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Postgrado en Inbound Marketing y Branded Content [13OCT]
PINB Proyecto Fin de Postgrado [13OCT]
Marta Pascual Andicoechea
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Leioa
(Bizkaia),
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Postgrado en Inbound Marketing
y Branded Content [13OCT]

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ÍNDICE
A.- CÁLCULOS
1.- Número de usuarios de pago necesarios para que la empresa llegue al ‘punto muerto’ o ‘break-even’
2.- Número de visitas que necesitaría recibir el canal Inbound Marketing para generar 2 clientes al mes, 24 en el
mes 12
3.- Qué cantidad de los 100.000€ disponibles se dedicaría al marketing
B.- ESTRATEGIA INBOUND MARKETING
1.- Contextualización de la empresa/producto/servicio
1.1.- Cloud Computing, concepto y características
1.2.- Contexto del mercado y situación actual de la empresa
1.3.- Líneas/segmentos de producto y en qué consiste cada uno
1.4.- Facturación y cuál es el producto/servicio estrella, el más rentable
1.5.- Recursos disponibles: Estructura organizativa de los departamentos de marketing y ventas; quiénes
serán las personas implicadas en el proyecto de Inbound Marketing dentro de la empresa
1.6.- Ciclo de venta y explicación de la organización del departamento comercial
1.7.- Ventajas competitivas DAFO (de la empresa/del producto)
1.8.- Objetivos generales de la empresa y objetivos del proyecto de Inbound Marketing
2.- Desarrollo Buyer Persona
2.1.- Perfiles Buyer Persona: Criterios definitorios
2.2.- Motivaciones y expectativas para la adquisición del producto/servicio por parte del Buyer Persona
2.3.- Problemas/necesidades/dolores del Buyer Persona a satisfacer por las utilidades
del producto/servicio
2.4.- Definición Buyer Persona
3.- Atracción de tráfico
3.1.- ‘Boca a boca’: Buen producto, buena web y viceversa
3.2.- Comunicación, Marketing de Contenidos y Branded Content: Blog, Social Media Marketing y ‘landing
pages’
3.3.- SEO
3.4.- SEM, Social Media Ads, Mobile Ads, afiliación inversa y patrocinios
4.- Email Marketing, Retargeting y Email Marketing de Fidelización
5.- Lead Scoring y Lead Nurturing, calificación y maduración de leads
6.- Analítica, trasversal y en paralelo a todas las acciones anteriores
C.- PUESTA EN MARCHA DEL CANAL INBOUND MARKETING
1.- Hoja de ruta
2.- Por partes


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A.- CÁLCULOS
1.- Número de usuarios de pago necesarios para que la empresa llegue al ‘punto
muerto’ o ‘break-even’
GASTOS/AÑO INGRESOS/AÑO
FIJOS (2.000X12) 24.000€ CLIENTES DE PAGO
(15X12)
180€
SUELDOS (24.000x2) 48.000€ 20 CLIENTES
DE PAGO (180X20)
3.600€
SUBTOTAL 72.000€ SUBTOTAL 3.600€
CTA. RESULTADOS (72.000-3.600)=68.400 €
NUEVOS CLIENTES/USUARIOS DE PAGO NECESARIOS ‘BREAK EVEN’ 68.400/180=380
Junto con los 20 usuarios de pago/clientes con los que ya cuenta la empresa, al finalizar el próximo año, ésta
debería contar con un mínimo de 400 (20+380) clientes para equiparar lo ingresos a los gastos. (Ingresos:
400x15x12=72.000 €).
Curiosamente, coinciden en número los necesarios nuevos clientes ‘premium’ –pagan por servicios más
avanzados o especiales- con los usuarios ‘freemium’ (‘free’+‘premium’) o usuarios de los servicios básicos
gratuitos que ofrece la empresa. Luego, el primer objetivo de la empresa J&J SPACE (Jaime&Jauri Space) que
opera en un modelo de negocio ‘freemium’ vs. ‘premium’ debe ser entender y mejorar diariamente el porcentaje de
usuarios ‘freemium’ que se convierten en ‘premium’. Según los experto, un 1% sería una buena tasa de
conversión. Si bien, para mejorar ese 1% de conversión se debe diseñar una estrategia de marketing para
incentivar el paso de ‘freemium’ a ‘premium’, pero comprendiendo y respetando el ciclo de conversión de cada
cliente, lo que implica mejorar las tasas de todos los pasos anteriores en el sistema del embudo, haciendo que
más usuarios se registren o que aumente el número de usuarios registrados que utilizan habitualmente el servicio
‘freemium’.
Usuarios
&Clientes
Mes
0
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7/8
Mes
9/10
Mes
11/12
Recurrencia 100% 40% 20% 10% 5% 2% 1% 1% 0% 179%
400 20 8 4 2 1 0 0 0 0 16
Conversión 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
380 4 4 4 4 4 4 4 4 30
Total nuevos cliente ‘premium’ = clientes recurrentes + usuarios ‘freemium’ > ‘premium’ 46
RATIOS DE CONVERSIÓN (CRO) VISITAS > CLIENTES/AÑO VISITAS > CLIENTES/MES
VISITAS 5% 101.787 8.482
LEADS 25% 5.094 424
MQLs 50% 1.269 106
SQLs 70% 635 53
OPPORTUNITIES 75% 443 37
CLIENTES (Usuarios pago) 334=(380-46) 28


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Pero supongamos, que ninguno de los usuarios ‘freemium’ se convierten en clientes y que los nuevos usuarios de
pago se debieran obtener a través de la única gestión de Internet y los Social Media como canales de captación y,
según los ratios de conversión manejados por la propia empresa, el volumen de visitas necesarias por año y mes
serían:
VISITAS 5% 115.805 9.650
LEADS 25% 5.795 483
MQLs 50% 1.444 120
SQLs 70% 722 60
CLIENTES (Usuarios pago) 380 32
2.- Número de visitas que necesitaría recibir el canal Inbound Marketing para
generar 2 clientes al mes, 24 en el mes 12
VISITAS 5% 7.314 610
LEADS 25% 366 31
MQLs 50% 91 8
SQLs 70% 46 4
CLIENTES 75% 24 2
3.- Qué cantidad de los 100.000€ disponibles se dedicaría al marketing
Como bien es sabido, los dueños de los negocios deben decidir qué medios utilizar para ‘comercializar’ sus
productos o servicios. Tradicionalmente, la mayor parte de la publicidad ha sido a través de anuncios impresos,
comerciales de radio y televisión, campañas de correo directo, anuncios de listín telefónico (directorios) y
asistencia a ferias. Sin embargo, la llegada de Internet proporcionó otras formas de comercialización asequibles.
El mantenimiento de un sitio web, la comercialización a través de los medios sociales, como Facebook o Twitter,
los blogs y las presentaciones de vídeo en sitios como YouTube son ahora otras posibilidades.
No hay un número que pueda dar una respuesta definitiva sobre cuál es la cantidad media que una ‘start-up’ o una
pequeña empresa debe gastar en marketing y publicidad. Cuánto se debe asignar a esos esfuerzos, depende de
una serie de factores, incluyendo sus metas, sus ventas proyectadas y su ingreso disponible. En mi caso y para el
cálculo de un presupuesto de marketing y publicidad, me he decantado por el método del ‘porcentaje del
presupuesto total’ –dejando de lado los métodos del ‘porcentaje de ventas’ y la ’combinación de métodos’ por falta
de datos para su cálculo- y he observado los porcentajes promedio que las pequeñas empresas típicas utilizan en
sus cálculos.


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Mis primeros cálculos (1):
1º año 2º año
100.000€ 79.600€Ingresos
(20x15€x12; Ingresos clientes) +3.600€ (20x15€x12) +3.600€
(380x15€x12) +68.400€
Gastos (Gastos fijos) -24.000€ (Gastos fijos) -24.000€
(Sueldos virtuales) -48.000€
Ppto. Marketing 79.600€ 79.600€
Las ‘start-ups’ como J&J SPACE (Jaime&Jauri Space) tienen, por lo general, un presupuesto muy reducido para marketing,
en muchos casos nulo, por lo que han de captar sus clientes sin presupuesto. Pero, hay acciones de marketing que se
pueden hacer sin presupuesto como, p. ej., comunicar. Para ello hay que tener un blog, una cuenta en Twitter, una página en
Facebook, un perfil en Google+, una página en Linkedin, etc., y es que comunicar cuesta ‘trabajo’ pero no cuesta ‘dinero’. Se
puede buscar que otros hablen de nosotros, salir en blogs, salir en medios, etc. Esto también son acciones sin coste, todo lo
que es PR, o desarrollo de un buen producto con el ‘boca oreja’, son cosas que se pueden hacer sin coste alguno.
Pero trabajar el marketing sin presupuesto no tiene sentido. Alguien que se está poniendo ‘full time’ con un proyecto,
realmente, está invirtiendo mucho, está invirtiendo su sueldo o el sueldo que está dejando de cobrar por otra parte. Si alguien
está dispuesto a invertir su tiempo completo en algo, tiene que tener algo de dinero para poder invertir algo en publicidad.
¿Cuánto? Desde mi punto de vista, mínimo 100€/mes, al menos para empezar e ir probando acciones: adwords, anuncios
en Facebook, anuncios en LinkedIn, pagar algún patrocinio en un blog, patrocinar algún evento offline, etc.
Mínimo 100€ al mes para ir testando cosas, medir y aprender. Si no gastamos nada no podemos saber si nos puede salir
rentable o no, una vez que hemos invertido 100€ igual nos sorprendemos y la rentabilidad justifica invertir más. Si la inversión
es rentable, entonces podemos ir incrementando el presupuesto, pero lo que no tiene sentido es invertir 0€ en marketing.
Sigo con mis cálculos (2):
1º año 2º año
100.000€ 78.400€Ingresos
(20x15€x12; Ingresos clientes) +3.600€ (20x15€x12) +3.600€
(380x15€x12) +68.400€
Gastos Fijos (Gastos fijos) -24.000€ (Gastos fijos) -24.000€
Ppto. Marketing (100€x12) Inversión mínima -1.200€ -78.400€
CTA. RTDOS. 78.400€ 0€
En el caso de nuestros emprendedores Jauri&Jaime, Jaime programa (100% de su tiempo) y Jauri, por su parte,
se encarga de ‘hacer’ marketing (25% de su tiempo), visitas comerciales (50% de su tiempo) y gestión (25% de su
tiempo), vamos, podría decirse que ‘no tienen’ una figura de marketing 100% dentro de la empresa, al menos,
capacidad plena –y dudo que cuenten con conocimientos suficientes y necesarios en marketing- para desarrollar
labores de marketing por ellos mismos.
A estos emprendedores yo les recomendaría ‘ponerse las pilas’, intentar aprender y buscar expertos en cada tema
que puedan ayudarles y de quienes puedan aprender. Si no tienen presupuesto para tener un SEO en la empresa,
que busquen a alguien que pueda echarles una mano por horas o como ‘freelancer’, y si no pueden el 1º año,
pagarle en base a resultados, pero han de rodearse de expertos en cada tema. En especial, creo que es muy
importante que cuenten con alguien bueno en analítica web y SEM, con alguien bueno en SEO, y con alguien muy
bueno en comunicación o Marketing de Contenidos.


