3. 3
1. M c đích c a đánh giá công vi c:ụ ủ ệ
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng
cao hiệu quả làm việc trong tương lai.
Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc
tăng lương hay không (khen thưởng).
Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại,
điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa
sử dụng đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình
đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết
Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền
tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau
này
4. 4
1. M c đích c a đánh giá công vi cụ ủ ệ
(tt)
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân
viên.
Đánh giá khả năng tiềm tàng và khả năng thăng tiến
trong tương lai.
Để nhận được phản hồi của nhân viên về chính
sách và phương pháp quản lý của DN.
Giúp xây dựng định hướng nghề nghiệp cho NV.
5. 5
2. M c tiêu (k t qu ) c a đánh giá CVụ ế ả ủ
Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng
cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ
phận, nơi mà cá nhân đó làm việc
Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp
mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một
khoảng thời gian nhất định
So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân
với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích
đáng
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông
qua kết quả công việc thực tế
6. 6
2. M c tiêu (k t qu ) c a đánh giáụ ế ả ủ
CV
Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào
các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không.
Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần
phải cải thiện hoặc thay đổi.
Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và
tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho
DN.
Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa
các cấp khác nhau
7. 7
3. L i ích c a đánh giá thành tích côngợ ủ
vi cệ
Đối với DN
Giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn
chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình.
Hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa như một quy
định bắt buộc trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi
ích thiết thực của nó.
Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của DN là một phương
tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một
cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp
dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời
theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho DN.
8. 8
3. L i ích c a đánh giá thành tích côngợ ủ
vi cệ
ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN
Nếu trong DN không có một hệ thống đánh giá công việc
chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ
gặp phải nhiều bất lợi:
họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai
sót hay lỗi của mình trong công việc;
họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể
được xem xét đề bạt hay không;
họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm
của mình thông qua đào tạo;
và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý...
10. 10
1. Ph n kháng c a nhân viên:ả ủ
Trong thực tế, có khá nhiều nhân viên, kể cả
cấp quản lý e ngại và không thích việc đánh
giá, chủ yếu là do các nguyên nhân sau:
Họ không tin là cấp trên của họ đủ năng lực
để đánh giá họ.
Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách
quan trong quá trình đánh giá.
11. 11
1. Ph n kháng c a nhân viên (tt):ả ủ
Họ sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật.
Họ sợ rằng các thông tin trong quá trình đánh
giá không được bảo mật.
Họ lo ngại có một số nội dung khó có thể đo
lường được.
Họ e ngại, việc thừa nhận sai sót khó được
tăng lương và khen thưởng.
12. 12
2. Ph n ng tiêu c c c a ng i đánh giá:ả ứ ự ủ ườ
Một số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu quả
làm việc của nhân viên vì các lý do:
Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không
tốt đến mối quan hệ của họ và nhân viên.
E ngoại nhân viên có thể so bì với nhau, gây mất
đoàn kết nội bộ.
Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của
NV là rất khó, đặc biệt có những yếu tố không thể
đo lường chính xác.
Họ không thích là người phải phán xử và đưa ra kết
luận.
13. 13
3. Do h n ch c a h th ng đánh giáạ ế ủ ệ ố
Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ
ràng.
Chuẩn mục đánh giá không tin cậy.
Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau
trong tổ chức.
Mục đích của quá trình đánh giá không được
phổ biến tới mọi nhân viên.
15. 15
1. Ph ng pháp so sánh c p:ươ ặ
Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các
yêu cầu chính.
Nhân viên tốt hơn hẵn được 4 điểm, yếu hơn
hẵn được 0 điểm.
Tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn được 1 điểm
còn.
Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người
được 1 điểm.
Cộng tất cả các điểm lại ta được tổng điểm
của từng nhân viên.
16. 16
1. Ph ng pháp so sánh c p (tt):ươ ặ
Lan Hằng Hoàng Tuấn Tổng
điểm
Lan 3 2 4 9
Hằng 1 1 0 2
Hoàng 2 3 2 7
Tuấn 0 4 2 6
17. 17
2. Ph ng pháp b ng đi mươ ả ể
Phương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh
giá như khối lượng, chất lượng, tinh thần thái độ,
thực hiện nội quy.
Mỗi yếu tố được đánh giá theo mức suất sắc, tốt,
khá, trung bình, yếu.
