O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
 
	
  
	
  
	
  
	
   	
  
Ing.	
  Monika	
  Barton,	
  MBA	
  
Současná	
  role	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
...
1	
  
	
  
Úvod	
  	
  
Koučováním	
   se	
   koučováním	
   zabývám	
   již	
   přes	
   deset	
   let,	
   a	
   věřím,	...
2	
  
	
  
Stručná	
  historie	
  a	
  současnost	
  firemního	
  koučování	
  v	
  ČR	
  	
  
Vlastní	
  pojem	
  „koučov...
3	
  
	
  
„rychlokvašek“,	
  či	
  se	
  koučem	
  nechávají	
  titulovat	
  i	
  osoby	
  provozující	
  různé	
  altern...
4	
  
	
  
výzkum	
  a	
  vývoj	
  vlastních	
  metodik.	
  Dalším	
  důvodem	
  je	
  relativně	
  konzervativní	
  příst...
5	
  
	
  
Oblasti	
  koučování,	
  požadavky	
  na	
  kvalifikaci	
  koučů	
  a	
  zkušenosti	
  klientů	
  	
  
V	
  sou...
6	
  
	
  
Výborná	
  znalost	
  cizího	
  jazyka	
  (angličtiny)	
  
Obvykle	
  VŠ	
  vzdělání,	
  případně	
  post-­‐gra...
7	
  
	
  
Komentář:	
  Pokud	
  klienti	
  absolvují	
  opravdový	
  koučink,	
  jsou	
  předem	
  koučem	
  upozorněni	
...
8	
  
	
  
-­‐ Většina	
  respondentů	
  uvádí,	
  že	
  přes	
  jasné	
  finanční	
  benefitů	
  koučování	
  spíše	
  pr...
9	
  
	
  
Koučování	
  jako	
  styl	
  vedení	
  zaměstnanců	
  	
  	
  
Je	
  zřejmé,	
  že	
  obrovská	
  poptávka	
  p...
10	
  
	
  
Konkrétní	
  aplikace	
  koučování	
  v	
  organizacích	
  	
  
Přestože	
  koučování	
  se	
  již	
  stává	
 ...
11	
  
	
  
Koučování	
  se	
  v	
  oblasti	
  managementu	
  uplatňuje	
  v	
  následujících	
  variantách:	
  
-­‐ indiv...
12	
  
	
  
Tandemový	
  manažerský	
  koučink	
  	
  
Tento	
   typ	
   koučování	
   se	
   používá	
   okrajově,	
   mů...
13	
  
	
  
Manažer	
  jako	
  kouč	
  	
  	
  
Relativně	
  novým	
  fenoménem	
  v	
  posledních	
  cca	
  5ti	
  letech...
14	
  
	
  
Závěr	
  
Přestože	
  koučování	
  zaznamenalo	
  za	
  poslední	
  dekádu	
  na	
  českém	
  trhu	
  nebývalý...
15	
  
	
  
Použitá	
  literatura	
  a	
  další	
  zdroje:	
  
	
  
• BEDRNOVÁ,	
  E.,	
  NOVÝ,	
  I.	
  Psychologie	
  a	...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Současná role firemního koučování v ČR

