Sline chiến lược kinh doanh quốc tế, [URL='http://hangdambao.com/sua-non-alpha-lipid-life-line-tu-newzealand-8750163.html']Sữa non alpha lipid[/URL]

1. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 1
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
HỌC PHẦN 3 TÍN CHỈ
ĐỐI TƯỢNG: CHÍNH QUY

2. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 2
Mục tiêu chung: Vận dụng nguyên lý của quản trị chiến lược
trong điều kiện môi trường kinh doanh quốc tế để định hướng quá
trình hoạch định, triển khai và kiểm tra & đánh giá các chiến lược
kinh doanh quốc tế.
Mục tiêu cụ thể:
Trang bị những kiến thức căn bản của môi trường kinh doanh
quốc tế có ảnh hưởng và làm điều kiện đến quản trị kinh doanh của
doanh nghiệp.
Cung cấp các kiến thức về quá trình quản trị và phát triển chiến
lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện
hội nhập kinh tế quốc tê.

3. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 3
Chương trình môn học
Cấu trúc Số tiết
Chương 1 : Tổng quan về quản trị CLKDQT 6
Chương 2 : Môi trường & CLKDQT 6
Chương 3 : Phân tích CLKDQT 6
Chương 4 : Thực thi CLKDQT 9
Chương 5 : Đánh giá CLKDQT 9
Thảo luận 9
Tổng 45

4. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 4
Tài liệu tham khảo bắt buộc:
[1]. Bộ môn Quản trị chiến lược, Tập bài giảng Chiến lược kinh
doanh quốc tế - ĐHTM
[2]. Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến Lược Kinh Doanh Quốc
Tế, NXB Thống kê, HN
[3]. Cavusgil & Knight & Riesenberger (2008), International
Business: Strategy, Management and the New Realities, NXB
Pearson International, USA.

5. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 5
Tài liệu tham khảo khuyến khích:
[4]. GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), Chính sách thương mại về xuất
nhập khẩu đối với các sản phẩm nông nghiệp, NXB Thống kê, HN.
[5]. Philippe Lasserre (2008), Global Strategic Management,
PALGRAVE MAC MILLAN Publisher, USA.
[6]. M. Hitt & D. Ireland (2008), Strategic Management: Competitiveness
and Glabalizationt, NXB Thomson, USA.
[7]. M. E Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Thống Kê, HN
[8]. T. L. Friedman (2005), Thế giới phẳng: Tóm lược lịch sử thế giới thế
kỷ 21, NXB Trẻ, VN
Websites:
www.internationalbusinessstrategies.com
www.saigontimes.com.vn/tbktsg

6. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 6
Đánh giá kết quả học phần theo quá trình:
Điểm thành phần Trọng số
Điểm chuyên cần 0.1
Điểm thực hành
Kiểm tra +Bài tập
Thảo luận
0.3
Điểm thi hết học phần
Thi viết 2 câu hỏi dạng tự luận (120
phút)
0.6

7. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 7
CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
CỦA CÔNG TY KINH DOANH QUỐC TẾ

8. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 8
Chương 3
3.1. Phân tích chuỗi giá trị của DN kinh doanh quốc tế
3.1.1. Mô hình chuỗi giá trị của công ty kinh doanh quốc tế
3.1.2. Dịch chuyển nguồn lực trong kinh doanh quốc tế
3.2. Đánh giá năng lực quốc tế hóa của doanh nghiệp
3.2.1. Đánh giá mức độ sẵn sàng quốc tế hóa của DN
3.2.2. Đánh giá khả năng thích nghi của sản phẩm, dịch vụ
3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu
3.2.4. Đánh giá tiềm năng ngành kinh doanh
3.2.5. Đánh giá các đối tác kinh doanh nước ngoài