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Ahora bien y según el método del ‘porcentaje del presupuesto total’, anteriormente mencionado, si se ha abierto un nuevo
negocio, es posible que se tenga que dedicar una buena parte del presupuesto al marketing. Los expertos recomiendan a
las empresas que empiezan que dediquen entre el 20% y el 30% (el 25%, de media) de su presupuesto anual a la
publicidad y la comercialización durante el primer y segundo año; mientras que en el caso de comprar un negocio ya
existente, que ya está bien establecido, entre un 7% y un 10% (el 8,5%, de media) del presupuesto total sería lo adecuado.
En el caso de J&J SPACE, tan sólo para el 2º año y en acciones puramente de marketing, el 26%, porque así los números
resultan más redondos.
2º año
78.400€
(20x15€x12) +3.600€
(380x15€x12) +68.400€
Haber 150.400€
Ppto. Acciones de Marketing (26%) Inversión máxima 38.400€
Sigo con mis cálculos (y3):
1º año 2º año
100.000€ 78.400€Ingresos
(20x15€x12 Ingresos clientes) +3.600€ (20x15€x12) +3.600€
(380x15€x12) +68.400€
Gastos Fijos (Gastos fijos) -24.000€ (Gastos fijos) -24.000€
Ppto. Marketing (100€x12) Inversión mínima -1.200€ -78.400€
(CM+Métricas) -18.000 €
(SEO+Métricas) -12.000 €
(Analítica web+SEM) -10.000 €
(Inversión máxima) -38.400 €
CTA. RTDOS. 78.400€ 0€
Primera aproximación Presupuesto Marketing (2º año):
33% Ppto. Mkt. Offline 100% Ppto. Mkt. 2º año 67% Ppto. Mkt. Online
11.520 € 38.400 € 26.880 €
PR, Publicyties 35,59% 4.100€ 10,5% 30% Social Media
Marketing
42,55% 11.438€
Catálogos,
Flyers
23,73% 2.734€ 7% 25,5% SEM, Ads,
Otros
36,17% 9.723€
Anuncios
Publicaciones
Especializadas
20,34% 2.343€ 6% 7% Email Marketing 9,93% 2.669€
Directorios
Empresas
13,56% 1.562€ 4% 5% Directorios
Empresas,
Webs, Otros
7,09% 1.906€
Otros 6,78% 781€ 2% 2% Mobile
Marketing
2,84% 763€
1% Otros 1,42% 381€
SUBTOTAL 100% 11.520€ 29,5% 70,5% SUBTOTAL 100% 26.880€


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Figura 1: Ppto. Marketing Offline vs. Ppto. Marketing Online (%) 2º año
Figura 2: Partidas presupuestarias (%), Ppto. Marketing Offline 2º año
Marketing Ofﬂine"
Marketing Online"
RP, Publicyties"
Catálogos, Flyers"
Anuncios Publicaciones
Especializadas"
Directorios Empresas"
Otros"


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Figura 3: Partidas presupuestarias (%) Ppto. Marketing Online 2º año
Social Media Marketing
(SMM)"
SEM, Ads, Otros"
Email Marketing"
Directorios Empresas,"
Webs, Otros"
Mobile Marketing"
Otros"


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B.- ESTRATEGIA INBOUND MARKETING
1.- Contextualización de la empresa/producto/servicio
Supongamos que, dentro de la industria del Cloud Computing, J&J SPACE es una empresa de software que
ofrece soluciones SaaS (Software como Servicio), bajo licencia, es decir, no se trata de software libre, y el
producto ofertado es una aplicación CRM (Customer Relationship Manager) para Microempresas, Pymes y
autónomos españoles, indistintamente.
Como bien podría ‘decir’ su publicidad:
“En J&J SPACE, proporcionamos a nuestros clientes software y servicios de gestión empresarial que
cubren sus necesidades, que son fáciles de usar, que les transmiten tranquilidad al mantener sus datos
seguros, y que son eficaces.
Software de contabilidad y facturación, que facilitan la gestión diaria en la empresa; soluciones de
tesorería, que permiten una mejor gestión del flujo de efectivo; software CRM, que ayuda a construir
relaciones rentables con los clientes; o servicios de pago online, que harán que los negocios en Internet
sean un éxito, son algunas de nuestras herramientas de gestión empresarial adaptadas siempre a las
últimas tecnologías.
La innovación y la tecnología forman parte de la estrategia de J&J SPACE.”
1.1.- Cloud Computing, concepto y características
Los expertos consideran al Cloud Computing como una de las principales tendencias de los últimos diez años.
Como causas u orígenes de dicho potencial se pueden considerar las siguientes:
• Necesidad de reducir los costes de propiedad y explotación de los servicios IT, profundizando en las
soluciones de ‘outsourcing’ y factorización no sólo de los propios servicios sino, también, de la
plataforma e infraestructura que los soporta.
• Aumentar el ROI de dichos costes de propiedad, utilizando las ya adquiridas y, en muchos casos,
infrautilizadas capacidades IT para ofrecer servicios a otras organizaciones y clientes.
• Capacidad de hacer frente a picos de demanda IT, bien sea ante necesidades de modernización de
los sistemas de evolución del negocio con exigente ‘time-to-market’ o de gestionar grandes
fluctuaciones en la capacidad de computación en los sistemas.
Estas necesidades, ya existentes en el pasado, han sido los ‘drivers’ que han generado las soluciones
tecnológicas sobre las que se basa ‘la nube’. Pero, ¿qué es ‘la nube’ o Cloud? ¿cómo se define el Cloud
Computing?
El Cloud Computing (en adelante CC), es una familia de servicios y soluciones incipientes y, por tanto, no cuenta
con una definición homogénea. Sin embargo, los analistas y proveedores coinciden en agrupar bajo el paraguas
de CC tres niveles/modalidades funcionales de soluciones: IaaS (Infraestructura como Servicio), PaaS (Plataforma
como Servicio) y SaaS (Software como Servicio).


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Figura 4: Distintas definiciones de Cloud Computing
Fuente: (1) Gartner, ‘Hyper Cycel for Cloud Computing’. Julio 2009; (2) Marketspace, ‘Envisioning the Cloud: The Next Computing Paradigm’.
Marzo 2009; (3) OVUM, ‘Trends to Watch Cloud Computing’, 2010; (4) IDC, ‘SaaS in Europe: There‘s more of it than you thought’, 2009.
Informe ‘Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en la empresa española 2010’.
De forma más extendida y simplificada, se entiende la CC o computación en la ‘nube’ como la capacidad de
proveer y consumir servicios IT a través de la Red. Estos servicios abarcan todos los ámbitos de IT, pudiéndose
tratar desde la capa hardware donde permite consumir capacidad de almacenamiento, computación, etc. (IaaS);
hasta una capa más cercana al negocio donde los servicios provistos pueden ser gestión de clientes, reportes, etc.
(SaaS); pasando por una capa software donde desarrollar y ejecutar las aplicaciones propias de la organización
(PaaS).
Según lo definido por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST): “CC es el modelo que permite un
cómodo acceso a través de la Red y bajo demanda a un ‘pool’ de recursos IT compartidos y configurables (por
ejemplo, redes, servidores, sistemas de almacenamiento, aplicaciones y servicios), que pueden ser rápidamente
aprovisionados con un mínimo esfuerzo de gestión o iteración con el proveedor de servicios”.
La clasificación de las ‘nubes’ se realiza en función de la accesibilidad de la misma (modelo de despliegue). Así se
pueden clasificar en:
• Nube Pública o Cloud Público: Aquella en la que cualquier organización puede subscribirse y hacer uso de
la misma, la infraestructura de la ‘nube’ es compartida por diferentes clientes.
• Nube Privada o Cloud Privado: ‘Nube’ que provee servicios sólo accesibles desde la red de una
determinada organización.
• Nube Híbrida o Cloud Híbrido: Se trata de una solución en CC que permite el uso de nubes públicas y
privadas en función de las necesidades, bien sea por cuestiones relacionadas con la seguridad,
disponibilidad de datos, disponibilidad de servicios, etc.
• Nube Comunitaria o Cloud Comunitario: Cuando un grupo limitado de organizaciones comparte una
infraestructura de nube, soportada por el grupo mismo o por un tercero.


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Figura 5: Clasificación de Cloud Computing (CC)
Fuente: Colt.‘Servicios Cloud: gana el cliente’.
Pero para lograr la definición de un modelo objetivo, tanto funcional como técnico, de una solución en Cloud se
deben evaluar y tener en cuenta las capacidades que necesitan los consumidores de los servicios. Dichos
requerimientos se pueden agrupar en cuatro grandes: (1) Inter operabilidad, (2) portabilidad, (3) gobierno del
servicio y (4) acuerdos a nivel de servicio.
Figura 6: Capacidades de soluciones Cloud
Fuente: AMETIC / Red.es / everis. Informe ‘Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en la empresa española 2010’.


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El modelo funcional que se propone, a continuación, muestra el mapa de soluciones que debe poseer la
plataforma en función de los roles que interactúan con la solución:
• Consumidor de servicio o usuario final de la solución Cloud: El objetivo es lograr que tenga una visión de la
solución con las características de facilidad de provisión, facturación en función del uso, etc., de forma que
repercutan en su negocio final las ventajas del uso de Cloud.
• Proveedor de servicio: Encargado de proveer los servicios en Cloud, debe implementar los servicios
asociados a las diferentes necesidades del uso de servicios en Cloud, estableciendo un nivel de
importancia alto a la gestión de seguridad.
• Integrador de servicio: Rol encargado de proveer los servicios sin necesidad de implementar la gestión de
los mismos.
En este modelo funcional presentado, los consumidores de servicio utilizan los servicios proporcionados por los
integradores de servicios sobre la plataforma Cloud gestionada por los proveedores.
Figura 7: Modelo funcional de los servicios en Cloud Computing
Fuente: Cloud Computing Use Cases White Paper, Cloud Computing Use Case Discussion Group, Febrero 2010.


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El modelo funcional presentado para el proveedor de servicios en Cloud se soporta en el siguiente esquema
tecnológico:
Figura 8: Modelo tecnológico de los servicios en Cloud Computing
Tal y como se muestra en el esquema, el modelo tecnológico se apoya en una serie de capas:
• Servidores físicos y virtualización de los servidores: Esta primera capa permite tanto compartir recursos
como la homogenización de los mismos, se trata de una de las técnicas más extendidas y asentadas del
mercado.
• Software base: Engloba todos aquellos sistemas de software que son la base para la construcción de los
sistemas de negocio, así pues se proveen sistemas operativos, bases de datos o servidores de
aplicaciones en Cloud.
• ‘Middleware’: En esta capa se engloban aquellas herramientas que son necesarias para el desarrollo de
aplicaciones y que hacen uso del software base, de forma que incluye tanto arquitecturas de desarrollo,
como de operación y de ejecución.
• Servicios: La provisión de servicios en el modelo CC, se realiza mediante la exposición de dichos servicios
y las APIs de uso de los mismos. Así en esta capa estarán incluidos los servicios básicos, mientras que en
la capa superior estarán las aplicaciones o sistemas desarrollados sobre dichos servicios.
• Aplicaciones web: En esta primera capa se encuentran aquellas aplicaciones web que engloban unos
objetivos de negocio concretos, el uso de este tipo de aplicaciones en modo Cloud implica que, tanto el
software como los datos, estarán alojados y mantenidos por los proveedores, facilitando de este modo las
labores de mantenimiento y ‘upgrade’. Por otro lado, el uso de aplicaciones en Cloud supone que el nivel
de personalización a nivel de cliente es inferior, por lo que, en la evaluación de este tipo de software,
habrá que tener en cuenta qué porcentaje de las necesidades del cliente está cubierto y si con dicho
porcentaje los objetivos de negocio se pueden cubrir.