1.237 visualizações

Publicada em

Publicada em: Negócios
  • Seja o primeiro a comentar

Současná role firemního koučování v ČR

  1. 1.             Ing.  Monika  Barton,  MBA   Současná  role                                       firemního  koučování                                                 v  České  republice               Ing.  Monika  Barton,  MBA   3.7.2014    
  2. 2. 1     Úvod     Koučováním   se   koučováním   zabývám   již   přes   deset   let,   a   věřím,   že   právě   v  oblasti   rozvoje   managementu  má  tato  rozvojová  disciplína  enormní  –  a  dosud  ne  stále  plně  využitý  -­‐  potenciál.  To  se   ostatně  ukazuje  již  dnes,  kdy  obliba  koučování  jako  rozvojové  disciplíny  prudce  vzrůstá  a  kdy  lze  říci,   že   se   manažerský   koučink   postupně   stává   standardní   součástí   rozvojových   programů   jednotlivců   i   manažerských   týmů.   Ze   své   vlastní   praxe   HR   manažera   a   později   konzultanta   a   kouče   pro   rozvoj   managementu   ale   usuzuji,   že   využití   koučování   může   být   ještě   mnohem   efektivnější,   než   je   v  současnosti  ve  firemní  praxi  realizováno,  a  že  do  budoucna  skýtá  naprosto  zásadní  možnosti  pro   vytvoření  konkurenční  výhody  firmy  i  samotných  manažerů,  kteří  se  ostatně  budou  stále  více  potýkat   s  turbulentním  a  nestabilním  externím  prostředím.  To  se  týká  například  i  lepšího  postavení  na  trhu   práce  pro  konkrétní  pracovníky,  kteří  se  pomocí  koučování  naučili  efektivněji  využívat  svých  klíčových   způsobilostí.    Koučování  ale  může  sloužit  také  podnikům  v  oblasti  nastavování  a  rozvoje  požadované   firemní  kultury  a  získání  pověsti  preferovaného  zaměstnavatele.        
  3. 3. 2     Stručná  historie  a  současnost  firemního  koučování  v  ČR     Vlastní  pojem  „koučování“  se  začíná  v  české  personalistické  praxi  frekventovaněji  objevovat  až  na   přelomu   milénia,   přestože   se   jedná   o   obor,   který   se   zejména   v  USA   a   Velké   Británii   rozvíjí   už   od   osmdesátých  let  20.  století.     Jedním  z  klíčových  momentů  pro  český  koučink  bylo  založení  české  pobočky  Mezinárodní  federace   koučů  (ICF)  v  roce  2004.  Tímto  krokem  se  totiž  do  České  republiky  dostaly  mezinárodní  standardy   profesionálního   koučinku,   které   položily   základ   dnes   všeobecně   uznávaným   normám   jak   v  oblasti   firemního/exekutivního,  tak  i  životního  koučování.     Současná  situace  (rok  2014)  na  poli  koučování  v  České  republice  je  následující:     -­‐ Zvýšilo  se  obecně  povědomí  o  existenci  koučování  jako  nástroji  rozvoje  managementu  a   leadershipu   -­‐ Koučování  zdomácnělo  ve  většině  rozvojových  programů  nadnárodních  společností  a   v  oblasti  rozvoje  managementu  je  jedním  z  pilířů  individuálního  rozvoje     -­‐ Nadnárodní  společnosti  (zejména  z  oborů  jako  ICT  nebo  finančnictví)  se  více  soustřeďují  na   výchovu  svých  vlastních  interních  koučů  a  využívají  koučink  jako  nástroj  pro  budování   požadované  firemní  kultury     -­‐ Koučování  se  rozšiřuje  i  do  výrobních  podniků  a  malých  a  středních  firem     -­‐ Koučování  se  mezi  manažery  stává  i  jakýmsi  „znakem  statutu“  –  zvyšuje  se  počet  podniků,   které  individuální  koučování  poskytují  v  rámci  svého  systému  benefitů     -­‐ Koučování  není  regulovaná  profese  a  lze  se  pod  tímto  pojmem  setkat  s  téměř  jakoukoliv   rozvojovou  činností    -­‐  bohužel  často  sami  koučové  vědomě  provádějí  pod  značkou  „koučink“   jiné  rozvojové  aktivity,  neboť  je  takto  snáze  prodají  potenciálním  zájemcům       -­‐ Koučovací  asociace  mají  relativně  stabilní  počet  členů  (jejich  počet  nenarůstá),  přestože   koučovací  školy  stále  školí  v  koučování  nové  a  nové  zájemce     -­‐ Počet  certifikovaných  koučů  roste  v  porovnání  s  okolními  státy  (např.  Polsko,  Maďarsko,   pobaltské  státy  atd.)  výrazně  pomaleji  –  důvodem  je  stále  složitá  orientace  v  systému   akreditací  a  nízká  přidaná  hodnota   -­‐ Mnoho  zástupců  HR  oddělení  přiznává,  že  účinnost  koučování  nedokáže  měřit  a  spíše  se   spoléhá  na  zpětnou  vazbu  od  koučovaných     -­‐ Na  trhu  vzniká  určitá  „přesycenost  koučováním“,  bývalí  klienti  poukazují  na  negativní   zkušenosti  s  koučováním  a  sílí  hlas  volající  po  zavedení  standardů     -­‐ Začíná  zřetelná  segregace  oboru  na  „životní  koučink“  a  „firemní  koučink“  a  přestože  stále   drtivá  většina  koučů  se  snaží  praktikovat  obojí,  čím  dál  častěji  si  musejí  volit  jeden  z  těchto   dvou  základních  směrů     I  když  se  za  poslední  desetiletí  pro  propagaci  profesionálního  koučování  udělalo  hodně,  situace  v  ČR   je   stále   ještě   nesrovnatelná   s  vedoucími   evropskými   trhy   jako   jsou   Velká   Británie,   Německo   nebo   Skandinávie.     Zejména   poslední   jmenovaný   region   by   mohl   být   pro   Českou   republiku   zajímavou   inspirací.  Nejpalčivějším  problémem  rozvoje  profesionálního  koučování  je  obecně  vysoká  nedůvěra   panující  v  české  společnosti  a  fakt,  že  v  této  profesi  funguje  celkem  vysoké  procento  „zlatokopů“  a  
