2. COMUNICACIÓN INTERNA
Docente: Rafael Grández

3. ¿Qué es lo primero para empezar a
comunicarnos?

4. ¡¡CONOCER AL RECEPTOR!!

5. Agenda
•
•
•
•
Qué es comunicación.
Cómo se vive la comunicación en las empresas.
Comunicación Verbal y No Verbal
La comunicación al interior de la empresa. Cómo
lo interno afecta lo externo y viceversa.

6. Así se vive la comunicación en las
empresas
Intrapersonal
Externa
Interpersonal
Interna
Grupal

7. La falta de comunicación cuesta
dinero

8. La Comunicación Interna
Algunas cuestiones sobre
comunicación… a modo de
recuerdo…

9. Tres enfoques
• Teoría de la comunicación.
• Comportamiento humano dentro de una organización. (“La
comunicación es acción y la acción es comunicación”. Joan Costa)
• Teoría de los sistemas.
• Sistema abierto, con elementos interrelacionados, en equilibrio dinámico.

10. Qué busca
Involucrar al personal.
Dar coherencia y coordinación al plan de acción.
Acompañar al cambio.
Mejorar la productividad
Agregar valor a la organización

11. ¿Qué es comunicación?

12. ¿Todo en esta vida comunica?

14. COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL
¿Creer lo que decimos o lo que mostramos?

15. Cómunicación NO Verbal
• ¿describir las situaciones y problemas de
comunicación que se presentan?
• ¿sucede esto en sus vidas?

17. ¿Qué tanto de nuestra
comunicación es NO
Verbal?

18. Según el Dr. Albert Mehrabian
– 7% es Verbal
– 38% Matiz de la voz
– 55% Fisiología
– El no verbal lo domina LA MUJER (Por qué)

19. La mujer es la depositaria de la
supervivencia humana.

20. Sabías que…
– El hablar en público es el segundo temor después del
de la muerte.
– Mostramos autoridad con nuestros gestos.
– Mirar a alguien es agredirlo.
– Ser observado era preludio de ser comido.
– Hemos vivido durante miles de años en comunidades
de no más de 150 personas.

21. Sabías que…
– Cara desconocida = depredador en potencia.

22. Tipos de Gestos
•
•
•
•
•
•
Emblemas: reemplaza idea por gestos
Ilustradores: refuerzan el discurso
Reguladores: previos a una actitud a tomar
Adaptadores: mitigan la incomodidad.
Artefactos: elementos que influyen
Proxémica: uso del espacio personal y social.

26. ¿Cuántos cerebros tenemos?

27. ¿Cuántos cerebros tenemos?
• Reptil o primitivo
– dormir, despertar, respiración, temperatura, movimientos automáticos
básicos. Representada vida o muerte.
• Límbico o paleomamífero
– Estimula la supervivencia, refina, enmienda y coordina movimientos.
Tiene memoria y emociones. Estimula la socialización
• Racional o neomamífero (dos hemisferios)
– Estimula la asociación de ideas, pensamiento abstracto y destreza
planificadora. Nos permite reaccionar a nuevas dificultades.

28. ¿Cuántos cerebros tenemos?

29. Cien mil millones de neuronas
100,000,000,000
Asociaciones posibles (sinapsis)
10 elevado a la un billón.

30. Ningún dispositivo cerebral
permite distinguir alucinación
de percepción, sueño de
vigilia, imaginario de real,
subjetivo de objetivo.

31. Rol de la comunicación en las
organizaciones

32. “Toda comunicación tiene una
finalidad o propósito, ya sea
consciente o no” (Katty Kellem)

33. La comunicación es un tema de a dos.

34. Qué buscamos
Mayor eficiencia y eficacia.

35. Pero mucho cuidado…
Al comunicarnos no sólo
brindamos
información, sino que
transmitimos valores,
modelos de ser y
hacer.

36. ¿Qué se requiere para que la
comunicación sea exitosa?

37. La comunicación es exitosa si logra
su propósito:
INFLUIR

38. Qué dificulta que logremos nuestro
propósito

39. Todo cambia

40. Siempre hay ruido

42. Tener en cuenta:
• Lo que uno dice no es lo mismo que lo que el
otro escucha
• Lo que el otro escucha es procesado por su
personalidad, experiencia, estado anímico,
intereses u otros.

43. La parte afecta el todo

44. Cualquier cambio comunicacional en un
elemento del sistema produce un impacto y
nuevo acomodo de sus integrantes.

45. A menudo olvidamos nuestro
propósito…

46. Jugamos al teléfono malogrado

47. Y vivimos con rumores…

48. Entonces… de qué se encarga la
comunicación interna en la empresa

49. Alinear al equipo para lograr el
objetivo común

50. El Alineamiento es la coincidencia
entre mis objetivos individuales y los
del equipo.

53. Hay que motivar, trabajar con sus
emociones.

54. Lo que queda es el sentimiento... Las
ideas se olvidan.

55. SIETE PRINCIPIOS PARA UNA
COMUNICACIÓN EFICAZ

56. Primero
Todo comunica.

57. Segundo
La comunicación es un acto
intencional.

58. Tercero
El código debe ser compartido.

59. Cuarto
NO existe comunicación si el Emisor no
considera al Receptor como su igual.

60. Quinto
El dictador de toda comunicación es el
receptor, pero el responsable es
el emisor.

61. Sexto
La comunicación tiene que responder a
una estrategia.

62. Séptimo
Si mejoramos nuestra comunicación
lograremos los objetivos con menor
energía y menos trabajo.

63. Antes de irnos… una última
reflexión
No podemos encontrar lo que
no estamos buscando…

64. ¿Cuántos pases hace el equipo
blanco?

66. Preguntas
¿?

67. Agenda
•
•
•
•
•
Conocer a la empresa
Referentes en comunicación interna.
Identidad e imagen corporativa.
Cultura Corporativa.
Mapeo de públicos internos.

68. Entonces… ¿Cuál es el Rol de la
comunicación interna en las
organizaciones?

69. ¿Cuáles son los principales problemas
de CI en las empresas?
Estudio “Estado de la CI en América Latina”. Phd.
Jorge Aguilera. Universidad Mayor de Santiago de
Chile.

70. 1. Deficiente comunicación entre las
cabezas de la organización y los
colaboradores

71. 2. Problemas de coordinación entre
áreas.

72. 3. Las dinámicas de gestión se hacen
lentas y se pierde competitividad.

73. Falta de conciencia
sobre el rol de
comunicador del
jefe y el impacto
que produce.
Áreas que trabajan
como en islas o
silos.
Falta de
mecanismos
formales para dar
estructura a la
comunicación
(protocolos).
Principales
problemáticas de
comunicación en
las
organizaciones
de hoy.
Estilos de
comunicación que
no propician el
diálogo.
Barreras
administrativas,
tecnológicas y
hasta geográficas
para hacer llegar
los mensajes en el
tiempo oportuno.
Generación de
rumores, chismes
que minan la
confianza.
Falta de
adaptación de los
mensajes.
Colaboradores que
no asumen
responsabilidad
comunicativa.
Fuente: Eco Comunicaciones según investigaciones realizadas
en más de 150 empresas en Latinoamérica.

