)
Tổng cộng Δ=1,00 Δ= Δ=
(Nguồn: Fredr. David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 183)
Ma Trận SWOT
Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh
giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau:

30. 19
 Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W
 Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T
 Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T như sau:
 Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S/O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong của
Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
 Chiến lược điểm yếu - cơ hội (W/O): Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong
để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
 Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (S/T): Sử dụng những điểm mạnh bên trong
của Công ty để vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài.
 Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (W/T): Là những chiến lược phòng thủ nhằm
làm tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của
môi trường bên ngoài.
Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội
Những nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ
Những điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh
...
Các chiến lược S/O
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược S/T
Vượt qua những bất trắc bằng
tận dụng các điểm mạnh
Những điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu
...
Các chiến lược W/O
Hạn chế các mặt yếu để lợi
dụng cơ hội.
Các chiến lược W/T
Tối thiểu hóa những điểm yếu để
tránh khỏi các mối đe dọa.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh doanh, NXB
Lao động - Xã hội, trang 160)
 Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù
hợp nhất cho doanh nghiệp.
Ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin

31. 20
đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan
các chiến lược thay thế tốt nhất. Ma trận QSPM gồm 6 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh
quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân loại
này giống như ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp
các chiến lược thành các nhóm riêng.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong
cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 =
không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với
số điểm hấp dẫn (bước 4).
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao, chiến
lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM
Các yếu tố quan
trọng
Chiến lược có thể chọn lựa
Phân
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS AS TAS
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Các yếu tố bên trong
…
Các yếu tố bên ngoài
…
…
…
…
…
= (2) x (3)
…
…
…
= (2) x (5)
…
Tổng cộng Δ= Δ=
AS: số điểm hấp dẫn TAS: tổng số điểm hấp dẫn
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh doanh,
NXB Lao động - Xã hội, trang 203)

32. 21
1.4.5.2 Lựa chọn chiến lược
Doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, từ đó làm cơ
sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình. Các chiến lược
sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp để từ đó doanh nghiệp
quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho doanh nghiệp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1 trình bày cơ sở lý luận về chiến lược, vai trò chiến lược và quy
trình xây dựng chiến lược cho tổ chức. Đây là cơ sở lý luận chung nhất về việc xây
dựng chiến lược để các nhà quản trị chiến lược có thể xây dựng, lựa chọn chiến lược
phù hợp cho doanh nghiệp sao cho hoàn thành mục tiêu, sứ mạng của tổ chức với hiệu
quả cao nhất.
Tác giả tóm tắt một số điểm chính của chương 1 như sau:
 Các khái niệm về chiến lược của một số học giả Phương Tây được dùng phổ
biến nhất trên thế giới.
 Chiến lược đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp. Chiến lược có vai trò
họach định, dự báo và điều khiển.
 Phân loại chiến lược theo cấp quản lý và phân loại chiến lược theo chức năng.
 Quy trình xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích các yếu
tố môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp dựa trên cơ sở sứ mạng,
mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
 Các công cụ xây dựng chiến lược thông qua phân tích các ma trận yếu tố bên
ngoài, bên trong, ma trận cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM.
Nội dung lý thuyết chương 1 làm cơ sở để phân tích môi trường kinh doanh của
công ty COFICO trong chương 2 và nền tảng cho việc xây dựng, lựa chọn chiến lược
và giải pháp thực hiện trong chương 3.

33. 22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 (COFICO)
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY COFICO
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty COFICO
 Tên hiện tại: Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 – Từ năm 2006 đến nay
 Tên công ty viết tắt: COFICO
 Tên Nhà nước trước đây: Công ty Xây dựng số 1 – Từ năm 1992 đến năm 2006.
 Tiền thân là Xí nghiệp Liên hiệp Xây lắp – Từ năm 1975 đến năm 1992
 Địa chỉ trụ sở chính: 108 Cao Thắng, quận 03, Tp.Hồ Chí Minh.
 Ngành nghề kinh doanh
- Tổng thầu xây dựng các công trình dân dụng & công nghiệp.
- Thiết kế công trình dân dụng & công nghiệp. Thiết kế nội ngoại thất các công trình.
- Lắp đặt trang thiết bị nội ngoại thất các công trình dân dụng & công nghiệp.
- Xây dựng cầu đường, sân bay, bến cảng.
- Tư vấn, quản lý dự án các công trình dân dụng & công nghiệp.
 Các thành tích mà COFICO đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh
 Công ty đã vinh dự đón nhận được lần lượt Huân chương lao động hạng II,II, I
(1995, 2000, 2006), Huy chương vàng chất lượng cao ngành xây dựng Việt Nam và
Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam năm 2006 do công ty AC Nielsen và Phòng
Thương mại & Công nghiệp Việt Nam trao tặng, Doanh nghiệp trong bảng xếp hạng
trong VNR 500 (500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam) và là Đại diện doanh nghiệp
Việt Nam tham gia Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF).
 Công ty đã có hơn 20 năm kinh nghiệm thi công xây lắp và thực hiện nhiều công
trình đạt chất lượng tạo uy tín đối với các chủ đầu tư.
 Công ty đã thi công và hoàn thành nhiều công trình lớn tại Thành Phố Hồ Chính
Minh và Hà Nội.

