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1. Gérer le personnel et contribuer
à la gestion des RH de la PME
Formateur : SylvainTourrette
CFP Les Charmilles
BTS GPME

2. Brief de démarrage
• Présentation du formateur
• Présentation des étudiants
• Infos sur l’épreuve finale :
-Durée : 2h30
-Coefficient : 4
- Conseils p219-222

3. Présentation globale de la matière
Introduction
1. Suivre les formalités et procédures d’embauche et de départ
2. Organiser et suivre les dossiers du personnel
3. Gérer le temps de travail, les absences et les congés
4. Préparer, contrôler les éléments de la paie et les déclarations sociales
5. Mettre en place les modalités de représentation du personnel
6. Participer au recrutement et à l’intégration des nouveaux salariés
7. Préparer et suivre les actions de formation
8. Préparer et mettre en place l’évaluation des salariés
9. Préparer et suivre les tableaux de bord sociaux
10.Contribuer à la qualité des relations interpersonnelles et la mise en place d’un travail
collaboratif

4. Introduction

5. Quelles sont les sources du droit du travail qui vont nous être utiles
dans cette matière?

7. Chapitre 1 : Suivre les formalités et
procédures d’embauche et de départ
 Quelles déclarations et formalités sont obligatoires en cas
d’embauche de personnel?

8. • DéclarationUnique d’Embauche : détail de cette formalité et des informations nécessaires
• Informations et justificatifs à recenser à l’entrée du salarié (copie carte identité, copie
attestation carteVitale, casier judiciaire dans certaines professions, diplômes, certificats de
travail, RIB, reconnaissance handicap, …)
• Contrat de travail
• Documents internes (livrets d’accueil)
• Inscription au registre du personnel
• Convocation à la Médecine du travail dans les 3 mois qui suivent l’embauche (selon les
risques du poste)
• Les affiliations aux organismes :
- Mutuelle
- Prévoyance
- Retraite

9. I/ L’engagement du salarié et la rédaction du contrat de travail
Les différents contrats existants et leur recours
Principe de la relation contractuelle de travail
a/ Le CDI = le contrat de droit commun
Quelle forme et quel fonctionnement dans l’entreprise
b/ Les autres contrats et la réglementation qui les entoure
- Le CDD et sa forme
- Les obligations liées aux CDD
- Le contrat d’intérim
Situation pro I p 8 questions 1 à 5

10. Les mentions obligatoires
=> pour le CDI
=> pour le CDD
Recherches sur service-public.fr
La période d’essai
En CDI :
En CDD : CDD < ou = à 6 mois
CDD > à 6 mois
Le temps de travail

11. II/ La déclaration préalable à l’embauche
1/ Quel est l’objet de cette déclaration
2/ Les modalités déclaratives
Situation pro II p 8 questions 6 et 7

12. III/ Les formalités liées au départ du salarié
1/ Les différentes causes de rupture possibles
2/ Quelles indemnités pour quel motif de départ?
3/ Les documents à remettre au salarié lors de son départ
Situation pro III page 8-9
+Appli complémentaire 2p20

13. Chapitre 2 : Organiser et suivre les dossiers
du personnel
 De quelle façon est organisé ce travail dans vos entreprise et
quel est votre regard sur cette organisation?
 Comment gérer efficacement et sur la durée le suivi des
dossiers du personnel?

14. I/ Le contenu des dossiers du personnel
Données collectées par l’employeur :
- Avant l’embauche
- Pendant la relation de travail
- Après le départ

15. II/ Les différents modes de classement existants et la protection des
données
- Classement papier (dossiers du personnels classés en armoires, pièces
spécifique ou pas)
- Classement numérique => mise en place d’une architecture informatique
structurée
- Protection des données personnelles et respect des droits des salariés
renforcés par le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données)

16. III/ La transformation digitale de la GRH
- Dématérialisation des documents RH
les enjeux
- Le SIRH
Les enjeux
Appli 1 p37
Situation pro p26 questions 1 à 3

17. IV/ Le registre du personnel : ses différentes formes et les informations
répertoriées
Tenue acceptée sous format papier ou numérique
Les mentions obligatoires :
- Nom / prénom
- Nationalité
- Date de naissance
- Sexe
- Emploi
- Qualification
- Date entrée et sortie de l’établissement
- Type de contrat

18. Chapitre 3 : Gérer le temps de travail, les
absences et les congés

19. I/ Les congés payés
1/ Principe
Tout salarié a droit aux congés payés sans durée minimum de contrat
Le calcul des congés payés dans les entreprise peut être fait en jour ouvré
ou ouvrable : différence à assimiler.
Jours ouvrables : tous les jours de la semaine sauf :
- Le repos hebdomadaire (généralement le dimanche)
- Les jours fériés chômés (pendant lesquels l’entreprise est fermée)
Généralement => 6 jours ouvrables par semaine
Jours ouvrés : jours normalement travaillés par l’entreprise même si
l’ensemble du personnel ne travaille pas ces jours là.
Généralement => 5 jours ouvrés par semaine