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Para lograr llegar a un mejor entendimiento de CC es necesario conocer las capas en las que suelen estar
enmarcados los servicios:
• IaaS (Infraestructura como Servicio): Proporciona máquinas virtuales y otros recursos hardware y software
que se pueden controlar y gestionar remotamente a través de APIs. Algunos ejemplos son: Amazon EC2 y
S3, Terremark, Enterprise Cloud, Windows Live Skydrive, Rackspace Cloud, etc.
• PaaS (Plataforma como Servicio): Posibilita el desarrollo de sistemas mediante el uso de APIs que se
pueden configurar remotamente. Este tipo de plataformas incluyen herramientas de desarrollo, gestión de
configuración, herramientas para el despliegue de software. Algunos ejemplos son: Microsoft Azure o los
motores de Force y de Google.
• SaaS (Software como Servicio): Software ofrecido por un proveedor de servicios, disponible bajo
demanda, habitualmente vía Internet y que se puede configurar en modo remoto. Algunos ejemplos son:
procesadores de texto y hojas de cálculo, herramientas CRM, herramientas de gestión de contenidos
(Salesforce CRM, Google Docs, etc.).
En el siguiente esquema se muestra los tipos de servicios que se pueden ofrecer en cada una de las capas,
organizados en:
• ¿Qué? Ejemplos de tipos de servicios que se ofrecen en esa capa de Cloud.
• ¿Con qué? Ejemplos de software mediante el que se ofrece el acceso a los servicios en Cloud.
• ¿Quién? Ejemplo de proveedores de esos servicios en Cloud.
Figura 9: Tipos de servicios por capas
Pero, en base a todo lo expuesto, ¿dónde situamos básicamente a J&J SPACE dentro de la industria CC?
• Como agente interviniente en el negocio: Proveedor. Presta servicios a través de la nube a suscriptores o
intermediarios, es decir, el servicio ofertado por la empresa proveedora al cliente, ya sea de forma directa o a
través de un intermediario.
• Como principales formas de implementación (formas de integración y explotación): Cloud Privado (Interno)
Forma de implementación caracterizada por el suministro por parte del proveedor, en este caso por J&J
SPACE, de entornos virtualizados que pueden ser implementados, usados y controlados por la misma


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empresa contratante del servicio. Esto indica no sólo que la solución Cloud puede ser administrada por la
organización contratante, por el proveedor o por un tercer actor (gestorías); sino que puede existir en las
instalaciones propias del cliente o fuera de las mismas.
Como características propias de esta forma de implementación se enumeran las siguientes:
• Reducido plazo de tiempo para la puesta en servicio y una alta flexibilidad en la asignación de recursos.
• Al contrario que el Cloud Público, requiere de inversión económica para la implementación de la solución
contratada.
• Lleva asociados sistemas y bases de datos locales.
• Ofrece la posibilidad de aprovechar el personal existente y las inversiones en sistemas de información
realizadas con anterioridad.
• Implica más especificidad en la solución adquirida, ya que está diseñada para ajustarse a las necesidades
propias de la empresa contratante.
• Permite disponer de un control total de la infraestructura, de los sistemas y de la información corporativa
tratada por éstos.
• Facilita el control y la supervisión de los requisitos de seguridad y protección de la información
almacenada.
• Y por familias Cloud (modelos de servicio): SaaS (Software como Servicio)
Modelo de despliegue de software mediante el cual el proveedor, J&J SPACE, ofrece licencias de su
aplicación a los clientes para su uso como un servicio web bajo demanda.
J&J SPACE puede tener instalada la aplicación en sus propios servidores web (permitiendo a los clientes
acceder, por ejemplo, mediante un navegador web), o descargar el software en los sistemas del contratante
del servicio. En este último caso, se produciría la desactivación de la aplicación una vez finalice el servicio o
expire el contrato de licencia de uso.
Y en el caso de J&J SPACE, la solución de CC de SaaS está orientada a distintos tipos de clientes según su
condición de usuarios profesionales CRM.
1.2.- Contexto del mercado y situación actual de la empresa
Según los informes de Gartner Inc., empresa consultora y de investigación de las TI con sede en Stamford-
Connecticut (EE UU), a partir del 2009 los conceptos de CC finalizaron la fase propagandística para pasar a tener
un mejor nivel de adopción y, a principios de 2010, estimaba que en 2012 el CC movería un volumen de negocio
de 5.936 MM€ en Europa, y 611 MM€ en España, con Tasas Anuales de Crecimiento Compuesto (TACC)
superiores al 35%.
Las soluciones SaaS, que son las que nos ocupan en el caso de J&& SPACE, serían las más relevantes en
términos absolutos (dos tercios del total de los ingresos), con una demanda proveniente, sobre todo, de las
‘utilities’ y las empresas financieras. Sin embargo, para Gartner Inc., las expectativas de crecimiento de IaaS eran
mucho mayores (TACC por encima del 60% a nivel europeo y español). De esta forma, se estimaba que el
mercado de CC en Europa, en general, y en España, en particular, a 2012 tendría un crecimiento a tres años
superior al 150%.
Según datos de una encuesta realizada, en 2009, a empresas y autónomos españoles, por AMETIC, Red.es y
everis para su Informe ‘Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en la empresa española 2010’, la
CC estaba presente, entonces, en más de la mitad de las empresas españolas que disponían de conexión a
Internet (56,7%) y pese a la relativa novedad de este tipo de servicios en España. Por el contrario, el 38,7% de las
entidades afirmaba no hacer uso de este tipo de tecnología.


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Figura 10: Uso de la CC, porcentaje sobre empresas con conexión a Internet
Fuente: AMETIC / Red.es / everis, encuesta a empresas. Informe ‘Las Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones en la empresa española 2010’.
El servicio más utilizado por las empresas que disponían de algún tipo de tecnología de CC era el correo
electrónico, altamente generalizado en estas entidades (93,3%). Por otro lado, el 12,5% empleaba los servidores
de Internet para almacenar su información y el 10% usaba aplicaciones de ofimática gestionadas online.
En general, las empresas que aprovechaban los servicios de CC accedía a ellos de forma gratuita (83,5%). En
cambio, el 12,7% de ellas pagaba por acceder a este tipo de servicios.
Respecto al uso de la CC entre profesionales autónomos, de la misma encuesta se extraía que este servicio
alcanzaba al 73,3% de los autónomos españoles, frente a un 23,4% que manifestaba no haberlo utilizado para el
desarrollo de su actividad laboral.
Figura 11: Uso de la CC, porcentaje sobre profesionales autónomos con conexión a Internet
Fuente: AMETIC / Red.es / everis, encuesta a empresas. Informe ‘Las Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones en la empresa española 2010’.
Haciendo un análisis pormenorizado de los servicios que integra el CC, el correo electrónico en Internet sobresalía
como la aplicación más demandada por los autónomos (97,6%). Por otra parte, el 7,5% de estos profesionales
aseguraba tener aplicaciones ofimáticas gestionadas vía online. En último lugar, un 5,7% almacenaba información
relativa a su negocio en servidores de Internet.


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De la totalidad de los autónomos que empleaba la CC para el desarrollo de su actividad laboral, el 91,3% afirmaba
acceder a los servicios de CC de forma gratuita. No obstante, cabe destacar que un 8% afirmaba que el acceso a
estos servicios suponía un coste adicional en sus facturas.
Conceptualmente y a falta de datos actualizados a 2013 sobre la industria CC, parece claro que el Cloud ha
ganado cuota de mercado y ganará aún más en los próximos años. Prueba de ello son los resultados de diversas
encuestas realizadas por las grandes consultoras tecnológicas a ejecutivos de compañías de todo el mundo de las
que se desprende, según el Observatorio de Economía Digital del BBVA, un interés creciente en adoptar
soluciones de Cloud, públicas, privadas o híbridas, como vehículo transformador de los procesos internos o como
facilitador de su estrategia de negocio. Por ejemplo, IBM (2013) concluye, a partir de entrevistas realizadas a
1.656 CIOs (Chief Information Officers o Directores de TI) de organizaciones de 70 países diferentes y 20
industrias, que ha habido un ascenso muy relevante de organizaciones que consideran el Cloud como una
tecnología crítica para sus organizaciones, pasando del 30% en el año 2009 al 64% en el año 2013.
Con respecto a la adopción de modelos de implantación de Cloud privada, los resultados de la encuesta a 2.306
ejecutivos del área de IT ubicados en Canadá, EEUU y Europa, que realizó Forrester Research, durante el verano
de 2013, muestran que un 55% de los ejecutivos incluyen en sus estrategias la creación de Cloud privadas
mientras que un 33% ya habían adoptado alguna iniciativa al respecto. Otros ejemplos en la misma dirección son
los presentados por Computerworld (2014), de donde se desprende que el 42% de los ejecutivos entrevistados
manifiesta la intención de incrementar su inversión en tecnología Cloud en los próximos 12 meses. Por otro lado,
IDC (International Data Corporation) ya apuntaba, en 2012, que las organizaciones actuales que utilizaban la
‘nube’ esperaban gastar el 53,7% de su presupuesto de IT en las aplicaciones y plataformas de Cloud hasta el
2014.
Esto por lo que se refiere a la industria del CC, en general, pero la filial española de IDC -uno de los principales
proveedores mundiales de inteligencia de mercado, servicios de consultoría y eventos para los mercados de
Tecnología de la Información, telecomunicaciones y tecnología de consumo-, publicaba en 2011 ‘Resultados
Barómetro SaaS Segundo Semestre 2010’ y, en él, se estimaba que el mercado de SaaS en España había
alcanzado, en 2010, los 153 millones de euros, lo que representaba un incremento del 48% respecto a 2009. Esta
tendencia se mantendría según la consultora durante los próximos años, de hecho, IDC España preveía que en
2014 el mercado alcanzaría en nuestro país los 475 millones de euros.
Así las cosas, el mercado SaaS en España crecería aproximadamente 5 veces más rápido de lo que lo hace el
mercado de software ‘tradicional’ (servidor local) – y, por tanto, iría ganando peso dentro del total del mercado; en
2009, representó menos de un 3%, pero IDC estimaba que su peso se habría más que triplicado hasta superar el
10% en 2014. Esto quiere decir, también, que las empresas que habrían elegido SaaS como vía de adquisición de
software habrían creciendo mucho más rápido que las que hubieran optado por los modelos tradicionales.
Este fuerte crecimiento del mercado SaaS llevaría implícito, según IDC, los siguientes aspectos:
• Un mayor conocimiento del modelo se traduciría en una mayor adopción. El conocimiento de SaaS crecería
muy rápido, lo que se traduciría en un mayor interés y en una progresiva adopción (en esta fase incipiente el
conocimiento todavía crecería más rápido que la adopción). Además, aumentarían los usuarios del modelo
que buscarían ampliar el espectro de aplicaciones en modo SaaS o, sencillamente, pasarían de pilotos y
pruebas de concepto a un uso generalizado en toda la empresa. Por el contrario, de las empresas que
utilizarían el modelo son pocas (un 5%) las que decidirían volver al modelo tradicional.
• Los usuarios del modelo marcarían el camino hacia una mayor madurez, mientras los clientes potenciales
verían los beneficios más allá de la reducción de costes. Una vez identificados los riesgos del modelo, los
usuarios buscarían en los proveedores SaaS la capacidad de mitigarlos. Aquellos proveedores capaces de
garantizar la protección de sus datos y ofrecer un alto nivel de servicio ganarían presencia en el mercado. Por
otro lado, las empresas también comenzarían a apreciar las ventajas de SaaS más allá de la reducción de
costes: la velocidad de implantación, mejoras en la productividad de los usuarios, etc.
• Efectos colaterales de SaaS: El modelo de pago tradicional de licencias perpetuas perdería su hegemonía.
IDC España predecía que la industria del software se dirigiría hacia modelos de suscripción, lo que se
traduciría en una paulatina disminución de los ingresos por licencias. En otras palabras, el software bajo
licencia perpetua sería probable que no se recuperase y fuera disminuyendo su presencia en el mercado