  4. 4. 3     „rychlokvašek“,  či  se  koučem  nechávají  titulovat  i  osoby  provozující  různé  alternativní  obory,  jež  mají   s  profesionálním   koučováním   pramálo   společného.   Je   zřejmé,   že   osobní   integrita   a   upřímná   komunikace  je  naprosto  nezbytná  pro  sebereflexi  každého  kouče  –  pokud,  ale  chybí,  pak  se  na  trh   koučování   dostávají   různí     šarlatáni   a   kazatelé   svých   vlastních   pravd,   případně   kovbojové,   jejich   hlavním  cílem  je  „koučink  co  nejlépe  finančně  vytěžit“.    Být  klientem  koučování  na  českém  trhu  je  tak   velmi  složité  a  často  ani  reference  a  členství  v  profesní  asociaci  nejsou  tím  pravým  vodítkem.  Když  už   je  řeč  o  asociacích  –  ty  jsou  také  jedním  z  důvodů  pomalejšího  vývoje  profese  koučování  v  ČR.  Působí-­‐ li  tři  subjekty  na  tak  malém  trhu,  jakým  ČR  je,  nejsou-­‐li  v  souladu  a  aktivně  spolu  nekomunikují  či   spolu  dokonce  soupeří,  způsobují  tím  automaticky  nejednoznačnost  ve  standardech  a  požadavcích  na   profesi  kouče.     V  letech   2012-­‐2014   jsem   provedla   nestrukturované   rozhovory   s  dvacítkou   českých   koučů,   kteří   na   poli   koučování   působí   v  rozmezí   1-­‐15   let.   Důvody   zpomaleného   rozvoje   trhu   koučování   v  ČR   jsou   podle  názoru  českých  profesionálních  koučů  následující:     -­‐ Existence  několika  „autorit“  –  asociací,  které  sice  mají  podobná  poslání,  ale  díky   nesystematické  spolupráci  tzv.  dělí  členskou  základnu  (koučové  pak  musejí  platit  vícenásobné   členství,  absolvovat  odlišné  systémy  certifikací  apod.).     -­‐ Relativně  nízká  aktivita  profesních  asociací  a  omezené  možnosti  pro  networking  –  koučové  se   obecně  shodují,  že  členství  v  profesních  asociacích  udržují  spíše  kvůli  formálnímu  certifikátu,   než  kvůli  praktickým  benefitům  jako  jsou  možnosti  sdílení  informací,  práce  na  společných   zakázkách,  možnost  účasti  na  mezinárodních  projektech  apod.     -­‐ Malá  motivace  koučů  stát  se  certifikovanými  profesionály  –  podniky  zatím  tyto  certifikace   nevyžadují,  procesy  certifikace  jsou  u  jednotlivých  asociací  rozdílné  a  jejich   platnost/působnost    je  taktéž  odlišná,  což  koučům  a  především  klientům  koučinku  ztěžuje   orientaci  na  trhu.     -­‐ Hospodářská  recese  –  počet  proškolených  koučů  sice  roste,  poptávka  po  koučovacích   službách  ale  stagnuje  a  proto  mnoho  koučů  volí  místo  „čisté“  profese  koučování  mix  s  další   profesí  (např.  trénováním,  konzultacemi  nebo  terapeutickou  praxí).  Dalším  důsledkem  je   ovlivnění  ceny  koučování,  která  se  pohybuje  oproti  letům  2000-­‐2005  na  úrovni  40-­‐70  %.   -­‐ Rozpor  mezi  výkonem  profese  kouče  a  rolí  podnikatele  –  téměř  dvě  třetiny  respondentů   z  řad  českých  koučů  přiznávají,  že  neradi  své  služby  prodávají  a  přitom  velkou  část  svého   pracovního  týdne  stráví  právě  marketingem  a  prodejem  svých  služeb  a  administrativními   činnostmi  –  to  přináší  zklamání  a  často  ústí  ve  snahu  spolupracovat  s  etablovanými   rozvojovými  agenturami  i  za  cenu  ztráty  samostatnosti  a  nižšího  zisku.       -­‐ Ve  snaze  získat  zakázku  je  přes  60%  koučů  ochotno  dát  nálepku  „koučink“  i  jiné  rozvojové   aktivitě,  například  mentoringu.  Důvodem  je  nejčastěji  přání  klienta.  V  tomto  ohledu  jsou  čeští   koučové  podstatně  více  ochotni  ke  kompromisům,  než  jejich  kolegové  ze  Skandinávie  nebo   Velké  Británie,  kde  jsou  tyto  standardy  výrazně  přísnější.     -­‐ Přes  80%  koučů  přiznává,  že  podle  vlastního  uvážení  kombinuje  koučování  s  mentoringem   nebo  terapeutickými  přístupy,  přestože  má  kontrakt  na  „čistý  koučink“.     -­‐ Čeští  koučové  také  mnohem  častěji  používají  materiály  svých  kolegů  a  to  vesměs  bez  jejich   souhlasu  –  adopce  a  adaptace  cizích  materiálů  je  v  českém  prostředí  běžná.  Důvodem  je  tlak   na  prodej  koučovacích  služeb,  kdy  ani  zavedenějším  společnostem  a  školám  nezbývá  čas  na  