34. 23
2.1.2 Cơ cấu tổ chức COFICO
Cơ cấu tổ chức của COFICO như sau:
 Hội đồng quản trị: bao gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị và các thành viên là những
đại diện cho các cổ đông lớn chiếm tỷ lệ khoản 90% sở hữu cổ đông.
 Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám Đốc: là người trực tiếp điều hành,
chịu trách nhiệm trước pháp luật và cổ đông mọi hoạt động của công ty.
 Các Phó Tổng Giám Đốc: là những người hỗ trợ cho Tổng Giám Đốc về những
công việc mà Tổng Giám Đốc phân công và ủy quyền theo chuyên môn của từng
người và chịu trách nhiệm với công ty. Công ty có 5 Phó Tổng Giám Đốc phụ
trách các công việc như sau:
 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách thi công tại công trường: có 2 Phó Tổng Giám Đốc
chịu trách nhiệm quản lý điều hành mọi công việc liên quan đến thi công, tư vấn
xây dựng.
 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách kỹ thuật: chịu trách nhiệm công việc liên quan đến
kỹ thuật dự án.
 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách phát triển dự án: tìm kiếm dự án mới, xây dựng và
phát triển mối quan hệ với khách hàng cũ và mới.
 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách điều hành chung: chịu trách nhiệm công việc chung
công ty và báo cáo lại Tổng Giám Đốc.
 Các phòng ban: công ty có 17 phòng ban và bộ phận chuyên trách từng lãnh vực
công ty như: phòng kỹ thuật, phòng kế toán, tài chính, phòng thu mua, phòng quản
lý thầu phụ, phòng nhân sự ..v.v.
 Ban Điều hành: công ty có 4 ban điều hành quản lý và điều hành trực tiếp các công
trình. Mỗi công trình có ban quản lý dự án, đứng đầu là Trưởng ban quản lý dự án.
Sơ đồ tổ chức của COFICO

35. 24

36. 25
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
Tình hình hoạt động của công ty thời gian qua được thể hiện thông qua chỉ tiêu
trên bảng kết quả kinh doanh và bảng tài sản tóm tắt giai đoạn 2009 – 2011.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh và tài sản của COFICO qua các năm
(Đơn vị: triệu đồng)
Thứ tự Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
1 Tổng tài sản 758,921 1,156,238 981,886
2 Tổng nợ phải trả 560,522 932,108 761,938
3 Tài sản ngắn hạn 654,335 1,010,808 876,047
4 Nợ ngắn hạn 488,498 923,910 740,598
5 Tổng doanh thu 774,623 1,340,573 1,493,541
6 Lợi nhuận trước thuế 41,686 53,435 15,596
7 Lợi nhuận sau thuế 35,463 46,494 13,184
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2009, 2010, 2011 của COFICO)
Nhật xét: Công ty có sự tăng trưởng về doanh số qua các năm và lợi nhuận tăng đều
giai đoạn từ 2009-2010. Tuy nhiên năm 2011, ảnh hưởng của cuộc suy thoái kinh tế
toàn cầu và thị trường xây dựng khó khăn ảnh hưởng tỷ lệ lợi nhuận năm 2011 giảm
nhưng công ty vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng.
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.2.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến các thành phần kinh tế nói chung và từng
doanh nghiệp nói riêng. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, chính trị
pháp luật, văn hoá xã hội và dân số.
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế
Những thay đổi về chính sách kinh tế sẽ có tác động đến doanh nghiệp nói

37. 26
chung và COFICO nói riêng. Yếu tố kinh tế bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm
phát vả chỉ số giá tiêu dung, lãi suất.
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế GDP qua các năm
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2005-2012 và dự báo 2013-2015
Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Dự báo
2013 2014 2015
%GDP 8.4 8.2 8.4 6.5 5.3 6.8 5.9 5 5.5 6 7
(Nguồn (dữ liệu từ 2005-2012): Cục thống kê TP.HCM, niên giám thống kê năm 2005-2012)
(Nguồn (dữ liệu dự báo từ 2013-2015): Fitch, Dự báo GDP Việt Nam từ 2013-2015, ngày 21/3/2013).
Theo bảng 2.2, cho thấy trong giai đoạn từ 2005-2011, Việt Nam có tốc độ tăng
trưởng GDP cao, bình quân 7 %/năm, tốc độ tăng trưởng GDP năm 2012 thấp hơn đạt
5%. Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP năm 2013 sẽ đạt là 5.5% cao hơn so với mức tăng
của năm 2012, GDP tiếp tục tăng trưởng ổ định trong các năm 2014, 2015 tương ứng là
6% và 7%. Dự báo nền kinh tế Việt Nam sẽ phục hồi năm 2013 và tăng trưởng ổn định
trong các năm tới, vì vậy sẽ tác động trực tiếp đến tình hình tăng trưởng của COFICO
trong thời gian tới.
 Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng (CPI)
Bảng 2.3: Tỷ lệ lạm phát và CPI năm 2009-2012 và dự báo 2013-2015
Năm 2009 2010 2011 2012
2013-2015
Dự báo
% L.Phát CPI L.Phát CPI L.Phát CPI L.Phát CPI L.Phát CPI
6.88 6.53 11.75 11.44 18.6 18.12 6.81 9.21 5.25-6.5 6-7
(Nguồn (dữ liệu từ 2009-2012): Cục thống kê TP.HCM, niên giám thống kê năm 2010 và thông tin số
liệu năm 2011,2012)
(Nguồn (dự báo từ 2013-2015): Nguyễn Quốc Huy-Báo mới.com, trích theo Quỹ tiền tệ thế giới
(IMF), dự báo tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2013-2015)

