1. AWSM
L’impact de l’ERP sur le contrôle de gestion
2011/2012
Encadré par : Mme BAKHAT SARRA § Mr EL AFFAKI HICHAM
Réalisé par : BEN SLIMAN MOHAMMED EL AMINE

2. 2
Sommaire
Remerciement………………………………………………………………………………………….3
Preface………………………………………………………………………………………………… 4
Introduction général……………………………………………………………….………….…….... 5
Partie I : L’impact de l’introduction des ERP sur la fonction du contrôle de gestion........6
Introduction………………………………………………………..………………………… 6
Chapitre 1 :Le progiciel de gestion intégré…………………………………………………….. .8
Définition………………… .………………………………………….……………………………… 8
Les différents environnements de travail d’un ERP. ………………………………………… 9
Les bénéfices d’un ERP pour l’entreprise……………………………………………………… 9
Chapitre 2 : la fonction du Contrôle de gestion ……………………………………………… 15
Définition………………………………………………………….………………………………… 15
Importance du contrôle de gestion…………………………………………………………….....15
Les quatre phases principales du contrôle de gestion…………………………………………16
Chapitre3 :la relation entre l’erp et le contrôle de gestion………………………………… ..22
Vision optimiste…………………………………………………………………………………..…22
Vision pessimiste……………………………………………………………….…………………...23
Partie II : L’impact des ERP sur l’évolution du contrôle de gestion …………....…………30
Chapitre 1- Presésentation de la société AWSM ………………………...……………………30
Présentation général………………………………………………………………………………..31
Présentation du système d’information de la société …………………...……………………52
Chapitre2-: L’impact de l’intoduction des ERP sur le contôle de gestion…………………62
La démarche de l’étude ……………………………………………………………………………63
Diagnostic et Analyse générale …………………………………………………………………..64
Plan d’action et propositions ………………………………………………………………….… .75
Conclusion……………………………………………………………………………………………78
Annexe 1………………………………………………………………………………………………80
Annexe 2……………………………………………………………………………………. 81
Bibliographie………………………………………………………………………………...82

3. 3
Remerciements
Cette partie consacrée aux remerciements constitue un lieu pour
moi de renouveler mes remerciements à ALAH
SOUBHANAHOU WA TAHALA qui m’a accordé la santé et
la force spirituelle qui m’ont permis d’accomplir avec dignité et
dévouement les missions qui m’ont été confiées tout au long du
stage d’initiation.
J’adresse mes remerciements à tous les personnels et de hautes
énergies pour m’avoir permis d’effectuer mon stage au sein du
service financier.
Je remercie Mr ZENTARI ABDELAZIZ le Directeur du
département finance et controlling.
Je remercie ainsi Mr BOUGHABA MOHAMMED le vice-
manager du département finance et controlling.
Je tiens ma gratitude à mon maitre de stage Mr EL AFFAKI
HICHAM et à tout le personnel du département financier qui
m’ont apporté les informations nécessaires au bon déroulement
de stage.
J’ai été accueilli avec gentillesse par une équipe sympathique
tout au long de mon stage et enfin, je remercie Madame
BAKHAT SARRA, Mon tuteur pédagogique pour le temps
qu’elle m’a consacré et la disponibilité dont elle a fait preuve.

4. 4
PREFACE
Dans le cadre de mon parcours professionnel afin de terminer
mes études à l’école supérieure des sciences techniques et de
management « SUPTEM » pour l’année 2012-2013, j’ai effectué
un stage de deux mois du 21 juillet au 21 Août au sein du
département finance et contrôle de la société AUTOMOTIVE
WIRING SYSTEMS MOROCCO S.A.R.L.
J’ai choisi volontiers d’effectuer ce stage dans le département
financier en raison de savoir et maitriser la gestion des coûts.
Le stage est organisé afin de découvrir le monde du travail, son
fonctionnement, ses activités et ses objectifs. Il permet d’élargir
les connaissances des étudiants et d’acquérir une méthode de
travail, surtout de toucher du doigt la réalité du monde
professionnel liée aux métiers de gestion.
Ce rapport qui dégage la spécificité de la pratique par rapport aux
principes théoriques des enseignements, sans occulter le lien qui
les unit, se présente comme un compte rendu déroulement dudit
stage et une description des activités.

5. 5
Introduction général
« AUTOMOTIVE WIRING SYSTEMS MOROCCO » une
grande multinationale installée à la zone franche de Tanger
depuis Février 2001, il s'agit d'une filiale du groupe Sumitomo
BORDNETZE, son activité principale la confection du faisceau
de câble pour l’automobile.
De ce fait j’ai l’honneur à savoir les techniques de la gestion au
sein de la société et aussi d’utiliser mes compétences pour
trouver des solutions pour la problématique choisi par la société
et mon encadreur.
Mon rapport sera articulé autour de deux partie :
La première partie se base sur la théorie du module contrôle de
gestion et l’ERP.
La Deuxième partie portera sur la présentation de la société
AWSM et sur mon thème « l’impact de l’ERP sur le contrôle de
gestion ».

6. 6
Partie I : le Contrôle de gestion et l’ERP
 Introduction:
Dans le contexte actuel, caractérisé par des évolutions qui basculent les
anciens modes organisationnels de gestion, nous devons penser à l’avenir
du contrôle de gestion. Ces interrogations sont justifiées en raison de la
forte corrélation entre le contrôle de gestion et la réalité organisationnelle
des entreprises qui subit, ces derniers temps, des changements profonds
avec l’arrivé des systèmes intégrés. En effet, l’intérêt qu’il faut donner à la
question est lié aux propositions de certains auteurs et praticiens qui
remettent en cause l’utilité du contrôle de gestion dans l’environnement
actuel des entreprises.
Ainsi, nous allons de ce point mettre en évidence les questions les plus
discutées dans le monde académique et dans la pratique sur l’avenir du
contrôle de gestion.
Pour expliquer les transformations de la fonction contrôle de gestion
suite à l’implantation d’un ERP, il faut analyser d’abord, comment ce
projet de par sa nature « pré-à-implanter» et aussi porteur de conflits pour
les membres de l’organisation et entre l’organisation et
l’éditeur/intégrateur.
En effet, si les deuxièmes types de conflit finissent généralement en
faveur de l’éditeur vu les coûts élevés du paramétrage, les premiers font de

