Perancangan strategik (strategic planning)

Perancangan Strategik
Oleh
Muhamad Bustaman Abdul Manaf
Jawatan: Pensyarah Cemerlang (Pakar) Pengurusan
Strategik
(Certified Specialist Trainer & Specialist Coach)

Introducing Your
Workshop Facilitator
MBustaman-IAB KPM 15 2
*Image mbam
Specialist Trainer & Coach
MUHAMAD BUSTAMAN BIN ABDUL MANAF
PENSYARAH CEMERLANG GRED DG 54
BIDANG: Pengurusan Pendidikan

BIODATA PENCERAMAH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
Jawatan Hakiki: Pensyarah Cemerlang DG54 (pengurusan pendidikan)
Master Trainer: Tahap - Specialist Trainer & Specialist Coach
Instutut Aminuddin Baki, KPM
1. Pengalaman memberi kursus Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti di Institut Aminuddin Baki
semenjak 1995.
2. Menulis buku: i. Perancangan Strategik (IAB). ii. Pengurusan Kualiti dalam pendidikan (Utusan Pub)
iii. Buku ketiga: Pengurusan Strategik untuk sekolah -di terbit oleh PTS.
3. Pernah mengikuti Latihan Profesionalisme dalam bidang Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti
Latihan Luar Negara (selain dalam negara):
• i. Strategic Management & Leadership: World Trade Institute, New York, USA (1996)
• ii. TQM in Education: SEAMEO Innotech, Manila. Philippine (1998)
• iii. Strategic planning in education: Uni of York, England (2000- 2004)
• iv. Strategy Performance Measurement (BSC): Uni of Adelaide, Australia (2005)
4. Berkelayakan sebagai Lead Auditor MS ISO 9000 sejak 1998 (berdaftar dengan IRCA London).
5. SUMBANGAN: Memberi khidmat konsultasi dalam Pengurusan Strategik dan KPI untuk semua peringkat
Bahagian dalam Kementerian Pelajaran Malaysia dan Antarabangsa.
Ahli Panel Sistem Pengurusan Kualiti Star Rating (SSR) KPM,
6. Kepakaran lain:
Kursus Pemikiran Strategik, Benchmarking, Quality Tools, Strategic Change, Strategic Leadership Skills,
Leadership Coaching & Mentoring , Leadership & Mangement Skills. Strategic Decision making
3MBustaman-IAB KPM 15

Buku ketiga (buku keempat akan menyusul:
Pemikiran Strategik)

Tangkap Pemikiran Anda
• Semasa kursus
berlansung,
tuliskan perubahan
cara anda berfikir
dan akan buat
perubahan bila
balik ke tempat
kerja nanti

• Selepas mengikuti sesi latihan ini, anda berupaya:
• 1. memahami dan menterjemah hala tuju
organisasi kepada operasi
• 2. menghasilkan satu kerangka tindakan
peningkatan prestasi (pelan strategik) untuk
mencapai dasar dan hala tuju organisasi.
• 3. memahami faktor-faktor kritikal untuk
memastikan strategi dilaksanakan dengan cekap
dan berkesan
Objektif peribadi anda?MBustaman-IAB KPM 15 7

mbustaman.IAB.KPM.15 8
Kandungan Utama
Fasa Pengenalan:
Pengenalan kepada proses utama perancangan strategik dan “pre-
planning”.
Fasa 1:
• Menjelaskan hala tuju dan persekitaran organisasi
• Menetapkan bidang fokus Utama untuk capai misi dan visi
(KRA/BKU)
Fasa 2:
Menetapkan Objektif/Hasil akhir yang ingin di capai secara khusus,
KPI, Sasaran pencapaiannya, inisiatif untuk mencapainya
Fasa 3:
Pelaksanaan Pelan strategik,‘ Cascading ‘ KPI, penyelian dan
pelaporan prestasi

Helaian Kerja: Terjemah HTO Kepada Operasi
Aktiviti Penerangan/Maklumat
1.Aspirasi Organisasi (masa depan)
2. Indikator Kejayaan Utama
Organisasi
(min 3 tahun)
3. Prestasi Semasa 2017:…….. 2018:……… 2019:……….2020 ……..2021
4. Jurang Prestasi & Analisis
Persekitaran Organisasi
5. Isu utama untuk capai aspirasi
(KRA/Teras/Matlamat Strategik)
(nyatakan peratus jika ada)
6. Objektif (hasil terakhir/outcomes
secara khusus) dan KPI
Objektif
KPI:
Sasaran prestasi:
7. Analisis “root cause” (sebab jurang)
8. “Pemilihan strategi/inisiatif
9. Pelan Tindakan (3 feet plan) TINDAKAN/SIAPA/ KOS/KPI/SASARAN
10. Penyeliaan dan Penilaian Prestasi

10
What’s An Organization’s
Strategic Planning Like?
snake
wall
spear
tree
hak milik mbustamanIAB.KPM

Apakah itu Perancangan?
• Planning
– A primary managerial activity that involves:
• Defining the organization’s goals/aspiration/direction
• Establishing an overall strategy for achieving those
goals
• Developing plans for organizational work activities.
– Types of planning
• Informal: not written down, short-term focus; specific to
an organizational unit.
• Formal: written, specific, and long-term focus, involves
shared goals for the organization.

Jenis Pelan Formal
• Pelan Strategik
– Apply to the entire organization.
– Establish the organization’s overall goals.
– Seek to position the organization in terms of its
environment.
– Cover extended periods of time (min 3 years).
• Pelan Operasi
– Specify the details of how the overall goals are to be
achieved.
– Cover short time period (less tha 2 years, or one year
or months or weeks or days.

Exhibit 1 Planning in the Hierarchy of Organizations

Perkembangan Hala Tuju Kepada Operasi
Visi
Misi
Perspektif
Strategik
Tema Strategik/KRA
Objektif
Peta Strategi (Alignment)
Petunjuk Prestasi (KPI) & Sasarannya
Inisiatif Strategik
Program/Projek/Pelan Tindakan &
Pelan Operasi
Apakah Arahan/Tujuan /Tugas Utama?
Apakah gambaran pencapaian
masa depan?
Apakah perspektif strategik?
Apakah Bidang Kritikal
(keberhasilan utama)? Hasil terakhir
(Outcomes) yang
ingin dicapai?
Adakah sejajar?
Apakah cara nak
ukur prestasi?
Bagaimanakah
caranya?
Pelaksanaan Pelan: pimpin, kawal dan tambah baik
Apakah persekitaran
organisasi?

Peringkat Persediaan
(Asas)
1. Punca PS kurang berkesan 1: Tiada persediaan

1. Mengadakan taklimat kepada semua
staf:
Fokus utama:
1. Berfikir strategik
bina tahap kesediaan minda dan
komitmen semua staf untuk berubah
secara strategik.

1. Pemikiran Strategik
Penjanaan idea
Apakah yang mungkin berlaku?
2. Membuat Keputusan Strategik
Membuat Pilihan
What will we do?
3. Perancangan Strategik
Mengambil Tindakan
Bagaimanakah cara untuk melakukannya?
Idea
strategik
Pilihan
Keputusan
Strategi &
Taktik
18
Hubungan di antara pemikiran strategik dengan
dengan Perancangan Strategik
MBustaman-IAB KPM 15

BS: Mengintegrasi masa hadapan dalam
proses membuat keputusan hari ini melalui
berfikir secara Besar, Mendalam dan Jauh
1. BIG
3. LONG
2. DEEP

1. Luas (Big)
Bagaimana
sistem organisasi
berhubung dan
berinteraksi

2. Dalam (Deep)
Sedalam mana kita menyoal
cara kita beroperasi?
Adakah kita bekerja
berdasarkan interpretasi
pengalaman lalu atau
jangkaan masa hadapan?
Adakah andaian kita
sekarang diterima pakai
pada masa hadapan?