20. 2/ Période de référence : acquisition et prise des congés payés :
• La période légale d’acquisition des congés payés se situe du 1er juin N au 31 mai
N+1.
• La période légale de prise des congés payés s ’étend du 1er mai au 31 octobre N+1.
C’est la période pendant laquelle le salarié prendra son congé principal.
Durant cette même période le salarié doit prendre au minimum 12 jours ouvrables
consécutifs de congés payés (entre 2 repos hebdomadaires) et au maximum 24 jours
ouvrables consécutifs.
Le droit à congés légal est de 5 semaines par an soit 25 jours ouvrés ou 30 jours
ouvrables.

21. 3/ Le traitement des congés selon le type de contrat de travail
Différence entre temps complet et temps partiel?
4/ Le calcul des congés et la notion de travail effectif
Le droit est de 2,08 jours ouvrés par mois soit 25 jours ouvrés par an
Ou de 2,5 jours ouvrables soit 30 jours par an
Dans chacune de ces méthode le salarié bénéficie bien de 5 semaines de CP
Arrondi toujours fait à l’entier supérieur lors des calculs

22. II/ La gestion des autres absences : maladie, accident du travail, maternité
et autres absences diverses
• Comment est-on rémunéré par l’employeur pendant ces absences?
Selon le code du travail : indemnisation à partir du 8ième jour pour maladie
et AT (7 jours de carence)
Selon les conventions collectives : indemnisation parfois dès le 1er jour
• Quels autres revenus peuvent remplacer la rémunération de l’employeur?
La Sécurité Sociale verse sous certaines conditions des Indemnités
Journalières (IJSS) à partir du 4ième jour d’arrêt (3 jours de carence pour
maladie) ou du 1er jour si A.T ou maternité.

23. • Autres absences :
- indemnisées par l’employeur :
congés pour évènements familiaux (mariage, naissance, décès…)
- non indemnisés par l’employeur :
absences diverses pour raisons personnelles (examen, permis de
conduire,…)
congés sans solde
grève
congé enfant malade
absences injustifiées

24. III/ Le droit relatif au temps de travail
1/ La durée légale du travail
Sauf dérogations conventionnelles ou collectives, le salarié est soumis à une durée
légale de travail de 35 heures par semaine. Des durées maximales (quotidienne et
hebdomadaire) de travail sont également imposées. Sauf dérogations, le salarié ne
doit pas travailler au-delà des durées maximales prévues
• La durée légale du travail pour un temps complet est fixée à 35 heures par semaine
(ou 1 607 heures par an) pour toutes les entreprises, quel que soit leur effectif.
• Cependant, des dispositions conventionnelles ou collectives peuvent prévoir une
durée de travail hebdomadaire supérieure ou inférieure à 35 heures.
• Les heures effectuées au-delà de la durée légale (ou conventionnelle) sont
considérées comme des heures supplémentaires. Si la durée de travail est
inférieure à la durée légale (ou conventionnelle), le salarié travaille à temps partiel.

25. Les durées maximales de travail :
Durée maximale quotidienne
La durée de travail effectif ne doit pas dépasser la durée maximale de 10 heures par
jour, sauf dérogations. Celles-ci sont accordées dans les cas suivants :
à la demande de l'employeur, sous réserve de l'accord de l'inspecteur du travail,
en cas d'urgence liée à un surcroît temporaire d'activité,
si une convention ou un accord d'entreprise ou d'établissement (ou, à défaut, une
convention ou un accord de branche) prévoit le dépassement de la durée de 10
heures, en cas d'activité accrue ou pour des motifs liés à l'organisation de l'entreprise,
et dans la limite de 12 heures par jour de travail effectif.

26. Durées maximales hebdomadaires
La durée de travail effectif hebdomadaire ne doit pas dépasser les deux limites suivantes:
48 heures sur une même semaine,
et 44 heures par semaine en moyenne sur une période de 12 semaines consécutives.
Par exemple, si un salarié est amené à travailler 48 heures hebdomadaires pendant 6
semaines d'affilée, puis 40 heures les 6 semaines suivantes, il aura travaillé en moyenne 44
heures hebdomadaire sur la période de 12 semaines consécutives. Il ne dépasse donc pas les
durées maximales hebdomadaires de travail autorisées.
Par dérogation, la durée maximale sur une semaine peut être augmentée en cas de
circonstances exceptionnelles, jusqu'à 60 heures maximum (sous réserve d'accord de
l'inspection du travail).
Le dépassement de la durée moyenne de 44 heures est possible, dans la limite de 46 heures
sur une période de 12 semaines consécutives, dans les conditions suivantes :
si une convention ou un accord d'entreprise ou d'établissement (ou, à défaut, une convention
ou un accord de branche) le prévoit,
à défaut de convention ou d'accord, après autorisation de l'inspection du travail.

