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ビジネスイノベーションハブ主催のビジネスモデルデザイン講座(オンラインメディアBiz/Zine連載記事の体験講座 - ストリートアカデミー経由で順次開催)
20160212 ビジネスモデルデザイン講座
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7月18日(土)予定のビジネスモデル設計ワークショップで使うプレゼンテーション資料の抜粋版です。詳細は以下です。https://www.street-academy.com/myclass/4157
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起業家のためのスタートアップガイドブック Ver.1.0
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2020/7/10に開催した「匠Methodをもう少し知りたい人のための勉強会 ①」の資料です。 https://it-takumi.connpass.com/event/179858/
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ビジネスモデルイノベーションハブによるビジネスモデルデザイン講座(収益モデル編)の抜粋資料です。
ビジネスモデルデザイン1日体験コース(収益モデル編抜粋資料)
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警告 1 日あたり 1 章を超えて消費しないでください コンテンツが覚醒と変化への意志を引き起こす E= mc2 経済 = お金 x 汚職2 経済 = お金 x 汚職の二乗 事実 95%がリサイクル可能ですが、リサイクルされるのは 13.5% のみです 収穫物と食料の 75% が第 2 段階の加工前に廃棄される 64%がアイドル運転 55%は航空便のみで輸送されています 50%は無積載状態でも静止します 倉庫スペースの標準的な空間利用率は46%です ファスト ファッションの注文の 30% が定価で販売されます 人道援助の 20% が困窮者に寄付されます チェコ共和国では分別された廃棄物の12%がリサイクルされています (92% は分別されています) 2%の人々は、人口の 98% の富の合計よりも多くの富を持っています 私は、無駄のない世界とすべての人にとっての無駄を構築する10年間を経て、この文章を書きました。この文書は、私が創設者である INDUSTRY 5.0 のアイデアと原則が INDUSTRY 5.0 アンバサダーによって代表されるすべての国の国語に翻訳されます。 2023 年 1 月 11 日の時点で、そのうちの 117 件がありました。 この出版の目的は、怖がらせることではなく、コンパクトな岩の上を走る暴走特急列車のような終わりのない成長の道を私たちが歩み続けるのか、それとも私たち自身が変化していくのか、その判断材料を提供することです。私たちが模範を示して導けば、彼らは私たちに従うであろう人々を変えるのを助けるためです。 変化のツールについては説明しましたが、それを使用するのはあなた次第です。 マイケル・ラーダ、男性
物流は成長の準備ができていますか? 警告 1 日あたり 1 章を超えて消費しないでください コンテンツが覚醒と変化への意志を引き起こす
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イノベーションマネジメント7
1.
イノベーション マネジメント 第7回 事業モデルのデザイン ビジネスモデル・キャンバス 中川功一 大阪大学大学院経済学研究科 Koichi NAKAGAWA Graduate
School of Economics, Osaka University
2.
3.
イノベーションとは、 新しい製品・サービスを生み出すことではない。 商業的な成功を収めるかどうか。 →事業モデルとして存続可能な状態になっているかが問われる。
4.
イノベーターは、 事業企画全体のつくり方をも 理解している必要がある (むしろこちらのほうが大切)。
5.
ビジネスモデルの設計ツール “ビジネスモデルキャンバス” • あらゆる設計作業と同様、必要パーツと順序とがある パートナー 主要活動 リソース 価値提案
顧客関係 チャネル 顧客 セグメント コスト構造 収益の流れ
6.
1.マーケティング・サイドの検討 誰に Target 何を Product どういう経路で Place Promotion どういう関係で Relation どういう収益モデルで Price ⇒ Revenue
Stream 1.まず「どういう未来を創造するか」「誰に、 どういう価値を提供できるのか」を考える 2.売れてこその事業が成立するので、 どうやったら普及するか、どう顧客に届け るか、どう関係を維持するかを設計しな ければならない 3.儲かってこそ持続できる事業。 収益モデルも現代では多様な選択肢が ある 4.これらマーケット・サイドを総合的に 調整する
7.
2.バリュー・チェーンの構築 1.自社のコア(資源と活動)を定める =これは同時に、何を誰に頼るかの判断でもある 2.コスト構造を見積もる 何を使って Resources 何をして Activities 誰に、 何を頼るか Partners コスト見積り Cost structure 誰に Target 何を Product どういう 経路で Place Promotion どういう 関係で Relation どういう収益モデルで Revenue Stream
8.
3.全体のチューニング! 誰に Target 何を Product どういう 経路で Place Promotion どういう 関係で Relation 何を使って Resources 何をして Activities 誰に、 何を頼るか Partners コスト見積り Cost structure どういう収益モデルで Revenue Stream コスト構造と収益モデルとを対比し、黒字化のための損益分岐点を理解する 損益分岐点を改善し、利益の出やすいビジネスモデルとするべく、全体を調整する
9.