Model ‘Iceberg’
Peranan Sosial, Nilai
Imej Diri
Trait
Motif
Kemahiran
Pengetahuan
Perlu untuk prestasi
jangka pendek
Sifat-Sifat
fundamental bagi
perubahan dan
kejayaan jangka
panjang
Kompetensi Fungsian
Kompetensi Tingkah
Laku
Data based

3. Long/Jauh
Sejauh mana kita
melihat persekitaran
masa hadapan?
Adakah kita memahami
alternatif organisasi kita
pada masa hadapan?

2. Mengumpul Maklumat:
i. Latar belakang organisasi
ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua
aspek)
iii. Laporan analisis prestasi program/projek
(strategi) tahun sebelum
iv. Laporan status prestasi semasa
v. Analisis prestasi perancangan strategik lepas

3. Menubuh jawatankuasa kerja
4. Membina plan kerja/aktiviti
bagi pembangunan pelan
strategik
(lihat contoh)

BIL AKTIVITI TARIKH TINDAKAN
1. Penubuhan Jawatankuasa Induk 14 Jun XX Pengetua/
Guru Besar
2. Taklimat memperkasakan sekolah kepada
Jawatankuasa Kerja
20 Jun XX Pengetua/
Guru Besar
3. Agihan tugas kepada guru-guru Jawatankuasa
Pelaksana
20 Jun XX JK Induk
4. Proses Pertama
4.1 Praperancangan
4.1.1 Latar belakang sekolah
4.1.1.1 Sejarah Sekolah
4.1.1.2 Enrolmen Murid
4.1.1.3 Biodata Guru Besar
4.1.1.4 Prestasi akademik, koakademik
dan kokurikulum
4.1.1.5 Disiplin Murid
4.1.1.6 Demografi Penduduk
4.1.1.7 Persekitaran Sekolah
4.1.1.8 Kemudahan Fizikal
21 Jun XX
24 Jun XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana

Proses Pertama
4.1 Praperancangan
4.1.2 Pencapaian terbaik sekolah
4.1.3 Laporan analisis program
4.1.4 Laporan prestasi semasa
4.1.4.1 Menyemak tahap kesediaan
sekolah
4.1.4.2 Menyemak tahap kesediaan staf
4.1.4.3 Mengenal pasti pendekatan
4.1.5 Mengenal pasti mandat
4.1.6 Menetapkan jadual kerja pelaksana
21 Jun XX
24 Jun XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
5. Proses Kedua
5.1 Mendefinisikan hala tuju sekolah
5.1.1 Menyemak pernyataan misi
5.1.2 Menyemak pernyataan visi
5.1.3 Menyemak pernyataan piagam pelanggan
5.1.4 Menyemak pernyataan moto,slogan,logo,
warna organisasi
21 Jun XX
24 Jun XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana

6. Proses Ketiga
6.1 Analisis persekitaran
6.1.1 Analisis Persekitaran Strategik
6.1.2 Analisis SWOT
6.1.3 Pengumpulan analisis persekitaran
27 Jun XX
1 Julai XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
7. Proses Keempat
7.1 Pembinaan Pelan Strategik & Pelan Taktikal
7.1.1 Mengenal pasti & memilih isu-isu
strategik
7.1.2 Membentuk matlamat strategik & KPI
7.1.3 Menetapkan objektif jangka pendek &
panjang
7.1.4 Pembinaan strategik utama (TOWS @
COWS Matrik)
7.1.5 Melengkapkan borang pemilihan strategi
yang strategik
1 Julai XX
8 Julai XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana

8. Proses Kelima
8.1 Pembinaan pelan taktikal 8 Julai XX
15 Julai XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
9. Proses Keenam
9.1 Pembinaan Pelan Operasi
9.2 Pelancaran Pelan Strategik 2015
15 Julai XX
22 Julai XX
JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana

Proses Utama Pertama
Menjelaskan Hala tuju Organisasi

Proses Utama Fasa 1: Hala Tuju Organisasi (HTO)
HTO
Mandat/P
unca
Kuasa
Misi
Visi
Nilai, Credo
& Piagam
Pelanggan
Analisis
Persekitaran &
Stakeholder
KRA/Matlamat
Strategik

Analisis Hasil terakhir (outcomes)
34
Mandat Kerajaan
Titik Permulaan Untuk Membina KPI

Kamus Dewan-DBP (2005):
1.Amanah yang diberikan oleh orang ramai
2. Kuasa yang diberikan oleh pihak yang
lebih tinggi
3. Surat kuasa, surat perintah
4. Kuasa yang diberikan untuk mentadbir
DASAR/MANDAT/PUNCA KUASA

Peraturan yang bertulis dan tidak bertulis
yang mengawal dan membimbing
sesebuah institusi dan pihak
berkepentingan.
Ia mungkin terus terikat dengan undang-
undang, oleh undang-undang, ordinan,
akta dan piagam
(Sevier, 2000)
DASAR/MANDAT

Tugas khusus yang dipertanggungjawabkan
kepada atau yang akan dilakukan oleh seseorang
atau sesuatu kumpulan (Kamus Dewan,2012)
Satu pernyataan yang menjelaskan tujuan atau kenapakah
organisasi berkenaan diwujudkan (di amanahkan/
dipertanggungjawabkan):
• Apakah perkhidmatan teras/Utama?
• Siapakah stakeholder/pelanggan utama agensi?
• Apa yang hendak dicapai?
• Bagaimana/apakah kaedah untuk mencapainya?
• Apakah nilai yang perlu ada untuk mencapainya?
VISI
Pandangan yang jauh (terutamanya yang berkaitan dengan perkembangan masa depan)
bagi mencapai matlamat penting sesebuah organisasi atau negara (Kamus Dewan,2012)

39
• Vision is used for communication • Mission is used for planning
• Vision is long in length and
narrow in focus
• Mission is short in length and
broad in focus
• Vision inspires • Mission informs
• Vision is for seeing • Mission is for knowing and doing
• Vision comes from the heart and
is for the heart
• Mission comes from the head
and for the head
• Our vision is unique to our
organization
• Our mission may be in common
with other organizations
• A vision is caught • A mission is taught
Vision Statement Mission Statement
Next: values

QUALITIES OF A GOOD VISION
STATEMENT
• Presents where we want to go.
• Easy to read and understand.
• Captures the desired spirit of an organization.
• Dynamically incomplete so people can fill in the pieces.
• Compact -- can be used to guide decision-making.
• Gets people's attention.
• Describes a preferred and meaningful future state.
• Can be felt/experienced/gives people goose bumps when they hear it.
• Gives people a better understanding of how their individual purpose could
be realized in the group.
• Provides a motivating force, even in hard times.
• Is perceived as achievable and at the same time is challenging and
compelling, stretching us beyond what is comfortable.
•
• From Organizational Vision, Values and Mission by Cynthia D. Scott

DEVELOPING A MISSION STATEMENT
• The mission statement is a broad description of what we do,
with/for whom we do it, our distinctive competence in doing it, and
WHY we do it (our ultimate end).
• An effective mission statement addresses the following points:
• Broad description of what we do/are.
• With/for whom we do it.
• Our distinctive competence. (How we do it "differently", "better",
"more effectively" than others)
• WHY we do it (Our ultimate end)

ELEMEN SOKONG KEPADA
PEMANTAPAN HALA TUJU ORGANISASI

44
Nilai ialah prinsip,
standard dan tatacara
tindakan seseorang
dalam sesebuah
organisasi
(W.G Ricky & M. Pustay, 1999)

Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh
masyarakat untuk menilai, mengukur
atau membuat keputusan terhadap
sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti,
taraf perilaku dan benda mengenai
seseorang atau kelompok orang
sebagai baik, berharga dan bernilai