27. Temps de repos
Un temps de pause de 20 minutes consécutives doit être accordé au salarié
dès que son temps de travail quotidien atteint 6 heures.
Le temps de repos quotidien est, sauf dérogations, de 11 heures consécutives
au minimum.
Le temps de repos hebdomadaire doit être au minimum de 35 heures
consécutives.

28. 2/ Les heures supplémentaires ou complémentaires
• Les heures supplémentaires => salariés à temps complet : définition temps de travail
effectif et règles de calcul
De la 36ième à la 43ième heure : majoration de 25%
A compter de la 44ième heure : majoration de 50%
Règles du contingent de 220 h annuelles par salarié
Différence entre R.C.R et C.O.R
• Les heures complémentaires => salariés à temps partiel : règles de calcul
Majoration de 10% dans la limite du 1/10ième de la durée hebdomadaire ou mensuelle de travail
Majoration de 25% au-delà
Exercice de calcul des heures supplémentaires sur une semaine

29. Chapitre 4 : Préparer, contrôler les éléments
de la paie et les déclarations sociales
 Quel rôle à jouer pour l’assistant de gestion dans le processus
de paie ?
Il est différent d’une entreprise à l’autre
- Selon l’organisation (les tâches qu’on lui donne)
- Selon si l’entreprise sous traite la paie ou non.

30. I/ Le processus de paie
A/ Les étapes du processus de paie
1- Collecte et contrôle des informations (EVP = Éléments variables de paie, ex : les absences, les congés payés, calcul des primes…)
2- Saisie des informations dans le logiciel de paie
3- Etablissement des bulletins de paie (calcul et édition)
4-Vérification des bulletins de paie et corrections
5- Diffusion des bulletins de paie
6- Paiement des salaires
7- Déclarations et paiement des charges sociales = cotisations sociales
B/ Les informations collectées :
informations générales (collectives) Exemples : augmentation collective des salaires (valeur de point)
informations individuelles Exemples : absences, primes, heures supplémentaire, note de frais…

31. C/ L’organisation du service paie en situation d’externalisation de la paie
Collecter les informations (éléments variables de paie), les contrôler et les
transmettre au prestataire (Exemple cabinet comptable)
Vérifier les bulletins de paie reçus
Transmettre les bulletins au salariés
Renseigner, informer les salariés de façon régulière

32. II/ Les éléments collectifs du bulletin de paie (copie p70)
A/ Eléments obligatoires
- Nom de l’employeur
- Adresse de l’employeur
- Références de l’Urssaf compétente
- Indication de la Convention collective applicable
- Nom du salarié
- emploi du salarié et position dans la classification conventionnelle
- N° SIRET
- code APE

33. - Période et nombre d’heures auxquels se rapportent le salaire ( avec distinction des heures
payées au taux normal et des heures supplémentaires majorées, avec mention du taux horaire
appliqué)
- Pour les salariés au forfait : nature et volume du forfait auquel se rapporte le salaire
- Nature de la base de calcul du salaire si par exception cette base n’est pas la durée du travail
- Nature et montant des accessoires de salaire soumis aux cotisations salariales et patronales
(primes, avantages en nature,…)
- Montant de la rémunération brute du salarié
- Nature et montant de tous les ajouts et retenues réalisés sur la rémunération brute (CSG,
CRDS, cotisations salariales)
- Montant du salaire net versé au salarié et date de paiement
- Dates des congés et montant de l’indemnité correspondante
- Montant de la prise en charge des frais de transport public ou de transport personnel
- Mention incitant le salarié à conserver le bulletin de paie sans limitation de durée

34. B/ Eléments facultatifs
Cotisations patronales de sécurité sociale (toutefois si cette mention ne figure pas sur le
bulletin de paie, l’employeur doit remettre au salarié un récapitulatif annuel du montant
des cotisations sociales patronales)
C/ Eléments interdits
- Exercice du droit de grève = absence non rémunérée
- Exercice de fonction de représentant du personnel (la nature et le montant de la
rémunération liée à cette activité doivent figurer sur une fiche annexe au bulletin de paie)

35. III/ Les éléments individuels du bulletin de paie
A/ Le salaire de base
Il s’agit d’un élément de rémunération fixé au contrat de travail. Il a un caractère de fixité car il ne varie
pas en fonction des mois. Il a également un caractère de paiement régulé à chaque échéance de paie.
C’est le 1er ligne du bulletin de paie dans le salaire brut.
Explication sur calcul :
A partir du nombre d’heures rémunérées (mensualisée) : 35 heures x 52 semaines ÷ 12 = 151,67
Et du taux horaires brut
Référence au SMIC et aux grilles de rémunération conventionnelle (p 67 fiche ressources 2)

36. B/ Les majorations de salaire
- Les heures supplémentaires / heures complémentaires
- Les primes : ancienneté, assiduité, 13ième mois, prime de vacance, primes liées aux
conditions de travail …
- Les titres restaurant
- Les avantages en nature
Définition : Un avantage en nature est constitué par la fourniture par l’employeur à
ses salariés de prestations soit gratuitement, soit moyennant une participation du salarié
inférieure à leur valeur réelle.