74. Caso: Carpintería 5
• Formar grupos de cinco personas.
• Analizar el caso considerando las siguientes preguntas:
•¿Cuál es el problema?
•¿Se trata de un problema de comunicación? ¿Cuál sería el o los problemas de
CI?
•¿Qué actividades a corto plazo propondrían para solucionar el problema?
•Contarán con 30 minutos para la discusión y análisis en
grupo.

75. ¿La Comunicación, sirve para todo?
(Adaptación de “¿qué le podemos pedir
a la comunicación interna?” por
Alejandro Formanchuk)

76. Dos aspectos para cruzar las
expectativas con las demandas…
• Una herramienta que permite prevenir y
solucionar problemas.
• Una herramienta que permite alcanzar
objetivos.

77. La comunicación no es el medio…
ni el fin…
¿a partir de Internet los problemas del
mundo disminuyeron?

78. La comunicación no se hace desde las
herramientas, sino desde la cultura…
La comunicación no puede resolver ningún
problema sino está acompañada y
sustentada por la cultura, por el compromiso
de sus directores y de su personal.

79. Hay que reconocer qué problemas se
originaron por una mala comunicación.
Esa es la clave…

80. Hay que preguntarnos…

81. ¿Qué es lo que la empresa y nosotros
entendemos por “problema de
comunicación”?
¿Hay problemas de comunicación que ellos no
ven y nosotros sí, y viceversa?
¿lo que consideramos como problema lo es
realmente? ¿O sólo es un efecto de una causa
anterior y más profunda?

82. ¿cómo puedo detectar el
problema?
¿observación directa? ¿participante? ¿de lo
que me cuentan? ¿entrevistas? ¿encuestas?
¿auditorías de comunicación?

83. ¿cómo sé que la mala comunicación fue la
responsable de originar este problema?
¿medir la participación de otros factores?
¿establecer el principium causalitatis?
¿cómo determino qué es causa y qué es
efecto?

84. Veamos una metodología…

85. Comencemos con una simple…
Metodología de Alejandro Formanchuk.

86. 1. Conocer los objetivos de la
organización
¿Cuáles la comunicación puede ayudar a
cumplir?

87. 2. Clasificar los objetivos de
comunicación.
Operativos
Estratégicos
Motivacionales

88. Operativos
Acciones que apuntan a que el personal:
• Sepa cómo hacer su tarea.
• Conozca los aspectos operativos de la
organización y de su puesto.
• Reciba información específica para su día a día
• Comprenda su rol y pueda coordinar las
acciones.

89. Estratégicos
Ya no buscan decir qué hacer, sino cómo hacerlo.
El personal debe conocer la estrategia, rumbo,
valores, objetivos, visión y misión de la
empresa.
Respuesta de los albañiles

90. Motivacional - Integrativa
• Diseñar acciones de comunicación dirigidas a
integrar a toda la organización y fortalecer la
pertenencia y motivación.
• Potenciar la implicación y participación del
personal para alcanzar los objetivos propuestos.
• Lograr el consenso acerca de las metas
corporativas y fortalecer el liderazgo y trabajo en
equipo.

91. Para que una tarea se cumpla, las personas
deben:
• Saber hacerla (área operativa)
• Saber por qué deben hacerla (área
estratégica)
• Querer hacerla (área emocional)

92. Tener en cuenta…
• La comunicación interna no construye
la realidad pero sí la percepción de esa
realidad. (área perceptiva)
• Podemos lograr que la gente reciba de mejor
modo los cambios, las prácticas y las decisiones
que se tomen.

93. El Gran desafío de la comunicación…
• no pasa por la calidad del mensaje (si es
positivo o negativo) sino por la sinceridad y
coherencia entre:
– Lo que se dice y lo que se hace.
– El mensaje y el modo de comunicarlo.
– Lo que se pretende comunicar y lo que se comunica
realmente.
– Lo que se comunica hacia fuera y hacia adentro.

94. Caso: FoxConn
• Formar grupos de cinco personas. (Diferentes al primer
ejercicio).
• Analizar el caso considerando las siguientes preguntas:
•¿Cuál es el problema?
•¿Se trata de un problema de comunicación? ¿Cuál sería el o los problemas de
CI?
•¿Qué actividades a corto plazo propondrían para solucionar el problema?
(Estas actividades tendrán que plantearse de acuerdo a objetivos operativos,
estratégicos y motivacionales).
•Contarán con 30 minutos para la discusión y análisis en
grupo.

95. “Es un error capital teorizar antes de
poseer datos. Uno comienza a alterar
los hechos para encajarlos en las
teorías, en lugar de encajar las
teorías en los hechos”. Sherlock
Holmes

96. Cuál es la función de la empresa

97. CREAR CLIENTES
(Peter Drucker)

98. Vulgaricemos a las empresas
• Principales problemas de comunicación.
– Incomunicación entre líderes y colaboradores.
– Falta de visión transversal de los procesos.
– Incomunicación entre áreas.
– Mal uso de los medios de comunicación internos y de
los escenarios de comunicación.
• Déficit de información
• Sobre información

99. Consecuencias
• Fragmentación
– No se capitaliza el talento
– No se produce sinergia interna
– Se producen subculturas.
• Déficit o sobreinformación
– Perdida de eficiencia
– Barrera para la cooperación

100. Hoy, los modelos contemporáneos basados en
la gestión de calidad trabajan desde tres
referentes: las relaciones, los procesos y los
medios.

101. La Comunicación Interna

102. Sabías que…
• El 30% de los obstáculos que dificultan una adecuada
comunicación, se da por la falta de planificación y
elaboración de los mensajes claves dirigidos a los
empleados (Fuente: XIAL)
• El 40% de acciones que generan una mejor comunicación
al interior de la empresa, es la inversión en capacitación a
nivel directivo, con el fin de mejorar su rol como
comunicadores (Fuente: XIAL)
• Las mejores empresas para trabajar, cuentan con una
buena gestión de comunicación interna (GPTW)

103. Sabías que…
• El 30% de la ganancia de una empresa depende de su clima
laboral.(Hay McBer, Harvard Business School, D. Goleman)
• El 70% del Clima Laboral depende del jefe inmediato. (Hay
McBer, Harvard Business School, D. Goleman)
• La comunicación no verbal tiene un impacto del 93% en el
proceso de comunicación (Revista Inter-Forum, Marzo 2009 )
• En el Perú el 70% de áreas de comunicación interna se
encuentra en Recursos Humanos (Encuesta Asoc. Peruana de
Profesionales de CI)

104. Problemas de la CI
• Aspecto deficitario: no se cuenta con planes,
programas o estrategias.
• Se define como el uso de medios en la práctica.
• No contribuye a la gestión o gerencia: no agrega valor.
– Objetivo autocentrado: “la comunicación interna busca que la
organización este comunicada”
• Se dice que es importante pero no se define el porqué,
ni se le da importancia en la práctica (es un aspecto
subsidiario, no prioritario, de segundo orden).
• Ausencia de “doctrina” sobre el tema (definición,
fundamentos y principios).