47
Contoh Pernyataan Nilai: IAB
1. Integriti (Integrity)
Menghayati nilai integriti diri melalui pemikiran, amalan dan tindakan
2. Profesionalisme (Profesionalism)
Memupuk budaya kerja yang profesional bagi merealisasikan mandat yang diamanahkan kepada Institut
Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Negara, menerusi pengamal profesional latihan dan pembangunan
(master trainer) kepimpinan dan pengurusan pendidikan
3. Budaya Permuafakatan (Team Work Culture)
Membentuk sinergi jalinan perkongsian ilmu, kemahiran dan pengalaman di kalangan warga IAB yang boleh
menyumbang ke arah pembangunan dan pembaharuan organisasi pendidikan yang berprestasi tinggi.
4. Organisasi Pembelajaran (Learning Organisation)
Pembentukan budaya pembelajaran berterusan melalui pengwujudan iklim tempat kerja yang boleh
menjadi pemangkin ke arah peningkatan ketrampilan individu, pembelajaran kolaborasi, amalan terbaik ,
perkongsian misi dan visi, serta aplikasi pendekatan sistem untuk penambahbaikan berterusan dan
berfikiran terbuka memberikan idea, pandangan serta teguran bagi kemajuan organisasi dan negara.
5. Prestasi Tinggi (High Performance)
Membentuk budaya kerja yang berprestasi tinggi melalui tenaga kerja yang kompeten dan berpotensi untuk
menjana ilmu bagi meningkatkan pengetahuan, kemahiran dan komitmen seiring dengan perkembangan
tubuh ilmu Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan.

Organisasi atau orang yang
menerima produk. Seorang
pelanggan boleh dalaman atau
luaran kepada organisasi
ISO 9000
Definisi Pelanggan

Persepsi pelanggan terhadap sejauh mana
keperluan pelanggan telah dipenuhi
ISO 9000
Definisi Piagam Pelanggan

Khusus
Boleh diukur
Boleh dicapai
Munasabah/praktikal
Ada jangka masa
UNSUR SMART

IAB komited untuk memberi kepuasan kepada stakeholder
berdasarkan piagam pelanggan seperti berikut dan akan
memastikan:
1.Melaksanakan sekurang-kurangnya 98%
program latihan yang didaftarkan dalam dokumen Program
Latihan IAB pada tahun berkenaan;
2.Memastikan sekurang-kurangnya 82% peserta kursus
berpuas hati dengan program latihan IAB;
3.Memastikan sekurang-kurangnya 82% peserta yang
mengikuti program latihan berpuas dengan pengendalian
sesi latihan oleh Pensyarah IAB dan Pensyarah Jemputan;
PERNYATAAN PIAGAM PELANGGAN

2. Pentaksiran Persekitaran
Organisasi

• Proses mengumpul maklumat dari
persekitaran untuk menentukan:
 Isu-isu, cabaran-cabaran, ‘trends’
(ekspektasi masyarakat, globalisasi,
perkembangan teknologi?)
• Yang akan memberi kesan kepada
organisasi
• Alat-alat analisa yang boleh
digunakan:
Analisa Jurang, 7’s, PEST, SWOT, PESTEL
(untuk menganalisa persekitaran
dalaman dan luaran)

1. Kekuatan: Ciri-ciri sesebuah organisasi yang boleh
membantu organisasi mencapai objektif
2. Kelemahan: Ciri-ciri sesebuah organisasi yang boleh
mengagalkan organisasi mencapai objektif
3. Peluang: Situasi luaran yang boleh membantu organisasi
mencapai objektif
4. Cabaran/Ancaman: Situasi luaran yang boleh membantu
mengagalkan organisasi mencapai objektif
ANALISA SWOC/T
mbustaman/IAB/KPM/12
55

What is SWOT Analysis?
SWOT Analysis enables a
group/individual to
handle everyday problems
and look at traditional
strategies from a new
perspective.
It is used as
framework
for organizing
and using
data and
information
gained from
situation
analysis of
internal and
external
environment.
SWOT Analysis is a
planning tool used to
understand Strengths,
Weaknesses,
Opportunities and
Threats involved in a
project/business.
SWOT
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 56

Strengths
S W
O T
W
O T
Strengths are:
• Characteristics of the business or
team that give it an advantage over
others in the industry.
• Positive, tangible and intangible
attributes, internal to an
organization.
• Beneficial aspects of the
organization or the capabilities of an
organization, which includes human
competencies, process capabilities,
financial resources, products and
services, customer goodwill and
brand loyalty.

Weaknesses
S W
O T
S
O T
Weaknesses are:
• Characteristics that place the
organization at a disadvantage
relative to others.
• Detract the organization from its
ability to attain the core goal
and influence its growth.
• Factors which do not meet the
standards set in the
organization.

Opportunities
S W
O T
S W
T
Opportunities are:
• Chances to make greater profits in the
environment.
• External attractive factors that
represent the reason for an
organization to exist and develop.
• Condition of the environment that
benefits the organization in planning
and executing strategies that enable it
to become more profitable.
Organization should be careful and
recognize the opportunities and grasp
them whenever they arise. Opportunities
may arise from market, competition,
industry/government and technology.
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE
59

Threats
S W
O T
S W
O
!
Threats are:
• External elements in the environment
that could cause trouble for the
business.
• External factors, beyond an
organization’s control, which could
place the organization’s mission or
operation at risk.
• Conditions in external environment
that jeopardize the reliability and
profitability of the organization’s
business.
Threats compound the vulnerability when
they relate to the weaknesses. Threats are
uncontrollable. When a threat comes, the
stability and survival can be at stake.

61
THE EXTERNAL ENVIRONMENT
Customers
Competitors
Suppliers
Public
Pressure
Groups
The
Organization
General
Environment
Specific
Environment
3.11© 2003 Pearson Education Canada Inc.Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE

62
Analisis Persekitaran Luaran:
Teknik Analisis PEST
– Political
– Legislation and Regulation
– International relations, world peace
– Economic
– Economic cycles, recession, boom
– Currency rates, interest rates, tariff/taxes/quotas
– Capital, labour and commodity markets
– Social
– Demographics, foreigners
– Tastes, fashion, perception, worldview
– Environmental awareness
– Technological
– Process effect development
– Product capability
– ICT
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB
MOE

63
Analisis Jurang (Gap)

Perkara atau bidang yang kritikal bagi
mencapai misi dan visi
Ia menunjukkan apakah perkara yang
perlu diberi fokus utama atau teras atau
yang terpenting untuk mencapai mandat,
misi dan visi
64
Definisi Isu
Strategik

Isu strategik berfokus kepada
pencapaian mandat, misi dan visi
manakala
isu operasional berfokus kepada
pencapaian objektif
(proses yang kerap berlaku
kekeliruan/ kesilapan dalam
pembinaan perancangan strategik)

CIRI PERNYATAAN ISU STRATEGIK
1. Dijelaskan secara ringkas/tepat/satu ayat
penuh /bentuk soalan yang membolehkan
organisasi melakukan sesuatu untuk
menjawabnya
2.Faktor-faktor yang menjadikannya isu
boleh dikenal pasti dan disenaraikan

Faktor Utama Kepada Pencapaian MMV
4 Perspektif
Proses Kerja
Dalaman
Keperluan
Pelanggan &
Stakeholder
Sumber: Manusia,
Fizikal, Kewangan
Outcomes Level 1. Key Drivers Level 2. Key Drivers

Bidang Keberhasilan Utama atau KRA
merujuk kepada hasil akhir (outcome)
atau output umum bagi mencapai
misi dan visi

MATLAMAT STRATEGIK/KRA
CARA BAGAIMANA ORGANISASI INGIN
MENCAPAI MISINYA SETELAH MENGENAL
KEKUATAN DAN KELEMAHAN DALAM
ORGANISASI SERTA ANCAMAN DAN
PELUANG DI PERSEKITARAN LUAR