37. - Les congés payés
L’indemnisation des congés payés :
Le code du travail prévoit 2 méthodes différentes pour calculer l’indemnité de congés payés :
- La méthode du 1/10ième qui consiste à appliquer un taux de 10% sur les rémunérations
versées pendant la période de référence des congés. (Précisions sur éléments à prendre en
compte ou non).
- La méthode du maintien (salaire du mois précédent les CP divisé par 21,67 si jours ouvrés ou
par 26 si jours ouvrables) avec laquelle on évalue le salaire maintenu pendant le congé.
On compare ensuite le résultat des deux modes de calcul et le minimum à appliquer est le
maintien de salaire. Si la méthode du 1/10ième s’avère plus favorable, on verse une indemnité
complémentaire de congés payés qui complète le maintien de salaire pendant l’absence.

38. - La prime d’intéressement (facultative) et/ou de participation (obligatoire dans les
entreprises à partir de 50 salariés)

39. C/ Les minorations de salaire
- Les absences non rémunérées
- Entrée ou sortie en cours de mois
- Congés sans solde
- Arrêt de travail sans maintien de salaire
- Grève
- Absences injustifiées

40. - Les avances et acomptes : différenciation
L’avance sur salaire : un prêt pour le salarié
L’avance sur salaire correspond à un prêt consenti par l’entreprise. En effet, la somme
attribuée au salarié correspond à un travail non encore effectué. Cette somme peut être
versée par chèque, par virement ou en espèces.Vous n’avez pas l’obligation de répondre
favorablement à une demande d’avance sur salaire.
Si vous acceptez la demande, il est préférable d’établir une convention venant préciser le
montant de l’avance, la date de versement, ainsi que les modalités de remboursement.
La récupération de l’avance doit respecter la limite du 1/10e :
Sous réserve de la volonté manifeste du salarié de rembourser plus rapidement l’avance sur
salaire, l’employeur a la possibilité d’opérer à une retenue sur salaire.Ces retenues ne peuvent
excéder le 1/10e du salaire net exigible (Code du travail, art L. 3251-3).Tous les éléments de
salaire sont compris pour le calcul du salaire net (indemnité de congés payés, indemnité de
préavis, indemnité compensatrice de congés payés, prime, etc.).

41. L’acompte sur salaire : une mise en œuvre simple et accessible
Tous les salariés peuvent prétendre à un acompte sur salaire, quels que soient le contrat de
travail et l’ancienneté dans l’entreprise. Le salarié n’a pas l’obligation de justifier sa demande
d’acompte mais celle-ci peut prendre la forme d’un courrier adressé à son employeur. Il est
possible pour un salarié de percevoir un acompte tous les mois, vous ne pouvez pas le refuser.
Néanmoins, vous restez libre de refuser une demande d’acompte supplémentaire sur le même
mois, sauf si une disposition conventionnelle prévoit un traitement plus favorable pour le
salarié.
L’acompte sur salaire : définition
L’acompte sur salaire est le versement du salaire correspondant à un travail déjà effectué. La
somme de l’acompte sur salaire est calculée en fonction des heures déjà réalisées avant
l’établissement de la fiche de paie.

42. La cession de salaire ou la saisie sur salaires :
Pour un salarié qui se trouve endetté de différentes façon (pension alimentaire non versée,
loyer impayé, impôt non réglé au fisc,…etc), il existe une possibilité de s’acquitter
volontairement de sa dette en cédant une partie de son salaire, on appelle cette retenue une
cession de salaire.
Dans d’autre cas, le créancier met en œuvre une procédure de saisie sur salaire.
De même le service des impôts peut demander à l’employeur de prélever des dettes du salarié
sous forme d’avis à tiers détenteur (impôts et autres taxes) ou d’opposition administrative
(amendes pénales et condamnations pécuniaires).
Dans tous les cas, la retenue doit être calculée en respect du salaire à prendre en compte et
selon le barème réglementé.