105. Reto
Producir,
fortalecer y
alimentar
la cultura
interna
• Garantizar la
producción de sinergias.
• Potencializar el talento.
Identificarlo y
capitalizarlo.
• Construir una cultura y
estructura que
garantice el aprendizaje.

106. Enfocarnos en:
1. Distinguir entre información y
comunicación
2. Actitud proactiva de la alta dirección
3. Proyectar imagen intencional de la
compañía hacia adentro
4. Garantizar coherencia entre la
comunicación interna y externa
5. Revalorizar la comunicación interna más
allá de la compañía

107. Objetivos
1. Implicar a la organización en el desarrollo de su
visión estratégica
2. Proyectar imagen positiva
3. Equilibrar información ascendente y
descendente.
4. Implicar a la organización en el proyecto
empresarial
5. Consolidar estilo de dirección
6. Adecuación al cambio

108. Imagen e Identidad

109. La imagen de una empresa es la síntesis de
su identidad
No se puede proyectar una imagen positiva si
no existe una identidad que la respalde
“No hay espejismo corporativo”
J. Villafane

110. ¿Imagen o identidad?
La nueva concepción del rol de la comunicación se
sustenta en el paradigma actual de la gestión
corporativa:
“manejo de la relación con los
“stakeholders”

111. ¿Qué es la imagen
corporativa?
Las empresas
produce imágenes
Las personas
recibimos estas
imágenes y las
conceptualizamos
Como resultados
creamos y recreamos
una imagen de la
empresa.

112. ¿Qué no es imagen
corporativa?
• Imagen = identidad visual o gráfica
• Imagen = look

113. Tipos de imagen
Autoimagen
Imagen
percibida
Imagen
empresarial
Imagen
Intencional
Imagen no
intencional

114. Imagen intencional
• Lo que digo de mí, lo que quiero que sepan de mí
– Identidad visual
– Comunicación interna (dentro de la organización,
clientes internos)
– Comunicación y formas de relación con los clientes:
MKT, áreas SAC (manejo de quejas y reclamos), CRM.
– Comunicación con públicos de interés (stakeholders)

115. Imagen pública o percibida
• Lo que piensan y dicen de mí:
– Los medios masivos
– Los líderes de opinión
– La sociedad
– Los clientes
– Los proveedores
– Colaboradores
– Demás públicos de interés

116. Branding Interno
Los valores a construir a partir de los cuales
definimos la identidad corporativa deben estar
asociados al valor de la marca.

117. La Imagen de la empresa
Identidad
Trabajo
corporativo
Imagen
empresarial

118. La Imagen de la empresa
“La imagen percibida no es nunca idéntica a la que
se quiere proyectar, no importa cuán efectiva y
costosa sea la comunicación... Cada individuo
fabrica su propia imagen a partir de la
información que recibe” E. Tironi y A. Cavallo en “Comunicación
Estratégica”.

119. Gestión de la imagen
• Es una labor constante y sutil.
• Requiere sensibilidad hacia:
– Las circunstancias que rodean a las audiencias hacia
las que se dirige la comunicación.
– La congruencia entre imagen e identidad.

120. Qué es la Identidad
• No solo es lo que soy, sino también lo que quiero
ser.
– “Una es más auténtica cuanto más se parece a lo que
ha soñado de sí misma”. (La Agrado – Todo Sobre Mi
Madre).

121. Qué es la Identidad
Nos pueden copiar muchas cosas, pero no nos
podrán copiar nuestra personalidad.
(Sino, pregúntemosle a Salvador Dalí)

123. ¿Quién gestiona la identidad?
LA ALTA DIRECCIÓN

124. “La cultura interna de las instituciones es un
monstruo silencioso, pero poderoso y con mil
cabezas, que puede devorar cualquier intento de
innovación identitaria si no alcanza una convicción
real y profunda” E. Tironi.

125. Cambio de imagen se hace
desde dentro
• Ningún cambio de imagen puede tener éxito si no
es precedido o acompañado por un cambio de
identidad.
• Un cambio de identidad debe ser forzado o
acompañado por un cambio de imagen.

126. La comunicación externa influye también en la
identidad: refuerza valores, mensajes, presiona.

127. La comunicación interna en una organización
ayuda a formar la identidad de la empresa, a
cambiarla, modificarla o reforzarla.
Si se logra hacia adentro, hacia fuera repercutirá
directamente en la imagen de la misma.

128. Dos escenarios clave:
• La estructura de una buena política de comunicación, donde se
identifican los puntos de partida, se establecen estándares de
calidad y una coordinación para integrar toda la comunicación que
se proyecta.
• Unas características específicas de la campaña, donde se identifica
los elementos relacionados con el análisis del problema, el
desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de
implantación y el cálculo de la efectividad del programa de
comunicación corporativa.

129. Acerca de la MISION y VISION
• El tener una "Misión y Visión" fue una básicamente una
moda empresarial para las "Empresas-In".
• Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones
de un conjunto de herramientas para orientar a las
organizaciones, como brújula hacia el norte deseado.
• El proceso de establecimiento de Misión, Visión y
VALORES se denomina "Proceso de Visualización", en el
cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea
crear.

130. La visión debe responder a lo que
REALMENTE queremos.
•Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.
•La Visión motiva e inspira.
•Debe ser compartida.
•Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.

131. Los Valores
•Los Valores son principios considerados válidos ya sea que
los tengamos o requerimos de ellos.
•Los valores son los puntales que le brindan a las
organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la Visión.
•Cuando decidan comunicarlos, trabajen con no más de
tres valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya
que pierden fuerza.

132. Como descansar…
• Analiza la misión y visión de la empresa elegida.
• ¿Se identifica con ellas? ¿siente que se viven al interior
de la empresa? ¿todos las conocen?
• Qué se podría hacer para comunicarlas.
• Cómo describirían la identidad de la empresa elegida
en cuatro líneas.

133. La Cultura Organizacional
(extraído de: Stephen P. Robbins.
Comportamiento Organizacional. Ed.
Prentice Hall Inc. México, 1993.)

134. La percepción comunicacional
En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los
públicos/target es uno de los aspectos más importantes, ya
que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán,
lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de
retroalimentación que generará.