MATLAMAT STRATEGIK/ KRA
Sasaran atau kedudukan khusus
bagi mencapai misi dan visi
organisasi.
Matlamat strategik merupakan
pernyataan positif kepada
pernyataan isu strategik.
Bilangan KRA yang sesuai: 5-9
(7+2/7-2)

Ciri Pernyataan Matlamat Strategik/
KRA
• Hasil akhir + Umum = misi & visi
• Berfokus
• Tanggungjawab peringkat tinggi (korporat)
• Tiada tempoh atau tempoh jangka panjang
• Penggunaan ayat: luas, umum dan ringkas
• Boleh bersifat kualitatif
• Kritikal dan mesti capai jika ingin
menjayakan misi dan visi

FASA KEDUA
Menterjemahkan Hala Tuju Kepada
Operasi Organisasi

PROSES UTAMA FASA 2
• 1. Penetapan objektif (specific
outcomes)
• 2. Petunjuk prestasi
• 3. Penetapan sasaran prestasi
• 4. Tanggungjawab
• 5. Inisiatif/strategi

Perbincangan isu penjajaran KPI

77
Perspektif: Pembelajaran dan pertumbuhan
KRA: Pembangunan sumber manusia
Objektif
Strategik
Pengukuran strategik(2016, 2017,2018) Inisiatif Strategik
2011
‘'Strategic
Initiatives
Accountability’"
KPI Target Pemilik KPI
Memantapk
an kapasiti
dan
keupayaaan
organisasi
Peratus tahap
kepuasan kerja
warga
Tov:: 80%
2016: 85%
2017: 86%
2018:88%
Timbalan
Pengarah
sektor
khidmat
pengurusan
1.Mengoptimumkan
penggunaan sumber
manusia
2. Persekitaran yang
konsusif dan peralatan
yang mencukupi
3.…..
4.……
5………
Ketua Bahagian
Pengurusan dan
pentadbiran
1.2 Bilangan
naziran perjawatan
TOV: baru
Setiap 2
tahun mula
2016

78
2.1
MENENTUKAN
OBJEKTIF

79
OBJEKTIF
• 1. Objektif ialah sesuatu yang perlu
dicapai berdasarkan sasaran yang
ditetapkan.
• 2. Hasil akhir (final outcomes) yang ingin
dicapai yang dinyatakan secara khusus
yang ingin dicapai oleh organisasinya
semasa melaksanakan misi asasnya

80
 What are SMART-A Measures?
When creating a ‘balanced’ set measures for an organization, aligning
measures where possible is also critical for your success ….
TIMELY
REALISTIC
AGREED TO
MEASURABLE
SMART
MEASURES
SPECIFIC
ALIGNED

81
Perhatian Penting
• Setiap penulisan pernyataan objektif mesti jelas
apakah hasil akhir atau outcomes yang ingin dicapai
dalam satu tempoh tertentu.
• Kegagalan mematuhi perkara di atas boleh memberi
masalah untuk membina KPI.
• Kesilapan umum: Objektif ialah ends bukan proses
atau cara (means) iaitu strategi.

82
Key Questions to ask when formulating
objectives:
1. Are the objectives clearly related to the goals and mission?
2. Are the objectives understood?
3. What specific intermediate results should be achieved? Are they realistic?
4. What variable or factors may influence the outcome?
5. Are specific levels of achievement or solutions already mandated by
Government?
6. Are the purposed results consistent with govern’ policies, legislative,
organization policies, values and strategic goals?
7. What are the reasonable period of time for achieving the desired results?
8. Are specific time frames already mandated by external elements? (Gov etc)
9. Have performance measures been established?
If so, do they meet the development principles?
10. How critical is immediate action? What are the opportunities to act now
versus later?
What are the consequences of action now versus later?

What is the Balanced
Scorecard ?
The balanced scorecard is a strategic
management system (not only a measurement
system) that enables organizations to clarify
their vision and strategy and translate them into
action or operation.
When fully deployed, the balanced scorecard
transforms strategic planning from an academic
exercise into the nerve center of an enterprise.

The Balanced Scorecard used..
• The Balanced Scorecard, used as a strategic
management system, will accomplish the
following critical management processes:
• 1. Clarify and translate mission, vision and
strategy
• 2. Communicate and link strategic objectives and
measures (Keys performance Indicators)
• 3. Plan, set targets, and align strategic initiatives
• 4. Enhance strategic feedback and learning
(Kaplan and Norton, 1996).

Mission
Vision
Strategy
To succeed financially,
how should we appear to
our owners?
To satisfy our
customers, at what
business processes
must we excel?
To achieve our vision, how will
we sustain our ability to learn
and improve?
To achieve our vision,
how should we appear
to our customers?
Objective Measure Target Initiative
Financial
Adapted from Kaplan and Norton
What Questions Does a Scorecard
System Answer?
Measure Target Initiative
Internal Business Process
Objective
Measure Target InitiativeObjective
Learning & Growth
Customer
Measure Target InitiativeObjective

• A strategy map is a visual
representation of the strategy of an
organization.
• It is an element of balanced scorecard
concept.
• It illustrates how the organization
plans to achieve its mission and vision
by means of a linked chain of
continuous improvements.
Strategy map

• It is the key first step in the balanced scorecard
methodology.
• Strategy maps are communication tools used to
tell a story of how value is created for the
organization.
• They show a logical, step-by-step connection
between strategic objectives (shown as ovals on
the map) in the form of a cause-and-effect
chain.
Creation of the Strategy Map - Hierarchical
Relationships of the Four Perspectives

94
Basic Scorecard Terminology
(Institute Aminuddin Baki)
Objectives
Objectives:
What the
strategy is
trying to
achieve
Targets
Targets:
The level of
performance
or rate of
improvement
needed
Initiatives:
Key action
programs
required to
achieve
targets
InitiativesMeasures
Measures:
How success
or failure
(performance)
against
objectives is
monitored
Financial
Excellent Financial Management
Stakeholders &
Customer satisfied
with IAB services
Stakeholders & Customer
satisfaction
Innovation & Growth
Strategy Map
Quality
Core Business
Quality &
World Class
Educational
Leaders
High Competency
Staff and Peacefull
Internal Business Processes
Mission & Vision

96
2.2 MENENTUKAN KPI/
Petunjuk Prestasi Utama

97
Mengapakah pentingnya KPI dalam proses perancangan
strategik?
Mengikut Kaplan (2003):
• If we can’t measure our processes, we can’t
manage our processes
• If we can’t manage our processes, we can’t change
our processes for improvement
• If we can’t improve our processes, we can’t meet
or exceed our customers’ expectations
• MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED

9898
APAKAH ITU KPI ATAU KEY
PERFORMANCE INDICATOR
KPI adalah petunjuk-petunjuk yang
menerangkan sejauhmanakah sebuah
organisasi atau program mencapai
objektifnya atau hasil akhirnya (results).
KPI ialah tanda-tanda yang
menunjukkan keberhasilan (outcomes)
yang dibina dalam perancangan
organisasi, digunakan berterusan untuk
mengawal dan mengukur tahap prestasi
organisasi.

99
Definisi KPI
• KPI adalah suatu parameter yang boleh diukur,
yang telah dipersetujui bersama, dan yang akan
mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi
• KPI adalah penunjuk atau tanda (signpost)
kejayaan bagi membantu organisasi mentakrif
dan mengukur kemajuan untuk mencapai
objektif, matlamat, visi dan misi organisasi.
• Kesimpulan: KPI adalah satu kaedah mengukur prestasi strategi dan
matlamat sesebuah organisasi

101
Definition

KATEGORI INDIKATOR
OUTCOME
• Mengukur keberkesanan
program .
• Perbandingan antara
pencapaian semasa dengan
sebelum.
Cth: % kenaikan/ %
penurunan/ Indeks
• Menyumbang kepada
pengukuran KRA.
OUTPUT
• Mengukur kecekapan
aktiviti.
• Pencapaian aktiviti tahun
semasa.
Cth Kos / Bilangan
/Masa / Produk/ Proses
• Menyumbang kepada
pengukuran outcome.