38. 27
Lạm phát và CPI tại Việt Nam tiếp tục tăng mạnh trong năm 2010 và 2011 và
giảm trong năm 2012 do Chính Phủ thắt chặt chính sách tiền tệ. Cụ thể năm 2011 chỉ
số giá tiêu dùng CPI là 18.12, lạm phát là 18.6, trong khi chỉ số giá tiêu dùng CPI và
lạm phát trong năm 2012 tương ứng là 9.21 và 6.81 giảm nhiều so với năm 2011. Dự
báo trong giai đoạn 2013 – 2015, Chính Phủ có chính sách kiểm soát chặt chẽ lạm phát
và chỉ số giá tiêu dùng với mức lạm phát dự báo 5.25-6.5% và chỉ số CPI từ 6-7%.
Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng tăng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh của COFICO như việc chống đỡ khó khăn với giá cả tăng ở các yếu tố đầu vào
và việc giảm giá với sản phẩm đầu ra khi thị trường cạnh tranh ngày một gay gắt hơn.
Thực tế, sự biến động giá thị trường vào các năm 2010, 2011 đã diễn ra sự tăng đột
biến từ 10-30% về giá nguyên vật liệu đầu vào trong ngành xây dựng đã ảnh hưởng
tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong khi giá trúng thầu không
thay đổi. Đến nay hậu quả của nó mang lại vẫn còn rất lớn, khiến một số dự án bị lỗ.
 Lãi suất
Lãi suất cho vay bình quân năm 2011 ở mức trên dưới 20% /năm, có giai đoạn
lên tới 23% đến 25%/năm, lãi suất cho vay năm 2010 nằm từ 14% đến 18%/năm. Lãi
suất cho vay tăng cao do Chính Phủ ổn định kinh tế vĩ mô kiềm chế lạm phát, thực hiện
chính sách thắt chặt tiền tệ làm cho các Nhà đầu tư bất động sản rất khó khăn trong
việc tiếp cận nguồn vốn kể cả những dự án đang triển khai. Đối với COFICO, việc lãi
suất tăng cao và việc ngân hàng thắt chặt tín dụng ảnh hưởng xấu đến tiếp cận nguồn
vốn vay, chi phí lãi vay tăng cao. Ngoài ra, việc chậm thanh toán và kéo giãn thời gian
thi công của chủ đầu tư làm cho COFICO chịu thiệt hại nhiều. Lãi suất trong năm 2012
giảm dần xuống 12% và quý 1 năm 2013 là 9-11%/năm, dự báo lãi suất tiếp tục giảm
trong các năm tới khi Chính Phủ đưa ra các chính sách hỗ trợ cho ngành bất động sản.
COFICO có thuận lợi khi tiếp cận nguồn vốn vay ngân hàng với lãi suất thấp trong thời
gian tới khi mà nguồn vốn chủ sở hữu còn thấp.

39. 28
2.2.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp
 Yếu tố chính trị
Chính sách đổi mới mở cửa cùng với môi trường chính trị ổn định của Việt Nam
tạo điều kiện thuận lợi trong việc thu hút đầu tư nước ngoài, giải quyết được lao động,
đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, có tác động mạnh đến tăng nhu cầu tiêu dùng xã
hội. Điều đó cũng đã tác động lớn đến việc tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong
việc tạo lập và triển khai các chiến lược dài hạn.
 Yếu tố luật pháp
Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn chỉnh tạo môi trường kinh doanh thuận lợi,
lành mạnh và ổn định cho các thành phần kinh tế.
Chính phủ sẽ tập trung đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng và phát triển đô thị thành
phố Hồ Chí Minh đến năm 2020. Theo đó vốn ngân sách ưu tiên đầu tư cho ngành xây
dựng ngày càng tăng theo từng năm và thu hút nguồn vốn đầu tư trong lẫn ngoài nước.
Đây là cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp xây dựng.
Thị trường xây dựng là thị trường đặc thù tạo ra những sản phẩm có giá trị lớn
ảnh hưởng đến nền kinh tế đất nước. Nhà nước cần có biện pháp hỗ trợ để thúc đẩy
tăng trưởng ngành.
2.2.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội, dân số
 Yếu tố văn hoá xã hội
Hiện nay yếu tố văn hoá xã hội đã và đang được chú trọng hơn, thẩm mỹ của
người dân đã thay đổi so với trước đây, đòi hỏi những sản phẩm phải có độ tinh tế,
thẩm mỹ và chất lượng cao hơn. Bộ Xây dựng đã ban hành những quy định về yêu cầu
kiến trúc, thẩm mỹ, cụ thể như những công trình công cộng có quy mô lớn, công trình
có yêu cầu kiến trúc đặc thù đều phải tổ chức thi tuyển và tuyển chọn phương án thiết
kế kiến trúc. Theo đó, việc thi tuyển hoặc tuyển chọn phương án thiết kế kiến trúc công
trình xây dựng nhằm chọn được phương án thiết kế tốt nhất, đáp ứng tối đa các yêu cầu
về thẩm mỹ, quy hoạch kiến trúc, cảnh quan, công năng sử dụng. Các công trình do