135. La cultura en la empresa
La cultura organizacional es uno de los pilares
fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas.
Es por eso que el concepto de cultura es nuevo en cuanto a
su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica
que permite a la gerencia comprender y mejorar las
organizaciones

136. Antecedentes
• La idea de organizaciones como culturas (miembros
comparten significado de un sistema) es un
fenómeno reciente.
• Hace 15 años
– Las organizaciones eran una forma racional de coordinar
y controlar a un grupo de personas.
– Contaban con niveles verticales, departamentos,
relaciones de autoridad.
• Pero las organizaciones tienen también
PERSONALIDAD.

137. Antecedentes
• Pueden ser
– rígidas o flexibles.
– Amables o desagradables
– Innovadoras y conservadoras.
• Dos empresas no tienen culturas iguales. (Por ejem.
Vivanda y Wong; Claro y Movistar; Ambev y Backus)
• El origen de la cultura como variable independiente
que afecta las actitudes y conductas de los
empleados se originó hace 45 años con la
INSTITUCIONALIZACIÓN.

138. Institucionalización
• Es cuando la organización adquiere vida propia,
además de la de sus miembros y se vuelve inmortal.
• Adquiere valor propio y no en razón de los bienes y
servicios que produce. Se redefine.
• Sirve para que los miembros lleguen a comprender
cuál es la conducta apropiada y sensata. Estas
conductas les parecen evidentes.

139. Cultura Organizacional: Definición
• Al igual que la pornografía “No la puedo definir,
pero la reconozco cuando la veo”.
• Es la percepción que comparten todos los
miembros de la organización. Sistema de
significados compartidos.
• Es lo que distingue a una organización de otras, y
que se traduce en la forma en que se comunica
constantemente.

140. Cultura Organizacional: Definición
• Es la conducta convencional de una sociedad, e influye
en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta
realidad penetra en sus pensamientos conscientes.
• Las definiciones de cultura están identificadas con los
sistemas dinámicos de la organización ya que los
valores pueden ser modificados, como efecto del
aprendizaje continuo de los individuos; además le dan
importancia a los procesos de sensibilización, al
cambio como parte puntual de la cultura
organizacional.

141. Características:
• La identidad de los miembros: Grado en que los empleados se
identifican con la organización como un todo, y no sólo con su tipo de
trabajo campo profesional.
• Énfasis en el grupo: Grado en que las actividades laborales se organizan
en torno a grupos y no a personas.
• Enfoque hacia las personas: Grado en que las decisiones de la
administración toman en cuenta las repercusiones de los resultados en
los miembros.
• La integración en unidades: Grado en que se fomenta que las unidades
de la organización funcionen de forma coordinada o interdependiente.
• El Control: Grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisión
directa para vigilar controlar la conducta de los empleados.
• Tolerancia al riesgo: los empleados sean agresivos, innovadores y
arriesgados.

142. Características:
• Los criterios para recompensar: Grado en que se distribuyen las
recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de
acuerdo al rendimiento del empleado y no a la antigüedad,
favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento.
• Tolerancia al conflicto: Grado en que se fomenta que los
empleados traten abiertamente sus conflictos y críticas.
• El Perfil hacia los fines y los medios: Grado en que la
administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia
las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
• El Enfoque hacia el sistema abierto: Grado en que la
organización controla y responde a los cambios del entorno
externo.

143. La Cultura Organizacional
• Corresponde al conjunto de valores,
costumbres, hábitos y creencias existentes
en una organización.
• No sólo positivos sino también negativos. De
ahí que tenemos "culturas actuales" y
"culturas ideales".

144. La Cultura Organizacional
• Esta cultura es, en buena parte, determinada por los
miembros que componen la organización
• El clima organizacional tiene una incidencia directa
ya que las percepciones que los miembros tienen
respecto a su organización, determinan las creencias,
“mitos”, conductas y valores que forman la cultura
de la organización.

145. Hay que luchar contra la inercia…

146. Si la competencia quiere
imitarnos… se tardaría…
• Precios
• 90 días
• Marketing
• 7 años
• Tecnología
• 60 días
• Distribución
• 1 año
• Cultura
• 3 años

147. Cambio Cultural: Caso IBM
(extraído de: “Ideas Colectivas en
Acción”. Revista InterManagers Set –
Oct. 08. )

148. “Cuando IBM aprovechó la
tecnología para desencadenar la
creatividad de sus empleados,
descubrió una nueva manera de
rediseñar su futuro.”

149. Algunos antecedentes
• Al principio de la década de los 80, IBM era:
• El referente intocable de la vida corporativa
norteamericana: Agresiva en las ventas,
orientada a la tecnología y decente. No
registraba despidos de personal y se ajustaba
a los valores establecidos por su fundador
Thomas Watson Senior.
• Durante los primeros tres años del ranking de la Revista
Fortune, IBM estaba en el número Uno.

150. Algunos antecedentes
• Al comenzar los 90, el escenario cambió.
• Despuntaron las minicomputadoras de Digital
Equipment, UNIX daba paso a una plataforma de uso
libre para la computación empresarial.
• El software comenzaba a imponerse sobre el
hardware.
• Aparecieron nuevos y buenos jugadores: Microsoft,
Intel, Oracle, Sun.
• IBM que tenía cerca del 70% de ganancias de la
industria cayó a escala mundial. Se dieron cuenta que
lo que la había hecho grande (su cultura y valores) se
habían estancado y no funcionaban más.

151. Algunos antecedentes
• En un esfuerzo por adaptarse a los nuevos
tiempos, contrataron a Lou Gertstner, ex
consultor de McKinsey quien decidió cambiar la
cultura de la compañía.
• Su principal descubrimiento fue que “la cultura
no era „parte‟ del juego, sino el juego mismo”.

152. Y comenzó el cambio...
• Lo que Gerstner decidió fue utilizar la
tecnología como “pegamento” organizacional
para los cientos de miles de empleados de IBM.
• Los creadores de tecnología no suelen ser los
primeros en ponerla en práctica.

153. Y comenzó el cambio...
•En la segunda mitad de 1996, IBM lanzó su intranet.
• Luego de su lanzamiento, el departamento de Recursos
Humanos realizó su encuesta anual para conocer la
posición de los trabajadores sobre diferentes temas.
• En esta encuesta se incluyeron preguntas como cuáles
eran las mejores fuentes de información sobre la
compañía, desde los canales formales de comunicación,
hasta los informales.
•Por lo general la gente prefiere los canales informales.
Confían más en las personas, que en los canales
oficiales.

154. Y comenzó el cambio...
•La encuesta reveló que luego de primer año de su
aparición en la lista de opciones, la intranet fue el canal de
comunicación preferido.
•La Intranet llegó a superar en importancia incluso a los
gerentes.
• En el 2000 ya se había impuesto como principal fuente
de información.
• (280 mil de 335 mil empleados accedían día a día a la
intranet.

155. Sobre la estrategia...
• Conectar la tecnología con la necesidad de la compañía
de transformarse y reinventar sus valores centrales.
• La actividad: Una conversación en vivo de toda la
compañía. Un “Jam Session”.
• “Una jam, a pesar de que favorece oportunidades de
conocer personas, no persigue el objetivo de construir
vínculos sociales. En esencia, se trata de una intervención
organizacional que apunta a producir acciones”. David
Yaun, vicepresidente de Comunicaciones Corporativas.