10310
3
Metrik Pengukuran Prestasi
Metrik Prestasi boleh disediakan dalam bentuk:
• Ratio (Jumlah output rosak:jumlah output)
• Rating (CGPA 3 keatas)
• Ranking (Top 10, Best in the World)
• Peratus ( Peningkatan sebanyak 20% bagi tahun 2006)
• Bilangan (Absolute Numbers)
• Tahap Pencapaian
• Jumlah: KOS (RM) atau Masa (hari/jam/minit)
• Gred atau Skor
• Indeks

104
Identifying & Creating KPIs
… That Can Present in Different Forms
Rankings
(Benchmarks)
Absolute
Numbers
Rating
(surveys)
Ratio
Percentages
Indices
Strategic Information Generated
ComplexityofAnalysis

Perspectives Examples
Financial Perspective Return On Investment
Cash Flow
Return on Capital Employed
Financial Results (Quarterly/Yearly)
Customer Perspective Delivery performance to customer
Quality performance for customer
Customer satisfaction rate
Customer percentage of market
Customer retention rate
Balanced Scorecard Factors - Examples

Perspective Factors
Internal Business
Processes
Number of activities per function
Duplicate activities across functions
Process alignment (is the right process in
the right department?)
Process bottlenecks
Process automation
Learning & Growth Is there the correct level of expertise for the
job?
Employee turnover
Job satisfaction
Training/Learning opportunities

CONTOH 2 REKOD DATA KPI
Bil Perkara Penjelasan
1. Perspektif Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat/ Strategi Teras Sasaran atau matlamat strategik yang juga dikenali strategi
teras (grand strategy) yang dinyatakan secara umum (skop
yang luas) dan tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Sasaran yang ingin dicapai secara khusus dalam tempoh
pendek.
4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi
5 Jenis Indikator: Leading atau
Lagging
leading
6 Kekerapan masa pengukuran &
Polariti
7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian
8. Formula pengukuran
9 Sumber pengukuran

109
1 Objektif
2 Pengukuran (KPI)
3 Unit Pengukuran &
formula
4 Fokus kualiti
5 Sumber Data
6 Kekerapan
Pengukuran
7 Tanggungjawab
8 Tov & Sasaran
prestasi
9 Inisiatif/ Strategi
CONTOH KAD KAMUS DATA KPI

110
1. Perspektif BSC Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat Strategik/ KRA General Outcomes atau matlamat strategik yang juga dikenali
strategi teras (grand strategy) / KRA yang dinyatakan secara
umum (skop yang luas) dan tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Hasil terakhir (final results) yang ingin dicapai
5 Fokus Kualiti Jenis : kecekapan, keberkesanan, kepuasan pelangan dll
Polariti
Bilangan pengukuran dan trend pergerakan: cth meningkat
itu baik atau menurun itu baik
8. Formula pengukuran formula pengiraan
9 Sumber pengukuran jika ada
10 Kualiti data Validiti & realibiliti
11 Pemunggut Data Siapa yang bertanggungjawab
12 Baseline/TOV/status semasa titik permulaan sebagai asas pengukuran kemajuan
13 Target Prestasi (3-5 tahun) Pengukuran prestasi: cth 10%/ bilangan 2/ Tahap Johan
14 Rasional Target justifikasi penetapan sasaran- ia mesti realistik & realiable
15 Inisiatif Usaha/tindakan untuk capai objektif

111
2.3: MENENTUKAN
SASARAN

APAKAH ITU SASARAN (target)?
• Targets are quantified and time-based
• Target: Desired level of performance *a
performance measure (e.g., % of customer
satisfaction target = 95%)
(source: Balanced Scorecard Institute, USA. 2005)
* Remember to set the baselines or take of values
(TOV)/ a point to start measurement)

113
SasaranKPIObjektifMatlamatMisi/Visi
Misi
Visi
M1 O1
O2
M2
O3
KPI 1
KPI 2
KPI 3
S -3
tahun
s
s
Inisiatif,
Pelan
Tindakan
& Pelan
Operasi
RUMUSAN: Rajah Pokok Untuk
Perhubungan Misi dengan Sasaran

114
mbam@IAB.MOE 07 114
Potential areas to consider when setting
targets:
• 1. TOV or Baselines and trends
• 2. National, state, local or Education
Standards.
• 3. Benchmarking / Mission/ Vision
• 4. Feedback from customers and
stakeholders
• 5. Analysis SWOC
• 6. Government Mandate/policies.

• 2. Understand the predictive (lead) and
outcomes Metrics
• 3. Review the existing portfolio of metrics
• 4. Listen the voices of customer,stakeholders
and others
• 5. Consider Noneconomic
• 6. Be careful with expensive benchmarking

2.4: Memilih
Inisiatif/Strategi
& Taktik

117
Strategi/Inisiatif Umum
Niven, 2008:
“ Broad priorities”: the overall
directional areas the organisation will
pursue to achieve its mission.

118
Apakah itu Strategi?
• Strategi adalah merujuk kepada tindakan khusus atau
pendekatan yang diambil oleh sesuatu organisasi
untuk mencapai matlamat dan objektif.
• Ia bersifat ‘action-oriented’ dan berhubungan terus
dengan pengukuran output.
• Strategi menjelaskan bagaimanakah cara untuk
mencapai matlamat dan objektif berbanding dengan
objektif merujuk kepada apakah yang mahu dicapai
oleh sesebuah organisasi itu

119
What is Organisational Strategy?
– “A strategy is defined as a pattern, of
purposes, policies, programmes, actions,
decisions, or resource allocations that
define what a school is, what it does, and
why it does it. Strategies can vary by level
function, and by time frame.”
(Bryson, 1995, p.32)

120
Kriteria untuk formulasi strategi
• Penerimaan (pembuat keputusan)
• Impak kepada pelanggan/stakeholder
• Relevan
• Konsisten dengan msi, visi dan nilai
• Fisibiliti teknologi dan kos
• Pengurusan risiko
• Latihan yang diperlukan
• “Timing’
• Adaptibiliti dengan persekitaran

121
THE COWS MATRIX
(GENERATION OF STRATEGIC OPTIONS)
STRENGTHS
1.
2. LIST STRENGTHS
3.
4,
5.
6.
INTERNAL
ENVIRONMENT
WEAKNESSES
1.
2. LIST WEAKNESSES
3.
4.
5.
6.
OPPORTUNITIES
1.
2. LIST OPPORTUNITIES
3.
4.
5.
6.
S-O STRATEGIES
PENETRATION
EXPANSION
INTENSIFICATION
ACQUISITION
INTEGRATION OF BACKWARD AND FORWARD
LINKAGES
W-O STRATEGIES
NICHE
LINKAGING OR NETWORKING
SUB-CONTRACTING
ANCHORING ORGANIZATION
DEVELOPMENT/CAPABILITY BUILDING
CHALLENGES/THREATS
1.
2. LIST THREATS
3.
4,
5.
6.
S-T STRATEGIES
DIVERSIFICATION
CONSOLIDATION
CONTINGENCY MECHANISMS
W-T STRATEGIES
RETRENCH
MERGE
WITHDRAW
CLOSE SHOP
STATUS QUO
EXTERNAL
ENVIRONMENT