9. 3.1.1. Mô hình chuỗi giá trị của DN KDQT
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 9
 Khái niệm: Chuỗi giá trị là một tập hợp các hoạt động được
liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho
khách hàng
 Cấu trúc chuỗi giá trị - M.Porter:
Hậu cần
đâu vào
Cấu trúc hạ tầng của DN
(tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung)
Quản trị nguồn nhân lực
(Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)
Phát triển công nghệ
(Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing,,,)
Thu mua
(Nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ)
I
Á
G
N
T
I
Hoạt động cơ bản
Vận hành Hậu cần
đầu ra
Marketing
& bán hàng
Dịch vụ
sau bán
(chọn dữ liệu,
tồn trữ nguyên
vật liệu, trả
hàng cho nhà
cung ứng)
(sản xuất,
đóng gói, lắp
ráp, kiểm tra,
bảo dưỡng
thiết bị)
(tồn trữ, bảo
quản hàng hóa,
phân phối và xử
lý đơn hàng)
(4Ps) (Lắp đặt, hỗ trợ
khách hàng,
sửa chữa sản
phẩm)
G
T
R
Ị
A
Ă
G

10. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 10
 Thị trường toàn cầu hóa đã mở ra cho các DN vô số cơ hội
KD mới cũng như thách thức phải đối mặt với những nguy cơ
& sự ganh đua dữ dội từ ĐTCT nước ngoài.
 Các công ty cần chủ động quốc tế hóa chuỗi giá trị để tăng
lợi nhuận từ các cơ hội mới và giảm bớt tác hại của những đe
dọa tiềm năng
Xu hướng định hướng chuỗi giá trị trên toàn thế
giới thay vì tập trung vào một địa phương
 Ý nghĩa trực tiếp nhất của toàn cầu hóa thị trường thể hiện
trên chuỗi giá trị của công ty
 Chuỗi giá trị toàn cầu giúp DN làm rõ những hoạt động thành
phần được thực hiện mọi nơi trên thế giới
3.1.1. Mô hình chuỗi giá trị của DN KDQT (tiếp)

11. 3.1.1. Mô hình chuỗi giá trị của DN KDQT (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 11
Giai
đoạn
Ví
dụ
Các công ty
dược phẩm
như Pfizer tiến
hành R&D tại
Singapore,
Nhật Bản, và
các Q.G khác
để tiếp cận các
thành tựu khoa
học công nghệ
hoặc cộng tác
với các công ty
đối tác địa
phương.
Nhà sản xuất đồ nội
thất Steelcase thu
mua nguồn nguyên
liệu đầu vào với chi
phí thấp từ các nhà
cung cấp tại Trung
Quốc và Mexico.
Dell thiết lập các
khâu nhập dữ liệu,
các trung tâm dịch
vụ khách hàng, và
chế biến lương thực
ở Ấn Độ
Genzyme Corp.
xây dựng nhiều
nhà máy sản
xuất và thử
nghiệm các sản
phẩm của mình
ở Đức, Thụy Sĩ,
Anh.
Renault sản xuất
xe hơi thông qua
các nhà máy có
chi phí thấp ở
Đông Âu.
BMW và Honda lựa
chọn các đối tác địa
phương để cung cấp
các chương trình
quảng cáo vào thị
trường Mỹ rộng lớn.
Carrefour& Barclays
thiết lập mạng lưới
các cửa hàng và văn
phòng trên toàn cầu
để được có thể tiếp
cận trực tiếp với các
khách hàng.
Wolverine World
Wide, nhà tiếp thị
của thương hiệu
giày nổi tiếng
thiết lập các hợp
đồng với các cửa
hàng bán lẻ độc
lập ở nước ngoài
để tiếp cận khách
hàng của mình.
Các công ty bán
hàng trực tiếp như
Amway và Acon sử
dụng lực lượng bán
hàng độc lập tại
Trung Quốc,
Mexico, và các nơi
khác, để đưa sản
phẩm đến người
dùng cuối cùng.
Toyota duy trì các
hoạt động bán hàng
và dịch vụ khách
hàng ở nước ngoài
nhằm đáp ứng yêu
cầu của khách hàng
hiệu quả hơn
R&D
Hậu cần
đầu vào
Sản xuất Marketing Phân phối
Bán hàng
& Dịch vụ

12. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 12
 Quốc tế hoá chuỗi giá trị là hoạt động trong đó các công ty
xây dựng chuỗi giá trị lớn bằng cách thiết lập một nhà máy
hoặc công ty con khác ở nước ngoài
 Mỗi hoạt động gia tăng giá trị có thể được quốc tế hóa. Các
hoạt động trong chuỗi giá trị được phân bổ lại trong phạm vi
toàn cầu nhằm đạt được giá trị gia tăng cao nhất.
 Việc định vị lại các hoạt động trong chuỗi giá trị của DN ở
các quốc gia khác nhau phụ thuộc vào khả năng giảm chi phí
hoạt động R&D và sản xuất hoặc để tiếp cận với khách hàng.
3.1.1. Mô hình chuỗi giá trị của DN KDQT (tiếp)

13. Mô hình chuỗi giá trị toàn cầu của Dell
13
Nghiên
cứu thị
trường R&D
Dell kiểm
soát việc
nghiên
cứu thị
trường
liên tục,
thông qua
tương tác
với hàng
ngàn
khách
hàng mỗi
ngày, trên
toàn thế
giới
Nguồn
cung
R&D cho phép
Dell phát triển
mẫu notebook
mới và cải tiến
những mẫu
hiện có. Những
chiếc notebook
được thiết kế
lại hoàn chỉnh
cứ mỗi hai
tháng. Các kỹ
sư của Dell tại
Hoa Kỳ kiểm
soát R&D cùng
với những nhà
thiết kế chuyên
về notebook tại
Đài Loan
Dịch vụ
sau bán
Sản
xuất Marketing Phân phối
Notebook
được lắp
ráp và cài
đặt phần
mềm tại
một trong
sáu nhà
máy của
Dell tại
Brazil,
Trung
Quốc,
Aixlen,
Malaysia,
hay Mỹ
Những bộ phận
cho notebook
có nguồn gốc
từ khắp thế
giới, nhưng
chủ yếu từ
những nhà
cung ứng ở
Châu Á. Ví dụ,
bộ vi xử lý
Intel có nguồn
gốc từ những
nhà máy Intel
tại Trung
Quốc, Costa
Rica và
Malaysia; màn
hình LCD có
nguồn gốc từ
những nhà máy
tại Nam Triều
Tiên, Nhật Bản
và Đài Loan.
Dell bán máy
tính cho
người mua
trên khắp thế
giới, nhưng
chủ yếu là tại
Mỹ, nơi
chiếm tới 1/3
thị trường
PC của công
ty, và doanh
số trực tuyến
thông
thường.
Ngoài nước
Mỹ, Dell
chiếm
khoảng 12%
thị phần thế
giới
Tại Mỹ, Dell sử dụng
vận chuyển hàng
không để chuyển
những máy notebook
từ những nhà máy
công ty tới công ty
chuyển phát nhanh
UPS, tại Nashville,
Tennessee. UPS sau
đó vận chuyển những
máy notebook tới
khách hàng cuối cùng.
Với việc bán hàng tại
các quốc gia khác,
Dell sử dụng các công
ty chuyển phát nhanh
địa phương. Thời gian
từ lúc xác nhận đơn
hàng cho tới khi vận
chuyển đơn hàng cuối
cùng thông thường
dưới hai tuần
Dell thực
hiện những
dịch vụ và
hỗ trợ kỹ
thuật tại
những thị
trường
chính của
công ty, đặc
biệt là Châu
Âu, Nhật
Bản, và Mỹ.
Công ty
thuê những
nhân viên
hỗ trợ kỹ
thuật tại
Châu Âu,
Ấn Độ,
Nhật Bản,
và Mỹ.
Các hoạt động chuỗi giá trị phía
trên
Các hoạt động chuỗi giá trị phía dưới