40. 29
yêu cầu của chính quyền để tạo ra dấu ấn, góp phần tạo diện mạo, cảnh quan đô thị
cũng phải tổ chức thi tuyển và tuyển chọn phương án thiết kế trước khi xây dựng nhằm
thể hiện được ý nghĩa, tính chất của công trình xây dựng và có tính khả thi cao. Đồng
thời Bộ Xây dựng đã ban hành yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật thi công công trình cao
hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành xây dựng phải quan tâm, nghiên cứu thực
hiện để đáp ứng kịp thời.
 Yếu tố dân số - lao động
Bảng 2.4: Dân số Việt Nam giai đoạn từ 2010 – 2050
Năm 2010 2020 2050
Tổng dân số 87.8 triệu 96.4 triệu 103.9 triệu
(Nguồn: Statistics.vn, Xu hướng biến đổi dân số Việt Nam, ngày 1/7/ 2011)
Dân số Việt Nam năm 2010 là 87.8 triệu người, dự báo năm 2020 là 96.4 triệu
người và lên đến 103,9 triệu người vào năm 2050, trong đó khu vực nông thôn chiếm
77% tổng dân số, tuy nhiên quá trình đô thị hóa đang diễn ra với tốc độ cao. Theo Niên
giám thống kê năm 2010, TP.HCM là nơi có mật độ dân cư tập trung cao nhất nước
3.530 người/km2 và khoảng 7,4 triệu người, thu nhập bình quân đầu người cũng cao
nhất nước, tỷ lệ nghèo thấp nhưng hệ số bất bình đẳng về phân phối thu nhập lại cao.
Dự báo tới năm 2020 dân số của TP.HCM sẽ là 10,51 triệu người và dự báo năm
2025 khoản 12.54 triệu người. Bên cạnh đó thành phố là trung tâm thương mại, du lịch,
dịch vụ của cả nước nên tất yếu nhiều dự án lớn, quan trọng của Nhà nước sẽ được
khởi công xây dựng tại thành phố này nhằm nhằm đảm bảo cho thành phố phát triển ổn
định. Ngoài ra nhu cầu nhà ở đô thị mỗi năm cần phát triển thêm 35 triệu/m2 nhà ở để
đạt 20m2 nhà ở/ người vào năm 2020, đến 2015 Việt nam có đến 80% người dân chưa
có nhà ở. Do đó nhu cầu nhà ở cung cấp cho thị trường sẽ còn rất lớn. Đây chính là cơ
hội cho các công ty xây dựng vì nhu cầu nhà của người dân ngày càng tăng cao.
(Nguồn: dự báo - http://www.sggp.org.vn/moitruongdothi/2011/12/275880).

41. 30
2.2.1.4 Yếu tố công nghệ
Công nghệ đóng vai trò quan trọng cho ngành xây dựng, việc tiếp nhận và ứng
dụng nhiều kỹ thuật, công nghệ mới vào các công trình mang lại hiệu quả cao. Các
công nghệ kỹ thuật tiên tiến đã áp dụng tại Việt Nam như sau: phương pháp thi công
top-down giúp giảm thời thi công, sử dụng cốp pha nhôm, hệ giàn giáo hiện đại thay
thế cổ điển rút ngắn thời gian thi công, giảm giá thành xây dựng, công nghệ xây dựng
nhà sử dụng tấm panel 3D tường, sàn, trần tiết kiệm thời gian thi công. COFICO đã
ứng dụng những công nghệ tiên tiến quốc tế vào quá trình thi công các công trình xây
dựng có tính chất phức tạp cao. Ngoài ra công ty đã trang bị một số thiết bị thi công
hiện đại như vận thăng cẩu tháp, cốp pha nhôm nhập khẩu từ Hàn Quốc. Ứng dụng
công nghệ mới trong xây dựng, quản lý dự án rút ngắn thời gian thi công, giảm chi phí
và giá thành xây dựng.
2.2.2 Môi trường vi mô
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, ngành xây dựng là một trong những ngành có mức độ cạnh tranh
mạnh mẽ, không chỉ ở các doanh nghiệp trong nước, mà còn với nhà thầu quốc tế.
Trong xu thế cạnh tranh, toàn cầu hóa như hiện nay thì quá trình cạnh tranh càng diễn
ra mạnh mẽ hơn. Theo số liệu thống kê hiện cả nước có hơn 12.000 doanh nghiệp đang
hoạt động torng ngành xây dựng. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn, cho
nên tác giả dựa theo tình hình thực tế của công ty để lựa chọn đối thủ cạnh tranh trực
tiếp là hai công ty có thế mạnh trong xây dựng thi công cao tầng: công ty cổ phần xây
dựng Cotec (Coteccons) và công ty cổ phần xây dựng Hòa Bình (HBC) để tiến hành
phân tích.
Công ty cổ phần xây dựng Cotec (Coteccons)
Tiền thân là bộ phận xây lắp của công ty kỹ thuật xây dựng và vật liệu xây dựng
– Tổng công ty VLXD số 1 (FICO) – Bộ xây dựng. Tháng 8/2004 công ty được cổ
phần hóa với tên chính thức công ty cổ phần xây dựng Cotec –Coteccons.