PENJANA STRATEGI (TOWS MATRIKS)
DALAMAN
KEKUATAN (S)
1. Sekolah Berasrama Penuh
2. Pelajar Terpilih
3. Guru Terlatih dan Mencukupi
4. Sumber Kewangan Mencukupi
5. Kemudahan dan Prasarana lengkap
6. Komitmen guru tinggi
7. Pengurusan kewangan tanpa teguran
8. Disiplin pelajar terkawal
9. Sekolah satu sesi
10. Semangat sepasukan yang tinggi
KELEMAHAN (W)
1 Ramai guru terlibat dengan program luar sekolah (
P&P tidak dapat dilaksanakan dengan
sempurna)
2 Bilangan guru yang bersedia menjadi warden kurang
3. Perpindahan guru di pertengahan tahun tanpa
pengganti.
4 Sukar untuk mendapat guru yang mahu menjadi
warden
5 Masih ada pelajar yang melanggar peraturan sekolah
6 Sistem komunikasi dalaman perlu dipertingkatkan
7.Kualiti makanan masih rendah
8. Kawalan keselamatan masih perlu ditingkatkan
9. Penghayatan tentang kerja berkualiti masih rendah
PELUANG (O)
1- Perhubungan yang baik dengan
semua pihak dan agensi luar.
2- Sokongan padu dari PIBG dan
komuniti setempat
3- Mendapatbantuan dari ahli politik
4- Bantuan agensi luar kepada pelajar
5- Ibubapa terdiri dari golongan berpendidikan
tinggi
SO WO
LUARAN

Objektif: Menjadikan kualiti sebagai fokus utama program
pembangunan staf tahun 2006
• Strategi 1(S3, S6,S10,O1, O2,O3, W2, W4) :
Meningkatkan semangat kecintaan kepada
sekolah dan kerja berpasukan dikalangan
warga sekolah
• Strategi 2 (S3, S6,S10,W6, W9, O1):
Menekankan kepada prinsip kerja berkualiti
(TQM) setiap masa dikalangan semua staf.

Analisa Cadangan Strategi
Isu
Strategik
Strategi yang
dicadangkan
Pelan
Taktikal yang dicadangkan
Fakta yg
menyokong
strategi ini
Halangan
untuk
melaksanakan
strategi ini
Pendorong
untuk memilih
strategi
S1: Meningkatkan
semangat
kecintaan
kepada
sekolah dan
kerja
berpasukan
dikalangan
warga sekolah
S2:Menekankan
kepada prinsip
kerja berkualiti
(TQM) setiap
masa
dikalangan
semua staf.
1. Program Perasa
2. Summer Camp
3. Hari Anugerah Kualiti
4. Jamuan akhir tahun &
hari keluarga
5. Anugerah staf
cemerlang
6. Ceramah Motivasi
7. Lawatan
‘Benchmarking’
1 Ceramah Kefahaman
tentang TQM & ISO
9000
2. Bengkel pemantapan
prosedur kerja
3. Hari bersama
pelanggan
4. Kajian kepuasan
pelanggan
5. Lawatan
‘benchmarking’

125
PENILAIAN STRATEGI
KRITERIA PEMILIHAN STR
1
STR
2
STR3 STR
4
STR 5 STR 6 STR 7 STR 8
a. Tahap kesukaran proses kerja kompetensi
staf yang bertanggungjawab.
b. Kompetensi staf yang bertanggungjawab.
c. Sumber kewangan dan kos pembiayaan
terlibat
d. Kemudahan infrastruktur dan peralatan.
e. Andaian keupayaan yang mengatasi
halangan.
f. Andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya
untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi
dan visi.
g. Rekod keberkesanan pelaksanaan yang
lepas.
h. Kesesuaian dengan persekitaran terkini.
i. Akur/ kepatuhan dengan mandat dan arahan.
0
2
5
3
2
5
5
5
5
5
1
5
1
0
2
1
1
5
3
1
4
1
3
2
0
2
2
0
1
2
2
1
2
1
0
1
0
1
1
5
3
4
5
4
7
1
2
2
2
4
0
1
2
2
3
3
3
3
4
1
5
0
3
2
1
3
1
2
2
2
0
Jumlah 32 21 18 10 30 19 24 16
Kedudukan Strategi Mengikut Keutamaan 1 4 6 8 2 5 3 7

Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy Tools
Strategy
Canvas
• A diagnostic tool for building a
compelling blue ocean strategy
• It captures the current state of play in
the known market space
• Allow you to understand :
• where the competition is currently
investing
• the factors the industry currently
competes on in product, service and
delivery
• what customers receive from existing
competitive offerings on the market

Four Action Framework
Eliminate
Reduce
Raise
Create
Which of the factors that the industry takes for
granted should be eliminated?
Which factors should be reduced well below the
industry’s standard?
Which factors should be created that the industry has
never offered?
Which factors should be raised well above the
industry’s standard?

129
Perspektif: Pembelajaran dan pertumbuhan
KRA: Pembangunan sumber manusia
Objektif
Strategik
Pengukuran strategik(2016, 2017,2018) Strategic Initiatives
2011
Strategic
Initiatives
Accountability
KPI Target Pemilik KPI
Memantapk
an kapasiti
dan
keupayaaan
organisasi
Peratus tahap
kepuasan kerja
warga
Tov:: 80%
2016: 85%
2017: 86%
2018:88%
Timbalan
Pengarah
sektor
khidmat
pengurusan
1.Mengoptimumkan
penggunaan sumber
manusia
Ketua Bahagian
Pengurusan dan
pentadbiran
1.2 Bilangan
naziran perjawatan
TOV: baru
Setiap 2
tahun mula
2016

130
Misi :…
Visi :…..
KRA/Matlamat Strategik: Peningkatan Prestasi Akademik
Objektif Petunjuk
(KPI)
Tov
(base)
2012 2013 2014 Inisiatif / Strategi Akauntibiliti
Peningkat
kan
prestasi
UPSR
GPS
% Lulus
% 5As
2.0
93
10%.1
1.8
94.5
12%
1.7
97.0
16%
1.50
100
20%
1. meningkakan
Kapibiliti guru dalam
P&P
2. meningkakan
Kemahiran Belajar
pelajar
3. Meningkatkan
sokongan komuniti
GPK 1 (p)
GPK HEM
GPK koku

1. Initiative name
(project to achieve objective)
1.1 Initiative Description
2. Initiative Owner 2.1 Strategic Objectives
covered
2.2 Project Roles &
Responsibiliies
3. Intended Results 3.1 Risks
3.2 Assumptions &
constraints
3.3 Management control
3.4 Major Tasks
3.5 Milestones
3.6 Deliverables & Staff
4. Purpose/business case 4.1 Budget
4.2 PRIJECT
Project KPI & target
Strategic Initiative Dictionary (SID)

134
2.5 MEMBINA PELAN
TAKTIKAL

Satu set rangka tindakan yang diperlukan untuk
memastikan objektif strategik tercapai.
Mengandungi lima komponen utama:
1. Strategi/Inisiatif Strategik
2. Tindakan/Program & Tanggungjawab
3. Masa (tarikh pelaksanaan)
4. Sumber (bajet)
4. Indikator (KPI)-petunjuk prestasi program
5. Sasaran Pencapaian
6. Pelan Kontigensi/B (pada aktiviti yang perlu)

136
1. STRATEGI – Suatu susunan pendekatan-pendekatan dan
kaedah-kaedah untuk mencapai objektif strategik.
Bagaimana nak capai?
2. TINDAKAN/PROGRAM– Apa yang perlu dilakukan? &
Siapa Yang bertanggungjawab pada program itu (pemilik
KPI)
3. INDIKATOR (KPI) – Kayu ukur pencapaian dan
keberkesanan strategi/program yang dilaksanakan
4. SASARAN/TAHUN SASARAN – Angkubah yang
ditetapkan untuk dicapai dalam tempoh tertentu.
PELAN TINDAKAN