14. 3.1.2. Dịch chuyển nguồn lực trong KDQT
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 14
 Sự quốc tế hóa chuỗi giá trị đã dẫn đến xu hướng dịch chuyển
nguồn lực trong KDQT ngày càng diễn ra mạnh mẽ.
 Nguồn lực toàn cầu (Global sourcing) là một xu hướng liên
quan trong đó các công ty tự chuyển giao các hoạt động cho
một doanh nghiệp hay nhà thầu thứ ba.
 Xu hướng dịch chuyển nơi sản xuất và những hoạt động mang
tính dây chuyền khác (từ các nước phát triển) tới các địa điểm
có giá trị sản xuất hiệu quả (chủ yếu tại các nước đang phát
triển)

15. 3.1.2. Dịch chuyển nguồn lực trong KDQT (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 15
 Các làn sóng dịch chuyển nguồn lực trên toàn cầu trong
những năm qua:
 Giai đoạn 1960 – 1970s: di chuyển cơ sở sản xuất ô tô,
giầy, điện tử, hàng dệt, đồ chơi của Mỹ và Châu Âu tới
những nơi có nguồn lao động rẻ như Mexico & Đông
Nam Á
 Những năm 1990s: sự biến mất của dịch vụ trong lĩnh vực
thẻ tín dụng, viết mật mã phần mềm, kế toán, chăm sóc
sức khỏe và dịch vụ ngân hàng.
Tạo ra thời cơ mới cho các QG đang phát triển tăng tốc
và gây thiệt hại về kinh tế cho các QG phát triển

16. 3.2. Đánh giá năng lực quốc tế hóa của DN
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 16
3.2.1. Đánh giá mức độ sẵn sàng quốc tế hóa:
 Trước khi tham gia KD quốc tế, DN cần tiến hành đánh giá
mức độ sẵn sàng của mình đối với quốc tế hóa.
 DN nên xem xét, đánh giá các nguồn lực và kỹ năng cần thiết
để tham gia thành công vào kinh doanh quốc tế
 Xem xét điều kiện môi trường kinh doanh bên ngoài để phát
hiện các cơ hội và đe dọa trên thị trường mục tiêu (nhu cầu,
sở thích của người mua, SP cạnh tranh, rủi ro khi gia nhập thị
trường nước ngoài).
Phân tích SWOT

17. 3.2.1. Đánh giá mức độ sẵn sàng quốc tế hóa (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 17
 Mục tiêu: Cung cấp một đánh giá khách quan về sự chuẩn bị
của công ty khi tham gia vào các hoạt động KD quốc tế
 Vai trò:
 Giúp công ty nhận dạng được các điểm mạnh và điểm yếu
trong bối cảnh KDQT
 Là nền tảng giúp công ty đưa ra các giải pháp nhằm giải
quyết các thiếu sót có thể gây trở ngại trong việc đạt được
các mục tiêu trong KDQT

18. 3.2.1. Đánh giá mức độ sẵn sàng quốc tế hóa (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 18
 Tiêu chí đánh giá: đánh giá các yếu tố cần thiết cho thành
công trong KD quốc tế, bao gồm:
 Mức độ kinh nghiệm quốc tế của DN
 Các mục tiêu và mục đích của DN về quốc tế hóa
 Tài chính và các nguồn lực hữu hình có liên quan
 Các kỹ năng và năng lực có liên quan
 Mức hỗ trợ thực tế và tiềm năng được cung cấp bởi mạng
lưới các mối quan hệ của DN

19. 3.2.1. Đánh giá mức độ sẵn sàng quốc tế hóa (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 19
 Những câu hỏi cần trả lời khi đánh giá mức độ sẵn sàng
cho quốc tế hóa của DN:
 DN hy vọng giành được những gì từ hoạt động kinh doanh
quốc tế?
 Việc mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế có phù hợp
với các mục tiêu khác của DN ở thời điểm hiện tại hoặc
tương lai hay không?
 Những nguồn lực nào của DN (VD: ban quản trị, nhân
viên, và tài chính, khả năng sản xuất và tiếp thị..) sẽ có
nhu cầu quốc tế hóa?
 Đâu là nền tảng lợi thế cạnh tranh của DN?