43. IV/ Les composantes du bulletin de paie et son calcul
Fiches ressources p 69 (proportions représentatives entre brut, net et charges) et 70
- Total brut
- Cotisations
- Net fiscal ou net imposable
- Net à payer avant P.A.S
- PAS
- Net à payer après P.A.S
- Coût employeur

44. V/ Les attitudes à adopter par les professionnels de la paie
- Rigueur (se conformer à la réglementation et savoir l’appliquer)
- Curiosité liée à la nécessité de s’intéresser à l’environnement externe à l’entreprise (veille
sociale)
- Confidentialité
- Fiabilité (vis-à-vis de la direction et vis-à-vis des salariés) afin d’obtenir et de conserver la
crédibilité)

45. VI/ Les déclarations sociales traitées après la paie
Après le traitement de la paie et des virements aux salariés (paiement du salaire net) l’étape
suivante du processus de gestion consiste à déclarer et payer les cotisations sociales et
fiscales.
Il y a différents organismes en fonction du type de cotisations sociales et fiscales.

46. 1/ Identification des différents organismes sociaux collecteurs et des
cotisations sociales et fiscales qu’ils prélèvent
A chaque organisme l’employeur versera les cotisations patronales et
salariales prélevées sur les paies
- L’URSSAF
- Le Pôle emploi (collecte des cotisations réalisée par l’URSSAF)
- Les caisses de retraite complémentaires : ARRCO et AGIRC
- Les mutuelles
- Les caisses de prévoyance
- Le service des impôts des entreprises

47. Les différentes déclarations sociales
Échéance mensuelle
- La DSN (Déclaration Sociale Nominative) mensuelle : mise en place
progressivement depuis 2015, elle permet de déclarer et payer les
cotisations dues à l’URSSAF, des caisses de retraite et prévoyance. Par cette
déclaration on donne aussi aux organismes les éléments de salaire et
différentes informations concernant tous les salariés de l’entreprise. (Qui
nécessitait auparavant plusieurs déclarations différentes)
L’échéance de la DSN dépend de l’effectif de l’entreprise :
Effectif < 50 : DSN au 15 du mois suivant
Effectif >= 50 : DSN au 5 du mois suivant

48. En plus de la DSN mensuelle, l’employeur devra envoyer un autre type de DSN
qui a pour but de signaler les évènements intervenus au cours du mois.
Ce sont les DSN évènementielles :
- DSN arrêt de travail (arrêt et reprise en cas de maladie, maternité, paternité
ouA.T)
- DSN fin de contrat en cas de rupture du contrat de travail et départ du
salarié

49. Chapitre 5 : Mettre en place les modalités de
représentation du personnel

50. 1/ Les Instances Représentatives du Personnel : une question d’effectifs
Schéma p 83

51. 2/ La mise en œuvre du dialogue social :
Les réunions du CSE :
- Une réunion tous les 2 mois pour les entreprises de moins de 300 salariés
- Une réunion par mois pour les entreprises de 300 salariés et plus
Les supports de la négociation :
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, l’employeur doit mettre à disposition
des RP une Base de Données Economiques et Sociales (BDES). Cette base sert de
support pour la consultation du CSE sur les orientations stratégiques de
l’entreprise et ses conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et
compétences, l’organisation du travail.

52. l’information et la consultation du CSE : les consultations fréquentes
Orientations stratégiques de l’entreprise
Situation économique et financière
Politique sociale
Santé, sécurité et conditions de travail

53. l’information et la consultation du CSE: les consultations ponctuelles
Restructuration de l’entreprise
Procédure de redressement et de
liquidation
Licenciements économiques
Etc…

54. Négocier avec les Délégués syndicaux à travers les accords collectifs
les thèmes abordés :
Rémunération et temps de travail
GPEC
Qualité de vie au travail
Egalité professionnelle

55. 3/ Préparer et organiser les élections professionnelles
Document de travail-emploi.gouv.fr la mise en place du CSE en 5 points

56. Chapitre 6 : Participer au recrutement et à
l’intégration des nouveaux salariés
Ce chapitre aborde l’organisation de la démarche de recrutement,
l’identification de la procédure de recrutement et l’ordre des différentes
étapes

57. I/ La naissance du besoin de recrutement et l’évaluation de la ressource
nécessaire pour l’entreprise : combien cela va coûter et pour quelle durée?
Le besoin de recruter découle :
- Soit du départ définitif d’un collaborateur
- Soit d’une absence temporaire d’un collaborateur
- Soit de la naissance d’un besoin nouveau pour l’entreprise : développement, nouvelles
fonctions nécessaires, augmentation du volume de travail.
Le coût du nouveau salarié : quels sont les éléments à évaluer? Sur quelle durée ce coût va-t-il
impacter le budget de l’entreprise?