42. 31
Ngành nghề kinh doanh chính: xây dựng công trình dân dụng, công trình công
nghiệp và đầu tư kinh doanh bất động sản.
 Điểm mạnh của Coteccons
 Coteccons đã xây dựng thương hiệu uy tín trên thị trường
 Coteccons có kinh nghiệm thi công nhiều công trình xây lắp có quy mô lớn
 Coteccons có đội ngủ cán bộ quản lý, kỹ sư, kiến trúc và chuyên gia nước ngoài
giỏi và có kinh nghiệm, một số được đào tạo nước ngoài.
 Coteccons có hệ thống thiết bị thi công tiên tiến hiện đại.
 Coteccons có lợi thế huy động nguồn vốn từ thị trường chứng khoán, có nguồn
vốn chủ sở hữu lớn.
 Điểm yếu của Coteccons
 Giá thầu cao hơn so với các đối thủ.
 Mối quan hệ với cơ quan chức năng chưa mạnh .
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Coteccons từ 2009-2011
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
Thứ tự Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
1
Tổng tài sản
1,771.9 2,017.4 2,459.6
2 Tổng nợ phải trả 670.7 748.8 1,022.0
3 Vốn chủ sở hữu 1,101.2 1,268.6 1,437.5
4 Doanh thu 1,962.3 3,303.8 4,509.6
5 Lợi nhuận trước thuế 265.2 312.8 283.2
6 Lợi nhuận sau thuế 228.1 240.3 211.0
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2009, 2010, 2011 của Coteccons)
Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình (HBC)
Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình (HBC) được thành
lập vào ngày 1/12/2000 trên cơ sở thừa kế toàn bộ lực lượng Văn phòng xây dựng Hòa
Bình, một đơn vị thiết kế và thi công xây dựng được thành lập từ năm 1987

43. 32
Ngành nghề kinh doanh chính: xây dựng công trình dân dụng, công trình công
nghiệp và đầu tư kinh doanh bất động sản.
 Điểm mạnh của Hòa Bình
 Hòa Bình đã xây dựng thương hiệu uy tín trên thị trường
 Hòa Bình có 25 năm kinh nghiệm, đảm bảo năng lực dự thầu những dự án quy mô
lớn và đa dạng.
 Hòa Bình tự hào có nguồn nhân lực dồi dào tâm huyết, hệ thống quản lý chuyên
nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế.
 Hòa Bình có giá thầu thấp hơn so với các đối thủ
 Hòa Bình có kỹ thuật thi công tiên tiến.
 Hòa Bình có mối quan hệ hợp tác tốt với đối tác, nhà cung cấp, thầu phụ.
 Điểm yếu của Hòa Bình
 Nguồn vốn chủ sở hữu thấp chưa tưng xứng với tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ và
hạn chế mở rộng sang hoạt động khác.
 Các dự án bất động sản ở giai đoạn chưa hoàn thành nên chưa có doanh thu, chưa
thu hồi được vốn.
 Đội ngũ kỹ sư, chỉ huy trưởng, quản lý công ty con còn hạn chế kinh nghiệm xây
dựng công nghiệp hạ tầng và thương mại quốc tế.
Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của Hòa Bình từ 2009-2011
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
Thứ tự Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
1 Tổng tài sản 1,355.9 1,912.9 3,285.4
2 Tổng nợ phải trả 718.6 1,243.4 2,557.7
3 Vốn chủ sở hữu 581.3 641.8 721.5
5 Doanh thu 1,763.4 1,768.1 3,055.9
7 Lợi nhuận sau thuế 49.1 139.7 149.5
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2009, 2010, 2011 của Hòa Bình)