LANGKAH PROSES KERJA T/JAWAB KPI (tempoh
masa) &
Sasaran
STATUS/KONTIGENSI
1 Mesyuarat staf
1.1 Ucapan Pengerusi
1.2 Lantik AJK dan
Agihan tugas
1.3 Tetap tarikh
1.4 Bincang kos
GPK Ko 1 Hari
2 Tempahan bas dan Setiausaha 1 Hari
PELAN TiNDAKAN
Objektif : Meningkatkan kerjasama sepasukan dalam kalangan guru dan staf
Tempoh : sekali setahun
KPI : % penglibatan staf . Sasaran : 95% guru dan staf melibatkan diri
NAMA
INISIATIF/STRATEGI
Mewujudkan Partnership/ Rakan Strategi dengan pihak
luar
BIL AKTIVITI/PROG
RAM/
PROJEK
T/JAWAB TARIKH KOS/
SUMBER
Hasil akhir
(output/outcome)
KPI Sasaran
Pencapaian
1 Program Maju Diri GPK HEM Minggu 1
Jan, Mei,
Julai
RM500.00
PIBG
murid lebih positif
dan berminat
untuk belajar
% murid yang
berubah sikap
dan minat belajar
% murid terlibat
% penurunan kes
disiplin
% datang kelas
tambahan
100%
100%
100%
100%
2 Bengkel GBSM 2 hari
Mac
RM300.00 Murid menguasai % murid dapat 100%

STRATEGI/INISIAT
IF
TINDAKAN/
PROGRAM & T.JWB
INDIKATOR (KPI)
SASARAN
TAHUN 2014
Memperkasakan
kompetensi guru
dalam ICT
Meningkatkan
budaya berfikir
dikalangan staf
Kursus Aplikasi PWP
dalam P&P- (GPK 1)
Program peningikatkan
budaya kreatif dan
inovatif berasasakan ICT
– (GPK Hem)
% guru berkompetensi
tinggi ( A:> 90%)
dalam aplikasi PWP.
% guru mengikuti latihan
% guru bina bhn PWP
sendiri
Bilangan inovasi
Bil orogram I & K
% guru akttif
Bil. anugerah
Bil. penyertaan sekolah
dalam pertandingan
90%
100%
Min 5
Min 5
50
Min 1
Min 1
CONTOH PELAN TINDAKAN
Objektif Strategik (jangka panjang- 2014-2016)
Mempertingkatkan keupayaan dan keberkesanan sistem penyampaian pengajaran &
pembelajaran (P&P).
KPI: % guru berkompetensi A pada skala yang ditetapkan
- Bilangan inovasi dalam PdP

Format 2

140
Strategi 1 Meningkatkan kesedaran murid dan ibu bapa
Bil
Tndakan
(program/proj
ek)
Pelaksana/
Tanggungja
wab
Tempoh
Anggaran
Kos
Output/outco
mes
KPI Sasaran
Pelan
kontigensi
01. Permufakatan
Sekolah
PK HEM Jan, April,
Julai, Okt
AJK tahu
peranan,
tugasan,
perkembangan
terkini
% kehadiran
guru
% guru faham
peranan
100%
100%
2. Rondaan
kawasan
sekolah
PK HEM Jan-Nov Pelajar tidak
merayau-rayau
tanpa tujuan di
kawasan
sekolah atau
ponteng kelas.
% pelajar
merayau-rayau
di kawasan
sekolah
% ponteng
menurun.
0%
0%
3. Buku
Kawalan
Kelas
PK HEM Jan-Nov Pelajar tidak
ponteng kelas
% pelajar
ponteng
0%
4. Spot Check
di kelas PK HEM
Jan-Nov Pelajar tidak
membawa
barang
larangan ke
sekolah dan
tiada kes
vandalisme.
% kes
Vandalisme
% kes kecurian
menurun.
0%
0%
5. Kad Disiplin PK HEM Jan-Nov RM100 Mudah % pemegang 100%

141
PELAN TAKTIKAL
BAGI STRATEGI 1
NAMA STRATEGI
Mewujudkan Partnership/ Rakan Strategi dengan
pihak luar
BIL PROGRAM/
PROJEK
T/JAWAB TEMPOH/
TARIKH
KOS/
SUMBER
Hasil akhir KPI PELAN
KONTIGENSI
1 Program Maju
Diri
GPK HEM 3 hari
Januari
Setiap
tahun
RM500.00
PIBG
Murid lebih
berkeyakinan
Peratus murid
yang berubah
sikap dan minat
belajar
% penurunan
kes disiplin
Ceramah
2 Bengkel
Kemahiran
belajar
GBSM 2 hari
Mac
Setiap
tahun
RM300.00
KAUNSELING
Murid
menguasai
kemahiran
belajar
% peningkatan
dalam ujian
bulanan dan
penggal
Edaran
bahan
bengkel

142
2.6: MEMBINA PELAN
OPERASI

Penterjemahan Pelan Strategik Kepada
Pelan Operasi.
HALA TUJU STRATEGIK Organisasi
SUMBER DELIVERABLES
KPI Ketua jabatan
Punca Kuasa
Stakeholder & Pelanggan
Visi dan Misi
KRA (termasuk
MKRA jika berkaitan)
Isu-isu Stratgeik
Objektif Strategik
KPI & Sasaran Pencapaian
Strategi/inisiatif
Pelan Tindakan (tahunan)
KPI Berdasarkan
Outcome (termasuk
MKPI jika berkaitan)
KPI:
Output/outcomes
Aktiviti
: Prestasi Individu
: Prestasi Kewangan
: Prestasi Proses
: Prestasi Penyampaian
Perkhidmatan
KPI BERDASARKAN
OUTPUT
PELAN
OPERASI/SKT
Pelan Operasi
Menjelaskan aktiviti-aktiviti
yang hendak dilaksanakan
pada tahun semasa berserta
sasaran yang ditetapkan oleh
bahagian didalam sesebuah
agensi.

144
Format Program/Pelan Operasi
• 1. Nama Program
• 2. Rasional
• 3. Objektif Program
• 4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan
• 5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas
• 6. Kos Pelaksanaan
• 7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) &
tindakan kontingensi
• 8. Penilaian Program
• 9. Tindakan Susulan
• 10. Lampiran Berkenaan

145
Nama Projek : Program Kita Sekata Sejiwa antara
Pihak sekolah, ibu bapa dan masyarakat setempat
LANGKAH PROSES KERJA T/JAWAB KPI Sasaran Prestasi
1 Mesyuarat staf dan AJK PIBG
1.1 Ucapan GB
1.2 Bentang kertas konsep
1.3 Lantik AJK
1.4 Agih tugas
1.5 Tetap tarikh
1.6 Bincang kos
1.7 Jemputan
1.8 Hal-hal lain
GB
GPK HEM
YDP PIBG
Bilangan hari 1 hari
2 Surat mesyuarat
• Jemputan kepada ibu bapa dan
guru
• Kaunselor Profesional
• PPD ( Perasmian)
• AJK
Setiausaha Bilangan hari 7 hari
3 Publisiti JK publisiti Bilangan hari 7 hari
CONTOH PELAN OPERASI & KPI

Penterjemahan Pelan Strategik Kepada
Pelan Operasi.
PELAN OPERASI TAHUN 2014
Program/Aktiviti
Utama
Tindakan/tugas
an
KPI Sasaran Prestasi Pelan
Kontigensi/catat
an
Aktiviti A 1. Mesyuarat
AJK
2. Jadual
aktiviti A
3. ..
4. ..
5. ….
1. bilangan…
(kuantiti)
2.%...... (kualiti)
3. Jumlah kos
4. Masa

147
Alat Asas Kualiti (Tools)
1. Carta Aliran
2. Lembaran Semak
3. Histogram
4. Gambarajah Pareto
5. Gambarajah Sebab & Akibat (Tulang
Ikan)
6. Gambarajah Serakan
7. Stratification
8. Force Field Analysis
9. Carta Kawalan