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progresivamente. De hecho, un 75% de las empresas españolas preferiría modelos de suscripción
alternativos.
IDC España ya apuntaba, en 2009, que SaaS era un mercado en expansión que se asentaba sobre sólidos
pilares, que empezaba a generar referencias positivas por parte de los ‘early adopters’, que generaba fuertes
economías de escala y, que una vez que alcanzara una masa crítica de usuarios, crecería de forma exponencial.
La situación del mercado estaba entonces marcada por la adopción del modelo por parte de los ‘early adopters’ o
perfil de empresa innovadora. La perspectiva de futuro, a corto plazo, pasaba por que un nutrido grupo de
empresas con un perfil muy pragmático en sus inversiones comenzara a utilizar el modelo.
En 2009, existía un gran desconocimiento en el mercado -sólo era conocido por un 22% de las empresas- y su
penetración alcanzaba un 6%. Sin embargo, el modelo mostraba un gran potencial, ya que una de cada tres
empresas que lo conocía lo utilizaba. El primer escollo que debía salvar para entrar en una fase expansiva era el
gran desconocimiento existente en el mercado, un 78% de las empresas no estaba familiarizada con el concepto.
Por otro lado, existía una alta fidelidad al modelo. Un 89% de las empresas que lo utilizaba entonces seguiría
haciéndolo en el futuro, un 7% ampliaría a nuevas aplicaciones y, finalmente, un exiguo 4% abandonaría el
modelo.
La inercia en 2009 era la de un mercado que se estaba asentando sobre pilares sólidos: crecía en nuevos
usuarios y dentro de los ya existentes. Pero para acelerar la adopción sería necesario alcanzar una masa crítica
de usuarios que pusiera en funcionamiento las economías de escala implícitas en el modelo.
Figura 12: Curva de adopción de soluciones Saas
Fuente: IDC, 2009. Informe ‘SaaS: Un mercado en plena expansión’
En 2009, IDC España realizó también un análisis prospectivo para proyectar la evolución del mercado durante los
próximos años. En este análisis la filial española de IDC identificó que la masa crítica de usuarios a partir de la
cual el mercado se aceleraría se situaría en torno a un 10% de penetración.


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Por otro lado, la velocidad con la que se alcanzaría ese porcentaje dependería en gran medida de cómo se
produjera la difusión de esta nueva tecnología. Sin embargo, existían cuatro factores coadyuvantes que irían a
acelerarlo: 1) La propia inercia del mercado, con un alto grado de fidelidad al modelo; 2) el entorno económico que
encajaba bien con la propuesta de valor del modelo y que haría que las empresas estuvieran más receptivas a
nuevas formas de hacer las cosas; 3) las economías de escala y el círculo virtuoso que generarían con un mayor
número de usuarios; y, 4) las referencias que los ‘early adopter’ estarían generando en el mercado, mostrando las
virtudes del modelo y cómo mitigar posibles riesgos.
Todo ello haría que el mercado entrara en una fase de expansión. IDC España estimó en 2009 que en 2012 un
18% de las empresas utilizarían el modelo SaaS.
Un informe de abril de 2014 de Juniper Research prevé que los ingresos generados por el Software como Servicio
Empresarial representará el 59% del mercado de Cloud Computing público de empresa en cinco años, que el año
pasado era de 18,30 MM de euros. La facturación del SaaS empresarial alcanzará los 41,81 MM de euros en
2018.
De acuerdo con un estudio dado a conocer en septiembre de 2014 por Deloitte, el 58% de las empresas utilizan ya
alguna solución de Software-as-a-Service (SaaS), modelo Cloud que lidera el mercado mundial de servicios en la
nube, según la firma de análisis y consultoría. Un 74% considera, además, la posibilidad de implantar nuevas
soluciones SaaS en el futuro.
De acuerdo con un estudio realizado por Deloitte, comparando los factores de elección y los riesgos identificados,
se observa que el tiempo de implantación y de respuesta en las operaciones, junto con la seguridad y estabilidad
de los datos, son los principales factores de éxito en la puesta en marcha de soluciones SaaS. De hecho, el 91%
de las empresas sondeadas considera que SaaS reduce los tiempos de implantación. Asimismo, el 73% estima
que el modelo ayuda a reducir los costes TI.
En cuanto a las ventajas, las empresas consultadas indican que las áreas donde creen que podrían conseguir un
mayor beneficio de la implantación de SaaS con las de servicios y almacenamiento, y aplicaciones de negocio,
ambas con un 58% acumulado de opiniones favorables. También se esperan beneficios de su aplicación al
análisis de datos (42%) y la optimización de las TI (personal, proveedores, etc.), pero en este último ámbito la
expectativa es menor (32%).
En el mundo real, esas expectativas no se corresponden con los ámbitos de aplicación más habituales
actualmente. Así, la adopción de SaaS para aplicaciones de negocio específicas representa el 53% de los casos,
el uso de servicios de infraestructura Cloud para servidores y almacenamiento supone el 23%, el análisis de datos
el 12% y la optimización de TI el 6%, y con el 6%, la suma de otros diferentes ámbitos.
Las expectativas de crecimiento son muy positivas, ya que casi la mitad (48%) de las empresas prevén
implantar SaaS en el corto plazo (dos años) y un 26% considera esa posibilidad, mientras que otro 26% la
desestiman. La mayoría de los responsables TI están estudiando la adopción de SaaS en aplicaciones CRM y de
comercio electrónico en el corto y medio plazo. En general, para el 53% la aplicación futura del modelo recaerá
sólo en aplicaciones no críticas para el negocio, un 13% sólo en aplicaciones ‘core’ y un 34% en ambos tipos. Por
otra parte, la mayoría de las empresas (65%) indican que recomendarían la implantación de una solución en
modalidad SaaS con una nota superior al 7.
1.3.- Líneas/segmentos de producto y en qué consiste cada uno
Entre los principales servicios comerciales ofertados en SaaS cabe destacar:
• Servicios de correo. Es el ejemplo más claro y extendido. Proveedores de correo como gmail ofrecen la
gestión y mantenimiento de cuentas corporativas con un importante ahorro de costes y un acceso más
universal.
• Servicios de ofimática. Se trata tanto del almacenamiento de documentos como del manejo de los mismos. El
principal exponente de este tipo de servicios es Google Docs.


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• Servicios de negocio para aplicaciones comerciales. Existe una gran variedad de proveedores de servicios de
negocio en Cloud que ofrecen servicios de ERP, CRM, etc. Entre las más extendidas se encuentran:
salesforce.com, sugarCRM.com, etc.
Figura 13: Caracterización de las soluciones SaaS utilizadas
Fuente: ONTSI, Mayo 2012. Base: Empresas con páginas web que sí utilizan Saas.
Según se recoge en el Informe ‘Cloud Computing. Retos y Oportunidades’, publicado por ONTSI en mayo de 2012,
algo más de la mitad de las empresas consultadas, el 50,6%, utilizaban ya entonces algún tipo de solución SaaS,
que representa el mayor grado de abstracción y externalización de entre las tipologías de soluciones Cloud. Este
relativo buen índice era en parte debido a que en esta categoría se incluyen muchas soluciones no ‘core’ de los
negocios que son fácilmente externalizables y liberan de carga de trabajo al personal TI.
El índice de penetración de las soluciones SaaS estaba y está fundamentalmente motivado por el éxito de las
soluciones de email (16%), ofimáticas (15,6%), creación y distribución de contenido (15,5%) y sistemas de relación
con el cliente (16,7%). Éstas son, precisamente, las soluciones para las que existe un mayor abanico de
proveedores ofreciendo soluciones a través de Internet, tanto gratuitas como de pago, por lo que es lógico que
sean las primeras en ser introducidas en los sistemas de las empresas.
Para el caso de J&J SPACE y dado que se nos ha presentado como ejemplo próximo, voy a tomar prestados, con
ciertas variaciones, los planes/servicios/productos o, mejor herramienta, CRM SaaS de la empresa barcelonesa
Flowsme Solutions, S.L., constituida recientemente (31/01/2014).
JJSpace, la herramienta de gestión para pequeños negocios de J&J SPACE, facilita la gestión de la facturación y
los gastos, el control comercial y el análisis del rendimiento de la empresa. Su objetivo es ayudar a las
Microempresas, Pymes y autónomos españoles a mejorar la gestión de su negocio, y llevarse los datos a la ‘nube’,
para agilizar la toma de decisiones y aumentar la productividad.
Con todos los datos juntos, el cliente podrá extraer información y responder a preguntas como el resumen del IVA
o las declaraciones de retenciones. Además, si toda la información está ordenada y digitalizada, y es fácilmente
exportable a ficheros para integrarla en los sistemas de asesorías y gestorías como A3 o Contaplus.


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La herramienta JJSpace, se ofrece en dos versiones o planes diferenciados:
• Plan básico, ‘freemium’ o gratuito, que incluye las funcionalidades:
• 1 usuario gratis
• Gestión de todos los clientes, proveedores y contactos de negocio
• Gestión de productos y servicios
• Registro de todos los gastos por tipo
• Creación y gestión ilimitada de facturas
• Creación y gestión ilimitada de oportunidades
• Importación y exportación de datos desde Excel
• Copias de seguridad automatizadas y sin ‘backups’
• Acceso desde cualquier dispositivo
• Seguridad SSL de 256 bits (como las entidades bancarias)
• Soporte ilimitado vía email
• Plan profesional o ‘premium’, la ‘mejor’ herramienta para profesionales y empresas, por 15€/usuario/mes:
• Tantos usuarios como sean necesarios
• Gestión de todos los clientes, proveedores y contactos de negocio
• Gestión de productos y servicios
• Registro de todos los gastos por tipo
• Creación y gestión ilimitada de facturas
• Creación y gestión ilimitada de oportunidades
• Importación y exportación de datos desde Excel
• Copias de seguridad automatizadas y sin ‘backups’
• Acceso desde cualquier dispositivo
• Seguridad SSL de 256 bits (como los bancos)
• Soporte ilimitado vía email y, además, vía ‘chat’ online
• Permisos de acceso a los datos basados en ‘roles de usuario’
• Disfrute de las nuevas funcionalidades sin coste adicional alguno
Por lo visto, en J&J SPACE han ‘querido’ y ‘encontrado’ las claves para identificar el umbral exacto en el que los
servicios ‘free’ o gratuitos no impidan las ventas de los ‘premium’ o de pago, de forma que los ‘free’ sirven para
atender a clientes que, en general, de otra forma no serían clientes del servicio y, además, sirve a los ‘premium’
para probar los beneficios de este servicio ampliado.
El balance entre las funcionalidades ‘freemium’ y las ‘premium’ es, en mi opinión, uno de los principales aspectos a
estudiar con mucho cuidado por parte de este tipo de empresas, ya que las gratuitas deben ser suficientemente
buenas para ser útiles para un grupo de cliente, pero simplemente útiles, sin dar más que lo estrictamente
necesario para ello. En J&J SPACE han puesto el acento diferenciador entre los planes ‘freemium’ y ‘premium’
para el cliente de pago en el soporte ilimitado vía chat online, los permisos de acceso a los datos basados en
‘roles de usuario’ y en el disfrute, sin coste adicional alguno, de las nuevas funcionalidades de la aplicación.
1.4.- Facturación y cuál es el producto/servicio estrella, el más rentable
J&J SPACE, empresa constituida en enero de 2014, ha facturado a fecha de hoy (octubre 2014), 2.700 € en
concepto de herramienta JJSpace en su versión ‘premium’ o de pago. La empresa ofrece un único
producto/servicio, la herramienta JJSpace, en planes ‘freemium’ (gratuito) o ‘premium’.