  5. 5. 4     výzkum  a  vývoj  vlastních  metodik.  Dalším  důvodem  je  relativně  konzervativní  přístup  klientů,   kteří  nejeví  příliš  zájem  o  novinky  a  žádají  spíše  zavedené  postupy.     -­‐ Z  výše  uvedených  důvodů  čeští  koučové  nepříliš  rádi  sdílejí  své  know-­‐how  a  pokud   spolupracují,  tak  výhradně  v  menších  skupinách.  Aspekt  důvěry  je  klíčový  i  zde.  Pokud   koučové  dávají  nějaké  zásadní  informace  na  webové  stránky,  automaticky  musejí  počítat   s  tím,  že  budou  tyto  informace  okopírovány  konkurencí  a  dále  šířeny  pod  jinou  značkou.       K  výše   uvedeným   důvodům   je   možné   přičíst   i   fakt,   že   pro   kouče-­‐jednotlivce   je   často   nemožné   se   zúčastnit   výběrových   řízení,   která   jsou   vypisována   velkými   korporacemi.   Jako   OSVČ   totiž   často   nesplňují  základní  požadavky  výběrového  řízení  a  proto  se  musejí  těchto  tendrů  účastnit  pouze  jako   subdodavatelé  větších  dodavatelských  společností.  Tuto  bariéru  nejspíš  nebude  snadné  odstranit  ani   v  budoucnosti,  protože  vypisovateli  výběrových  řízení  jsou  v  drtivé  většině  případů  útvary  nákupu  a   ne  personální  oddělení,  která  mají  o  trhu  koučinku  mnohem  větší  přehled.  To  pak  ale  ústí  v  situace,   kdy   například   vzdělávací   agentura   najme   individuálního   kouče   s  potřebnými   certifikacemi,   který   jí   pomůže  splnit  kritéria  výběrového  řízení  na  požadavky  odborné  kvalifikace,  potom  ale  s  koučem  již   kontrakt  neuzavře  a  zakázku  plní  vlastními  –  necertifikovanými  –  zaměstnanci.          
  6. 6. 5     Oblasti  koučování,  požadavky  na  kvalifikaci  koučů  a  zkušenosti  klientů     V  současnosti   existuje   mnoho   oblastí   aplikace   koučovacích   principů   –   jeden   z  hlavních   směrů   představuje   tzv.   životní   koučink   (life   coaching),   který   je   nejbližší   psychoterapii   a   často   využívá   různých   terapeutických   přístupů   a   metod.   Obecně   lze   říci,   že   korporace   nejsou   příliš   ochotny   nakupovat   služby   životních   koučů,   byť   velmi   často   právě   tento   druh   koučování   pak   na   pracovišti   probíhá.   To   vede   k  situaci,   že   čeští   koučové   v  drtivé   většině   nabízejí   celé   spektrum   koučovacích   služeb   a   nespecializují   se   tolik   na   jednotlivé   oblasti,   jak   je   tomu   v  zahraničí.   Dalším   důvodem   hovořícím   proti   specializaci   je   velký   rozdíl   ve   finančním   ohodnocení   různých   typů   koučování   (viz   Tabulka  1).     V  oblasti  podnikání  se  můžeme  setkat  s  podnikatelským  koučinkem  (business  coaching)  zaměřeným   na   zvýšení   efektivity   podnikání   a   jeho   další   rozvoj,   manažerským   koučinkem   (executive   coaching)   zabývající  se  rozvojem  způsobilostí  jednotlivých  členů  vedení,  týmovým  koučinkem  (team  coaching)   směřujícím   k  lepší   spolupráci   a   podpoře   firemní   kultury,   kariérovým   koučinkem   (career   coaching)   pomáhajícím   rozvoji   kariéry   a   nejlepšímu   sladění   uplatnění   schopností   jednotlivce   a   potřeb   společnosti,   velmi   specifickým   výkonnostním   koučinkem   (performance   coaching)   vedoucímu   k  efektivnějšímu  využití  jak  způsobilostí  jednotlivce,  tak  zdrojů  a  procesů  v  podniku.     Výše  uvedené  členění  patří  v  praxi  k  častěji  používaným,  je  ale  nutné  zdůraznit,  že  v  České  republice   dosud   neexistuje   formálně   zakotvené   dělení   oblastí   koučinku,   ani   požadavky   na   kvalifikaci   koučů   provozujících   jednotlivé   oblasti.   Podle   výzkumu   ICF   Global     je   ve   většině   OECD   zemí   obvyklá   následující  praxe:     Tabulka  1   Oblast   koučování     Vzdělání  a  kvalifikace  kouče     Finanční   ohodnocení  kouče   (cena  za  jedno   koučovací  sezení)     Životní  koučink     Rekrutují  se  často  z  řad  psychoterapeutů,  klinických   psychologů  apod.     Mohou  mít  VŠ  vzdělání,  ale  častější  je  SŠ   Jsou  absolventy  spíše  krátkodobých  koučovacích  programů     Často  spojují  koučink  s  jinými  alternativními  metodami   rozvoje   Často  zaměření  do  duchovní  oblasti,  hledání  smyslu  života,   partnerských  vztahů  atd.     Někteří  životní  koučové  se  specializují  na  koučování   v  oblasti  finanční  nezávislosti  (bývalí  finanční  poradci)       500  –  2.500,-­‐  Kč   Podnikatelský   koučink     Mají  často  praxi  jako  OSVČ,  případně  majitelé  malých  a   středních  firem     Mají  vzdělání  (formální  nebo  neformální)  v  řízení   společností  a  v  podnikání     Mohou  kombinovat  koučink  s  mentorigem,  případně   konzultantstvím       2.000  –  5.000,-­‐  Kč   Manažerský   koučink     Často  bývalí  top  manažeři  (CEO  apod.),  kteří  absolvovali   certifikované  dlouhodobé  kurzy  koučování     Mohou  to  být  ale  i  bývalí  personalisté  nebo  trenéři  s  praxí   v  oblasti  osobního  rozvoje       2.000  –  7.000,-­‐  Kč    
  7. 7. 