7. 7
plus en plus l’objet d’études et d’analyses afin de les cerner et augmenter
le taux de réussite d’implantations futures des projets ERP.
La première implication concerne le choix de la méthode de déploiement.
Tout projet ERP doit être contextualité. Cependant, « il n’existe pas une
approche standard idéale, mais des approches cohérentes avec des
contextes d’organisation.
«les contrôleurs de gestion sont les gagnants de la révolution
technologique de l’information »1
Pour expliquer l’impact de l’ERP su
r le contôle de gestion on doit poser des questions :
 Qu’est-ce qu’un ERP ?
 Qu’est ce que le Contrôle de Gestion ?
 Pourquoi mettre en place l’ERP dans le module contrôle de
gestion : quels sont les bénéfices pour l’entreprise ?
 L’ERP s’adapte-t-il aux règles de gestion de toutes les entreprises
?
 Comment budgéter un projet de mise en place d’un ERP ?
1
SIEGEL ET KULESZA 1999

8. 8
I. Progiciel de gestion intégré
1. Définition :
La définition simple d'un ERP est un logiciel permettant de
gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, que ce soit
la gestion comptable et financière, la gestion des ressources humaines,
mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, ainsi que les
nouveaux besoins comme le commerce électronique2
.
L 'ERP vient de l’anglais « Enterprise Ressource Planning »,
On utilise parfois dans le monde francophone la dénomination PGI
(Progiciel de gestion intégré).
Un ERP répond aux caractéristiques suivantes :
 Il émane d’un concepteur unique.
 En cas d’impact d’un module, l’information est mise à jour en
temps réel dans l’ensemble des autres modules associés.
 C’est un système qui garantie la piste d’audit : il est facile de
retrouver et d’analyser l’origine de chaque information.
 Il peut couvrir l’ensemble du Système d’Information de l’entreprise
(sauf si l’entreprise ne choisit dans un premier temps d’implémenter
que certains modules de l'ERP).
 Il garantie l’unicité des informations qu’il contient puisqu’il n’a
qu’une seule base de données au sens logique.
2
Comarch ERP

9. 9
2. Les différents environnements de travail d’un ERP :
 Un ERP contient généralement trois environnements de travail :
 Un environnement de développement qui permet d’adapter le
progiciel standard a des besoins spécifiques de l’entreprise.
 Un environnement de test dit encore environnement de recette qui
permet de réaliser des simulations. Ces simulations permettent de
tester de nouveaux paramétrages et vérifier le fonctionnement
correct du progiciel par rapport à un processus de gestion donné
(une vente, un achat , une sortie de stock).
 Un environnement de production qui correspond au progiciel utilisé
par les gestionnaires de l’entreprise au quotidien.
3. Les bénéfices d’un ERP pour l’entreprise sont les
suivants :
 Eviter la redondance d’informations entre différents SI de
l’entreprise.
 Eviter des restitutions d’information divergentes entre différents
services et donc apaiser les conflits qui en résultaient.
 Une meilleure coordination des services et du coup un meilleur
suivi du processus de commande qui inclut la prise de commande,
l’enregistrement d’une sortie de stock, l’expédition de la commande
et l’émission d’une facture.
 Une meilleure maitrise des stocks.
 Une normalisation de la gestion des ressources Humaines, en
particulier pour les entreprises qui gèrent de nombreuses entités
parfois géographiquement dispersées.

10. 10
4. Les modules d’un ERP
Le module MM ( Material Management) :
C’est le module logisitque : il gère les achats d’articles et les stocks
d’articles ( les mouvements de sotcks : entrées et sorties, transferts de
stock).
MM permet en particulier le calcule des besoins, la gestion des achats et
des réaprovisionnements mais aussides demandes d’achat et des contrats.
MM gère aussi les emplacements magasin ( WM warehouse Management)
et contrôle les factures d’achat.
Le module PP ( Production Planning):
Le module PP ( production planning) concerne la gestion de la production.
Ce modue permet de gérer des nomenclatures de produits et des gammes
de produits d’un point de vue du suivi de la production, il permet en effet
de planifier la production, de calculer des besoins, de prévoir les ventes au
niveau entreprise (PIC : Plan industriel et commercial), de prévoir la
production ( PDP : Plan Directeur de Production : prévision de la
production au niveau usine) de calculer des besoins et des ressources (
Hommes et machines : MRP II) , de planifier des capacités, de contrôler la
fabrication, de suivre la production, de calculer les coûts de revient.
Le module SD ( Sales and Distribution):
C’est le module d’administration des ventes.
Ce module gère les appels d’offres, les offres, les contrats, les commandes
clients, les expéditions et livraisons, les remises, la facturation et le systèle
d’information commercial.
Il s’adapte aux spécifités des produits vendus par les entreprises. Par
exemple, dans le cas d’une entreprise industrielle qui vend des outils, il

11. 11
permet de gérer différents types de remises. Dans le cas d’une maison
d’edition, on peut le paramétrer pour le calcul des droits d’auteur.
Le module QM ( Quality Management):
C’est le module de gestion de la qualité . il permet la planificatin des
contrôles qualité et la documentation des démarches qualité.
Le module PM ( Plant Maintenance) :
o Adapté aux entreprises industirelle permet de gèrer :
 La maintenance préventive et curative de l’usine.
 La description du référentiel technique, des postes techniques et des
équipements.
 Le traitement des ordres de maintenance.
 Les confirmations d’achèvements.
 Les Historiques.
Le module FI (Financial) :
Ce module comptable contient toutes les écritures comptables de ventes,
d’achats et d’immobilisations, qui se centralisent dans la comptabilité
générale.
 FI-AR (Accounts Receivable) : Comptabilité client
 FI-AP (Accounts Payable) : Comptabilité fournisseur
 FI-AM (Assets Management) : comptabilise les immobilisations
 FI-GL (General Ledger) : Comptabilité générale
Le module CO (Costing) :
Traite la comptabilité analytique,c’est le module de contrôle de gestion de
l’entreprise. Il permet l’analyse des coûts par centre de profits, par
catégorie de produits/services/projets. Il calcule les coûts de