過小評価もせず、過大評価もせず • BMCは、「使えばたちどころに事業プランが湧き出る魔法の道具」 ではない。 • BMCは、新規事業開発に必要な項目を「過不足なく揃えるための リスト」として有用 –
商品案 ≠ 事業戦略 – マーケティング案 ≠ 事業戦略 – マーケティング案+バリューチェーンの設計 = 事業戦略 • BMCは、埋めていく順番を守らないと本領を発揮しない !!重要!!
10.
事例 光ディスクメディア産業 三菱化学メディアの事業転換 「新しいビジネスモデル」創造に力点のあるアプローチ
11.
光ディスクの普及 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 1988 1990 1992
1994 1996 1998 2000 2002 2004 CD-R/CD-RW 記録型DVD フロッピーディスク 百万枚
12.
光ディスク産業の競争 日系シェアの急落と台湾の台頭 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 1996 1997 1998
1999 2000 2001 2002 2003 2004 インド・中国 台湾 日本・米国
13.
急激な事業環境の変化の中で 日本企業は赤字転落 ✓価格の暴落 ✓誰でも生産可能になる ✓要求品質水準の低下
14.
ビジネスモデルを見直してみる 誰に Target 世界の 一般消 費者に 何を Product CD-Rを どういう 経路 Place 量販店 販売 どういう 関係で Relation 売り切りで 何を使って Resources 開発部門 生産部門 販売部門 何をして Activities 自社で材料 から一貫生 産し販売 誰に、 何を頼るか Partners 誰にも 何も頼らず コスト見積り Cost structure 全て抱え込んでいる 高コスト体質 どういう収益モデルで Revenue Stream 廉価商品を売るビジネス マーケティング・サイドの戦略と、 サプライ・サイドの仕組みがかみ合っていない!
15.
小林喜光社長の改革 三菱化学メディアは親会社から事業撤退か 否かという最後通告をから受け取るまでに 追い込まれ、 社長に就任した小林喜光氏は、失敗すれ ば事業撤退という条件のもと、本格的な事 業再建に乗り出した
16.
マーケティング・サイドの検討 誰に Target 台湾の ディスク 生産企業 何を Product ディスク 材料 “色素” どういう経路で Place 自社工場から、 相手工場へ直送 どういう関係で Relation 生産技術を指導 するパートナー どういう収益モデルで 材料販売&技術指導料 1.現在の光ディスク業界の課題: 「品質差のないコモディティ品で の競争で赤字転落」「廉価で低品 質なディスクが氾濫し、記録メディ アの信頼が揺らいでいる」 →「100年使えるディスクを」 2.高品質なディスクは、優れた材 料と生産管理から。この2つが、 業界で不足している! 3.台湾企業に「生産技術の指導 を行うパートナー」という提携関係 を作りながら、自社開発の材料を 売る
17.
バリュー・チェーンの構築 ・生産を止め、販売も販社に頼ることで巨大な 在庫・物流網を持たずに済む ・自社は開発に集中し、そこに資源重点投入 ・利益の出やすいスリムな体制に 何を使って Resources 開発部門 材料部門 試作部門 何をして Activities 生産技術と 材料技術の 進化 誰に、 何を頼るか Partners 製品生産は 台湾企業に、 製品販売は 販社に コスト見積り Cost structure 開発だけのスリムな体制
18.
バランスの取れたビジネスモデルキャンバスに! 誰に Target 台湾の 生産 企業に 何を Product 高品質な 材料を 「100年も つディス クのため に」 どういう 経路 Place 工場から 相手工場へ どういう 関係で Relation 技術指導と共 にパートナー に 何を使って Resources 開発部門 材料部門 試作部門 何をして Activities 材料と 生産技術の 進化 誰に、 何を頼るか Partners 製品生産を 台湾企業に、 製品販売を 販売会社に コスト見積り Cost structure 開発・材料生産だけのスリム体制 どういう収益モデルで Revenue Stream 材料販売と技術指導料 社会ニーズに合致したバリューある事業活動を スリムなチェーンで実現!
19.
まとめ 損益分岐点を意識せよ • 結局のところ、黒字化こそがビジネスとしての正しさを証明する 唯一の手段。 • であるなら、売上(利益)の最大化と、コストの最小化こそが本質。 •
いかに革新的・魅力的な製品であろうと儲け方なしにはイノベー ションにはならない! 19
20.
デザイン思考ー新しい発想を得るツール その現代的意義 • 従来型のビジネススクール教育の限界:頭のよい人が論 理的に考えれば、みな、ほぼ同じ答えにたどり着く • 皆が同じ行動をすればレッドオーシャンになってしまう 考え方を変えよう! 20詳細はまた後日
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