44. 33
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh COFICO, Coteccons và Hòa Bình
Thứ
tự Yếu tố thành công
Mức
độ
quan
trọng
COFICO Coteccons Hòa Bình
Hạng
Điểm
quan
trọng Hạng
Điểm
quan
trọng Hạng
Điểm
quan
trọng
1 Chất lượng công trình 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33
2 Khả năng cạnh tranh về giá 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
3 Khả năng tài chính 0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18
4 Nguồn nhân lực 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27
5 Khả năng thi công 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
6 Máy móc thiết bị hiện đại 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15
7 Uy tín thương hiệu 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48
8
Quan hệ với các cơ quan
chức năng 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12
9 Thị phần 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.20
10
Áp dụng công nghệ kỹ thuật
cao 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27
11 Cơ hội hợp tác với đối tác 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
12 Tiềm năng thị trường 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Tổng cộng 1.00 2.91 3.10 3.02
(Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên phiếu lấy ý kiến chuyên gia)
Nhận xét: Ma trận hình ảnh cạnh tranh được hình thành theo 12 tiêu chí có mức độ
quan trọng của từng yếu tố đối với ngành xây dựng và đánh giá phân loại giữa COFI-
CO với hai đối thủ cạnh tranh là Coteccons và Hòa Bình.
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể sếp hạng các công ty như sau:
 Công ty Coteccons đứng vị trí thứ 1 với tổng số điểm là 3.10 cho thấy Coteccons là
đối thủ rất mạnh và phản ứng hiệu quả với môi trường bên trong và bên ngoài.
 Công ty Hòa Bình đứng vị trí thứ 2 với tổng số điểm là 3.02 cho thấy Hòa Bình là
đối thủ mạnh thứ hai, cũng là đối thủ đáng lo ngại của Cofico.
 Cofico đứng vị trí thứ 3 trong ba công ty nói trên với số điểm là 2.91. Chiến lược
trong thời gian tới là Cofico phải tận dụng điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của mình
để có gắng vượt đối thủ tăng thêm thị phần, tạo uy tín thương hiệu trong lĩnh vực

45. 34
xây dựng. Vì vậy trong chiến lược của Cofico cần hạn chế những điểm mạnh của
hai đối thủ và khắc phục điểm yếu của mình.
2.2.2.2 Khách hàng
Hoạt động chính trong lĩnh vực xây lắp nên khách hàng chủ yếu của COFICO là
các chủ đầu tư dự án đã và đang hợp tác với COFICO qua các gói thầu, công trình, có
nhiều khách hàng khác nhau như:
 Chủ đầu tư dự án tư nhân: là các công ty, tập đoàn kinh doanh bất động sản tại Việt
Nam thuộc khối tư nhân như: Việt Nam land SSG, Bitexco, Khang Điền, Kỹ
Nguyên, TD, Diệp Bạch Dương. Các sản phẩm chủ yếu là căn hộ chung cư, trung
tâm thương mại, cao ốc văn phòng cho thuê hay khách sạn. Kết quả của các công
trình đạt yêu cầu về chất lượng, tiến độ và kỹ thuật đã tăng uy tín thương hiệu cho
công ty, tiếp tục giữ vững được niềm tin đối với các Chủ đầu tư lớn.
 Chủ đầu tư dự án là Chính Phủ, công ty nhà nước: Tổng công ty Hàng Không Việt
Nam, Văn phòng Thành ủy TP.HCM, Tổng công ty Điện Lực, Tổng công ty xây
dựng Sài Gòn, Becamex, HUD. Công ty thực hiện thi công những dự án của nhà
nước như chung cư tái định cư, nhà xã hội cho người có thu nhập thấp; nhà ga sân
bay quốc tế TP.HCM, văn phòng Hàng Không Việt Nam; tòa nhà công ty Điện
Lực; Hội Trường Thành Phố Hồ Chí Minh.
 Chủ đầu tư nước ngoài: các tập đoàn kinh doanh bất động sản hàng đầu trên thế
giới như Capitaland, Keppleland, Vinacapital. Các sản phẩm công ty đã thực hiện
như cao ốc văn phòng Saigon Center, căn hộ cao cấp Parcs Spring, Vista.
 Chủ đầu tư khác: Công ty đã hợp tác với các tập đoàn tiêu dùng lớn như Masan,
Unilever, Interflour, P&G xây dựng nhà xưỡng công nghiệp, nhà máy sản xuất.
 Liên doanh hợp tác với nhà thầu quốc tế như Maeda (Nhật Bản) có nguồn vốn từ
các Nhà đầu tư Nhật Bản và Gammon (Hồng Kông) để thực hiện dự án lớn.
 Ngân hàng: Đặc trưng của ngành xây dựng là cần vốn lưu động lớn để ứng trước
thi công sau khi hoàn thành nghiệm thu hạng mục công trình thì có nguồn thu từ

46. 35
chủ đầu tư. Công ty cần phải vay vốn lưu động để thực hiện công trình như chi trả
nhà cung cấp, thầu phụ, đội khoán. Đòi hỏi Công ty có mối quan hệ tốt với tổ chức
tín dụng, ngân hàng. Các công trình công ty đang thực hiện đa số là công trình lớn,
thời gian thi công dài đòi hỏi có tài chính mạnh. Công ty xem ngân hàng là khách
hàng quan trọng, duy trì và giữ vững mối quan hệ hợp tác với họ. COFICO đã và
đang quan hệ hợp tác với các ngân hàng lớn trong nước như ngân hàng thương mại
cổ phần ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), ngân hàng thương mại cổ phần
đầu tư phát triển Việt Nam (BIDV), ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương
Việt Nam (Vietinbank), ngân hàng quốc tế (VIB) và ngân hàng quốc tế HSBC.
Ngoài ra, COFICO tiếp tục tìm kiếm khách hàng mới thông qua đấu thầu dự án.
Tuy nhiên hiện nay, nhà thầu chịu áp lực từ chủ đầu tư rất lớn như áp lực giá thầu thấp
để có chi phí thấp, tiến độ thi công công trình đúng hạn, nghiệm thu và thanh toán
chậm từ chủ đầu tư gây ra thiệt hại tài chính cho nhà thầu.
2.2.2.3 Nhà cung cấp.
Nhà cung cấp của Công ty là các công ty sản xuất và mua bán vật liệu xây dựng
có uy tín thương hiệu trên thị trường Việt Nam. Công ty sẽ có nhiều nhà cung ứng vật
liệu xây dựng cho các công trình để có mức giá cạnh tranh tốt nhất, hạn chế trường hợp
cung ứng độc quyền. Công ty lựa chọn một số công ty lớn làm nhà cung ứng chiến
lược với mức giá thấp và điều kiện thanh toán chậm, đảm bảo cung ứng vật tư ổn định
kịp thời. Ngoài ra còn có nhà cung cấp là những công ty cung ứng máy móc thiết bị
cho thi công. Công ty ưu tiên lựa chọn mua hàng trong nước, trường hợp thiết bị đặc
thù không thể thay thế bằng hàng trong nước thì công ty phải nhập khẩu.
2.2.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Các đối thủ tiềm năng của COFICO trong lĩnh vực xây dựng có thể bao gồm:
 Các tổng công ty, tập đoàn xây dựng nhà nước như Tổng công ty xây dựng số 1
(CC1), Vinaconex, các Tổng Công ty trực thuộc Bộ giao thông, Bộ xây dựng.v.v.,