20. 3.2.2. Đánh giá khả năng thích nghi của SP/DV
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 20
 Mục tiêu:
 Tiến hành một đánh giá có hệ thống sự phù hợp của SP &
DV của công ty cho các khách hàng quốc tế
 Đánh giá mức độ phù hợp giữa SP/DV với nhu cầu khách
hàng
 Vai trò:
 Giúp DN xác định được các yếu tố có thể cản trở tiềm
năng thị trường của SP hoặc DV trong từng thị trường
mục tiêu
 Nhận dạng các nhu cầu cần thiết cho sự thích ứng với thị
trường

21. 3.2.2. Đánh giá khả năng thích nghi của SP/DV
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 21
 Các tiêu chí đánh giá khả năng thích nghi của SP/DV
trong KDQT:
 Bán tốt tại thị trường trong nước
 Phục vụ cho nhu cầu phổ thông
 Đáp ứng một nhu cầu chưa được thỏa mãn tại các thị
trường nước ngoài cụ thể
 Đáp ứng một nhu cầu mới hoặc đang nổi lên ở thị trường
nước ngoài

22. 3.2.2. Đánh giá khả năng thích nghi của SP/DV
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 22
 Các câu hỏi xác định thị trường quốc tế tiềm năng của
một SP/DV:
 Ai là người khởi xướng mua?
 Đối tượng tiêu thụ sản phẩm dịch vụ là ai?
 Lý do người ta mua sản phẩm dịch vụ là gì?
 Người tiêu dùng mua sản phẩm dịch vụ ở đâu?
 Những nhân tố kinh tế, văn hóa, địa lý…nào trong thị
trường mục tiêu có thể hạn chế doanh số bán hàng?

23. 3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 23
 Mục tiêu:
 Điều tra chuyên sâu các thị trường mục tiêu tiềm năng
 Nhận dạng một số thị trường quốc gia có tiềm năng cao
mang lại nhiều hứa hẹn cho công ty
 Vai trò:
 Đặc biệt quan trọng trong giai đoạn đầu của quốc tế hóa
 Giúp DN tập trung nguồn lực vào thị trường trọng điểm,
tránh lãng phí hoặc dàn trải chi phí tài chính vào những thị
trường không có tiềm năng

24. 3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 24
 Tiêu chí đánh giá:
 Độ lớn và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường
 Cường độ thị trường (sức mua của dân cư trong giới hạn
của mức thu nhập..)
 Năng lực tiêu dùng (độ lớn và tỷ lệ tăng trưởng của các
tầng lớp trung lưu..)
 Sự cho phép nhập khẩu
 Cơ sở hạ tầng phù hợp với hoạt động kinh doanh
 Mức độ tự do kinh tế
 Rủi ro chính trị

25. 3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 25
 Phương pháp đánh giá và lựa chọn:
 Sử dụng số liệu thống kê thương mại về tình hình XNK
theo quốc gia và các SP => so sánh kích thước và tính khả
thi của thị trường giữa các quốc gia
 Các DN có thể nhắm tới các quốc gia có sự tương đồng
với mình về mặt ngôn ngữ, văn hóa, và các yếu tố khác
 Lựa chọn các thị trường không mang tính truyền thống và
có rủi ro cao nhưng có sức hấp dẫn lớn (đang phát triển
nhanh chóng hoặc các SP/DV được cung cấp là tương đối
mới trên thị trường)

26. 3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 26
 Quy trình đánh giá và lựa chọn:
Nhắm tới
các khu vực
mục tiêu hoặc
các quốc gia có
vị trí cửa ngõ
Sàng lọc
các thị trường
QG tiềm năng:
- Loại bỏ dần
- Chỉ số &
xếp hạng
Sàng lọc
các QG để
tiến hành đầu tư
trực tiếp &
cung ứng
toàn cầu
Bước 1 Bước 2 Bước 3