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1.5.- Recursos disponibles: Estructura organizativa de los departamentos de marketing y ventas; quiénes
serán las personas implicadas en el proyecto de Inbound Marketing dentro de la empresa
Antes contextualicemos, a 1 de enero de 2013, según el Directorio Central de Empresas (DIRCE) –dependiente
del Ministerio de Industria, Energía y Turismo- y su último dato publicado, en España había 3.142.928 empresas,
de las cuales 3.139.106 son Pymes, un 99,9%; o lo que es lo mismo, en España sólo había 3.822 grandes
empresas, con 250 o más empleados, no consideradas Pymes (de 0 a 249 empleados).
Pero dentro de estas más de 3 millones de empresas Pymes, existen muy diferentes tipos de empresas
dependiendo de su tamaño, desde 1 sólo asalariado hasta 249. Pues bien, de las 3.139.106 Pymes que hay en
España, el 95,7%, es decir, 3.006.979 son Microempresas, tienen menos de 10 empleados: 1.680.361 sin
asalariados y 1.326.618 con 1 a 9 empleados. El resto, 132.127 empresas, cuentan con un mayor número de
empleados, entre 10 y 249. Aún así, existe mucha diferencia entre empresas de 10 a 49 empleados y empresas
de hasta 249, por lo que se dividen en Empresas Pequeñas (entre 10 y 49 empleados) que son 113.148, y
Empresas Medianas, 18.979, entre 50 y 249 empleados.
Figura 14: Estructura empresarial española. Empresas según estrato de asalariados
y porcentaje total, en España y en la UE27, 2012
Micro Sin
asalariados
Micro
1-9
Pequeñas
10-49
Medianas
50-249
PYME
0-249
Grandes
250-más
TOTAL
España 1.680.361 1.326.618 113.148 18.979 3.139.106 3.822 3.142.928
% 53,5 42,2 3,6 0,6 99,9 0,1 100
UE-27 % 92,1 6,6 1,1 99,8 0,2 100
Fuente: INE, DIRCE 2013 (datos a 1 de enero de 2013), y Comisión Europea, Ficha informativa de la SBA 2013
Estimaciones para 2012. *Corresponde en su mayoría a personas físicas.
Por sectores, el 79,9% de las empresas españolas ejercen su actividad en el sector servicios y, dentro de éste y
excluyendo el de comercio, un 55,6 % corresponde a Resto de Servicios.
Figura 15: Distribución sectorial de las empresas españolas, 2012
Industria Construcción Comercio Resto de Servicios TOTAL
205.682 426.255 764.476 1.746.515 3.142.928
6,5% 13,6% 24,3% 55,6% 100%
Fuente: INE, DIRCE 2013, (datos a 1 de enero de 2013).
Atendiendo al tamaño de las empresas, el 57,7% de las Microempresas sin asalariados desarrolla su actividad en
el sector resto de servicios, siguiéndole en importancia el comercio (22,6%) y la construcción (15,1%).
Figura 16: Distribución del tamaño de empresa por sectores, 2012
Industria Construcción Comercio
Resto de
Servicios
TOTAL
Micro Sin
Asalariados
4,6% 15,1% 22,6% 57,7% 100%
Micro 1-9 7,4% 11,9% 27,1% 53,5% 100%
Pequeñas 10-49 21,4% 12,0% 18,5% 48,1% 100%
Medianas 50-249 23,8% 6,8% 14,9% 54,5% 100%
PYME 0-249 6,5% 13,6% 24,3% 55,6% 100%
Grandes 250-más 22,3% 4,1% 14,5% 59,0% 100%
TOTAL 6,5% 13,6% 24,3% 55,6% 100%


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Con todo, J&J SPACE, S.L. es una ‘Microempresa’, es decir, una entidad que ejerce una actividad económica
(CNAE.- 620. Programación, consultoría y otras actividades relacionadas con la informática; SIC.- 7372.
Programación ordenadores y software); ocupa a menos de 10 personas –de 0 a 2 en concreto-; y tiene un
volumen de negocio o un balance general anual que no superará, al menos en los 2 primeros años de actividad,
los 2 millones de euros.
Figura 17: Nº empresas/Sociedades de Responsabilidad Limitada/Sin asalariados
o de 1 a 2 asalariados/CNAE (2009 Grupos).- 620. Programación, Consultoría
y otras actividades relacionadas con la Informática
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Sin asalariados 3.235 5.027 5.304 5.605 5.463 5.969
1-2 asalariados 2.620 4.306 4.464 4.690 5.257 5.446
Como la mayoría de las Microempresas españolas ha surgido de un proyecto emprendedor por parte de los
dueños del mismo, quienes a su vez suelen ser los administradores de su propia empresa. Negocio que vende su
producto/servicio en pequeñas cantidades y no requiere de una gran inversión para su funcionamiento. Este tipo
de Microempresas tienen la posibilidad de crecer y generar competitividad con sus similares y, si ofrecen un
producto/servicio novedoso y obtienen éxito comercial, con Pymes y grandes empresas.
¿Recursos humanos disponibles en J&J SPACE en las áreas de marketing y ventas? Una única persona, Jauri Space,
informático con perfil comercial, que dedica la mitad de su amplia jornada laboral a recibir y hacer visitas comerciales a
los clientes, y el resto del tiempo lo divide entre ‘hacer marketing’ y otras tareas de gestión. Vamos, una castaña.
Con lo que lo aconsejable, en este caso, y dado que se desconoce el grado de conocimientos en Marketing e,
incluso, de Inbound Marketing, que atesora el bueno de Jauri, es que éste se rodee o cuente con:
• 1 buen profesional de comunicación online, que sepa sobradamente de Community Management y esté bien
relacionado con los medios. Al comienzo, 2º año, puede ser un ‘freelancer’ a tiempo parcial o alguien vía una
empresa/agencia que conozca a mucha gente, a muchos ‘influenciadores’ y puede abrir muchas puertas a J&J
SPACE.
• 1 buen profesional SEO. De todos es sabido que el SEO no es cosa sencilla ni cosa de novatos. Al comienzo,
2º año, puede ser un ‘freelancer’ a tiempo parcial.
• 1 buen profesional para la analítica web y la contratación publicitaria o SEM. Si no se sabe de publicidad
online es muy fácil malgastar el dinero. Al comienzo, 2º año, puede ser un ‘freelancer’ a tiempo parcial. Puede
ser la misma persona que asesora a J&J SPACE para el SEO, u otra persona distinta.
1.6.- Ciclo de venta y explicación de la organización del departamento comercial
Además de una Microempresa, J&J SPACE, S.L., es una ‘start-up’, es decir, una empresa joven con un alto
potencial de crecimiento, que se encuentra, a medio camino, entre la primera y segunda etapa, de las cinco que,
según los expertos, conformarían el ciclo de vida de toda start-up: (1) Seed Stage o etapa de la concepción de la
idea de negocio y del desarrollo del producto/servicio; (2) Early Stage o etapa en la que el producto lanzado en el
mercado empieza a dar sus frutos; (3) Growth Stage o etapa de consolidación y apta para impulsar el crecimiento;
(4) Expansion Stage o etapa de dar el salto, de expandirse a otros mercados y/o segmentos; y (5) Exit o etapa del
planteamiento de la venta.
J&J SPACE, S.L. se encontraría a punto de dejar atrás la etapa inicial o Seed Stage, fase de la concepción de la
idea de negocio y del desarrollo del producto/servicio y entrar de lleno en la segunda etapa o Early Stage en la que
ya hay un producto lanzado en el mercado, y la empresa empieza a crecer y el modelo de negocio empieza a dar
sus frutos, aunque de una forma aún muy incipiente. En este momento, la empresa requerirá un nuevo impulso
financiero que suele venir de fondos e inversores especializados.


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Está aún en la fase en la que no hay un ‘business plan’ definido al 100%, pero sí un producto/servicio recién
aterrizado en el mercado. La financiación no es un obstáculo, de momento, puesto que no se necesitan grandes
cantidades de dinero para completarla, dado que hasta ahora se ha contado con las aportaciones de los propios
fundadores o de sus familiares, amigos y ‘locos’, las 3F’s (Family, Friends y Fools) o primeras fuentes de
financiación a las que pueden y deben optar los emprendedores para cubrir sus necesidades financieras iniciales.
Nada que ver con la figura de los ‘business angels’*, con larga tradición en los países anglosajones y que, en los
últimos años, están ganando mucho protagonismo en España.
* En esencia, un ‘business angel’ es una persona física, normalmente empresarios o directivos de empresas,
que aportan, su capital, así como sus conocimientos técnicos y su red de contactos profesionales y
personales, a los emprendedores que quieren poner en marcha un proyecto empresarial o a las empresas que
se encuentran en el inicio de su actividad, o que pilotan un nuevo proyecto, con el objetivo de obtener una
plusvalía a medio plazo y con la esperanza de seleccionar un proyecto empresarial de gran éxito. Los
‘business angels’ operan individualmente o agrupados en redes, y sus inversiones oscilan habitualmente entre
los 25.000€ y los 250.000€. Suelen sentirse atraídos por proyectos de inversión en sectores que les son
conocidos, en zonas geográficas cercanas a su residencia y suelen destinar a sus inversiones, como mucho,
el 25% de su patrimonio líquido.
Según los expertos, durante la Seed Stage, en J&J SPACE se habrán dedicado la mayor parte de los recursos al
desarrollo de producto/servicio (UX+desarrollo) y a la venta. Hemos de suponer que Jauri Space, el único técnico y
responsable comercial de la empresa –en J&J SPACE no hay departamento comercial alguno, al menos, por el
momento-, habrá salido a vender desde el día ‘menos 1’ y se habrá volcado en dar a conocer empresa y
producto/servicio en la web -llamando la atención del potencial cliente, despertando su interés, animándole a
adoptar una decisión de compra y, por último, convenciéndole para adquirir el producto/servicio—, porque es
importante tener clientes ‘de verdad’ lo antes posible para poder priorizar los desarrollos. Su premisa: “Dar un
buen servicio no es suficiente para que los usuarios te recomienden a sus amigos, tiene que ser
sorprendentemente bueno”.
El modelo de negocio de J&J SPACE, puede definirse como ‘híbrido’ desde el punto de vista de la
comercialización. Por un lado, se trata de un negocio ‘virtual’, basado en una simple ‘solución de e-commerce’. En
este caso y sin interacción humana alguna con un comercial, el cliente/comprador navega por la web/tienda de la
empresa, decide adquirir el producto/servicio, lo suscribe y lleva a cabo un proceso que culmina en una
transacción. El ciclo de la venta es corto y está automatizado.
Y por otro lado, se trata de una empresa que basa, igualmente, su negocio en la ‘obtención de contactos’. En este
caso, el ciclo de venta comienza con la creación y desarrollo de una base de datos propia –y no con la compra de
bases de datos externas que supondrían más trabajo-, que Jauri Space deberá depurar y/o desarrollar, para
posteriormente hacer telemarketing y concertar visitas a empresas/autónomos.
A la hora de crear una base de datos propia Jauri deberá ir (1) ‘calificando’ los contactos –lo que en Inbound
Marketing se conoce como Lead Scoring-, el principio de todo proceso de venta y que tiene un fuerte impacto en el
éxito final. La calidad y destreza para llevar a cabo este proceso determinan los resultados que serán alcanzados.
La calificación de contactos ha de llevarse a cabo de forma estructurada y metodológica para encontrar nuevos
contactos que estén interesados en el producto/servicio de la empresa.
Para poder conocer las necesidades y problemas de los contactos o clientes, se necesita desarrollar o
potencializar la habilidad para poder (2) hacer preguntas específicas y puntuales, que le permitan conocer las
motivaciones de compra del cliente potencial. No es posible ofrecer soluciones concretas si es que no se conocen
a fondo las necesidades y problemas que presentan los compradores. Hacer preguntas de una manera
metodológica se convierte en una herramienta fundamental para obtener la información necesaria de su contacto.
(3) La presentación de los beneficios que obtendrá su cliente al comprarle el producto/ servicio es de vital
importancia para despertar el interés y la necesidad de solucionar aquellos problemas que deben enfrentar. Las
habilidades que pueda mostrar para comunicarse y presentarse son la clave para el éxito en ventas. La