47. 36
họ có lợi thế nguồn vốn chủ sở hữu lớn, kinh nghiệm dày dạn và được sự hổ trợ từ
Chính Phủ khi tham gia thực hiện những dự án do Chính Phủ làm chủ đầu tư như
khu đô thị, sân bay nhà ga hay cơ sở hạ tầng khác.
 Mặt khác, các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây
dựng Việt Nam như Ssanyong, Kumho, Huyndai, Detal, Bachy. Họ nhắm đến thị
trường xây dựng Việt Nam như là thị trường mới nổi đang phát triển với tốc độ
nhanh, và xem đây là điểm đến quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh
mở rộng quốc tế. Đối thủ cạnh tranh này rất mạnh vì họ có lợi thế về tài chính mạnh,
kinh nghiệm quản lý, công nghệ, kỹ thuật thi công và thiết bị tiên tiến. Ban đầu họ
liên kết với nhà thầu trong nước thực hiện dự án, sau đó vượt qua rào cản trong nước
để xâm nhập thị trường. Họ có lợi thế hơn các nhà thầu trong nước khi tham gia dự
án mà chủ đầu tư là công ty quốc tế hay dự án lớn đòi hỏi tính phức tạp cao. Công ty
cần phân tích kỹ để tìm ra giải pháp khống chế như liên kết với một số Công ty xây
dựng mạnh nhằm tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập đối với họ.
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Ngành xây dựng là ngành sản xuất đặc thù không giống như sản xuất hàng hóa
thông thường. Sản phẩm của ngành xây dựng là những công trình cao tầng, căn hộ,
công trình nhà xưỡng. Sản phẩm xây dựng là cấu tạo từ đất đai, mà đất có vị trí khác
nhau nên khác nhau giá trị. Vì vậy ngành Xây dựng không có sản phẩm thay thế nên
không có áp lực từ sản phẩm thay thế.
2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp cho nhà quản trị đánh giá được những yếu
tố chính bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

48. 37
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của COFICO
Thứ
tự Các yếu tố bên ngoài
Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Số điểm
quan trọng
1
Thị trường xây dựng ngày càng phát triển, tiềm năng
lớn 0.12 4 0.48
2 Công nghệ xây dựng ngày càng hiện đại 0.08 4 0.32
3 Số lượng khách hàng nhiều, cơ hội hợp tác 0.10 4 0.40
4
Suy thoái kinh tế, thị trường bất động sản khó khăn
kéo dài 0.10 2 0.20
5 Lãi suất cho vay trong nước thường biến động 0.09 2 0.18
6
Nguồn nguyên vật liệu biến động mạnh chi phí đầu
vào tăng cao. 0.08 2 0.16
7 Sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực xây dựng 0.11 2 0.22
8
Nguồn vốn tài trợ cho dự án bị hạn chế, khó khăn thu
hồi công nợ từ chủ dự án 0.09 2 0.18
9
Hạ tầng pháp lý xây dựng chưa hoàn chỉnh, thiếu minh
bạch. 0.05 2 0.10
10 Môi trường chính trị, pháp luật VN ổn định 0.05 4 0.20
11 Kinh tế mở cửa, các nhà đầu tư nước ngoài vào VN 0.05 4 0.20
12
Khách hàng yêu cầu cao về chất lượng, kỹ thuật, mỹ
thuật và tiến độ. 0.08 2 0.16
Tổng cộng 1.00 2.80
(Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên phiếu lấy ý kiến chuyên gia)
Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng các yếu tố bên ngoài là 2.80 cao hơn mức
trung bình là 2.50, cho thấy khả năng phản ứng của COFICO ở mức trên trung bình đối
với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài. Qua ma trận, công ty đã vận dụng tốt
cơ hội là nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng kéo theo đó là thị trường xây
dựng phát triển, cơ hội hợp tác nhiều với nhà đầu tư và công nghệ ngày càng hiện đại.
Ngoài ra, các yếu tố như cạnh tranh từ các đối thủ, suy thoái kinh tế làm cho thị trường
xây dựng khó khăn, lãi suất cao, giá nguyên vật liệu biến động trong thời gian gần đây
và nguồn vốn bị hạn chế sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty.
 Cơ hội và thách thức của COFICO trong ngành
Bị tác động mạnh mẽ của chính sách thắt chặt tiền tệ để giảm lạm phát của
chính phủ dẫn đến sự đóng cửa hàng loạt sàn giao dịch bất động sản và cắt giảm nhân