27. 3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 27
 Bước 1: nhắm tới các khu vực mục tiêu hoặc các quốc
gia (QG) có vị trí cửa ngõ
 DN nên nhắm mục tiêu vào một khu vực hoặc một nhóm
các QG hơn là các nước riêng lẻ
- Nhóm các QG xem xét cần có điều kiện về nhu cầu, tập quán kinh
doanh và văn hóa tương tự nhau.
- VD: Liên minh Châu Âu (EU), ASEAN..
 Các quốc gia có vị trí cửa ngõ hoặc khu vực trung tâm,
làm cơ sở để xâm nhập các thị trường lân cận hoặc trực
thuộc
- VD: Singapore là một cửa ngõ quan trọng đối với Trung Quốc,
Thổ Nhĩ Kỳ là bàn đạp hiệu quả cho việc xâm nhập cộng đồng
châu Á

28. 3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 28
 Bước 2: Sàng lọc các thị trường QG tiềm năng
 Loại bỏ dần dần:
- Bắt đầu với một số lượng lớn các QG tiềm năng & sau đó dần
dần thu hẹp sự lựa chọn thông qua quá trình kiểm tra thông tin
ngày càng cụ thể
- Mô hình nghiên cứu thị trường theo mô hình bậc thang: ban
đầu điều tra các thông tin ở mức độ vĩ mô những chỉ số thị
trường tiềm năng (dân số, thu nhập..) để xác định một nhóm
nhỏ các thị trường QG có tính hấp dẫn nhất. Sau đó sử dụng
nhiều chỉ dẫn cụ thể và rõ ràng hơn (số liệu thống kê của 1
SP/thị trường mục tiêu) để thu hẹp sự lựa chọn
- Kết quả: DN xác định được 1 hoặc 2 thị trường triển vọng
nhất cho sự khảo sát trong tương lai.

29. 3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 29
 Bước 2: Sàng lọc các thị trường QG tiềm năng
 Chỉ số & xếp hạng:
- Là phương pháp trong đó nhà nghiên cứu sẽ ấn định một mức
điểm số cho mỗi một quốc gia về mức độ hấp dẫn tổng thể của
thị trường
- Quy trình:
+ Thiết lập một bộ các chỉ số đánh giá thị trường
+ Sử dụng một hoặc nhiều các chỉ số để hình thành thang
điểm đánh giá thị trường. Trọng số được tính đối với mỗi biến
số để hình thành mức độ điểm quan trọng tương đối của biến số
đó.
+ DN sử dụng kết quả đánh giá tổng độ quan trọng của bộ chỉ
số để xếp hạng các quốc gia.

30. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 30
Hệ phương pháp EMP (Emerging Market Potential)
Bảng 1. Chỉ số thị trường tiềm năng nổi bật
Quốc gia
Độ quan
trọng
Trung Quốc Hong Kong Singrapore Đài Loan Isael Hàn Quốc Tiệp Khắc Hunggary Ấn Độ
Xếp
hạng
Tổng
điểm/
chỉ số
Xếp
hạng
Tổng
điểm/
chỉ số
Xếp
hạng
Tổng
điểm/
Chỉ
số
Xếp
hạng
Tổng
điểm/
Chỉ
số
Xếp
hạng
Tổng
điểm/
Chỉ
số
Xếp
hạng
Tổng
điểm/
Chỉ
số
Xếp
hạng
Tổng
điểm/
Chỉ
số
Xếp
loại
Tổng
điểm/
Chỉ
số
Xếp
loại
Tổng
điểm/
Chỉ
số
Kích thước thị
trường
20 10 200 10 200 6 120 7 140 7 140 9 180 6 120 6 120 9 180
Tốc độ tăng
trưởng
12
Cường độ
thị trường
14
Công suất
tiêu thụ
10
Hạ tầng
thương mại
14
Nền kinh
tế tự do
10
Rủi ro
quốc gia
8
Dung lượng
thị trường
12
Tổng 100