Tổng hợp theo năm yếu tố trên, nhưng có thêm một
số quy định như: nếu trung bình là khá, nhưng có
một lĩnh vực yếu thì bị đánh giá là yếu.
18. 18
3. Ph ng pháp đánh giá theo m cươ ụ
tiêu
Thường được đưa ra ở cấp quản trị cao nhất của
công ty hoặc đánh giá các bộ phận, đánh giá theo
dự án hoặc đánh giá các công việc khó đo lường.
Nhược điểm của phương pháp này là:
+ nếu mục tiêu đưa ra không phù hợp thì sẽ tốn nhiều
thời gian của DN.
+ Các cấp thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn
thành.
19. 19
4. Ph ng pháp đ nh l ng:ươ ị ượ
Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu để thực hiện
công việc.
Bước 2: Phân loại từng yêu cầu theo các mức đánh
giá: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mỗi mức
đánh giá này phải có quy định rõ ràng. Ví dụ: đối với
yêu cầu chăm sóc tốt khách hàng thì khá là không
có khiếu nại, xuất sắc là không có khiếu nại và được
khách hàng cảm ơn…
Bước 3: Đánh giá trọng số của từng yếu tố trong
tổng các yếu tố.
20. 20
4. Ph ng pháp đ nh l ng (tt)ươ ị ượ
Stt Yếu tố Nhận
xét
Điểm Trọng
số
Tổn
g
1 Khối lượng/Thời
gian
5 3 15
2 Chất lượng 5 4 20
3 Chi phí bỏ ra 8 1 8
4 Tinh thần làm việc 8 0.5 4
5 Tinh thần hợp tác 0
6 Nội quy làm việc 6 0.5 3
Tổng cộng 10 50/
100
22. 22
1. Xác định tiêu chí đánh giá
2. Chuẩn bị đánh giá
3. Tiến hành đánh giá
4. Phỏng vấn
5. Hoàn tất hồ sơ đánh giá
23. 23
1. Xác đ nh tiêu chí đánh giáị
Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên
khác nhau. Mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh
giá sẽ khác nhau.
Ví dụ về các yêu cầu, mục tiêu như:
- Đảm bảo năng suất 230 sản phẩm/ngày.
- Không có khách hàng khiếu nại quá 3 lần/năm.
- Tăng sản lượng 15% so với năm trước.
24. 24
1. Xác đ nh tiêu chí đánh giá (tt):ị
Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các
nhân viên, bao gồm:
Thực hiện nội quy:
Tinh thần hợp tác, hỗ trợ.
Tính thần, thái độ làm việc.
Tính sáng tạo
Khả năng phát triển..
25. 25
2. Chu n b đánh giá:ẩ ị
Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không
gian phù hợp.
Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng
nhân viên.
Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trước.
Xem lại quy trình đánh giá công việc chung.
Chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá.
26. 26
3. Ti n hành đánh giá:ế
Thu thập các thông tin đánh giá bao gồm:
Quan sát nhân viên thực hiện công việc
Kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành
Xem lại sổ giao việc.
Nói chuyện trực tiếp với nhân viên.
Xem lại các biên bản ghi lỗi của NV.
27. 27
4. Ph ng v n đánh giá:ỏ ấ
Mục đích của phỏng vấn là giúp nhà quản lý đối
chiếu với các thông tin do nhân viên cung cấp và
đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc.
Phòng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ các
nguyện vọng, ý kiến đối vối công việc, công ty…
Chuẩn bị các công tác cho cuộc đánh giá, cụ thể
như sau:
28. 28
4. Ph ng v n đánh giá (tt):ỏ ấ
Thống nhất với nhân viên ngày giờ đánh giá.
Giới thiệu sơ bộ mục đích và các nội dung trao đổi
chính.
Chuẩn bị địa điểm đánh giá phải kín, để có thể trao
đổi thoải mái.
Phổ biến cho nhân viên sơ lược nội dung và một số
yêu cầu về cuộc đánh giá.
Trấn an nhân viên.
29. 29
4. Ph ng v n đánh giá (tt):ỏ ấ
Trình tự buổi đánh giá.
Tạo sự thoải mái cho nhân viên.
Lặp lại mục đích của cuộc đánh giá.
Thông báo trình tự của buổi phỏng vấn.