156. Sobre la estrategia...
• Las primeras Jam se hicieron a finales de los 90,
pero en el 2001 se hicieron digitales a través de la
intranet.
• En el 2003, la compañía decidió centrar la
atención en los valores. El resultado: ValuesJam.

157. ValuesJam
•Fue impulsado por Sam Palmisano, sucesor de Gerstner.
•ValuesJam le permitió a IBM reconsiderar las creencias
básicas establecidas por Watson casi un siglo antes.
•Lo que se buscó fue convoca a todos los empleados de
IBM a redefinir las “Creencias Básicas” de la compañía,
enunciadas en 1941.
• Respeto por el individuo.
• Mejor servicio al cliente.
• Búsqueda de la excelencia.

158. ValuesJam
• A diferencia de Gerstner, que logró sacar del
desánimo y enderezó el rumbo, pero también
produjo un corte con el pasado, Palmisano
apuntó a usar la tecnología para reconectar a la
compañía con sus valores originales y crear
aspiraciones y valores capaces de alimentar su
crecimiento futuro.

159. ValuesJam
•Durante 72 horas, ValuesJam centró su discusión en tres valores
propuestos: compromiso con el cliente, excelencia a través de la
innovación e integridad que genera confianza.
• Durante esos días 50 mil IBMers siguieron el debate on line y
pusieron cerca de mil comentarios.
• En noviembre del 2003, a través también de la intranet, se comunicó
los nuevos valores:
• Dedicación al éxito de cada cliente.
• Innovación que importa
• Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones.
• Todos estos valores fueron plamados en una publicación: Our
Values at Work, donde se incluyeron comentarios de la sesión de Jam.

160. ValuesJam
• El año siguiente se realizó otra sesión de Jam
con el propósito de comprometer a la gente a dar
vida a esos valores.
• En esta oportunidad los IBMers aportaron ideas
para cerrar la brecha entre la realidad y las
aspiraciones.
• IBM invirtió decenas de millones de dólares en
nuevos programas e incluyó 35 ideas específicas
que cambiaron los principales procesos,
procedimientos y políticas.

161. Algunas lecciones...
• Decisión y rapidez.
• La tecnología como facilitadora.
• Lo que cuenta es la opinión de las personas.
• Libertad de expresión.
• Todas las voces son iguales.
• El “Woodstock del mundo de los negocios”.
• La gente quería más feedback, más interacción con los gerentes.
Los necesitaban de manera distinta.
• Sabiduría colectiva
• Miles de empleados estuvieron juntos e interactuando en un
mismo conjunto de valores.
• Fueron protagonistas del cambio y no simples espectadores.
• Pragmatismo
• La tecnología se diseñó en torno a las necesidades reales y a la
disposición de los empleados.

162. Para terminar…
• Analiza la cultura de la empresa elegida en base a la
información recibida.
• La considera positiva para el logro de los objetivos
empresariales.
• Qué se podría hacer para comunicarla y/o modificarla.

163. Preguntas
¿?

164. Agenda
• El Plan Estratégico de Comunicación interna.
– Diagnóstico (auditoría de comunicación e imagen).
– Segmentación de los públicos.
– Alineamiento de los objetivos de comunicación con los
objetivos empresariales.
– Indicadores de comunicación.
– Estrategias de comunicación y planes de acción.

165. Mucho cuidado lo que puede hacer un trabajador
descontento…

167. • “El afán de lucro de las empresas no tiene por qué
estar reñido con la satisfacción y el bienestar de
sus trabajadores. Si bien es complicado encontrar
este equilibrio, los expertos señalan que las
compañías que lo consiguen están sembrando un
éxito mucho mayor del que imaginan, puesto que
así se mejora notablemente el compromiso y el
rendimiento de las personas” (Artículo “Las escuelas
europeas humanizan sus programas de management. Suplemento
“Negocios” Diario El País, 6 de Mayo de 2007)

168. Plan Estratégico de Comunicación Interna

169. “Los amateurs discuten la estrategia;
los expertos, la logística”.
En otras palabras, la mejor estrategia en el mundo no nos traerá la victoria
si no podemos concentrar nuestras fuerzas en el lugar y tiempo
correcto, y mantenerlas una vez ahí.

170. The Rumble in the Jungle!!!
Rope a Dope.

171. La mejor estrategia de comunicación
es más efectiva si es práctica y
sostenible

172. Analicemos la estrategia
ESTRATEGIA
Concepto
LOGÍSTICA
TACTICA
Acción

173. La Estrategia de Comunicación
•
En un sentido académico la estrategia de
comunicación abarca la audiencia meta y al
mensaje clave, pero no señala las tácticas usadas
para entregar el mensaje clave a la audiencia
meta.

174. La Estrategia de Comunicación
•
A veces la mejor estrategia es continuar la
estrategia del año
pasado.

175. Valor estratégico del mensaje
• Mensaje
como
traducción
objetivos, nunca es exacto.
de
nuestros

176. Valor estratégico del mensaje
Lo que quiero
lograr
Lo que tengo que decir
para lograrlo
=
Lo que logro
que sepan,
piensen y
hagan.

177. Valor estratégico del canal
• No todos los canales funcionan igual.
• Su eficacia depende enteramente
receptor.
del

178. Valor estratégico del canal
• Defina los canales apropiados y efectivos de
acuerdo a sus públicos y al mensaje.

179. La Estrategia de Comunicación
•
La interrupción en la continuidad, acompañada
por un cambio en la estrategia, es a menudo el
factor más influyente en el fracaso de nuevas
campañas de comunicación e iniciativas de
branding interno.

180. Plan de Comunicación Interna
1.
2.
3.
Diagnóstico de la CI
1.
Evaluar práctica de la CI
1.
Inventario de recursos disponibles
2.
Identificar necesidades de CI
1.
Mapa de públicos
2.
Prioridades funcionales de CI.
Diseño del PCI
1.
Definición de objetivos
1.
Mapa de objetivos: traducción de objetivos de RRHH a objetivos de CI
2.
Áreas implicadas
2.
Gestión de recursos: materiales, económicos, RRHH
3.
Programa por objetivos: definición de estrategias
Ejecución del PCI
1.
Implementación de resultados
1.
Difusión
2.
Guía para la acción
2.
Control de resultados
1.
Problemas detectados
2.
Cumplimiento de objetivos
3.
Opinión pública interna

181. I. DIAGNÓSTICO

182. Diagnóstico
• Evaluar práctica comunicativa de la CI
– Cómo ve la alta dirección la comunicación en la
empresa. Qué problemas de comunicación identifica.
– Inventario de recursos disponibles.
• Identificar necesidades de CI
– Mapa de públicos: necesidades y características
– Prioridades funcionales de CI

183. Paso 1: Análisis del problema y
definición de prioridades

184. Definiendo el problema
Igual estándar de satisfacción,
seguridad y confianza
• Sistema de comunicación inadecuado
para el crecimiento
• Inadecuada comunicación del cambio y del
crecimiento.
• Culturas diferentes: problema de inducción y
enculturización de nuevos colaboradores.
•Desconfianza en los líderes
Inseguridad, desconfianza:
menor estándar de satisfacción

185. Ejemplo de declaración del
problema.
El clima organizacional arroja,
incertidumbre con relación a la situación
laboral, inseguridad, desconfianza en los
canales formales de comunicación
debido a un sistema de comunicación
inadecuado para el crecimiento y la
existencia de culturas diferentes.