31. Hệ phương pháp EMP (Emerging Market Potential)
Bảng 2. Các biến số được s.dụng trong bảng các chỉ số đánh giá các thị
trường mới nổi tiềm năng (Tamer Cavusgil)
Biến số Định nghĩa Trọng
số
Ví dụ các chỉ số đo lường
Kích cỡ
thị trường
Tỷ lệ dân số trong một
quốc gia tập trung ở các
khu vực đô thị.
20 - Dân số thành thị
Tốc độ
tăng trưởng thị
trường
Tốc độ công nghiệp hóa
và phát triển kinh tế.
12 - Tốc độ tăng trưởng hàng năm của
việc sử dụng năng lượng thương
mại.
- Tốc độ tăng trưởng thực của
GDP.
Cường độ thị
trường
Sức mua của người dân. 14 - Thu nhập quốc dân trên đầu
người, dựa trên sức mua tương
đương.
Công suất tiêu
thụ thị trường
Kích cỡ và tỷ lệ tăng
trưởng của tầng lớp trung
bình.
10 - Tỷ lệ phần trăm cổ phiếu của thu
nhập tầng lớp trung lưu và tiêu
dùng.

32. Biến số Định nghĩa Trọng số Ví dụ các chỉ số đo lường
Cơ sở hạ tầng
thương mại
Dễ dàng tiếp cận với thị
trường, nhà phân phối,
và những kênh giao tiếp.
14 - Đường dây điện thoại chính (mối 100
người cư trú)
- Điện thoại di động thuê bao trên 100 người
dân.
- Mật độ đường trải nhựa.
- Máy chủ internet / một triệu người.
- Dân số trên mỗi cửa hàng bán lẻ.
- Bộ ti vi trên mỗi đầu người.
Kinh tế
tự do
Mức độ đối với đất nước
có nền kinh tế tự do.
10 - Thương mại và thuế chính phủ.
- Tiền tệ và ngân hàng chính sách.
- Sản lượng kinh tế chính phủ tiêu thụ.
- Dòng vốn và đầu tư nước ngoài.
- Quyển sở hữu.
- Mức độ hoạt động của chợ đen.
Dung lượng thị
trường nhập
khẩu
Quy mô đối với đất nước
mở ra để nhập khẩu.
12 - Nhập khẩu bình quân đầu người.
- Kinh doanh như tỷ lệ phần trăm của GDP.
Rủi ro
quốc gia
Mức độ rủi ro chính trị. 8 - Đánh giá rủi ro quốc gia.
Tổng 100
Hệ phương pháp EMP (Emerging Market Potential)

33. 3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 33
 Bước 3: Sàng lọc các QG để tiến hành đầu tư trực tiếp và
cung ứng toàn cầu
 Quốc gia được sàng lọc để đầu tư trực tiếp nước ngoài:
được xem xét theo các tiêu chí:
- Triển vọng dài hạn cho tăng trưởng
- Chi phí kinh doanh: chi phí & tính sẵn có của CSHT thương mại,
thuế suất & tiền lương, khả năng tiếp cận với các kỹ năng cao cấp
& thị trường vốn…
- Rủi ro quốc gia: Chỉnh phủ, tài chính, chính trị, văn hóa, hành
lang pháp lý cho bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ..
- Môi trường cạnh tranh: cường độ cạnh tranh từ những ĐTCT địa
phương & nước ngoài
- Hỗ trợ của Chính phủ: thuế, chế độ nghỉ ngơi, trợ cấp đào tạo, lãi
suất cho vay thấp…