Tiến hành phỏng vấn
Kết thúc phỏng vấn
30. 30
Trong khi ph ng v nỏ ấ
So sánh kết quả công việc với các yêu cầu và mục
tiêu.
Ghi nhận và biểu dương các việc đã làm tốt.
Tháo gỡ các vướng mắc, khó khăn
Thoả thuận về hiệu quả làm việc trong tương lai.
Thoả thuận về kế hoạch đào tạo phát triển
31. 31
Khuy n khích và l ng ngheế ắ
Hãy để nhân viên tự đánh giá họ.
Hãy đưa ra các câu hỏi để khuyến khích
nhân viên nói lên quan điểm của họ.
Lặp lại các cụm từ mà nhân viên vừa nói để
khuyến khích họ.
Sử dụng các từ như: đúng vậy, để cho biết là
bạn đang lắng nghe.
32. 32
5. Hoàn t t đánh giá:ấ
Khen ngợi lại các thành tích của NV. Hãy hỏi hỏi điều gì
làm cho họ đạt được thành tích như vậy?
Trường hợp họ thừa nhận các điểm yếu, hãy hỏi họ
nguyên nhân là gì?
Sau cùng hãy chia sẽ ý kiến của bạn như thế nào?
Thông báo kết quả đánh giá và cho nhân viên biết ý kiến
của họ.
Bản chất của quá trình đánh giá không phải là việc NV
có đồng ý hay không.
33. 33
NV không đ ng ý v i k t qu đánhồ ớ ế ả
giá
Có hai hình thức như sau:
Nhân viên đấu tranh, nổi giận, đổ lỗi..
Nhân viên không đồng ý, nhưng lảng tránh sang
chủ đề khác (có thể vẫn gật đầu đồng ý).
Người đánh giá cần chủ động dự đoán tình
huống, chuẩn bị các câu hỏi để hoàn thành buổi
phỏng vấn tốt đẹp.
34. 34
Tr ng h p nhân viên tr n tránhườ ợ ố
Đối với loại NV nhút nhát, khi có kết quả xấu, họ
thường “cam chịu” mặc dù họ cho rằng hiệu quả làm
việc của họ cao hơn.
Hãy cho nhân viên thời gian để bình tĩnh lại.
Từ từ để hỏi quay lại quan điểm của nhân viên
Tốt hơn hết với loại nhân viên này nên cho họ có bản
đánh giá từ trước.
35. 35
Tr ng h p NV đ u tranhườ ợ ấ
Hãy cho phép anh ta trút giận.
Lắng nghe và khuyến khích họ nói hết vấn
đề.
Sau khi nhân viên bình tĩnh lại, hãy hỏi anh
ta: Theo tôi hiểu thì bạn…, sau đó hãy thảo
luận từng điểm bất đồng với nhân viên.
37. 37
1. L i thiên ki n:ỗ ế
Khi đánh giá, người đánh giá có xu hướng
chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó làm cơ sở
đánh giá cho các điểm khác.
Lỗi thiên kiến xảy ra thường do:
- Sự phù hợp về cá tính, sở thích
- Ấn tượng bề ngoài
- Ấn tượng về năng lực.
- Sự đối nghịch giữa người đánh giá và nhân
viên.
38. 38
1. L i thiên ki n (tt):ỗ ế
Để tránh lỗi thiên kiến, người đánh giá cần:
Quan tâm đến những điểm khác nhau giữa các tiêu
chi đánh giá.
Xem xét tất cả các khía cạnh liên quan đến hiệu quả
làm việc.
Vượt qua bản ngã.
39. 39
2. Khuynh h ng bình quân chướ ủ
nghĩa
Nguyên nhân chủ yếu là:
Chuẩn mực công việc không rõ ràng
Người quản lý quan niệm nếu công việc của NV
không có gì nổi trội, thì tất cả đều là TB.
Ngoại xếp NV vào xuất sắc hay kém để tránh rủi ro.
40. 40
3. Quá d dãi ho c kh t khe:ễ ặ ắ
Xu hướng là hầu như đánh giá cao hoặc đánh giá
quá chặt chẽ.
Do người đánh giá hay so sánh với bản thân mình.
Do đánh giá cá nhân thông qua tập thể.
Ngừơi đánh giá yêu cầu quá cao.
41. 41
4. Các l i khácỗ
Chỉ dựa trên các thông tin trong trí nhớ.
Thành kiến cá nhân.