186. Diagnóstico integral:
• Convocar a equipo representativo:
• Identificar problemas de comunicación externa e interna.
• Identificar los dos o tres problemas más importantes a solucionar
en la CI: prioridades funcionales de la CI.
• Definir situación deseada y las prioridades a trabajar con relación
a la misma.
• Definir causas probables.
• Poner marco (determinar claramente donde esta el problema).
• La clave es priorizar.

187. Diagrama de Ishikawa
Desconfianza en el líder
Ineficacia de los procesos
Centralización en metas y ventas
Horarios y obligaciones mal
definidas
Supervisión y autorización
Inadecuados sistemas
de comunicación
Procesos largos y tediosos
Dependencia del
e-mail
Estilo vertical
Ausencia del líder en la tienda
Desorganización entre las áreas
Mayor grado de
desmotivación en los
trabajadores
Buenas inversiones
Candidatos con
Discursos anti
Empresariales.
Cubrir mayores sectores.
Aumento de clientes.
Elecciones presidenciales próximas
Crecimiento de la empresa
Necesidad de apertura de tiendas.
Crisis financiera mundial
Contratación de nuevos colaboradores
Crisis del sector financiero
Situación política inestable.

188. CAUSAS
INFRAESTRUCTURA
•
Institución grande
•
Demasiados medios sin una política, que además dependen de diversas unidades (lo cual genera
desarticulación)
•
Dependencia del e-mail para comunicar cuando la población mas grande carece del mismo.
•
Dispersión geográfica
PROCESOS
•
Ausencia de metodologías y procesos definidos
•
Desorganización entre los gestores de la comunicación
•
Objetivos fragmentados
•
Información no alineada entre áreas
•
Incoherencia entre la promesa comunicada y la atención que recibe el público

189. CAUSAS
PERSONAS
LIDERES
– Heterogeneidad en compromiso y estilos de liderazgo
– Pugnas de poder
– Resistencia al cambio
– Paradigmas
– Estilo vertical
COLABORADORES
– Actitud retraída
– Cultura de represalias y de miedo
– Subculturas diversas que conviven
– Diferente valoración de las áreas
CONTEXTO
•
Percepciones de la opinión pública sobre el sector
•
Percepción de imagen de la institución por parte del público
•
Perfil bajo del aporte a la sociedad

190. Técnica de Análisis: Se presenta/ no se presenta
En qué sí:
En el clima laboral
En qué no:
En la relación comercial
Cuándo sí:
En la toma de decisiones para el
cumplimiento de objetivos
Cuándo no:
En los trabajos operativos
Dónde sí:
En la oficina
Dónde no:
En ventanilla
Quiénes sí:
Los trabajadores
Quiénes no:
Los clientes
Cuánto sí:
La rentabilidad no está
comprometida
Cuánto no:
La rentabilidad no está
comprometida

191. Técnica de Análisis: “Si … Entonces...”
• Si se hubiera replanteado la estrategia
de comunicación, entonces la transición
al cambio habría sido viable
• Si se hubiera brindado la información
sobre el desarrollo de la empresa,
entonces el personal habría asimilado el
cambio
• Si los canales de información fueran
suficientes, entonces la información del
cambio habría sido efectiva
• Si las fuentes oficiales se hubieran
fortalecido (líder), entonces no existiría
base para los rumores

192. Técnica de Análisis: “Si … Entonces...”
• Si los antiguos trabajadores percibieran
la ganancia en el cambio, entonces no se
sentirían rezagados ante el crecimiento
• Si se hubiera dado un adecuado taller
de integración/ inducción, entonces no
existirían signos de hostilidad
• Si se hubiera brindado información
sobre la coyuntura, entonces no habría
zozobra en el personal
• Si no existiera una creciente
competencia laboral, entonces no
habría incertidumbre

193. Ponderación de variables
Variables
Urgencia
Riesgo
Costo/b
enef.
Total
Credibilidad del líder
5
5
5
15
Adecuados sistemas de información
5
4
5
14
Integración de nuevos trabajadores
4
4
5
13
Urgencia: 1 menos urgente, 5 más urgente
Riesgo: 1 menos riesgo, 5 más riesgo
Costo/ Benef: 1 menos beneficio ante el costo,
5 más beneficio ante el costo

194. Paso 2: Mapa de públicos y
caracterización.

195. Mapa de Públicos
1.
Identificar públicos de acuerdo al problema.
–
–
2.
Criterios de segmentación
Priorizar y señalar por qué son prioritarios
Análisis de criterios de segmentación.
–
–
–
–
–
–
–
Áreas
Antigüedad
Relación laboral
Contacto con clientes y back office
Líderes/ colaboradores
Lima, provincias
sedes

196. ¿Por qué diferenciar los públicos?
• Es necesario saber a quién le voy a hablar para poder
establecer estrategias y acciones adecuadas.
• Hay que separar por grupos de acuerdo a
características comunes.
• Así vamos a poder personalizar los mensajes, utilizar
canales efectivos de acuerdo a sus preferencias y
potenciar el impacto de nuestro esfuerzo de
comunicación.

197. Caracterización de Públicos
Perfil:
•
Sociodemográfico (edad, sexo, NSE, instrucción, estado civil, ocupación
principal).
•
Con quienes se relaciona dentro y fuera de la institución (red de relaciones).
•
Imagen –autoimagen- y valoración de la institución (aspectos positivos y
negativos).
•
Necesidades de información:
–
–
•
Funcional
Institucional
Cómo se informan:
–
–
–
Medios
Espacios
Lideres

198. Paso 3: Definición de comportamientos
actuales y deseados.

199. Comportamientos actuales y deseados
1. Comportamiento actual del público:
•
Qué conoce.
•
Qué siente (actitud).
•
Qué hace.
Con relación a la organización y al problema.
2. Comportamiento deseado del público:
•
Qué conoce.
•
Qué siente (actitud).
•
Qué hace.
Con relación a la organización y al problema.

200. Paso 4: Definición de la oferta.

201. Oferta de Contenidos.
1.
Qué quiero que sepan (de qué deben estar informados).
2.
De qué quiero que opinen.
3.
En qué quiero que participen.
4.
Qué quiero decidir con ellos.