58. Le besoin de recruter peut être anticipé dans certaines situations :
- Evolution de l’entreprise
- Départs prévisibles des collaborateurs (départs à la retraite)
La démarche permettant de mettre en adéquation besoins et ressources en personnel passe
par la GPEC

59. II/ L’identification des caractéristiques du poste de travail par la rédaction
de la fiche de poste
- Pourquoi cette fiche de poste est nécessaire?
Pour cerner précisément les missions et activités professionnelles que l’on va confier
au nouvel embauché
Pour définir les critères qui permettront de sélectionner le candidat le mieux adapté
Pour pouvoir ensuite évaluer le collaborateur

60. - Que trouve t-on dans la fiche de poste?
L’identification du poste
La synthèse des missions du collaborateur
Le domaine d’activité (RH, communication,…)
Les fonctions par domaine d’activité (en s’appuyant sur les conventions collectives et
fiches ROME : Répertoire Opérationnel des Métiers et Emplois, cf site du Pôle emploi)
La place dans l’organigramme
Les interlocuteurs
Les moyens alloués
Les conditions de travail habituelles
Situation professionnelle p 106 questions 1 à 5

61. III/Les différents modes de recrutement
Recrutement interne ou externe
Evolution des moyens utilisés de la part des candidats et des technologies
des entreprises
p113

62. IV/ Le déroulement du recrutement
Recruter consiste pour l’entreprise à prendre une décision : le choix du
candidat.
Selon le type de contrat proposé, un impact à plus ou moins long terme.
Tout est donc à mettre en œuvre pour choisir le bon candidat ou tout au
moins limiter les risques d’erreur de recrutement.
Ce processus est couteux pour l’entreprise (temps consacré aux
démarches, parfois appel à des cabinets de recrutement, accompagnement
des nouveaux embauchés, redémarrage à zéro si le candidat n’est pas celui
attendu ou si il ne reste pas dans l’entreprise).

63. Les étapes du recrutement
Evaluation du besoin et des ressources
Définition du poste (fiche de poste / profil de poste)
Rédaction de l’offre et diffusion
Réception et tri des candidatures / réponses positives et négatives
1er(s) Entretien(s) / choix du ou des candidats / réponses positives et négatives
2ième(s) Entretiens / choix du candidat / réponses positive et négatives

64. V/ Le déroulement du recrutement
A/ La rédaction de l’offre d’emploi
A/Conseils de rédactions
B/Repères juridiques (fiche technique du Pôle emploi)
Situation professionnelle p 106 question 6

65. B/ Les outils d’aide à la décision
a/ L’étape primordiale : la définition des critères
Il s’agit dans un premier temps de définir les critères de comparaison qui
permettront de faire un choix. Ces critères découlent entre autre :
- des objectifs à atteindre (être rapidement opérationnel)
- des contraintes budgétaires à respecter (coût employeur de ce nouveau
salarié)
- des fonctions à satisfaire (capacité de réalisation des missions qui seront
confiées)
Lister un maximum de critères permet d’affiner le choix de la solution optimale
et de réaliser donc une évaluation de qualité.

66. b/ Le diagramme en radar
Il s’agit d’un schéma permettant de visualiser la comparaison des différentes
options envisageables et de mettre en évidence celle qui se rapproche le
mieux de la situation idéale.
Ce diagramme est composé :
- d’un axe qui représente les critères
- D’une graduation croissante du centre vers l’extérieur afin de hiérarchiser les
solutions.
- D’une évaluation de chaque solution, la meilleure étant celle dont la surface
est la plus grande.

67. Un exemple de diagramme en radar

68. c/ La matrice multicritères
Son utilisation a pour but de choisir la solution optimale parmi plusieurs
solutions en se basant sur des critères de choix pondérés.
Elle se construit sur la base d’un tableau double entrées :
Critères en lignes
Solutions en colonnes
La solution optimale est celle qui obtient la note la plus élevée.

69. Pour construire cette matrice on doit :
1 identifier toutes les solutions possibles
2 identifier les critères de choix
3 pondérer chaque critère en lui attribuant un coefficient d’importance relative
4 attribuer une note à chaque solution au regard des critères retenus
5 multiplier la note par le coefficient attribué au critère, totaliser et comparer.

70. Un exemple de matrice multicritères
Appli 1 p 117

71. VI/ L’intégration des nouveaux salariés
Etapes du processus
Préparer le poste
- programme d’accueil
- information des salariés
- préparation du poste de travail
Accueillir / intégrer
- Accueil et formalités / remise des éléments utiles (livret d’accueil, codes,…)
- Entretien(s) avec les référents
- visite de l’entreprise
- prise de poste
Suivre / évaluer
- Planification du suivi
- Programme des formations nécessaires

72. Enjeux pour l’entreprise
Fidéliser les salarié, productivité performance de l’entreprise, climat sociale
Enjeux pour le collaborateur
Bien être au travail, motivation, efficacité, sentiment d’appartenance

73. Chapitre 7 : Préparer et suivre les actions de
formation
Identification des enjeux de la formation professionnelle en entreprise :
- Maintenir et développer les compétences
- Accroitre les performances de l’entreprise
- Assurer l’employabilité des salariés