148
ALAT KUALITI (QUALITY TOOLS) UNTUK MEMBUAT
ANALISIS MAKLUMAT BAGI MENJANA DAN MEMILIH
STRATEGI DAN TAKTIK

150
Management Methods
 TOWS/COWS
 Affinity Diagram
 Benchmarking
 Deming Wheel(PDCA)
 Gantt charts
 ISO 9001
 Quality Circles
 7S McKinsley
 6 Sigma
 KPI

151
Strategi Kanvas (Blue Ocean Strategy)

Format for a Strategic Planning Document
Table of Contents:
• Introduction by the school Principal or Director (Head of Department)
• Mission, Vision and Values Statement
• Organization History and Profile
• Strategic Issues/Challenges, Strategic Goals or Key Results Area (KRA)
• Objectives, KPI & long term targets (3-5 Years)
• Strategy or initiative that link to each objectives together with a table of action
plan
• Appendices (If Included)

153
*Image via Bing
Fasa 3: Implementasi

Planning without implementation
is useless. Implementation
without planning is dangerous
- Sun Tze-

155Source: Palladium GroupMBustaman-IAB KPM 15

156
Isu-Isu Utama Dalam Pelaksanaan Perancangan
Strategik Secara Berkesan
Satu kajian dalam majalah Fortune mendapati
bahawa kurang10 peratus daripada strategi
yang dijana dengan berkesan telah
dilaksanakan dengan berkesan.
Dalam kajian lain, Fortune mendapati
bahawa dalam lebih daripada 70% peratus
daripada kes-kes apabila CEO gagal bukan
berpunca daripada strategi tetapi
pelaksanaan yang jauh menyimpang.

157
HALANGAN TERHADAP
PELAKSANAAN STRATEGI

 Program Kesedaran
 Memperuntukkan sumber yang mencukupi
bagi aktiviti yang kritikal
 Menggubal polisi yang menyokong strategi
 Menginstitusikan amalan-amalan terbaik dan
program-program penambahbaikan berterusan
 Menyediakan sistem sokongan
 Menanam budaya korporat yang menyokong
strategi
 Meluaskan pelaksanaan kepimpinan strategik
 Membangunkan mekanisme untuk memantau
dan menganalisa prestasi berdasarkan tahap
pencapaian sasaran pelan tindakan
 Perlu dilaksanakan sepanjang masa dan
konsisten serta mampu menyalurkan
maklumat yang diperlukan dalam membuat
keputusan
 Boleh mengukur tahap kecekapan
penggunaan sumber dan tahap keberkesanan
pelaksanaanMBustaman-IAB KPM 15 159

Fleksibiliti dan Simplisiti
160 MBustaman-IAB KPM 15

Make a strategic plan more flexible. How?
No strategic plan plays out exactly to script. More frequent progress reviews
increased accountability and keep the plan flexible. We can overcame this
barrier by:
• Frequently review progress and how the environment is changing
• Keep the strategic plan at a high level, with flexibility for implementation of the
details and some reserve funds
• Increase you contact with vendors and customers as the plan rolls out
• Track the details of cross-functional work, not within departments. Let the
department heads manage their teams
• Make sure you have the right people involved -those with something in it for them
• Part of the plan includes several 'what if' contingencies
• Set the review cycle to give time for actions to take effect but not too long miss a
market opportunity
• Give the key players the 'right' to reconvene the team if they see something that must
be addressed

mengumpul maklumat
dan menilai pencapaian
dengan
membandingkan
pencapaian sebenar
dengan sasaran prestasi
yang telah ditetapkan.
Rujuk Helaian Kerja Edaran:
Penilaian Strategi

AKTIVITI
TAHUN
BULAN BULAN BULAN BULAN BULAN
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Perbincangan Persiapan Awal
Bengkel : Pembangunan Pelan
Strategik
Penulisan Draf Pelan Strategik
Pemurnian Draf Pelan Strategik
Sign-off
Pencetakan Pelan Strategik
Exit Conference
Gantt Chart Pelan Strategik PBT

164
1. Perspektif BSC Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat Strategik/ KRA General Outcomes atau matlamat strategik yang juga dikenali
strategi teras (grand strategy) / KRA yang dinyatakan secara
umum (skop yang luas) dan tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Hasil terakhir (final results) yang ingin dicapai
5 Fokus Kualiti Jenis : kecekapan, keberkesanan, kepuasan pelangan dll
Polariti
Bilangan pengukuran dan trend pergerakan: cth meningkat
itu baik atau menurun itu baik
8. Formula pengukuran formula pengiraan
9 Sumber pengukuran jika ada
10 Kualiti data Validiti & realibiliti
11 Pemunggut Data Siapa yang bertanggungjawab
12 Baseline/TOV/status semasa titik permulaan sebagai asas pengukuran kemajuan
13 Target Prestasi (3-5 tahun) Pengukuran prestasi: cth 10%/ bilangan 2/ Tahap Johan
14 Rasional Target justifikasi penetapan sasaran- ia mesti realistik & realiable
15 Inisiatif Usaha/tindakan untuk capai objektif

Tindakan
1. Senaraikan KPI dan sasaran prestasi yang telah
ditetapkan.
2. Kumpulkan data mengenai pencapaian sebenar
bagi setiap KPI.
3. Bandingkan pencapaian sebenar dengan
sasaran prestasi bagi setiap KPI.
4. Kira peratus pencapaian bagi setiap KPI dan
kenal pasti jurang pencapaian.
5. Buat analisis dan rumusan mengenai prestasi
pencapaian setiap perkhidmatan yang
disampaikan kepada pelanggan berasaskan
pencapaian semua KPI yang diwujudkan bagi
setiap perkhidmatan.
6. Buat analisis jurang dan kaji punca berlakunyaMBustaman-IAB KPM 15 165

7. Sediakan laporan mengenai tahap pencapaian
prestasi organisasi keseluruhan
yang mengandungi:
a. Analisis mengenai pencapaian sasaran prestasi
setiap perkhidmatan.
b. Analisis mengenai jurang pencapaian sebenar
berbanding sasaran prestasi setiap KPI yang
ditetapkan.
c. Analisis mengenai punca-punca berlakunya
jurang.
d. Cadangan tindakan pembetulan dan
penambahbaikan untuk meningkatkan tahap
prestasi perkhidmatan yang disampaikan kepada
pelanggan.
Tindakan

167
MISI VISI
Contoh: BORANG PELAPORAN PRESTASI
Objektif KPI Tov Sasaran Prestasi Sebenar Ulasan
MATLAMAT:
(LIHAT TOOL KIT 9)

RUMUSAN

Rujukan utama
• 1. Allison and Kaye. (2003) Strategic Planning for Public and Non-profit
Organizations. San Francisco: John Wiley & Son, Inc.
• 2. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit
organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational
achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
• 3. Hairuddin.M.A. & Muhamad Bustaman.A.M. (2009) Perancangan
Strategik Sekolah. Kuala Lumpur: PTS Publication
• 4. Kaplan & Norton. (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy Into
Action. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 5. Kaplan & Norton. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into
Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 6. Kaplan & Norton. (2006) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 7. Miller, B.A. (2007) Assessing Organizational Performance in Higher
Education. San Francisco: John Wiley & Son, Inc.
• 8. Niven, P.R. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-step for Government and
Nonprofit Agencies. San Francisco: Jossey-Bass.
• 9. Sevier, R. (2000). Strategic Planning for Higher Education Institution.
Chicago, USA.
10. http://managementhelp.org/plan_dec/str_plan/str_plan.htm

Borang: Rekod Pembelajaran
Perkara yang telah saya
pelajari
Tindakan saya selepas ini
Diri
Tempat kerja

Perancangan strategik (strategic planning)

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Perancangan strategik (strategic planning)

Semelhante a Perancangan strategik (strategic planning) (20)

Último

Último (20)

Perancangan strategik (strategic planning)