202. Los Stakeholders

203. Stakeholders
• Públicos relacionados con la empresa o
institución, cuya mutua interacción se
rige de acuerdo a los grados de impacto
que la actividad que realice la
organización implique en sus vidas.

204. Stakeholders
Actores - individuos, grupos u
organizaciones - con algún poder de
influencia en la organización.
Real
Organización
Potencial

205. Mapeo de Stakeholders
• Por áreas de impacto: directo e indirecto.
Constituyendo “Zonas de Influencia”.
• “Zona de influencia” se aplica sólo para riesgos
ambientales.
• No es necesario delimitar la “Zona de Influencia”
para atender las necesidades de comunicación de
los públicos relacionados, pero ayuda a
implementar la estrategia a seguir.

206. Mapeo de Stakeholders
• El mapeo de stakeholders no sigue criterios
geográficos.
• Impacto no es una palabra negativa. En muchos
casos se impacta positivamente.
• Impactar para generar “Confianza”.

207. Relaciones de confianza mutua
• Hay que buscar construir confianza con los
stakeholders.
• No existe Capital Social.
– Capital Social: Bien que tiene una sociedad en sus
relaciones de confianza mutua.
– El progreso de las sociedades se mide por Capital Social
existente.
– Se vale de los principios de la Responsabilidad Social
Empresarial.

208. Relaciones de confianza mutua
• Las organizaciones, especialmente las empresas necesitan
de Licencia Social para existir y funcionar.
– Licencia que otorga la comunidad a una empresa. Está basada
en la confianza.
– Las empresas ya no pueden funcionar sin esta licencia. Caso
Luchetti, Yanacocha, etc.
– Se requiere muchos esfuerzos de comunicación para lograr la
Licencia Social.

209. Qué debemos saber de los
stakeholders
• Quiénes son
• Cómo son
• Qué tan importantes son para la
organización
• Qué posiciones e
intereses tienen
• Qué saben de la
organización
• Cómo comunicarse
con cada uno

210. Por qué es importante conocerlos
Contexto
Amenazante
Elevada
interdependencia
Aparente independencia
Sostenibilidad de la organización
Identificar aliados y opositores
Ej. Mineras
Identificar actores que puedan
modificar las reglas de
juego (crisis)
Ej. Empresas
reguladas
Construir relaciones de mutuo
beneficio en el largo plazo
Ej. Servicios,
consumo
masivo

211. Riesgos
• Centrarse en “falsos positivos” y descuidar los
“fantasmas”.
• Vulnerabilidad ante ataques o imprevistos.
• Desperdicio de posibles oportunidades de
sinergia.
• Prácticas de comunicación poco efectivas:
mensajes y canales mal seleccionados.

212. TIPOS DE PÚBLICOS

213. Según John Dewey
• Tres condiciones para definir a un público:
– Se enfrenta un problema similar.
– Reconoce que el problema existe.
– Se organiza para hacer algo respecto al problema.

214. Según John Dewey
•
•
•
•
No público
Público latente
Público informado
Público activo

215. No público
• La organización no tiene ningún efecto para ellos,
ni ellos para la organización.

216. Público Latente
• Cuando el público enfrenta un problema originado
por la organización, pero no lo detectan.
– Ej. La alarma de la organización se dispara en la
madrugada, congestionamiento vehicular, ruido, etc.

217. Público Informado
• Reconoce que el problema existe y busca más
información al respecto.
– Ej. Contaminación ambiental. Averiguan sobre niveles
permitidos, leyes y están atentos a noticias en los
medios.

218. Público Activo
• Reconoce que el problema existe, busca más
información al respecto y hace algo.
– Ej. Contaminación ambiental. Averiguan sobre niveles
permitidos, están atentos a noticias en los medios. Se
organizan y salen a protestar en frente de la empresa.

219. Tipos de Stakeholders
Stakeholders
Internos
Externos
• Empleados
• Accionistas
•
•
•
•
•
•
Clientes
Comunidad
Opinión Pública
Medios Proveedores
Gobierno
Reguladores

220. EMPRESA
Potencial Conflicto
Potencial Conflicto
Facilitadores
Relación Obligatoria
Colaboradores

221. Paso 5: Inventario de recursos.
Evaluación de medios, espacios y
liderazgos

222. Inventario de medios y espacios de
comunicación
• Es necesario identificar los medios y espacios
existentes en la empresa y medir su eficacia y
alcances con el fin de servir al logro de las metas
de comunicación.

223. Medios de Comunicación internos
Revistas
Afiches
E-mail
Periódicos
murales
Intranet
Boletines
Comunicados
internos
Circuito
cerrado

224. Escenarios Humanos de Comunicación
Reuniones
formales
Reuniones
informales
Celebraciones
Etc.

225. Inventario de Espacios Técnicos de Comunicación
Medios Técnicos de Comunicación
Medio Técnico
Periodicidad
Público Objetivo
Descripción
N° de
Páginas
Temas
Área que lo edita Observaciones

226. Inventario de Medios Humanos de Comunicación
Escenarios Humanos de Comunicación
Medio Humano
Periodicidad
Público Objetivo
Descripción
Duración
Temas que se desarrollan
Acta
Responsable de seguimiento

227. 2. Plan de Comunicación

228. Paso 1: Definición de Objetivos
Estratégicos de mejora de la CI y
Lineamientos Estratégicos.

229. Objetivos Ejemplos
General:
Construir una cultura organizativa caracterizada por la valoración de las personas y el orgullo por
el servicio público como garantía de la sostenibilidad de los resultados y objetivos institucionales.
Específicos:
1.
Gestionar la comunicación interna articulando las diferentes fuentes de comunicación.
2.
Garantizar que los líderes actúen y sean reconocidos como promotores y agentes renovadores de
la cultura
3.
Lograr que los colaboradores sean agentes activos del cambio mostrando una actitud y
desempeño comunicacional proactivo y transparente.
4.
Lograr un estilo de comunicación participativo transparente , oportuno y accesible que
responda a los distintos intereses de los públicos.

230. Estrategias de CI por Objetivos
Específicos:
1.
Gestionar la comunicación interna articulando las diferentes fuentes de comunicación.
•
•
Planificar y monitorear de manera conjunta
•
Ejecución de acciones conjuntas (donde los públicos convergen)
•
2.
Formar comité de comunicación
Manual de comunicación interna
Lograr que los líderes actúen y sean reconocidos como promotores y agentes renovadores de la
cultura
•
Desarrollo de habilidades comunicativas para desarrollar una relación comunicacional de ida
y vuelta con sus colaboradores donde se valora sus aportes e iniciativas.
•
Manejan instrumentos/herramientas de cambio cultural
•
Desarrollo de acciones periódicas en sus equipos de cambio cultural

231. Estrategias de CI por Objetivos
3.
Lograr que los colaboradores sean agentes activos del cambio mostrando una actitud
y desempeño comunicacional proactivo y transparente.
•
•
4.
Contar con medios y espacios para plantear sus propuestas e iniciativas
Forma de comunicación directa y en línea con colaboradores
Lograr un estilo de comunicación participativo transparente , oportuno y accesible
que responda a los distintos intereses de los públicos.
•
Establecer un mecanismo de conocimiento de los públicos y de monitoreo de la opinión pública
interna.
•
Diseñar y llevar a cabo una estrategia de información y comunicación diferenciada por públicos.