12. 12
production. Il permet l’édition du compte de résultat, d’états de reporting
et d’analyses financières.
Le module PS (Project System) :
Concerne la gestion des projets,il permet de suivre les budgets
prévisionnels et les coûts réels des projets. Il permet de gérer les plannings
des projets. On peut y importer des fichiers venant de MS Project et
d’excel. Il s’intègre avec les modules PM, PP et CO.
Le module TR Treasury :
permet de gérer les flux de trésorerie et les paiements.
Le module IM ( Investments Management) :
permet de gèrer les Investissements financiers.
CATS (Cross Application Time Sheet) est une grille de saisie des temps
permettant de lier différents modules (PS, HR, CO...)
Le module HR :
Permet de gérer les recrutements, les paies des employés, les compétences
des employés, de suivre les temps de travail et les évolutions de carrière,
de gérer les demandes et les frais de déplacement.3
 L’influence du degré d’informatisation des
entreprises sur la possibilité d’implanter un ERP :
Il important de signaler que le degré d’informatisation des entreprises
n’est pas le même ; mais quelques soient les raisons qui sont derrières ce
phénomène, ce degré d’informatisation est parmi les facteurs explicatifs de
la possibilité des entreprises à implanter un ERP.
3
Entreprise-erp.com

13. 13
Nous allons reprendre ici les deux dimensions de la définition de
l’ERP déjà présentés dans la section première de ce chapitre à savoir : le
degré d’intégration (Dl) et la couverture opérationnelle (CO) avec lesquels
nous pouvons déterminer quatre niveaux d’informatisation d’une
entreprise.4
Figure (4) : Les quatre niveaux d’informatisation d’une entreprise
- L’entreprise de type I (Min Dl, Min CO) est peu ou pas informatisée:
tout reste à faire. Aucun des processus de l’entreprise n’est couvert. Les
fonctions de bureautique, lorsqu’elles existent, représentent les seuls îlots
informatisés.
- L’entreprise de type II (Max Dl, Min CO) est partiellement informatisée
l’effort ne s’est concentré que sur quelques processus clés
4
Tomas 1999
Entreprise peu ou
pas informatisée
Entreprise
partiellement
informatisée
Entreprise
Traditionnellem
ent informatisée
Entreprise
intégralement
informatisée
Type III Type IV
Type I Type II
Max
Min
Min Max
Degré
d’intégration
(DI)
Couverture
Opérationnelle
(CO)

14. 14
de l’entreprise qui sont relativement bien intégrés entre eux. En revanche,
une grande partie des processus clés et des processus secondaires doivent
encore être couverts.
- L’entreprise de type III (Min DI, Max CD) est traditionnellement
informatisée c’est l’entreprise type. Elle représente la grande majorité des
entreprises d’aujourd’hui. L’ensemble des processus est plus ou moins
bien couvert avec des solutions qui y ont été progressivement implantées.
L’intégration des solutions est minimale, et seules des interfaces assurent
le lien entre elles.
- L’entreprise de type IV (Max DI, Max CD) est intégralement
informatisée. C’est le niveau idéal vers lequel toute entreprise doit tendre.
L’ensemble des processus est couvert au sein d’une solution globale et
intégrée qui satisfait pleinement les acteurs de l’entreprise. Il faut noter
qu’actuellement, peu d’entreprises sont des entreprises de type IV.
Pour TOMAS (1999)5
, de toutes les solutions existant sur le marché
aujourd’hui, seul un ERP permet à une entreprise de se rapprocher du type
IV. Cependant, les ERP sont aussi les solutions qui demandent le plus de
temps et le plus de ressources pour être implantés.
5
TOMAS Jean-Louis (1999).

15. 15
II. Le Contrôle de gestion
1. Définition :
Déf 1 : Le contrôle de gestion c’est le processus par lequel les dirigeants
s’assurentque les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation »6
Déf 2 : c’est un ensemble de processus et de dispositifs qui, dans les
organisations, orientent les décisions, les actions, les comportements pour
les rendre cohérents avec des objectifs à long et moyen terme et qui
s’appuient sur des systèmes d’information »7
.
2. Importance du contrôle de gestion:
Le contrôleur de gestion devra donner à la Direction Générale les éléments
nécessaires pour que celle-cipuisse définir :
* Politique administrative et sociale.
* Politique de production et d’entretien.
* Politique de distribution.
* Politique des Prix.
* Politique d'approvisionnement.
* Politique financière.
* Politique d'investissement.
Tous le monde pratique le contrôle de gestion
 on se fixe tous des objectifs et on les planifie.
 on se fixe tous des budgets pour atteindre ces objectifs.
 on mesure tous l’atteinte de ces objectifs.
 on accorde tous l’attention aux coûts (prix d’achat).
 on collecte tous des informations pour pouvoir prendre des
décisions.
6
Anthony , Dearden, 1976
7
H. Bouquin, 1998

16. 16
3. Les quatre phases principales du Contrôle de Gestion :
Phases Etapes
Planification o Définitions des objectifs à long
terme de l’entreprise.
o Programme d’action
pulriannuel.
Budgétisation o Fixation des objectifs à 1 ans
o Définition des plan d’action
annuel.
Action o Exécution
Le Contrôle de
gestion
Planification
Action
suivi des
réalisations
Budgétisation

17. 17
Suivi des réalisations o Mesure des résultats partiels.
o Intérpretation des résultats
partiels
o Décision correctives
1. Les Outils du contrôle de gestion :
La comptabilité
Analytique
 (coûts, méthodes de
valorisation des stocks, …)
Le processus
Budgétaire
 (fixation des objectifs et
indicateurs de
performance,budgets par
fonction, suivi budgétaire, …)
Les tableaux de
Bord
 (de gestion,prospectifs, …)
Les systèmes
d’information
4. Le contrôle de gestion : une démarche de pilotage :
la comptabilité
analytique
le processus
budgétaire
les tableaux de
bord
les systèmes
d'information