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presentación es, y debe ser, el ‘mejor momento’ de la venta, es en esta etapa que la que Jauri ha de expresar sus
conocimientos del producto/servicio, su experiencia y capacidad para ofrecer soluciones al cliente. Ciertamente, la
personalidad de cada uno marca las pautas en su estilo de comunicación y, en general, en su manera de
establecer relaciones con los demás, sin embargo, hay habilidades que se aprenden, una de ellas, fundamental
para las ventas: cómo dirigirse y dejar claras las ideas en los receptores o clientes.
Pero, sin habilidades y estrategias efectivas de (4) negociación, Jauri ofrecerá precios inadecuados, que no se
ajustan a la calidad/realidad, concederá precios innecesarios a los compradores y, por lo tanto, reducirá los
márgenes de ganancia para la empresa. La negociación es muy importante, es esencial para cerrar una venta,
aplicándola adecuadamente, los vendedores incrementan las ganancias de la empresa y simultáneamente tienen
a sus clientes satisfechos.
He ahí los 4 principales etapas naturales, diría yo, del ciclo
de venta, a saber: (1) Calificar, (2) preguntar, (3) presentar y
(4) negociar. Cada etapa cuenta, además, con sus propios
procesos y características. Si se ignora cada una de estas
etapas y se mezclan las actividades de unas con las de
otras, se rompe el flujo natural del ciclo, en consecuencia, el
profesional de ventas, en este caso Jauri, no alcanzará a
desarrollar completamente su potencial con los
clientes/compradores.
Creo que, en el caso de J&J SPACE y tanto desde la
plataforma web como a partir de la obtención del contacto, lo
apropiado sería desarrollar todo este proceso en varias
sesiones y/o interacciones, estableciendo fases en las que
se vaya avanzando en la venta a la par que el cliente
avanza en su propio ciclo de compra y que cuenta con sus
propias etapas -(1) la detección de un problema o
necesidad, (2) la investigación para encontrar una solución
al mismo, (3) la decisión de compra y (4), finalmente, la
adquisición del producto-.
A tener en cuenta, que antes de la irrupción de Internet, el ciclo de venta de la empresa y el de compra del cliente
se desarrollaban prácticamente en paralelo. Pero la ‘Red de redes’ ha hecho que el primero se haya dilatado y el
segundo se haya acortado, puesto que este último arranca en el momento en el que el cliente potencial acude a la
empresa, habiendo realizado por sí solo todo el proceso de búsqueda de información sobre el producto/servicio
que le interesa.
Así las cosas, la duración del proceso de venta es clave y tiene un claro efecto sobre la cuenta de resultados de la
empresa. Supongamos que Jauri invierte dos semanas en cerrar una venta de ‘contacto’, digamos y, a través de la
web, el mismo cierra una venta en una semana, en el primer caso estará consumiendo el doble de tiempo y
recursos.
De ahí que sea muy importante que J&J SPACE monitorice el tiempo que transcurre entre la primera interacción
con el cliente y la compra en ambos canales, midiendo también cuánto duran cada una de las fases del ciclo de
venta. A partir de ahí, la compañía deberá centrar sus esfuerzos en reducir el tiempo que invierte en cerrar una
venta y, pasados los primeros años, centrarse en la venta a través de la web, trabajando para que sea el cliente
quien se dirija a la compañía de manera voluntaria.
Llegados a este punto, el Inbound Marketing puede convertirse en un buen aliado, ya que ofrece técnicas que
permiten detectar oportunidades (es decir, clientes potenciales) en las primeras fases del proceso de compra,
adoptar un sistema de ‘scoring’ (que ayuda a puntuar los contactos en función de si están más próximos o más
alejados del momento de la transacción) y acompañar a los usuarios hasta el momento de la compra (p. ej.,
mediante acciones informativas como el lead nurturing, basadas en el envío automatizado de e-mails).


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1.7.- Ventajas competitivas DAFO (de la empresa/del producto)
DAFO de J&J SPACE, como Microempresa y ‘start-up’
El principal escollo de ser una Microempresa es la falta de financiación, lo que incurre en muchas ocasiones
en no poder marcarse objetivos más altos en un plazo más corto de tiempo y que limita las posibilidades de
expansión, tanto tecnológica como geográfica, creándose un círculo vicioso donde la Microempresa
encuentra problemas de competitividad y se ve obligada en gran número de ocasiones a limitar su mercado
al consumo interno (por ejemplo, a nivel local).
Por el contrario la gran ventaja es la flexibilidad con la que puede actuar, tanto a nivel de personal como a
otros niveles (disponibilidad geográfica, adaptabilidad del producto al mercado, rápida transformación, toma
rápida de decisiones, etc.), ventajas que debe aprovechar para poder hacerse con un hueco en el mercado,
en este caso muy competitivo y no del todo maduro.
Otras ventajas para que J&J SPACE llegue a convertirse en una de las ‘start-ups’ españolas con más éxito:
• Innova: No sólo ofrece una producto/servicio todavía ‘novedoso’, sino que además lo hace a un precio
competitivo en su sector. También, la innovación que aporte en I+D+i será constante, con esfuerzos en
la renovación continua, principalmente porque en Internet todo va muy rápido.
• La idea de negocio tiene cabida y es escalable: Suponemos que en J&J SPACE se habrá elaborado un
exhaustivo estudio previo de mercado, para analizar las necesidades del mismo, la aceptación de la
idea entre sus clientes potenciales, así como su competencia directa. Además, empieza dando
pequeños pasos en el negocio para poder controlar todos los procesos y áreas del mismo.
• Ofrece soluciones que fomentan el ‘e-commerce’ o comercio online: Es importante incluir este punto
aunque, hoy en día, pueda resultar obvio. Quién puede pensar en un negocio y no tener claro que debe
tener una web potente, totalmente usable, que busque en todo momento la conversión, con buena
información para los usuarios y, sobre todo, una buena política de ‘e-commerce’.
• Desarrolla la venta o uso de su producto/servicio en dispositivos móviles: Las cifras son contundentes.
Según el estudio Mobile Commerce 2013 realizado por Online Business School (OBS), se trata de un
mercado que actualmente genera unas ventas por valor de 71.500 millones de euros. Aunque todavía
no alcanzan las cotas de compra del ‘e-commerce’, se espera que para 2017 se consiga un 25% de
ventas del comercio electrónico a nivel mundial.
• Trabaja en la ‘nube’ y para la ‘nube’: La implementación de ERP (Enterprise Resource Planning o que,
traducido al español, significa sistemas de planificación de recursos empresariales) es el gran reto de
las empresas, sobre todo, de las españolas. El miedo a llevar a cabo este traslado es todavía latente. A
pesar de ello, la evolución a la modalidad SaaS de los ERP hace que dicha implementación sea menos
costosa y más rápida. Además, sus usos son cada vez más sencillos y pueden ayudar a mejorar la
planificación de la empresa, así como a aumentar su productividad y eficiencia.
• La empresa está enfocada a la resolución de necesidades: Para conseguir una buena idea de negocio,
lo más importante es conocer las necesidades de la sociedad o, por ejemplo, de un sector comercial
concreto.
• Idea de negocio centrada en un mercado aún en expansión.
• Se rodea de un equipo humano sobresaliente, constante, apasionado y que se siente parte de un
equipo.
• Busca financiación: Los euros no van a caer del cielo y menos sabiendo que desde el inicio de la crisis,
los bancos han cerrado el grifo de los créditos, máxime cuando el porcentaje de éxito de una ‘start-up’
es muchas veces escaso. Los ‘business angels’ podrían ser una buena opción.
DAFO del Cloud Computing (CC)
Entre las características ventajosas asociadas al CC y que lo diferencian de los sistemas tradicionales de
explotación de las TIC se encuentran las siguientes:
• Servicios bajo demanda: El uso, la contratación y la gestión de los servicios se realiza bajo demanda
por parte del cliente, con un nivel muy bajo de interacción con el proveedor, a través de servicios de
autoprovisión y autogestión.