74. I/ Les étapes du processus de formation dans l’entreprise
Evaluation des actions de formation
Déploiement et suivi des actions
Information des salariés
Organisation logistique de la formation
(déplacement, hôtel, salles,…)
Arbitrage des demandes en fonction du budget / consultation du CSE
Mise en forme du plan de développement de compétences
Recueil et analyse des besoins
Note d’orientation de la Direction en fonction
de la stratégie de l’entreprise
Echanges entre les salariés et les responsables
lors des entretiens professionnels

75. II/ La formation professionnelle : un investissement pour l’entreprise
optimisé dans le plan de développement de compétences
A/ Contenu
Le plan de développement de compétences comprend les actions de
formations décidées par l ’employeur
2 types d’actions se distinguent :
- actions obligatoires (sur le temps de travail)
- actions non obligatoires (pouvant être réalisées sur ou hors temps de
travail) avec utilisation éventuelle du CPF, deVAE ou bilan de
compétences.

76. B/ Coût et financement
L’employeur prend en charge l’ensemble des coûts relatifs aux actions du plan,
Il s’agit :
- Du coût pédagogique
- Des frais annexes (transport, hébergement, restauration)
- Des rémunérations des salariés (si action sur le temps de travail)
- Des rémunérations des formateurs
Ce coût permet de cibler le coût prévisionnel de l’action et le budget
nécessaire afin de prioriser certaines actions

77. Versement de la contribution légale obligatoire
Entreprises d’au moins 11 salariés
Contribution annuelle :
- 1% (formation professionnelle continue)
- 0,68% (taxe d’apprentissage)
- Total = 1,68% de la masse salariale

78. Versement de la contribution légale obligatoire
Entreprises de moins de 11 salariés
Contribution annuelle :
- 0,55% (formation professionnelle continue)
- 0,68% (taxe d’apprentissage)
- Total = 1,23% de la masse salariale

79. III/ La formation professionnelle : un facteur de motivation et
d’employabilité pour les salariés
A/ La formation génératrice de motivation
Le salarié à qui on propose des formations se sent motivé, il perçoit que l’on se
soucie de son parcours professionnel et que l’on souhaite entretenir, maintenir
ou développer ses connaissances.
B/ La formation développe l’employabilité des salariés
Le salarié formé par l’entreprise obtient un meilleur niveau d’employabilité, ce
terme introduit par la réforme de 2014 indique bien que le salarié gagne ainsi
des possibilités de mobilité professionnelle. (en interne mais aussi en externe)

80. C/ Les dispositifs à l’initiative des salariés (fiche sur les dispositifs)
- Le compte personnel de formation (CPF)
- Le conseil en évolution professionnel (CEP)
- Le bilan de compétences
- LaValidation des Acquis par l’Expérience (VAE)

81. IV/ L’évaluation des formations dispensées au personnel
Outre l’intérêt de former le personnel et d’utiliser/d’optimiser le budget
investit dans la formation, l’entreprise a tout intérêt à évaluer la qualité des
stages dispensés. C’est ainsi qu’un questionnaire à chaud ou à froid permet de
s’assurer que la formation a répondu aux attentes du salarié, en terme
d’organisation et d’animation et ainsi que l’entreprise pourra répertorier les
organismes et classer la qualité de leur prestation.

82. Chapitre 8 : Préparer et mettre en place
l’évaluation des salariés
Extrait du site Service-public.fr sur l’évaluation des salariés et les conditions de mise en
œuvre.

83. I/ L’évaluation : une démarche objective
A/ évaluer la performance
Consiste à vérifier si un résultat a été atteint par rapport à un objectif donné et
permet de reconnaître le travail du salarié et de cibler les axes d’amélioration
et l’évolution professionnelle.

84. B/ évaluer les compétences
Ce processus d’évaluation est utilisé dans le cas du recrutement
1 Identifier les compétences à évaluer
(savoirs, savoir-faire et savoir être et compétences technique /
comportementales)
2 définir le profil de compétences type (niveau attendu pour chaque
compétence)
3 élaborer un dispositif global d’évaluation
(méthodes d’évaluation, outils et répartition des rôles)

85. II/ L’entretien annuel d’évaluation
Moment de dialogue entre le salarié et son responsable hiérarchique où l’on
évalue la performance et les compétences du salarié sur l’année écoulée, où
l’on échange et on fixe des objectifs pour l’année à venir
Non obligatoire de par le code du travail, il peut être rendu obligatoire par
accord collectif ou convention collective.