18. 18
Pour définir correctement le contrôle de gestion, il faut se démarquer d’un
premier sens du terme contrôle, tel qu’il apparaît lorsque l’on parle de
contrôle des passeports à la douane ou, pour prendre une image extrême,
de contrôle des opinions dans une dictature. Cette image disciplinaire
associée au terme contrôle a été dénoncée par de nombreux spécialistes du
contrôle de gestion, car elle laisse supposer que l’objet du contrôle, ce sont
les individus appartenant à une organisation.
Il est plus pertinent de se rapprocher d’une seconde signification du
terme, à savoir l’idée de maîtrise, comme en atteste par exemple l’idée de
contrôle de soi. La comparaison au pilotage est aussi considérée comme
plus adéquate pour approcher le sens du contrôle de gestion.
a. Le pilotage de la performance:
L’idée de maîtrise gagne cependant à être précisée. Dans cette perspective,
le contrôle s’apprécie fondamentalement par rapport aux effets des actions
ou des événements, c’est-à-dire aux résultats obtenus.
Une métaphore nautique
Que signifie « contrôler » un bateau ?
Dans une acception restrictive, on peut considérer qu’un capitaine contrôle
son navire parce qu’il occupe un rôle de décision et de commandement au
sein de l’équipage, qu’il assume la responsabilité des manoeuvres et
actions entreprises à bord. Mais cette position dominante du capitaine par
rapport aux autres membres de l’équipage, qui résulte du lien hiérarchique
qui les unit, ne suffit pas à caractériser une situation de contrôle. En effet,
imaginons un instant qu’il s’agisse non pas d’un capitaine de vaisseau,
maisd’un marin engagé dans une course en solitaire. Celui-ci doit aussi
contrôler son navire, mais le sens de ce terme est alors très différent : il
signifie que le marin doit maîtriser la marche de son bateau.
Si le choix des voiles n’est pas adapté à la force du vent, il peut mettre son
navire en péril, s’il intègre mal la force des courants, le bateau peut dériver
de façon excessive et ne pas atteindre la destination voulue. Le
contrôle signifie que le marin amène son bateau à bon port. Si notre
capitaine de vaisseau a certainement plus de chances d’arriver sain et sauf
en évitant les risques de mutinerie, pour autant cette condition est loin
d’être suffisante. De la même façon, le contrôle de gestion consiste à

19. 19
piloter l’atteinte de résultats, ceux-ci s’exprimant en des termes
économiques (bénéfice, équilibre financier, création de valeur pour
l’actionnaire, etc.). Sa fonction première n’est pas d’exercer une
surveillance coercitive sur les membres de l’entreprise, mais de piloter
l’atteinte des objectifs de l’organisation..
Mais l’atteinte des objectifs de résultat n’est pas exempte de risques, et
plus les facteurs extérieurs sont hostiles, plus le contrôle est difficile.
C’est pourquoi il suppose en général plus que la seule atteinte d’un
résultat, il est le plus souvent associé à l’idée d’une performance, c’est-à-
dire :
« Dans la littérature relative au comportement organisationnel,
*l’utilisation du terme contrôle est ambiguë. La confusion provient en
grande partie du fait que “contrôler” peut également signifier
“diriger”. Défini précisément, le contrôle correspond exclusivement à
la tâche qui consiste à s’assurer que les activités produisent les
résultats attendus. Dans ce sens, le contrôle se limite à guider
l’atteinte des résultats des activités, s’informer des résultats
réellement obtenus, et prendre des actions correctives si nécessaire
» (Reeves et Woodward, 1970).
b. La dynamique de pilotage ou processus de contrôle :
Piloter consiste donc à tenter d’atteindre des objectifs de performance
dont on a défini clairement les termes. Cette démarche s’inscrit dans le
temps, elle est progressive, c’est pourquoi on parle d’un processus de
contrôle.
La dynamique de base du contrôle de gestion comprend deux grandes
phases :
o une phase de planification, qui sert à préparer l’action .
o une phase d’analyse des résultats, dont l’objectif est d’apprécier le
degré de réussite des actions engagées et d’orienter en conséquence
les actions futures.

20. 20
c. La phase de planification :
Dès lors que la nature de la performance est claire (par exemple,
maximiser le profit), il convient de fixer le niveau que l’on peut en
attendre : viset-on une rentabilité de 10 % ? 20 % ? Le premier rôle de la
planification est de fixer des objectifs, c’est-à-dire la jauge par rapport à
laquelle seront appréciés les résultats.
S’il est utile de distinguer conceptuellement les termes de la performance
de son niveau, en pratique ces deux processus sont conjoints dans la
démarche de planification : « fixer des objectifs » recouvre les deux
aspects.
Lorsqu’il n’existe aucun système de contrôle de gestion dans
l’entreprise,la clarification de la nature de la performance constitue la
fonction dominante de la phase de planification. Lorsqu’un système est
déjà en place,ce travail reste néanmoins important. En effet, il n’est pas
rare, en pratique,d’observer des systèmes de contrôle de gestion construits
sur la base d’objectifs peu clairs ou non partagés. Par ailleurs, même
lorsque le système a été construit sur la base d’une réflexion sérieuse
quant à la nature de la performance visée, il convient de lutter contre son
obsolescence,en ré-interrogeant régulièrement la pertinence des objectifs
pour l’avenir, afin de rester en phase avec les évolutions de
l’environnement.8
Cette phase de réflexion sur la mission et les objectifs à long terme de
l’entreprise correspond à la planification stratégique. Pour tenter
d’atteindre les objectifs à long terme, il est utile d’en échelonner la
réalisation dans le temps, en définissant des objectifs intermédiaires plus
proches et plus tangibles, qui permettront de baliser la route.
La planification stratégique est ainsi relayée par une planification
opérationnelle, qui décline les objectifs à moyen terme (souvent de l’ordre
de trois ans), puis par un budget, qui poursuit cette déclinaison à court
terme(en général un an).
d. Application chiffrée
Si la rentabilité actuelle d’une entreprise est de 5 % et que le plan
stratégique prévoit un objectif de 15 % dans 5 ans, le plan opérationnel
8
Contôle de gestion et pillotage de la performance