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• Servicios medibles: El proveedor de los servicios en Cloud proporciona herramientas para el control y
monitorización de los diferentes aspectos del servicio, permitiendo tarifar y facturar en función del
consumo y la calidad del servicio, controlar el acceso y uso de los servicios, optimización de los
recursos, etc.
• Escalabilidad inmediata e ilimitada: El uso de soluciones en Cloud permiten incrementar y decrecer los
recursos de forma inmediata. Esta característica permite al consumidor obtener tanta o tan poca
capacidad como necesite, creando la sensación de ‘recursos ilimitados’.
• Acceso ubicuo en la Red: Mediante la aplicación de estándares de red permite el uso mediante clientes
ligeros heterogéneos como ordenadores portátiles, dispositivos móviles, PDAs, tablet PC, etc., pudiendo
realizar el acceso a los servicios en Cloud desde cualquier lugar de la Red.
• ‘Pool de recursos’: Esta característica permite al proveedor servir a sus consumidores a través de un
modelo multidestinatario. Desde la visión del consumidor se consigue la abstracción de los recursos e
infraestructuras subyacentes. Y desde la visión del proveedor permite compartir recursos (memoria,
almacenamiento, servidores, etc.), realizando un uso más eficiente.
Los principales beneficios que se pueden obtener del uso de servicios en modo Cloud se pueden clasificar
en función de dos aspectos:
• Gestión del coste. Permite una gestión del gasto más evolucionada con las siguientes ventajas:
• Más controlado, se puede optar por modelos de pago por uso, en los que el costo es totalmente
controlado.
• Reducción del costo, se reduce la infrautilización de servidores para pequeñas aplicaciones.
• Reducción del ‘time-to-market’ y el coste asociado a las modificaciones o nuevos requerimientos por
parte del negocio, puesto que se trata de sistemas mucho más ágiles frente a los cambios.
• Gestión de la capacidad. El uso de arquitecturas Cloud está totalmente orientada a una alta flexibilidad y
escalabilidad en la demanda de recursos. Ventajas:
• Adaptación a las fluctuaciones de las necesidades. Gracias a la flexibilidad de las arquitecturas en
Cloud los departamentos de IT pueden gestionar de forma sencilla y rápida estos picos en las
necesidades, sin tener que proveer a las compañías de máquinas o sistemas de almacenamiento
de un dimensionamiento muy superior a la media de uso, realizando así un consumo mucho más
adecuado.
• Eficiencia en el uso de recursos, puesto que estos están compartidos y cada uno de los sistemas o
usuarios no necesita poseer su propia infraestructura IT.
Pero la evaluación del CC debe incluir el análisis de los principales ‘gaps’ de la adopción de soluciones
Cloud:
• Seguridad y privacidad de datos, así como el cumplimiento del marco normativo en el ámbito de las
nubes públicas: localización física de los datos, políticas de guardado, cancelación, etc.
• Dependencias generadas con el proveedor del servicio.
DAFO del producto SaaS
En el ámbito de Cloud Computing, el Software como Servicio (SaaS) es, probablemente, la tipología más
extendida y que mayor número de usuarios y compañías utilizan. Las principales ventajas del SaaS son:
• Eliminación de actividades de mantenimiento y ‘upgrade’ (reemplazo) de versión. Debido a la
centralización del software y el acceso remoto como servicio, el mantenimiento y ‘upgrade’ es realizado
de forma transparente para el cliente por el proveedor del servicio.
• Eliminación del concepto de licencia, pasando a un modelo de facturación por uso.
• Eliminación de las actividades de mantenimiento de infraestructuras para el cliente, puesto que el
software está alojado en las infraestructuras del proveedor.
Mientras las principales debilidades del SaaS son:
• Seguridad. Probablemente se trata de uno de los temas más controvertidos en la gestión de este tipo de
soluciones, con un alto nivel de criticidad, también, en las nubes privadas. Existen diferentes situaciones
que provocan estos riesgos o ‘gaps’ de seguridad, como pueden ser: cumplimiento de la LOPD (Ley


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Orgánica de Protección de Datos), cumplimiento de las leyes nacionales acerca de la ubicación física de
los datos sensibles, posibilidad de recuperación total de los datos en caso de fallos, etc.
• Gestión de las expectativas. Se trata de una tecnología todavía emergente que no posee un alto nivel de
madurez. Las presentaciones actuales y las expectativas generadas pueden ser, en algunos casos, muy
altas provocando posteriormente el fracaso de proyectos al no ver cumplidas dichas expectativas.
Conviene ser cuidadoso en la definición de los proyectos y realizar un análisis relista del retorno de la
inversión.
• Nivel de dependencia del proveedor. Se trata de una de las críticas más comunes para la adopción de
SaaS en sistemas como CRM o ERP, no se trata sólo de la dependencia de un proveedor a nivel de
servicio, sino que se debe ser extremadamente cuidadoso con los acuerdos a los que se llegue con
respecto a la gestión de los datos de nuestro sistema.
En opinión de los profesionales de la industria del CC, entre las ventajas de esta forma de consumir
tecnología en la ‘nube’ la más destacada es el ahorro de costes, porque las empresas no tienen que
comprar hardware, licencias, sistemas operativos, etc. Simplemente, se conectan a través de un navegador
y la usan. “Esto, en un momento complicado económicamente como el actual, es importante para que las
compañías avancen en su mejora tecnológica sin tener que efectuar fuertes inversiones". Otra ventaja
mencionada por Miguel Torán, consejero delegado de Professional Answer, empresa que ofrece desde
2003 una solución de gestión bancaria y tesorería a través de Internet. “Con la fórmula SaaS, hacemos
accesible a las Pymes programas complejos de gran empresa. Las Pymes no tienen por qué tener peores
soluciones que las grandes corporaciones”, defiende.
Y hay más beneficios. Félix Iturbe, director general de B-Kin, una especie de Salesforce a la española, ya
que ofrece bajo pago por uso una aplicación para la gestión de la relación con los clientes (CRM) desde
2001, apunta otra ventaja: la rapidez de la puesta en marcha de las soluciones tecnológicas y la reducción
del riesgo para el cliente. "El riesgo se ha movido hacia el proveedor. Antes, si una empresa compraba una
aplicación y no le funcionaba bien o no se ajustaba a lo que quería se aguantaba; ahora, simplemente se da
de baja del servicio”.
“El cliente nunca se casa con el proveedor, porque no ha comprado nada”, insiste en la misma línea Torán,
que recuerda que con SaaS “no hay que mandar parches al cliente, y las actualizaciones y nuevas
funcionalidades se ejecutan más rápidamente, con lo que se elimina el tiempo de demora en
mantenimiento”.
1.8.- Objetivos generales de la empresa y objetivos del proyecto de Inbound Marketing
Como cualquier ‘start-up’ o empresa de nueva creación con un marcado carácter innovador, tecnológico y de
riesgo, J&J SPACE está, por muchos factores, casi ‘condenada’ a su desaparición ya de inicio o, al menos, a una
vida muy efímera, ya que tan solo el 2% sobrevive al cabo de cinco años, debido fundamentalmente a la falta de
financiación.
Ante esta panorama casi lapidario, tanto Jaime como Jauri antes de ponerse manos a la obra con su ‘start-up’
habrán reflexionado sobre los objetivos generales de la empresa y debatido ampliamente sobre el dilema
rentabilidad o crecimiento. Yo soy de la opinión de que la monetización debe ser una decisión muy meditada en la
estrategia de la ‘start-up’, y debe suceder cuando tenga sentido y esto, la mayoría de las veces, es después de
habernos centrado en crecimiento y, en muy pocas ocasiones, antes.
Según Javier Megías, “una ‘start-up’ es un experimento diseñado para descubrir un modelo de negocio rentable,
repetible y escalable”. Y la clave está en eso, precisamente, en que no se trata de una empresa ni debe ser
gestionada como tal, sino de un experimento donde todavía no conocemos cuál es el mejor modelo de negocio
para explotar una necesidad de los clientes, lo que implica que lo primero, incluso antes de plantearnos si
rentabilidad o crecimiento, siempre debe ser crear un producto que realmente consiga aportar valor y, por tanto,
retenga a los usuarios/clientes. Una vez hecho ésto, debemos preocuparnos de la escalabilidad del modelo de
negocio, es decir, de su crecimiento.


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Para Megías, el ciclo correcto, los objetivos generales correctos serían, en muchos casos y en el de J&J SPACE
también: Retención (Valor) —> Crecimiento (Volumen) —> Monetización (Rentabilidad). Y es que, para poder
experimentar y hacer pruebas con los usuarios/clientes y comprobar si perciben valor o no en lo que se hace, se
necesita un número mínimo de usuarios/clientes, pero esto implica resistir la tentación y no seguir creciendo una
vez alcanzado ese volumen, ya que cualquier gasto en crecimiento antes de haber validado si el producto/servicio
JJSPACE realmente aporta valor es un desperdicio.
La decisión de centrarse en crecimiento y no en rentabilidad tiene un impacto importante en el futuro de la
empresa, ya que van a existir unos costes que habrá que pagar, lo que habitualmente implica optar por buscar
financiación a través de ‘business angels’, de fondos de ‘venture capital’ -algo complicado en España sin ingresos
demostrados- o incluso por líneas de préstamos participativos –estilo ENISA, IVACE, etc.-
El proceso no es inmediato. Invertir en crecimiento no supone que automáticamente se produce éste, sino que
habitualmente pasa tiempo -hasta un año, incluso- en dar sus frutos. Lo que sí es cierto, es que en modelos de
negocio como el de J&J SPACE donde se producen ‘efectos de red’, es decir, en aquellos que cuanto mayor sea
la base de usuarios mayor es el valor que reciben -como modelos ‘freemium’, ‘marketplaces’/varios lados, etc.-,
centrarse demasiado pronto en la monetización puede reducir la velocidad de crecimiento y, por tanto, el valor que
se aporta a los usuarios/clientes, lo que a medio plazo dañará los ingresos. Y lo más importante, la búsqueda de
resultados a corto plazo de forma más sencilla (máximo local), en lugar de perseguir un objetivo de ingresos
mucho mayor (máximo global) hará que la gestión de todo el proceso de ingresos requiera menos recursos y
tiempo que éstos se dediquen a la captura de valor y al crecimiento, algo que es muy buena idea en modelos de
negocio muy escalables como éste.
En J&J SPACE, se ha optado por el crecimiento y no poner el foco en la rentabilidad, desde un principio, lo que
implica que van a necesitar suficiente capital para financiar sus pérdidas, hasta que lo invertido realmente empiece
a dar frutos, de ahí su preocupación por su producto/servicio, por el valor que aporta a sus usuarios/clientes y por
el número mínimo de usuarios/clientes que se necesitan para alcanzar en balance el ‘break-even’ -una masa
crítica de clientes que hacen viable el experimento- y que les permita acudir al mercado de la financiación con
ciertas garantías de éxito.
Dos aspectos muy importantes para J&J SPACE:
• El producto/servicio tiene que seguir mejorándose para luchar en un mercado competitivo.
• Es vital controlar la estructura de costes para ir ganando cuota de mercado.
El proyecto de Inbound Marketing, al hilo de lo comentado en relación a la apuesta decidida de J&J SPACE por el
crecimiento en lugar de por la rentabilidad, debe centrarse en:
• Dar a conocer el producto/servicio JJSPACE y la marca J&J SPACE.
• Atraer tráfico/más tráfico a la página web.
• Conseguir contactos/más contactos (leads/más leads).
• Aumentar el nivel de cualificación de los contactos (de los leads).
Cada uno de estos objetivos requeriría de una estrategia de Inbound Marketing específica, pero como en este
caso se trabaja con un horizonte de un año, el 2º, en la corta historia de esta ‘start-up’, reduzcámoslos a uno
único:
• Conseguir los 380 o 334 (si se tienen en cuenta las compras recurrentes y los usuarios ‘freemium’ que
debieran pasar al plan ‘premium’) clientes ‘premium’ que ayuden a la empresa a alcanzar el ‘punto muerto’ y,
con ello, optar a la consecución de financiación alguna que le permita a J&J SPACE seguir mejorando su
producto/servicio, generando más valor para sus usuarios/clientes y, por tanto, creciendo.