49. 38
sự đến mức tối thiểu để hoạt động cầm chừng. Điều này đã gây tác động mạnh đến các
công ty xây dựng hiện đang triển khai các dự án Nhà ở và văn phòng còn đang tồn
đọng của năm 2011 và Cofico cũng đã bị ảnh hưởng như các Công ty Xây dựng khác.
Tuy nhiên với những chuyển biến ở nhiều mặt từ việc điều chỉnh chính sách tiền
tệ của Chính phủ lẫn sự điều tiết của thị trường, trong khó khăn đã lóe lên những dấu
hiệu lạc quan khi các nhà đầu tư Nhật Bản đã tìm thấy được cơ hội trong khủng hoảng
tại thị trường Việt Nam. Hàng loạt các sự kiện mua bán sáp nhập (M&A), vốn đầu tư
trực tiếp nước ngoài (FDI) của các doanh nghiệp Nhật liên tục được công bố và Cofico
đã bắt nhịp dòng vốn này một cách rất nhanh chóng thông qua sự hợp tác với tập đoàn
Maeda Nhật Bản.
Bên cạnh thị trường bất động sản phân khúc căn hộ cao cấp, trung cao cấp
không có tính thanh khoản thì phân khúc nhà ở trung bình thấp lại có tín hiệu khởi sắc.
Thêm vào đó, các dự án mang tính cộng đồng như Nhà ở tái định cư cho khu đô thị
mới Thủ Thiêm vẫn đang được UBND TP.HCM xem xét đẩy mạnh nhằm phục vụ nhu
cầu nhà ở của người dân có đất bị thu hồi tại Quận 2. Hầu hết các dự án này đều triển
khai vào khoảng 6 tháng cuối của năm 2012. Và hiện tại Cofico đã bắt được nhịp của
phân khúc này thông qua các Nhà đầu tư có uy tín và có bảo trợ vốn của từ Vietinbank,
BIDV, Vinacapital và Capitaland.
2.3 PHÂN TÍCH YẾU TỐ BÊN TRONG
Trong phạm vi nội bộ công ty cần phân tích những yếu tố sau để có thể thấy được điểm
mạnh và điểm yếu của Công ty.
2.3.1 Nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn tài sản quý giá của mỗi công ty, đặc biệt là đối với công ty hoạt
động trong ngành xây dựng. COFICO đang sở hữu một tài sản vô hình rất lớn, đó là
nguồn nhân lực hùng hậu khoản 4.600 cán bộ công nhân, trong đó cán bộ chủ chốt là
600 người, số còn lại là các đội thi công trên công trường.

50. 39
Bảng 2.9: Cơ cấu và trình độ lao động năm 2011 của COFICO
STT Lao động Số lượng Cơ cấu
1 Tính chất sử dụng lao động 4.600
Gián tiếp 600 13%
Trực tiếp (theo thời vụ) 4.000 87%
2 Trình độ lao động gián tiếp 600
Sau đại học 10 1,7%
Đại học 400 66.6%
Cao đẳng 100 16.7%
Trung cấp 90 16%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết tình hình lao động năm 2011của COFICO)
Nhận xét: Về số lượng và cơ cấu lao động, COFICO hiện có tổng số lao động là 4.600
người gồm lao động gián tiếp 600 chiếm 13%, lao động trực tiếp theo thời vụ và dao
động trong khoản từ 4.000-5.000 người chiếm khoản 87%.
Về trình độ học vấn của lao động gián tiếp, theo bảng thống kê số liệu trình độ trên đại
học khiêm tốn chỉ có 10 người chiếm 1.7%. Trình độ đại học 400 người chiếm 66.6%,
một số có hai bằng đại học trở lên được đào từ các trường trong nước và nước ngoài có
uy tín. Số còn lại có trình độ cao đẳng và trung cấp.
Công ty chưa có chính sách đào tạo trong nước và ngoài nước cho các cấp quản lý,
chuyên viên để nâng cao chuyên môn. Tuy nhiên hàng năm công ty có cử một số cán
bộ kỹ sư đi ra nước ngoài theo chương trình hợp tác học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng với
nhà thầu quốc tế.
 Thu nhập, phúc lợi của người lao động
Thu nhập bình quân của công ty trước năm 2010 theo hệ số lương nhà nước.
Sau đó Cofico đã xây dựng chính sách tiền lương mới theo thị trường, tuy nhiên thu
nhập bình quân hiện nay của công ty vẫn ở mức trung bình của thị trường thấp hơn
mức bình quân ngành và đối thủ. Ngoại trừ một số chuyên gia nước ngoài có thu nhập