21. 21
pourra prévoir un niveau de rentabilité de 10 % à un horizon de 3 ans et le
budget un objectif de 8 % pour l’année suivante.
Mais la planification ne saurait se limiter à une réflexion sur les objectifs
de l’organisation. Il s’agit également d’anticiper les moyens qui vont être
engagés pour les atteindre. La phase de planification comprend donc
également le choix de plans d’action.
e. Le choix de plans d’action :
Prenons le cas d’une entreprise poursuivant un objectif de croissance,
qu’elle traduit par une augmentation de 10 % de sa part de marché. Les
plans d’action devront mettre l’accent sur les moyens de réaliser ce
développement commercial. On pourra par exemple prévoir d’étendre
l’activité de l’entreprise à de nouveaux segments de clientèle. Un plan
d’action alternatif consisterait à conserver les marchés existants mais à
améliorer la qualité des produits, en vue de conquérir des parts de marché
sur les concurrents. En l’occurrence, une stratégie de poursuite des plans
d’action passés ne serait pas cohérente par rapport à l’objectif, car elle ne
serait sans doute pas assez agressive. Un compromis devra donc être
trouvé entre la capitalisation de l’expérience passée et la rupture
innovante.
Réfléchir aux plans d’action exige en particulier d’anticiper les besoins de
ressources induits par la poursuite des objectifs, pour garantir que
celles-ci seront suffisantes sans être excessives.
f. La difficulté de la mesure :
Parmi les grandes disciplines de management, le contrôle de gestion a
joué un rôle clé dans l’ingénierie de la mesure organisationnelle et
contrairement à ce que l’on pourrait penser spontanément, cette
problématique n’est ni simple, ni triviale.
 La difficulté tient en premier lieu aux exigences implicites attendues
de toute mesure, à savoir :
 la précision et la sensibilité, c’est-à-dire la capacité de la mesure à
refléter le phénomène voulu et ses variations.
 la fiabilité, qui assure que les mêmes performances produisent les
 mêmes valeurs de mesure.
 l’objectivité, qui garantit que la mesure n’est pas affectée par la
personne qui procède à la mesure.

22. 22
 la simplicité et la lisibilité, qui rendent la mesure aisément
compréhensible par son utilisateur.
III. L’impact de l’introduction des ERP sur l’évolution du
contrôle de gestion : entre pessimisme et optimisme
 Une vision optimiste :
L’objet de toutes ces études a porté sur le changement des missions
des contrôleurs de gestion après la mise en place des PGI.
Nous précisions que certaines de ces études ont pris comme élément
d’analyse les TIC, alors que d’autres études ont pris seulement le cas des
ERP.
Le tableau suivant représente quelques études réalisées avec leurs
principales conclusions.
Auteurs Conclusions de l’étude
KAPLAN 1995 Les progrès réalisés en matière de technique et de
conception des modes de contrôle devraient
permettre aux contrôleurs :
- de faire partie de l’équipe de création de valeur
- de participer à la formulation et la mise en œuvre
de la stratégie
- de traduire l’intention stratégique en mesures
opérationnelles
- de passer de leur rôle de gardien de score à celui de
concepteur des systèmes d’information
SIEGEL et
KULESZA
1999
- les contrôleurs de gestion sont les gagnants de la
révolution technologique de l’information
- passage du rôle de « l’historien financier » au rôle
du partenaire d’affaires
- un temps élevé aux activités de conseil à l’intérieur
de l’organisation. Il aide ainsi ses clients internes à

23. 23
 Une vision pessimiste :
Les études portant une vision « pessimiste » sur l’évolution des missions
des contrôleurs de gestion dans un environnement ERP ne sont pas rares.
Ainsi, le tableau suivant représente quelques études réalisées avec leurs
principales conclusions.
Tableau 5 : Les études pessimiste sur l’impact des TIC sur le contrôle
de gestion
Auteurs Conclusions de l’étude
R. COOPER
1996
Les effectifs de contrôleurs de gestion tendront à
diminuer sensiblement
Davis et
Albright 2000
Une diminution des effectifs de contrôleurs et, en
parallèle, une modification des missions de ceux qui
restent et qui s’orientent vers davantage de tâches
analytiques
produire et à utiliser des informations pertinentes
pour la prise de décision
GRANLUND
et MALMI
2002
Les contrôleurs de gestion ont davantage de temps
pour l’analyse des résultats et pour le conseil suite à
l’implantation d’ERP
SCAPENS et
JAZAYERI
2003
- élimination des tâches de routine
- utilisation d’informations prospectives
- rôle élargi vers davantage de conseils

24. 24
SANGSTER
1996
Malgré l’utilisation de nombreux systèmes experts
pour des tâches de contrôle dans les organisations :
- les contrôleurs de gestion n’avaient pas encore
adopté ces systèmes;
- ils ne les utilisaient et ne les développaient pas ;
- il diffusion de la technologie était encore à ses
prémices auprès des contrôleurs de gestion.
- résistances au niveau des contrôleurs quant à
l’acceptation de ces outils et un danger de régression de
leur statut au sens où ils risquent de passer d’un rôle de
fournisseur d’information à un rôle de « gardien du
score »
DANZIGER
2000
Met en garde les contrôleurs de gestion sur les
risques qu’ils encourent actuellement et notamment :
- la distillation de leur savoir et de leur
compétence auprès des unités décentralisés
- ils peuvent être amenés à disparaître surtout si le
contrôle de gestion devient le prolongement de la
mission des managers et si ces derniers intègrent
pertinemment la technologie de l’information à l’instar
des systèmes experts
JORDAN - montre une évolution plus lente que ne l’espèrent

25. 25
2005 les contrôleurs de gestion
- nuance également la thèse d’une valorisation
sensible des missions des contrôleurs ces dernières
années
- ils veulent accorder de plus en plus de temps à
l’animation des hommes et moins à la conception et au
fonctionnement ; le plus gros de leur travail concerne de
plus en plus l’exploitation des outils, sans évolution au
niveau de l’animation, ce qui est de nature à générer de
la frustration professionnelle
HOFFJAN
2004
Les missions de contrôle des coûts et de gardien
du patrimoine financier seraient largement
prédominantes, ce qui est nuisible à leur image
BOLLECKER Marc, Op.cit., 2007
Apports des ERP sur la pratique du calcul des coûts
 Objectifs :
La maîtrise et la réduction des coûts, en termes de coûts il s’agit
d’améliorer les délais (de livraison, facturation, paie du personnel.etc).
Calcul des coûts dans le modèle traditionnel du contrôle de gestion et
les causes de son évolution vers des nouvelles méthodes comme l’ABC,
Target costing, etc
 L’utilisation de l’ERP :

26. 26
 la mise en place d’un système de calcul des coûts basé sur les
activités (Activity-Based Costing).
 le contrôle opérationnel fournit une information sur l’efficience
économique et la performance des centres de responsabilité.
 le contrôle de coût par le système ABC « fournit une
information sur la rentabilité de différents niveaux d’analyse
(produit, client, D.A.S.)
 le codage des informations permettant de nourrir une
modélisation de type ABC des coûts est défaillant.
 un système de calcul des coûts structuré par centres de
responsabilité avec la détermination de standards et le calcul
d’inducteurs de coûts volumiques classiques.
 permet d’alimenter le reporting mensuel de l’entreprise et
d’assurer le suivi des performances de l’entité.
 les outils de contrôles préalables sont « recollés » sur l’ERP,
conservant leur logique initiale.