86. III/ L’entretien professionnel
C’est un rendez-vous pendant lequel le salarié peut faire le point avec son
responsable hiérarchique sur son projet professionnel et sur ses souhaits
d’évolution et de formation.
Il est obligatoire et doit avoir lieu au moins tous les 2 ans.
Il doit être systématiquement proposé à tout salarié qui reprend une activité
professionnelle après une période d’interruption (congé maternité ou
d’adoption, congé parental d’éducation, congé sabbatique, au retour d’un
arrêt de longue maladie).

87. Tous les 6 ans, dans le cadre de l’entretien professionnel, un bilan du parcours
professionnel du salarié doit être fait.
L’employeur doit s’assurer que le salarié :
- A défini son projet professionnel
- A suivi au moins une action de formation
- A bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle

88. IV/ La grille d’évaluation, support de l’entretien annuel d’évaluation
P 148
Appli 3 p151 (vidéo youtube)

89. Chapitre 9 : Préparer et suivre les tableaux
de bord sociaux

90. I/ Les indicateurs de la performance sociale
A/ La diversité des indicateurs sociaux
Un indicateur est une information quantitative choisie pour évaluer une performance
comparée, dans un domaine spécifique.
En RH, les indicateurs sociaux donnent une « photographie » de la situation à un
moment donné.
Les domaines étudiés sont principalement :
- L’emploi
- Les rémunérations
- Les conditions de travail

91. B/ Les différents types d’indicateurs
Indicateurs à critères statiques ou dynamiques
- Indicateurs de situation (statiques) : effectif, masse salariale, nombre
d’accidents du travail…
- Indicateurs de mouvements (dynamiques) : absentéisme, turnover
Indicateurs à critères individuel/collectif et quantitatif/qualitatif
Exemples
Nombre jour d’arrêt d’un salarié

92. II/ Déterminer les indicateurs du tableau de bord social
A/ L’intérêt du fonctionnement en tableau de bord (p 158)
B/ Les principaux indicateurs du tableau de bord social

93. III/ Concevoir un tableau de bord social
Souvent construits à partir de logiciels spécialisés eux-mêmes en interface
avec le module RH / Paie (Cegid, Sage, EBP), ils sont souvent réalisés avec un
tableur.
Après le choix des indicateurs pertinents, 3 phases se distinguent pour
concevoir un tableau de bord efficacement :
• Collecter les données et saisie ou extraction ou importation depuis la base
de donnée vers le tableur.
• Traitement des données : synthétisation sous la forme d’un tableau.
(L’ensemble des données ne sera pas obligatoirement communiqué).
• Mise en forme du tableau.

94. IV/ Interpréter un tableau de bord social
Représentation graphique :
Le graphique représente visuellement des données chiffrées et se suffit à lui-
même (pas de nécessité de texte). Il est surtout utile pour mettre en valeur les
indicateurs d’un tableau de bord.
Comment choisir la représentation graphique la plus adéquate ?

95. Est-ce que l’on veut visualiser une évolution ?
Choix de graphique d’évolution présentant des courbes.
Est-ce que l’on veut visualiser une répartition ?
Choix des graphiques de répartition
Diagramme à secteur (type « camembert ») ou à colonnes en tronçon

96. Est-ce que l’on veut visualiser une comparaison ?
Choix des graphiques de comparaison
Histogramme
Ou Diagramme en bâtons (pyramides des âges)

97. Chapitre 10 : Contribuer à la qualité des
relations interpersonnelles
et la mise en place d’un travail collaboratif
Le climat social se décrit par l’atmosphère, l’ambiance qui règne au sein de l’entreprise.
Plusieurs causes peuvent influencer cette ambiance de travail :
- l’entente plus ou moins bonne entre les salariés
- La rivalité ou l’indifférence de certains
- Les affinités et les amitiés
- La rigidité de la structure hiérarchique (freinant l’initiative et le repli sur soi)
- La culture propre à l’entreprise (personnalité du dirigeant notamment)
- L’accessibilité des responsables facilitant le dialogue et la communication de façon plus
globale
- La configuration des locaux

98. Ce climat affecte le moral et la motivation des individus, il a donc un impact
sur leur efficacité au travail.
- Perte de confiance en l’avenir
- Sentiment d’insécurité
- Perte de l’esprit de coopération et d’implication
- Stress

99. Comment mesurer la dégradation du climat social? Quels sont les indicateurs
appropriés?
- Absentéisme
- Turn-over
- Niveau de revendications
- Grèves
- Démissions

100. Les moyens d’action :
- L’accompagnement des tâches au quotidien par des conseils, des consignes
claires, des demandes crédibles
- L’accompagnement du changement
- Privilégier l’écoute et la communication interne
- Reconnaitre les individus pas forcément uniquement sur le plan financier
- Remercier et encourager

101. L’écoute des salariés et de leurs points de vue : un moyen de mieux les
connaitre et de traiter leurs attentes
- Comprendre chaque point de vue
- Analyser l’origine des divergences
- Exploiter les convergences