6     Výborná  znalost  cizího  jazyka  (angličtiny)   Obvykle  VŠ  vzdělání,  případně  post-­‐graduální     Mnoho  těchto  koučů  je  držiteli  MBA  diplomu,  případně   PhD   Týmový  koučink     Často  bývalí  trenéři  komunikačních  dovedností  a  týmové   práce,  může  se  jednat  i  o  bývalé  pracovníky  firem   nabízejících  tzv.  teambuilding     Mají  zkušenosti  s  týmovou  dynamikou  a  skupinovou  prací     5.000  –  15.000,-­‐  Kč  *   Kariérový   koučink     Rekrutují  se  nejčastěji  z  řad  bývalých  pracovníků   personálních  agentur,  případně  HR  oddělení  (specializace   nábory  a  výběry)   Mají  velmi  dobrý  přehled  o  trhu  práce  a  kontakty  na   personální  agentury,  případně  náborová  oddělení  klíčových   firem     1.000  –  3.000,-­‐  Kč     Výkonnostní   koučink     Výkonnostní  koučové  se  rekrutují  z  mnoha  různých  oblastí   Velmi  často  pro  koučování  používají  GROW  techniky,  mnozí   se  specializují  na  efektivní  řízení  času  a  delegování     1.000  –  4.000,-­‐  Kč                                                                                                                                                                              Zdroj:  Monika  Barton  podle  ICF  studie,  2013       Když  v  letech  2008-­‐9  provedla  Mezinárodní  federace  koučů  ve  spolupráci  s  PricewaterhouseCoopers   International  Research  Unit  a  The  Association  Resource  Cetre  Inc.  celosvětový  výzkum  mezi  klienty   koučování,  bylo  cílem  studie  získat  důležitá  data  v  následujících  oblastech:     -­‐ Jaké  je  vnímání  koučinku  mezi  potenciálními  klienty  (tedy  předtím,  než  si  koučink  objednají)     -­‐ Jaká  motivace  vede  klienty  koučování  k  vyhledání  služeb  kouče     -­‐ Jak  obecně  vypadá  proces  rozhodování  při  nákupu  služeb  kouče     -­‐ Jaké  jsou  dopady  koučování  na  klienta  –  fyzické  a  psychologické   -­‐ Efektivita  kouče  a  koučovacího  procesu  z  pohledu  klienta     -­‐  Návratnost  investice  (ROI)  z  pohledu  klienta     -­‐ Jakékoliv  další  dlouhodobé  účinky  koučování  na  klienta     Studie  se  sestávala  jak  z  kvalitativního,  tak  i  kvantitativního  výzkumu.  V  rámci  kvalitativního  výzkumu   bylo  provedeno  14  hloubkových  telefonických  rozhovorů  s  klienty  v  šesti  různých  zemích  a  cílových   skupin   (focus   groups)   –   čítajících   celkem   41   klientů   v  pěti   městech.   Kvantitativního   výzkumu   se   zúčastnilo  2.165  respondentů  z  řad  klientů  koučinku    ze  64  zemí.  Respondenti  měli  možnost  vyplnit   dotazník  ve  čtyřech  jazykových  variantách  (anglicky,  španělsky,  německy  a  francouzsky).     Klíčové  poznatky  ze  studie  jsou  následující:     -­‐ 96,2  %  respondentů  uvádí,  že  je  ochotno  si  koučování  v  budoucnosti  zopakovat       Komentář:  v  ČR  by  patrně  toto  procento  bylo  o  něco  nižší,  protože  pod  pojmem  „koučink“  se   stále   ještě   nabízejí   služby   typu   konzultací   nebo   mentoringu.   Někteří   dodavatelé   záměrně   využívají   koučink   jen   jako   prodejní   nálepku,   protože   koučink   je   v  poslední   době   zejména   v  korporátní  sféře  velmi  populární.       -­‐ 82,7  %  respondentů  uvádí,  že  bylo  s  koučováním  „velmi  spokojeno“      
  8. 8. 7     Komentář:  Pokud  klienti  absolvují  opravdový  koučink,  jsou  předem  koučem  upozorněni  na   svou   aktivní   roli   v  programu   koučování   a   souhlasí   s  ní,   je   spokojenost   i   v  ČR   na   podobné   úrovni.  Čeští  koučové  se  v  této  oblasti  snaží  klientům  vyjít  vstříc  následujícím  způsobem:     • Ujasnění  si,  co  je  koučink  a  jaká  jsou  očekávání  od  klienta  (ve  formě  ústního   rozhovoru,  tištěného  letáku  nebo  testu  připravenosti  klienta  na  koučink)   • Ukázkového  sezení  (bývá  většinou  zdarma)       -­‐ Třemi  nejdůležitější  mi  motivátory  pro  vstup  do  programu  koučování  jsou:   1. Získání  větší  sebedůvěry/sebevědomí  (40,9  %)   2. Získání  lepší  rovnováhy  pracovního  a  osobního  života  (35,6  %)   3. Otevření  nových  možností  kariéry  (26,8  %)       Komentář:  čeští  koučové  uvádějí  nejčastěji  následující  motivátory:     • Lepší  hospodaření  s  časem     • Poskytnutí  koučování  v  rámci  firemního  vzdělávání  a  dobré  reference  na   koučink  od  kolegů     • Efektivnější  dosahování  cílů       -­‐ Nejčastěji  jsou  klienty  koučování  lidé  ve  věkové  skupině  36-­‐  45  let  (35,9  %)     Komentář:  v  ČR  obdobné,  zejména  u  manažerského  a  podnikatelského  koučování.     -­‐ Klienti  koučování  mají  velmi  často  univerzitní  vzdělání,  mnohdy  i  postgraduální  (masters,  PhD   apod.)   Komentář:  v  ČR  obdobné,  opět  z  důvodu  využívání  koučování  především  pro  manažery,   talenty  a  majitele  společností.   -­‐ Průměrně  program  koučování  trvá  12,8  měsíce   Komentář:  oproti  zahraničním  kolegům  čeští  koučové  nejvíce  pracují  s  3-­‐6ti  měsíčními   koučovacími  programy,  důvody  jsou  finanční.   -­‐ 65  %  klientů  koučování  jsou  ženy       Komentář:  v  ČR  je  poměr  mužů  a  žen  coby  klientů  koučování  opačný,  důvodem  je  větší   zastoupení  mužů  v  managementu,  manažerský  koučink  zatím  v  ČR  dominuje.  Dá  se  očekávat,   že  s  rozvojem  životního  koučinku  bude  během  následujících  let  dosaženo  podobného   poměru  jako  v  zahraničí.     -­‐ V  oblasti  návratnosti  investice  do  koučování  byly  odpovědi  velmi  různé  –  průměrná  hodnota   se  pohybuje  kolem  344  %       Komentář:  v  ČR  zatím  žádná  studie  s  klienty  koučování  proběhla,  názory  koučů  jsou  podle   očekávání  velmi  optimistické,  a  proto  zde  není  možné  situaci  porovnat.      