27. 27
Apports des ERP sur les outils du contrôleur de gestion : la démarche
budgétaire et les Tableaux de bord
L’impact des ERP sur la démarche budgétaire :
Fonctionnalité Description
La structuration des
informations et de la
démarche
Modélisation des différents « métiers » de
l’entreprise, facteurs clés de succès,
ressources et relations avec les autres «
métiers ».
Synchronisation des variables financières et
opérationnelles.
Evolution des modèles au gré des stratégies
(acquisition, restructuration, projet etc.) et
de la compréhension des processus.
Gestion de processus
itératifs et simulation
Automatisation et sécurisation des itérations
facilitant les simulations.
Décomposition des phénomènes par étapes.
Simulations bottom up et top down (causes ou
conséquences) pour l’analyse des FCS.
Interface tableur
(native)
Conservation du tableur comme outil
d’interface et de travail, ce qui constitue une
incitation à la créativité par la possibilité
d’introduire des éléments externes ou de
modifier les modèles.
Un fonctionnement en
réseau
Fonctionnement en technologie OLAP et SQL
Server (base de données unique), partage des
projets et des données associées, interactivité
des données (tous lieux, tout moment) et
traitements en temps réel.
Versioning
Les versions budgétaires sont automatiquement
codifiées et classées afin de conserver une
traçabilité de la progression du raisonnement et
des engagements respectifs.
Restitutions d’états financiers réels ou simulés

28. 28
Outils financiers pré
paramétrés
(bilan, compte de résultat, flux de trésorerie,
soldes intermédiaires de gestion, tableau de
financement…).
Synthèses
multianalytiques
Restitution d’états analytiques (axes
stratégiques, produits, financiers,
commerciaux, managériaux etc.), selon
différentes formes (tableaux, graphiques) et de
manière interactive (zoom avant / arrière /
transversal et réel / simulé). Ces états donnent
aux acteurs (managers ou opérationnels) une
vision intégrée des stratégies, des résultats
réels et des perspectives envisagées.
1-la formalisation des processus budgétaires et de planification, permettant
la réduction des itérations et une maîtrise des délais.
2- la centralisation des données stratégiques (internes et externes, réelles
ou simulées, opérationnelles ou fonctionnelles), donnant une vue
commune des axes de performances, présents et futurs.
3- la restitution de ces informations et des objectifs stratégiques,
permettant un accès facile et immédiat à tous des dernières simulations,
des nouveaux projets ou modèles.
4- l’identification et la traçabilité des sources de profits ou de pertes,
permettant un recadrage immédiat des opérations ou des options
stratégiques.

29. 29
L’automatisation des tableaux de bord
- Le niveau « systèmes opérants » constitué par l’ensemble des données
opérationnelles et des données externes à l’entreprise. Une exploitation
régulière autorisera l’extraction des données de ces outils opérationnels,
qualifiés de transactionnels, comme les ERP, CRM, etc. pour alimenter la
base de données relationnelle.
- Le niveau « base de données relationnelle » ou Datawarehouse,
constitué par les informations qui ont été bâties dans le cadre de la
définition des indicateurs et donc du langage commun de l’entreprise.
- le niveau « outils décisionnels » : on trouve ici les tableaux de bord
qui peuvent s’alimenter sur la base de données relationnelle ou l’utiliser de
manière dynamique.

30. 30
Partie II : L’impact des ERP sur l’évolution du contrôle de
gestion
PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE
AUTOMOTIVE WIRING SYSTEMS MOROCCO S.A.R.L

31. 31
1. FICHE SIGNALETIQUE
Auto motive wiring systems
MOROCCO S.A.R.L
Activité Confection du faisceau de câbles pour
automobile
Date de création Février 2001
Actionnaires VOLKSWAGEN BORDNETZE
GMBH et Sumitomo Wiring Systems
Effective Total 4996 collaborateurs au 31/05/2011
Adresse lot 32, zone franche, Tanger, Maroc
Téléphone +212 5 39 92 10
Fax : +212 5 39 92 06
E-mail info.1@awsm.ma
Capital 51 600 000,00 DH
Superficie 43 270 m2
Superficie en location 9 000 m2

32. 32
2. HISTORIQUE
AUTOMOTIVE WIRING SYSTEMS MOROCCO, c’est une société
spécialisée dans la confection du faisceau de câbles pour automobile,
située à zone franche de Tanger, elle est la filiale d’une grande
multinationale japonaise : SUMITOMO WIRING SYSTEMS.
AUTOMOTIVE WIRING SYSTEMS MOROCCO S.A.R.L est une
filiale du groupe SUMITOMO ELECTRIC BORDNETZE GMBH a était
fondée en 1986 à Berlin par le groupe VOLKSWAGEN AG et Siemens
AG qui ont participé à part égale au capitale du groupe.
Le groupe Sumitomo est une famille d’entreprise japonaise, référence à un
modèle patronal dans lequel il existe une coalition d’entreprises unies par
certains intérêts économiques. C’est un type de groupe d’affaires.
Le groupe prend le nom de son fondateur, MASATOMO SUMITOMO,
celui qui a créé l’entreprise comme un magasin de ventes des médicaments
et livres en 1630.
Le beau-frère de MASATOMO SUMITOMO, RIEMON SOGA, qui a
dirigé une fusion de cuivre et une affaire métallurgique en même temps, a
développé tôt une nouvelle technique de fusion appelé NANBAN-BUKI,
qui extrait de l’argent du cuivre brut. TOMOMOCHI SUMITOMO, le fils
plus grand de REIMON SOGA a divulgué cette technique.
AUTOMOTIVE WIRING SYSTEMS MOROCCO est une grande
multinationale installée à la zone franche de Tanger de GZENAYA depuis
Février 2001, édifiée sur une superficie totale de 43.270 m2 dont 20.000
m2 couverts, en plus de 9000 m2 en location, AWSM qui a déjà investi 20
millions d’Euros et qui emploie actuellement plus de 5000 personnes, il
s'agit d'une