232. Paso 2: Definición de Indicadores.

233. Indicadores
• Son medidas verificables que nos permiten
definir en forma más precisa el cumplimiento de
los objetivos e impactos de nuestro plan de
comunicación.
• Nos sirve como un estándar contra el cual
evaluar, estimar y demostrar el progreso con
respecto a las metas establecidas.

234. Indicadores de Comunicación
INDICADORES DE ACUERDO CON EL PLAN OPERATIVO DE COMUNICACIONES
OBJETIVO
AUDIENCI
AS
INDICADOR
UNIDAD
FÓRMULA
META
INSTRUMENTO DE
MEDICIÓN
PERIODICIDAD
RESPONSABLE DE LA
DE LA
MEDICIÓN
MEDICIÓN
OBSERVACIONES

235. Ejemplos de Indicadores
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Confianza en información formal
Uso de medios de canalización de quejas
Compromiso con la marca
Número de información ascendente que se recibe
Reconocimiento de líderes comunicativos
Coincidencia entre oferta comunicativa y demanda de los públicos
Coherencia percibida entre comunicación interna y externa
Aplicación de manual de comunicación interna
Información útil y oportuna para trabajar

236. Paso 3: Definición de Comportamientos,
Objetivos y Estrategias por públicos
definidos.

237. Objetivos por público
Los colaboradores de áreas de contacto con clientes :
•
Cuentan permanente con información oportuna y eficiente, sobre la organización,
productos y clientes, para desarrollar su función y dar adecuada respuesta al público
externo.
•
Están al tanto de lo que acontece en la organización y particularmente en el área a la
que pertenezca, que los afecta o involucra.
•
Conocen sus beneficios y las oportunidades que les brinda la organización para mejorar
su empleabilidad gracias al aporte e impacto de su rol en los resultados.
•
Muestran una actitud proactiva y amplia participación proponiendo e implementando
iniciativas de mejora del servicio y cumplimiento de la promesa , que le agregan valor al
cliente.
•
Se sienten parte del proyecto institucional desde una relación de mutuo beneficio
donde se valora y se reconoce su aporte.
•
Pueden y tienen como expresarse de manera transparente y sin temor a represalias.

238. Estrategias
•
Cuentan permanente con información oportuna y eficiente, sobre la organización,
productos y promociones y clientes, para desarrollar su función y dar adecuada
respuesta al público externo.
– Formar una red de comunicadores o voceros que actúen como canal de comunicación directa,
que mantenga un flujo fluido de información de ida y vuelta entre el personal de contacto
directo y el equipo de comunicación de la organización.
– Definir el flujo de información a manejar (qué, cuándo y cómo) a través de la red de
comunicadores (temas, mecanismos y medios) y rutinas a trabajar con sus equipos (cómo se
recibe, se distribuye y se procesa la información de arriba hacia abajo y a la inversa),
distribuyendo roles y responsabilidades entre el jefe y el comunicador.
•
Están al tanto de lo que acontece en la organización y particularmente en el área a la
que pertenezca) que los afecta o involucra.
– Idem Red de comunicadores pero con relación a información institucional
– Medio institucional con encarte o sección especializada en acontecimientos de del área
– Diseño y puesta en marcha de sistema (mecanismos, flujos, plazos , responsables) información
y comunicación estandarizado dentro de las áreas.

239. Estrategias
• Conocen sus beneficios y las oportunidades que les brinda la
organización para mejorar su empleabilidad gracias al aporte e
impacto de su rol en los resultados.
– “Paquete comunicacional” de inducción y bienvenida a la institución (incluye
reunión, material audiovisual y merchandising). Debe incluir un “ritual” de ingreso
(bienvenida a cargo de la gerencia) y compromiso de ambas partes.
– Capacitación e información sobre manejo de contingencias en la atención al cliente
(manuales y/o coleccionables en “manejo de contingencias” para promotores,
plataformas y fuerza de ventas).
– Capacitación e información periódica sobre temas de empleabilidad (herramientas
para desarrollo de carrera), a través de coleccionables y acceso a menú de charlas o
mini talleres sobre el tema.

240. Estrategias
•
Muestran una actitud proactiva y amplia participación proponiendo e implementando
iniciativas de mejora del servicio, que le agregan valor al cliente.
– Formar un comités de atención al cliente con “champions” de servicio para recoger y poner en
marcha iniciativas alrededor de la promesa.
•
Se sienten parte del proyecto institucional desde una relación de mutuo beneficio
donde se valora y se reconoce su aporte.
– Concurso de proyectos (para apoyo a iniciativas personales).
– Meritocracia (sistema de premios y reconocimientos periódicos a los mejores desempeños.
– Participación en acciones de voluntariado (programa RSE). Reconocimientos individuales a la
participación en el tema (crear brigadas).
– Reuniones de camaradería e integración (por zonales): campeonatos.
– Visitas guiadas a las sedes y reunión con compañeros de otras áreas.
•
Pueden y tienen como expresarse de manera transparente y sin temor a represalias.
– Sistema de recojo de quejas o críticas.
– Reuniones periódicas de colaboradores destacados con la gerencia.

241. 3. Plan Operativo

242. Acciones, responsables, plazos y
presupuesto

243. Ejecución del PCI
1. Implementación de resultados
– Difusión: hacer atractiva la nueva oferta de CI
(venta), mecanismos de retroalimentación
– Guía para la acción: Plan operativo
2. Control de resultados
– Problemas detectados
– Cumplimiento de objetivos
– Opinión pública interna

244. Ejecución del PCI
PLAN DE EJECUCIÓN PLAN DE COMUNICACIÓN
Noviembre
Acciones
STATUS
Responsable
V S D L M M J
1 2
Realizar talleres de capacitación en coaching
Diciembre
3 4
5 6
V S D L M M J
7 8
V S D L M M J
V S D L M M J
V S D L M M J
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 2
3 4
V S D L M M J
5 6
7 8
V S D L M M J
V S D L M M J
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
RRHH
X X X X
Cambiar el diseño de las vitrinas, incluyendo
recomendaciones de trabajadores
Lanzar campaña de reciclaje de papel.
RRHH
RSE
X
Lanzar la intranet
IT
X X X
X
Lanzar Plan de Reconocimiento
RRHH
X
Publicar entrevistas a líderes y colaboradores sobre
significado de pertenecer a Electro Ucayali
RRHH
X
X
X
X
V S D
X
X

245. Preguntas
¿?