  9. 9. 8     -­‐ Většina  respondentů  uvádí,  že  přes  jasné  finanční  benefitů  koučování  spíše  preferují  benefitů   nefinanční     Komentář:  čeští  koučové  se  shodují  v  tom,  že  klienti  jako  benefitů  získané  z  koučování  uvádějí   získání  tzv.  vedlejších  dovedností  –  patří  mezi  ně  například  stanovování  cílů,  management   zdrojů,  pozitivní  myšlení,  rozhodování,  řízení  času  a  priorit  apod.  Kromě  dovedností  získávají   klienti  větší  sebevědomí,  jsou  odvážnější  a  obecně  více  ochotni  převzít  odpovědnost  za  svůj   život  –  jak  v  práci,  tak  v  soukromí.        
  10. 10. 9     Koučování  jako  styl  vedení  zaměstnanců       Je  zřejmé,  že  obrovská  poptávka  po  inovačním  myšlení,  samostatnosti  a  potřeba  rychle  reagovat  na   změny   klade   nové   nároky   na   pracovní   sílu,   která   je   hlavním   nositelem   konkurenceschopnosti   své   organizace.     Podniky   hledající   nové   zaměstnance   upravují   pracovní   profily   klíčových   pozic   tak,   aby   našli   nejen   kvalifikačně  způsobilé  kandidáty,  ale  spíše  ty,  kteří  se  budou  navíc  chovat  flexibilně,  aktivně,  budou  se   dobře   orientovat   ve   změnách,   kteří   budou   ochotni   se   chovat   intrapodnikatelsky.   Vést   takové   zaměstnance  ale  klade  vyšší  nároky  na  management,  který  musí  přizpůsobit  svůj  styl  vedení  lidem,   jež  požadují  mnohem  větší  studeň  autonomie,  než  klasičtí  zaměstnanci.     Proto   se   koučování   začíná   vyčleňovat   jako   jeden   ze   stylů   vedení   lidí   –   manažeři   jsou   trénováni   v  principech   koučování,   aby   byli   schopni   řídit   vysoce   kvalifikované   zaměstnance,   jejichž   znalosti   a   dovednosti  konkrétní  problematiky  jsou  časti  hlubší  než  jejich  vlastní.     Kuratko  a  Hodges  (2004)  uvádějí  charakteristiky  podnikavého  jedince,  tzv.  intrapodnikatele:       Tabulka  1   1. Sebedůvěra     20.  Řízení  času     2. Vytrvalost     21.  Schopnost  přijímat  rychle  rozhodnutí     3. Energičnost     22.  Odpovědnost     4. Píle     23.  Předvídavost     5. Vynalézavost     24.  Důslednost     6. Schopnost  posoudit  riziko     25.  Orientace  na  zisk     7. Živost,  vůdcovství     26.  Schopnost  poučit  se  z  chyb     8. Optimismus     27.  Vnitřní  síla     9. Potřeba  výkonu     28.  Příjemná  osobnost     10. Všestrannost     29.  Egoismus     11. Kreativita     30.  Odvaha     12. Schopnost  přesvědčit  druhé     31.  Představivost     13. Schopnost  získat  dobré  spolupracovníky     32.  Vnímavost     14. Iniciativa     33.  Tolerance  nejednoznačnosti     15. Flexibilita     34.  Agresivita     16. Inteligence     35.  Efektivita     17. Orientace  na  cíl     36.  Důvěra  ve  spolupracovníky     18. Pozitivní  reakce  na  výzvy     37.  Integrita     19. Nezávislost     38.  Zralost         Empiricky  bylo  prokázáno,  že  intrapodnikatelé  mají  větší  stupeň  samostatnosti  a  vnitřní  kontroly,  než   běžná   populace.   Chtějí-­‐li   tedy   manažeři   vést   své   podřízené   podle   principů   intrapodnikání,   jeví   se   koučování  jako  vhodný  nástroj  pro  jejich  rozvoj.        
  11. 11. 10     Konkrétní  aplikace  koučování  v  organizacích     Přestože  koučování  se  již  stává  běžnější  součástí  vzdělávacích  programů  v  mnoha  českých  podnicích,   existuje   stále   ještě   mnoho   „úzkých   míst“,   jejichž   zanedbání   může   významně   snížit   efektivitu   koučování   a   tedy   i   rozvoje   jako   takového.   Proto,   aby   koučink   mohl   splnit   své   poslání   a   přinést   očekávané   výsledky,   je   potřeba   se   zamyslet   nad   několika   významnými   faktory,   jež   tyto   výsledky   ovlivňují:     • Interní  versus  externí  kouč     Častou   otázkou,   kterou   si   personalisté   i   manažeři   při   zavádění   programů   koučování   pokládají,   je   angažovanost  konkrétních  koučů,  zejména  stupeň  jejich  znalosti  prostředí  versus  jejich  nezávislost  a   možnost  získání  nového  pohledu  na  věc.  Toto  dilema  se  zhmotňuje  v  otázce,  zdali  si  vybrat  externího   kouče  nebo  vytrénovat  kouče  vlastní  z  existujících  zaměstnanců  podniku.     Odpověď  není  jednoznačná  a  záleží  na  typu  programu,  očekávaných  výsledcích  a  dopadech,  které  má   koučovacích  program  přinést.  Neméně  důležitou  roli  hraje  i  finanční  stránka.  Obecně  platí,  že  externí   koučové  mají  lepší  uplatnění  v  rámci  rozvoje  top  managementu,  zatímco  interní  koučové  mohou  více   ovlivňovat  rozšíření  koučování  i  na  nižší  úrovně  řízení,  zajistit  lepší  kontinuitu  koučovacích  programů   a  upevnit  tzv.  koučovací  kulturu  v  podniku.       • Kvalifikace  externích  koučů     Koučink  patří  mezi  volné  živnosti  a  nevztahují  se  na  něj  žádná  omezení  týkající  se  nutné  kvalifikace   nebo  výcviku  osob,  jejž  ho  provozují.  To  vedlo  v  letech  2005-­‐2012  k  prudkému  nárůstu  počtu  koučů   na  českém  trhu,  kterých  je  podle  neoficiálních  statistik  v  současnosti  kolem  10  tisíc.  Registrovaných   koučů   v  profesních   asociacích   (ICF,   EMCC   a   ČAKO)   je   ale   jen   několik   stovek   a   to   dohromady.   