33. 33
Filiale du groupe SUMITOMO BORDNETZE, qui a comme activité
principale la confection du faisceau de câble pour automobile.
Actuellement la société AWSM est acheté par le groupe Sumitomo, le
3éme fournisseur du câblage dans le monde, représenté par 105 sociétés
dans 29 pays, et cela fait après la stratégie de l’acquisition défini en 27
Mars 2006 (60% SUMIOTOMO électrique de la fabrication et
développement des modèles et 40% SUMIOTOMO WIRING SYSTEMS
de la commercialisation).Cet investissement a pour objectif d’être leader
dans le domaine du câblage par la collaboration de deux grands groupes
VOLKSWAGEN BORDNETZE Allemande et Sumitomo japonaise.
Le choix d’investir au Maroc a été justifié, entre autre, par sa stabilité
politique, la proximité de l’Europe, la disponibilité d’une main d’œuvre
qualifiée ainsi le soutien accordé par les autorités marocaines pour investir
dans la zone franche de Tanger.
AWSM s’est installée à Tanger au mois de février 2001, elle est la
quatrième unité de production après celles de la Pologne, de la Slovaquie,
et de la Turquie.
En Europe, Volkswagen BORDNETZE est le fournisseur de réseau de
bord le plus important pour le consortium de Volkswagen, elle fabrique
des faisceaux pour les voitures : Volkswagen, Audit, Skoda, Seat. En plus
des plantes de Production, le groupe BORDNETZE à des plantes
logistiques et des centres de commercialisation.

34. 34
3. Organigramme
 Départements financier

35. 35
 Department Financier:

36. 36
Le parcours de la société AWSM au Maroc
 L’activité :
L’activité d’AWSM est la fabrication des faisceaux « câble de bord » pour
le montage des voitures « polo4 », Audi Q7, Eos …, en disposant d’une
technologie de pointe, la fabrication des câbles vient pour la satisfaction
des clients et surtout le client principale Volkswagen NAVARRA â
Pamplona en Espagne.
Date Projets
30-03-2001 Embauche de 45 employés
02-04-2001 Début de la formation du personnel et de la
production dans les locaux loués.
15-06-2001 Signature d’achat du terrain
27-02-2001 Début des travaux de construction au
chantier
23-08-2001 Premier audit externe par Volkswagen
(résultat 87%)
30-08-2001 Première livraison au client
25-01-2002 Occupation de la zone 1 dans les nouveaux
locaux
29-03-2002 Le nombre d’employés atteints 1000
10-05-2002 Occupation totale des nouveaux locaux
02-09-2002 Début de la production des composants
câble indépendants
24-06-2004 Audit de produit et de processus de
Volkswagen : AWSM a été classée
fournisseur « A » (résultat 93%)
Avril 2006 SUMITOMO ELECTRIC achète VWBN
Juin 2007 Nouveau projet Q7
Janvier 2008 Début d’utilisation de l’extension A
Février 2008 Audit SEBN : AWSM a été classée
fournisseur « A » avec une note de 93
Avril 2008 Début d’utilisation de l’extension B
Mars 2009 Audit SEBN : classement fournisseur A
avec une note 94
28 mai 2009 Inauguration officielle du projet PQ 25

37. 37
Audi Q7
Bugatti Veyron
VW T5
Skoda Octavia Limousine
SEAT Ibiza Eos
Touareg
Passat TouranGolf
Polo
 Faisceau de câble :
Un faisceau de câble est une corde des câbles ou des fils qui transmettent
les signaux ou les courants informationnels d’opération (énergie). Les
câbles sont liés ensemble par des brides, des serres câble, le laçage de
câble, des douilles, la bande électrique, le conduit, une armure de corde
expulsée.
L’utilisation du câble pour les automobiles et les machines de
construction, les harnais de câble d’aujourd’hui fournissent plusieurs
avantages par rapport aux fils et aux câbles lâches.
Les nombreux fils et câbles dans un harnais de câble, les fils et le câbles
peuvent mieux être fixé contre les effets nuisibles des vibrations, des
abrasions, et de l’humidité. En resserrant les fils dans un paquet de non-
fléchissement..

38. 38
Exemple de faisceau adapté aux besoins du client
-Type Polo A04-
 approx. 1.200 composants
 -fils
 Connecteurs
 Contacts
 >100.000 numéros d’articles internes
 9 heures de délais d’assemblage
 20 kg du poids total
 8 kg de la partie du cuivre
 800 fils
 1 km de longueur

39. 39
 La Production :
Des faisceaux de câble sont habituellement conçus selon des conditions
géométriques et électriques. Un diagramme est alors donné (sur le papier
ou sur un moniteur) pour la préparation d’assemblée.
Les fils sont d’abord coupés à longueur désirée, habituellement utilisant
une machine spéciale de fil-découpage. Les fils peuvent également être
imprimés dessus par une machine spéciale pendant le processus de
découpage ou sur une machine séparée. Après ceci, les extrémités des fils
sont dépouillées pour exposer le métal (ou le noyau) des fils, qui sont
équipés de tous les bornes et/ou logements exigés de connecteur. Les
câbles sont assemblés et maintenus ensemble sur un établi spécial, ou sur
un panneau de goupille ( conseil d’assemblée) , selon les spécification de
conception pour former le harnais de câble. Après l’ajustement de toutes
les douilles protectrices, conduit ou filé expulsé, le harnais est adapté
directement dans le véhicule ou embarqué.
Malgré l’automation croissante, généralement des harnais de câble
continuent à être fabriqués à la main, et ceci restera probablement le point
de droit pour l’avenir. En partie, c’est dû aux nombreux différents
processus impliqués, comme :
 Fils de cheminement par des douilles.
 Le Taiping avec la bande de tissu, en particulier sur l’embranchent
des sorties des torons métalliques.
 Bornes de rabattement sur des fils, en particulier pour les soi-disant
cuirs emboutis multiples (plus d’un fil dans une borne).
 Insérant une douille dans des autres.
 Rives d’attache avec la bande, les brides ou les serres-câble.
Il est clairement difficile d’automatiser ces processus. Néanmoins ces
processus peuvent être appris relativement rapidement, même sans
qualifications professionnelles. Ainsi, la production manuelle demeure
plus rentable que l’automation. Pour certains véhicules, tels que HGVS, il
y a également un grand nombre des variantes (dues à différentes
configurations et à la longueur des véhicules), qui produisent des tailles
très petites en lots (aussi bas qu’une).