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2.- Desarrollo Buyer Persona
2.1.- Perfiles Buyer Persona: Criterios definitorios
Si bien el modelo de negocio de J&J SPACE y su producto JJSPACE -una herramienta de software CRM que
facilita la gestión de la facturación y de los gastos, el control comercial y el análisis del rendimiento de la empresa-,
parece dirigirse más al B2B que al B2C y moverse en el entorno de las empresas de nueva creación o ‘start-ups’,
Microempresas (de 0 a 9 empleados) y Pymes (de 10 a 249 empleados) -con especial protagonismo para las
gestorías o asesorías financieras y/o contables, a las que ofrece ‘asociación’/’colaboración’-, es igualmente afín a
las necesidades de los profesionales autónomos por lo que, a la hora de definir el perfil de su Buyer Persona me
centraré en el de aquella persona que tiene realmente la decisión de la compra y que no será otra que la que va a
manejar la herramienta, el responsable de la empresa o director gerente o, incluso, el financiero o técnico de
administración de la empresa o de la asesoría/gestoría que lleve la cuenta de la empresa o autónomo.
Figura 18: Procesos empresariales con mayor integración de soluciones Cloud, por tamaño de empresa
Fuente: ONTSI, Mayo 2012. Base: Empresas con páginas web que sí usan soluciones de Cloud Computing.
Según ONTSI (2012), las Microempresas usuarias de Cloud han optado por integrar en la mayor parte de los
casos estrategias transversales a toda la empresa (47%) antes que utilizar herramientas específicas para las
diferentes áreas. Destaca, igualmente, el pronunciado uso de soluciones Cloud para procesos de comercialización
y ventas (39%) como pueden ser el desarrollo de entornos web, plataformas de comercio electrónico o soluciones
de gestión de clientes en la nube. La última área donde la implantación del Cloud está avanzada es la gestión de
aspectos productivos (20%). Estás dos áreas, la de comercialización y ventas y la de aspectos productivos, son
las únicas en las que las Microempresas han alcanzado un mayor desarrollo que las Pymes de más de 10
empleados.
Por su parte, la mayoría de las Pymes que son usuarias de Cloud (ONTSI 2012), han integrado los procesos
generales de la empresa sin potenciar ningún área en particular (49%). Además, destaca el volumen de
implantación de herramientas Cloud en el área de calidad (22%), que es el segundo área con mayor integración.
La gestión comercial y de ventas (22%), así como la administración financiera (16%) son las áreas que más usan
Cloud después de las anteriores.


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Figura 19: Procesos empresariales con mayor integración de soluciones Cloud por sector
En el análisis por sectores (ONTSI 2012), destaca la implantación de Cloud en aspectos transversales a toda la
empresa. La implantación de herramientas que dan servicios a múltiples departamentos encuentra su mayor
expansión en sectores como el comercio mayorista (74,2%), las actividades profesionales (66,2%) y la industria
financiera (62,9%). Además, se encuentra muy implantado en el sector industrial (53%) y en el sector
automovilístico (56,3%).
Respecto al uso Cloud en procesos de comercialización y ventas, los resultados muestran que los sectores que
más uso hacen son el comercio minorista (68,6%), así como la hostelería y el turismo (70,6%). La implantación de
estas herramientas en estos sectores minoristas muestra como la canalización de procesos de ventas mediante
soluciones en la ‘nube’ es una de las prácticas más extendidas en las Pymes españolas. El alcance del uso de
estas herramientas también ha alcanzado gran extensión en sectores como el transporte (50%), las actividades
inmobiliarias (52,1%) y la industria automovilística (43,7%).
La introducción de herramientas orientadas a aspectos productivos está bastante desarrollada en sectores como
las telecomunicaciones (46,4%) y el transporte (50%), pero no es relevante en ningún otro.
Es reseñable el uso de soluciones de gestión económico-financiera por parte de empresas del sector de transporte
(100%). Todas las empresas de este sector encuestadas (ONTSI 2012) hacen uso de herramientas de gestión
financiera en la nube. Sin embargo, en el resto de sectores su implantación no está avanzada.
El resto de procesos de negocio (recursos humanos, innovación, calidad y otros) no representan en 2012 una
estrategia común en las Pymes consultadas, independientemente de sus sectores de actividad.
Por lo expuesto hasta ahora, los autónomos y las empresas de nueva creación o ‘start-ups’, las Microempresas y
las Pymes son los grandes beneficiados en la contratación de servicios en Cloud. Para estos profesionales y
empresas, con estas soluciones, entre otras ventajas, la inversión inicial en tecnología para desplegar nuevos
servicios se minimiza, favoreciendo la innovación y facilitando la creación de nuevos negocios en Internet o fuera
de la Red a velocidades antes impensables, puesto que simplifica el acceso a la tecnología cuando no se dispone
de equipos potentes de IT. Las Grandes Empresas, por el contrario, se enfrentan aún al reto de definir su
estrategia de adopción del Cloud, puesto que muchas disponen ya de centros de procesos de datos propios y de
infraestructuras tecnológicas que han supuesto grandes inversiones, sobre las que se sustenta el día a día de su
negocio.


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Teniendo en cuenta estas informaciones sobre la integración de soluciones Cloud por las empresa y sectores en
España y basándome en datos demográficos, de edad, género y demás características relevantes, debería
diferenciar y definir, centrándome en la persona que ha de tomar la decisión de compra de JJSpace, 5 perfiles de
Buyer Persona: (1) el del autónomo no societario, (2) el del emprendedor, (3) el del asesor, (4) el CIO de
Microempresas y Pymes que están a punto de integrar sistemas Cloud y servicios SaaS en su empresa y (5) el del
técnico financiero/administración. Pero por cuestiones de tiempo, espacio, practicidad y posterior valoración
definiré dos perfiles, que luego refundiré en uno solo a partir de los problemas, dolores o necesidades del Buyer
Persona a las que han de dar respuesta las utilidades del producto/servicio JJSpace.
1.- Perfil autónomo no societario:
Según la Federación de Organizaciones de Profesionales Autónomos (OPA), tomando como base los datos
del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, de los 3.117.242 profesionales contabilizados en el Régimen
Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) a finales de junio de 2014, 1.945.572 son autónomos
personas físicas, lo que representa el 62,7% del total de los autónomos.
De éstos, OPA señala que el 69,5% (1.352.175 personas físicas) de los autónomos no societarios dados de
alta en España, superan los 40 años de edad, mientras que el 28,1% (546.706 personas físicas) se mueven
entre los 25 y 39 años de edad (28,1%) y los autónomos menores de 25 años apenas superan el 2%
(38.911 personas físicas).
En términos globales, la mayor parte de estos autónomos, concretamente el 72,7% (1.414.431 personas
físicas), se dedican al sector servicios; seguidos por quienes se dedican a la Agricultura, el 12,3%; a la
Construcción, el 10,4%; y a la Industria, el 4,6%.
Por género, el 65,7% (1.278.241 trabajadores por cuenta propia no societarios) son varones, frente al 34,3%
que representan las mujeres. Mientras que por origen, el 92% es español, mientras que el 8% procede de
otros países.
Por otra parte, y en función al número de asalariados, dentro de los autónomos no societarios, 1.531.305 no
tienen asalariados, mientras que 414.267 cuentan con entre uno, dos, tres, cuatro, cinco o más trabajadores
a su cargo.
Respecto a la antigüedad, el 9,1% de los autónomos no societarios llevan entre 3 y 5 años desempeñando
su actividad como trabajadores por cuenta propia mientras que el 17,1% no llegan al año de antigüedad. Y a
pesar de que la mayoría de los autónomos mantienen y desarrollan sus negocios por un largo periodo de
tiempo, el 85,9% cotiza por la base mínima en la Seguridad Social, de lo que subyace que el colectivo aún
no cuenta con las suficientes garantías para sacar sus negocios adelante y se preserva para poder afrontar
los problemas que les puedan surgir en el futuro.
2.- Perfil del emprendedor:
Según un Informe GEM, Global Entrepreneurship Monitor, presentado recientemente por el Instituto de
Empresa, el perfil del emprendedor español es el de un hombre, el 64,1% de los casos, frente al de una
mujer (35,9%).
En cuanto a la edad, la mayoría, tiene entre 25 y 34 años, concretamente casi un 38%. Mientras, tan sólo un
8% está en la barrera de los 18 y 24 años; un 26,7% se encuentra entre los 35 y los 44 años; y apenas un
10%, entre los 55 y 64 años.
En el nivel de estudios del perfil del emprendedor, cerca de un 32% tiene estudios superiores, diplomaturas
o licenciaturas. Apenas llegan al 3% los emprendedores que no tienen estudios; a un 24%, los que cursaron
enseñanza obligatoria; más de un 22%, con secundarios o Bachillerato; y un 19%, con FP.
Y en cuanto al nivel de renta, el 30,4% superan los 2.400 euros al mes.


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2.2.- Motivaciones y expectativas para la adquisición del producto/servicio por parte del Buyer Persona
Con el fin de profundizar en el proceso de decisión para la adopción de estas tecnologías, por parte de los
autónomos no societarios, las Microempresas y las Pymes, analicemos los principales motivos que las empresas
españolas (ONTSI 2012) valoran para iniciarse en esta tecnología Cloud Computing, así como la realización de
expectativas de aquellas que ya llevan un tiempo utilizándolas.
Figura 20: Motivos para la adopción del Cloud Computing, por tamaño de empresa
Los motivos por los que las Pymes se decidieron a implantar una solución de Cloud frente a otras alternativas
disponibles en el mercado:
• Las tres características que más arrastran a los clientes a la adopción de la tecnología Cloud Computing son
las siguientes:
• Flexibilidad y escalabilidad de los recursos: Con un 56,0% de las empresas consultadas, la mayor
flexibilidad y escalabilidad de los recursos de gestión de las TI según las necesidades, es la característica
que ha motivado a más empresas.
• Acceso desde cualquier dispositivo: Otra tendencia de las TIC actuales es la capacidad de acceso
multidispositivo y en remoto, algo que, desde el punto de vista del cliente, se simplifica enormemente con
el uso de la tecnología Cloud. Por este motivo, un 49,1% de los consultados ha manifestado que fue uno
de los puntos clave a la hora de decantarse por esta tecnología.
• Modernización de los procesos de gestión y negocio: El 41,8% de los consultados ha manifestado que la
modernización de sus procesos, a través de nuevas tecnologías con modernos mecanismos de gestión,
fue uno de los principales motivos.


En
Leioa
(Bizkaia),
a
15
de
octubre
de
2014
34
• En el lado contrario, la incorporación de redundancia de recursos y la evaluación de nuevos productos han
sido los motivos menos destacados con un 9,2% y 9,0%, respectivamente. Esto denota que la tendencia no es
a redundar los sistemas en la nube, sino a migrarlos definitivamente, ahorrándose los costes de mantener dos
tipos de tecnología diferentes.
Y salvo alguna diferencia significativa como el hecho de que las Microempresas parecen estar menos motivadas
que las de mayor tamaño por la flexibilidad y escalabilidad de la tecnología, el resto de resultados está
fuertemente correlacionado y no refleja estrategias significativamente diferentes entre éstas y las Pymes.
Figura 21: Motivos para la adopción del Cloud Computing, por sector
2.3.- Problemas/necesidades/dolores del Buyer Persona a satisfacer por las utilidades del
producto/servicio
Las problemas a resolver o las necesidades a satisfacer de los Buyer Persona por la industria del Cloud
Computing, en general, pasan por:
• Acabar con el desconocimiento de lo que es y las ventajas que ofrece la tecnología Cloud, de cara a superar la
desconfianza en el modelo tecnológico y las barreras psicológicas.
• Clarificar el concepto comercial del Cloud. Se están integrando muchas iniciativas y soluciones bajo este
concepto (virtualización, servicios bajo demanda, etc.), que no son soluciones Cloud estrictamente hablando,
lo que ha generado cierta confusión en el mercado.
• Estructurar mejor la oferta en el mercado del Cloud nacional.

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