34. 3.2.3. Đánh giá thị trường mục tiêu (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 34
 Bước 3: Sàng lọc các QG để tiến hành đầu tư trực tiếp và
cung ứng toàn cầu
 Quốc gia được sàng lọc để tiến hành cung ứng toàn
cầu: được xem xét theo các nhóm tiêu chí:
- Cấu trúc tài chính: chi phí tiền lương trung bình, chi phí cơ sở hạ
tầng (cho điện và hệ thống điện thoại), thuế và chi phí điều chỉnh
(gánh nặng thuế, tham nhũng, và biến động tỷ giá hối đoái)
- Kỹ năng nguồn nhân lực: kinh nghiệm, kỹ năng của nhà cung
cấp và lực lượng lao động sẵn có, ch.trình đào tạo và khả năng
ngôn ngữ, tỷ lệ tiêu hao nhân viên…
- Môi trường KD: đánh giá nền kinh tế & những khía cạnh chính
trị của đất nước, CSHT thương mại, khả năng thích ứng văn hóa
& bảo mật của tài sản trí tuệ.

35. 3.2.4. Đánh giá tiềm năng ngành kinh doanh
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 35
 Mục tiêu:
 Nhằm ước tính mức thị phần & doanh số tiềm năng cho
DN trên mỗi thị trường quốc gia mục tiêu
 Điều tra và đánh giá các rào cản gia nhập thị trường quốc
gia tiềm năng
 Vai trò:
 Giúp DN KDQT xác định được các thị trường QG hấp
dẫn nhất cho SP/DV của mình
 Là cơ sở đưa ra các quyết định CLKD phù hợp

36. 3.2.4. Đánh giá tiềm năng ngành kinh doanh (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 36
 Tiêu chí đánh giá:
 Độ lớn thị trường, tỷ lệ tăng trưởng và các xu hướng trong
ngành
 Cường độ cạnh tranh trong ngành
 Thuế quan và rào cản thương mại phi thuế quan
 Các tiêu chuẩn và quy định
 Tính sẵn có và sự chuyên nghiệp của các kênh phân phối
địa phương
 Yêu cầu và sở thích của khách hàng
 Các chỉ số thị trường tiềm năng cụ thể trong ngành công
nghiệp

37. 3.2.4. Đánh giá tiềm năng ngành kinh doanh (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 37
 Phương pháp đánh giá:
 Dựa trên những phân tích đơn giản về ngành
 Dựa trên chỉ số giám sát trọng điểm của ngành
 Theo dõi các đối thủ cạnh tranh chính
 Đi theo những khách hàng chủ chốt trên thế giới
 Khai thác mạng lưới nhà cung cấp
 Tham gia vào các hội chợ thương mại quốc tế

38. 3.2.4. Đánh giá tiềm năng ngành kinh doanh (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 38
 Các nguồn thông tin đánh giá:
 Báo cáo thị trường về 10 thị trường QG đứng đầu trong 1
khu vực kinh tế cụ thể
 Tài liệu hướng dẫn thương mại quốc gia, phân tích kinh tế
và môi trường thương mại
 Các báo cáo phân tích ngành/lĩnh vực tại các thị trường
QG tiềm năng
 Các báo cáo chuyên sâu về thị trường quốc tế

39. 3.2.5. Đánh giá đối tác kinh doanh nước ngoài
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 39
 Mục tiêu:
 Quyết định loại hình đối tác kinh doanh của DN KDQT
 Đánh giá trình độ, kỹ năng của đối tác và lên kế hoạch
hợp tác chiến lược
 Loại hình đối tác:
 Phân phối trung gian
 Nhà cung ứng
 Nhượng quyền thương hiệu
 Cấp phép
 Liên doanh hợp tác quốc tế
 …………..

40. 3.2.5. Đánh giá đối tác kinh doanh nước ngoài (tiếp)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 40
 Tiêu chí đánh giá:
 Năng lực sản xuất và marketing trong ngành
 Cam kết của đối tác trong kinh doanh quốc tế
 Khả năng tiếp cận các kênh phân phối trên thị trường
 Sức mạnh tài chính
 Chất lượng của đội ngũ quản lý
 Trình độ chuyên môn & tiêu chuẩn kỹ thuật
 Cơ sở hạ tầng & các tiện nghi phù hợp với yêu cầu thị
trường

41. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 41
Thank you for your attention !