Je   zřejmé,   že   český   trh   potřebuje   v  oblasti   koučování   stále   ještě   mnoho   osvěty   a   kultivace   –   podle   zkušeností   ze   zahraničí   se   dá   očekávat,   že   porostou   požadavky   zejména   korporátních   klientů   na   certifikaci  koučů,  reference,  formální  vzdělání  i  praxi.     • Formy  a  varianty  manažerského  koučování     Telefonická  forma  vs  forma  „tváří-­‐v-­‐tvář“       Telefonický  koučink,  nazývaný  také  často  telekoučink,  je  pro  svou  efektivitu  a  dostupnost  velmi   oblíbený  v  zahraničí  –  zejména  v  zemích  jako  USA  nebo  Kanada  tvoří  přes  80%  všech  koučovacích   aktivit.  V  České  republice  zatím  tato  forma  příliš  nezdomácněla,  neoficiální  průzkumy  české  pobočky   ICF  odhalují,  že  po  telefonu  koučuje  maximálně  5%  koučů.  Základním  důvodem  je  potřeba   vybudování  důvěry  mezi  koučem  a  koučovaným  a  mnoho  manažerů  uvádí,  že  bez  osobní  přítomnosti   kouče  si  neumějí  koučování  představit.     Výhody  telefonického  koučování:   -­‐ Je  rychlejší  –  průzkumy  ICF  global  uvádějí,  že  průměrné  koučování  po  telefonu  je  o  cca  1/3   rychlejší  než  obdobné  koučování  formou  osobního  setkání   -­‐ Je  pohodlnější  –  kouč  ani  koučovaný  nemusejí  nikam  cestovat  a  …   -­‐ Je  levnější  –  kouč  a  koučovaný  nemusejí  cestovat   -­‐ Je  spolehlivější  –  telefonické  „schůzky“  se  ruší  a  přesouvají  méně  často  než  schůzky  osobní    
  12. 12. 11     Koučování  se  v  oblasti  managementu  uplatňuje  v  následujících  variantách:   -­‐ individuální  a  manažerský  koučink     -­‐ individuální  podnikatelský  koučink   -­‐ individuální  výkonnostní  koučink     -­‐ koučink  manažerského  týmu   -­‐ tandemový  manažerský  koučink     V  čem  se  od  sebe  jednotlivé  varianty  liší?   Individuální    a  manažerský  koučink   Individuální   koučink   je   nerozšířenějším   typem   manažerského   koučování.   Program   individuálního   koučování   se   skládá   většinou   z  8   –   12   sezení   o   průměrném   rozsahu   60-­‐120   minut.   Doporučený   a   nejčastěji  respektovaný  interval  mezi  dvěma  sezeními  je  1  –  2  týdny.     Manažerský  koučink  (anglicky  executive  coaching)  je  zaměřen  především  na  rozvoj  osobnostních  a   manažerských/leadership  způsobilostí  jako  například  vedení  lidí,  motivace  týmů,  komunikace,  řízení   času,  plánování  apod.  Sezení  bývá  většinou  delší  (120-­‐180  minut)  s  nižší  frekvencí  (1x  měsíčně).       Individuální  podnikatelský  koučink   Podnikatelský  koučink,  kterému  se  v  angličtině  říká  business  coaching,  probíhá  velmi  podobně  jako   manažerský  koučink,  liší  se  ale  v  zaměření  vlastního  koučování.  Zatímco  manažerský  koučink  pracuje   více  s  osobností  manažera,  jeho  dovednostmi  a  motivací,  podnikatelský  koučink  je  zaměřen  čistě  na   rozvoj  podnikání.  Může  se  jednat  o  kvantitativní  rozvoj,  kdy  se  hledají  cesty  jak  vylepšit  stávající   výsledky  podniku,  jak  rozšířit  aktuální  nabídku  produktů  či  jak  získat  nové  zákazníky.  Nebo  jde  o   kvalitativní  změnu,  kdy  klient  pomocí  koučování  dosáhne  razantního  posunu  –  například  při  nalezení   nového  inovativního  technologického  postupu,  komplexní  změny  podnikatelského  plánu  apod.     Individuální  výkonnostní  koučink   Nejčastějším   důvodem   pro   objednávku   výkonnostního   koučování   pro   manažery   jsou   jejich   neuspokojivé  výsledky,  případně  akutní  potřeba  zvýšit  jejich  výkonnost  na  konkrétním  úkolu.  Tento   typ   koučování   je   relativně   náročný,   neboť   mnohdy   bývá   spojený   s  hrozbou   možného   odchodu   manažera  z  jeho  funkce.  V  takovém  prostředí  musí  koučování  probíhat  velmi  efektivně  a  cíleně.     Koučink  manažerského  týmu   Koučování   manažerského   týmu   připomíná   formátem   spíše   facilitované   workshopy,   je   ale   velmi   účinné  zejména  při  potřebě  sdílení  klíčových  myšlenek  a  aktivit,  jejž  mají  celopodnikový  dosah.  Jedná   se  zejména  o.   -­‐ stanovování  korporátních  cílů  a  strategie  jejich  naplňování   -­‐ tvorba  zásadních  inovací  (například  portfolia  produktů  a  služeb)     -­‐ stanovování  a  prioritizace  klíčových  projektů     -­‐ řešení  duplicit,  konfliktů,  nesrovnalostí  a  miskomunikace  mezi  odděleními,  divizemi  a  týmy    
  13. 13. 12     Tandemový  manažerský  koučink     Tento   typ   koučování   se   používá   okrajově,   může   být   ale   velmi   efektivní   zejména   pokud   je   potřeba   podpořit   komunikaci   mezi   dvěma   konkrétními   organizačními   jednotkami   (odděleními,   divizemi,   projektovými   týmy   apod.).     Motivací   podniku   pro   využití   tandemové   formy   koučování   může   být   i   efektivnější  využití  finančních  prostředků.  Sezení  s  dvojicí  manažerů  bývá  průměrně  o  30%  delší  než   sezení  s  manažerem-­‐jednotlivcem,  stále  je  ale  výrazněji  časově  (a  tím  pádem  i  finančně)  efektivnější,   než  pokud  by  koučování  s  oběma  manažery  probíhalo  zvlášť.          
  14. 14. 13     Manažer  jako  kouč       Relativně  novým  fenoménem  v  posledních  cca  5ti  letech  na  českém  trhu  je  poptávka  po  specifických   školeních   tzv.   koučovacího   manažerského   stylu.   Koučující   manažer   je   pochopitelně   vůči   svým   podřízením   vždy   v  jiné   pozici   než   externí   profesionální   kouč   a   proto   standardní   výcviky   koučování   vycházející  z  rovnoprávného  vztahu  mezi  koučem  a  koučovaným  nejsou  pro  manažery  úplně  vhodné.     Kurzy   koučování   pro   manažery   jsou   podle   výše   uvedeným   skutečností   logických   vyústěním   potřeb   efektivnějšího  vedení  stále  kvalifikovanějších  zaměstnanců.  Aby  byl  manažer  jako  kouč  ale  úspěšný,   je   nutné,   aby   pochopil   a   ve   své   práci   začal   uplatňovat   koučovací   přístup.   To   mu   umožní   rozvoj   hlavních  koučovacích  způsobilostí,  mezi  které  patří  zejména:   -­‐ plánování  a  stanovování  cílů     -­‐ aktivní  naslouchání     -­‐ umění  klást  koučovací  otázky     -­‐ vytváření  prostředí  důvěry  a  otevřenosti     -­‐ dodržování  etiky  a  férový  přístup     -­‐ schopnost  zastávat  koučovací  pozici  (bez  hodnocení)     -­‐ řízení  rozvoje  a  odpovědnosti  (bez  manipulace     (vybráno  z  klíčových  způsobilostí  ICF)     Je  zřejmé,  že  výše  uvedené  způsobilosti  vycházejí  především  z  vysoké  integrity  a  zralosti  manažera  a   respektů,   který   k  němu   jeho   podřízení   zaujímají,   což   může   být   jedním   z  důvodů,   proč   koučovací   přístup   je   zatím   v  mnoha   korporacích   považován   za   příliš   idealistický   a   nepříliš   funkční.   Pro   jeho   efektivní   uplatnění   je   důležitá   spolupráce   obou   zúčastněných   –   jak   manažera,   tak   i   podřízeného.   Pokud  má  manažer  pocit,  že  svým  podřízeným  nemůže  věřit,  bude  vždy  uplatňovat  spíše  mentorský   přístup  k  vedení  lidí  se  silným  prvkem  kontroly.        
  15. 15. 14     Závěr   Přestože  koučování  zaznamenalo  za  poslední  dekádu  na  českém  trhu  nebývalý  boom,  existuje  stále   ještě  v  této  disciplíně  mnoho  nejasností,  misinterpretací  a  protichůdných  názorů.  To  je  způsobeno   tím,  že  Česká  republika  objevila  koučink  o  10-­‐15  let  později  než  vyspělé  západní  trhy  a  proto  se  stále   ještě  potýká  s  jeho  vhodným  uplatněním  a  „usazením“  mezi  tradičnější  rozvojové  aktivity.  Jeho  rozvoj   jde   kupředu   relativně   pomalu   vzhledem   ke   spíše   opatrnější   a   kritičtější   mentalitě   českého   obyvatelstva   a   složitější   situaci   v  rovině   podnikatelské   důvěry   mezi   lidmi.   Pozitivním   aspektem   současné  doby  je  lepšící  se  informovanost  klientů  a  zvyšující  se  požadavky  na  kvalitu  a  profesionalitu   externích  koučů.     Vodítkem   pro   lepší   orientaci   na   trhu   mohou   být   například  standardy   Mezinárodní   federace   koučů   (ICF),   které   mohou   dát   manažerům   a   vedoucím   pracovníkům   základ   jak   pro   výběr   externích   spolupracujících  koučů,  jak  pomoci  i  jim  samým  v  rozvoji  vlastních  koučovacích  dovedností.     Manažeři  by  dále  měli  sledovat  vývoj  koučování  ve  světě,  respektive  v  Evropě  (zejména  v  zemích  jako   Velká  Británie,  Německo  či  v  zemích  Skandinávie),  neboť  se  dá  očekávat,  že  se  Česká  republika  bude   postupně   dostávat   do   situace,   která   v  nedávné   minulosti   panovala   právě   v  těchto   zemích.   Podle   výstupů   studie   Mezinárodní   federace   koučů   se   dá   očekávat,   že   dojde   k  větší   přehlednosti   na   trhu   koučovacích  služeb  a  zároveň  k  uplatňování  koučování  ve  vnitřních  strukturách  korporací.  To  by  mělo   mít  v  důsledku  vliv  na  firemní  kulturu  a  větší  uplatnění  principů  intrapodnikání  v  řízení  podniků.            
  16. 16. 15     Použitá  literatura  a  další  zdroje:     • BEDRNOVÁ,  E.,  NOVÝ,  I.  Psychologie  a  sociologie  řízení  Praha:  Management  Press,  2002,  ISBN   80-­‐7261-­‐064-­‐3   • BURNS,  P.  Corporate  entrepreneurship:  Building  entrepreneurial  organization.  Hampshire:   PALGRAVE  MACMILLAN,  2005,  ISBN  1-­‐4039-­‐0809-­‐5.   • LUKEŠ,  M.  NOVÝ,  I.,  Psychologie  podnikání:  osobnost  podnikatele  a  rozvoj  podnikatelských   dovedností  Praha  Management  Press,  a.s.,  2005,  ISBN  80-­‐7261-­‐125-­‐9.   • MORRIS,  M.  H.  –  KURATKO,  D.  F.  Corporate  entrepreneurship.  London:  Thomson  Learning,   2002,  ISBN  0-­‐030-­‐33726-­‐7.   • NOVÝ,  I.,  SURYNEK,  A.  Sociologie  pro  ekonomy  a  manažery,  2.  přeprac.  a  rozš.  Vydání,  Grada   Publishing,  a.s.,  2006,  ISBN  80-­‐247-­‐1705-­‐0.     Další  zdroje:     • Sborník  mezinárodní  konference  „Podnikatelské  kompetence“  konané  10.  4.  2008  v  Praze,   ISBN  978-­‐80-­‐254-­‐2075-­‐1.   • ICF  Global  Client  Coaching  Study,  PricewaterhouseCoopers  International  Research  Unit  and   Association  Resource  Centre  Inc.,  2008-­‐2009  

×