40. 40
L’utilisation de la technologie de bus de données, telle qu’un autobus de
BIDON, en même temps que les boîtiers de commande intelligents.
Néanmoins différentes variantes sont produites sur le même conseil
d’assemblée. Même ici, l’homme a un avantage par rapport à la machine,
puisqu’il peut changer plus d’en les différents variantes (non exigence)
« de reprogrammation ».
La pré production, cependant, peut être automatisé dans la cloison. Ceci
affecte :
 Coupure de différents fils (machine de découpage).
 Bornes de rabattement sur un ou les deux côtés du fil.
 Branchement partiellement des fils profite avec des bornes aux
logements de connecteur (module).
 Soudure d’extrémités de fil (machine de soudure).
 Vrillage des fils.
Culture de l’entreprise
AWSM « Always Working Successfully in Morocco »
•Les Buts de l’Entreprise :
 Clients satisfaits
 Travail sans erreurs
 Amélioration continue
Axes Stratégiques :
 Les axes stratégiques de la société s’articulent autour des impératifs
suivants :
 Maîtrise du métier de câblage
 Maîtrise de la qualité du produit
 Mise à niveau des compétences et développement de la Ressource
Humaine
 Maîtrise de la productivité de l’entreprise et des performances de
l’unité de production

41. 41
 Améliorer le chiffre d’affaire par la diversité et l’apport de
nouveaux clients
Objectifs de production :
 Augmenter la productivité et atteindre un rendement optimum et le
niveau d’efficience
 Améliorer la qualité et optimiser les coûts
 Maîtriser le paramétrage, la maintenance et le fonctionnement de
l’outil de production
 Objectifs de gestion de management :
 Instauration d’un style de management participatif
 Instauration d’un système de direction par objectif (DPO)
Objectif de développement des ressources humaines :
 Développement de la communication
 Amélioration de la réactivité et de l’autonomie des cadres
 Développement du sentiment d’appartenance chez tout le personnel
 Développement de l’esprit d’initiative et de responsabilité
 Améliorer les procédures de la gestion & développement des
ressources humaines
 Instauration d’un système d’évaluation basé sur l’atteinte des
objectifs
 Améliorer le climat social
Gestion et développement des compétences :
 Maîtrise des outils de gestion de l’activité
 Maîtrise des équipements de production
 Accroissement de la productivité (Chasse à l’indisponibilité et aux
pertes)
 Maîtrise de l’outil informatique
 Maîtrise de l’anglais, allemand et espagnol pour les cadres
 Développement de la culture managériale au niveau de
l’encadrement notamment l’encadrement intermédiaire

42. 42
 Développement de la polyvalence des opérateurs
Objectifs de développement :
 Développement des marchés
 Amélioration des performances et de la compétitivité
 Développement d’une culture de l’entreprise favorisant la
satisfaction du client et la motivation du personnel
Direction générale
Le directeur de la société AWSM a de multiples attributions :
 Contrôler et évaluer l’activité de la société
 Assurer la coordination entre les différents départements
 Animer les réunions de la coordination
 Organiser et définir les taches et les responsabilités
 Fournir des solutions aux problèmes délicats
 Valider les dépenses relatives aux activités de la société
Direction générale technique :
Département planning :
 Planifier les nouveaux projets ainsi que le maintien de l’ensemble
des machines.
 Planification des projets.
 Définition des réalisations et des procédures de travail.
 Organisation et réalisation journalière de la réunion technique.
 Construction et développement des panneaux selon les normes de
VW BORDNETZE.
 Maintenance et réparation des panneaux.
 Participation à la réalisation des nouveaux projets.
 Élaborer les premiers échantillons de la nouvelle série.
 Validation des premiers échantillons.
 Formation des opérateurs.

43. 43
 Direction générale :
Input :
•Normes/Cahier des charges
•Exigences réglementaires et légales
•Documents techniques
Saisi de la base de données de calcul dans l’XPPS
Calcul des temps alloués pour tout produit
Conception et développement de la production
Gestion interne des dessins des articles
Management du projet
Output :
 Mise à la disposition de la production tous les moyens nécessaires
pour assurer la conformité du produit.
 Développer et améliorer le flux de la production
o Département production
 Maintenir dans les meilleures conditions d’ordre, de sécurité et de
coût la sous-traitance des câbles.
 Assurer le suivi des opérations de fabrication.
 Gérer les moyens de fabrication.
 Programmer le travail en shift.
 Établir les rapports d’escale à la fin du shift.
Input
•Commandes planifiées reçu de la logistique.
•Matière première.
•Exigences client.
•Instructions et procédures de travail.
•Normes (Qualité, sécurité...).

44. 44
Assurer le suivi des opérations de fabrication.
Gérer les moyens de fabrication.
Programmer le travail en shift.
Établir les rapports d’escale à la fin du shift.
Output :
 Produire des câbles automobiles conformes et à temps tout en
maîtrisant les coûts de production.
 Nombres des réclamations internes et externes.
 Nombre de câbles sans défaut électrique
Département de logistique :
 Planification des concepts logistiques.
 Planification des concepts informatiques.
 Planification d’emballage.
 Planification des capacités et des programmes.
 Logistique et disposition.
 Livraison JIT. (Just in time)
 Mise à la disposition.
Input :
•Commandes client prévisionnelles.
•Besoin hebdomadaire en système.
•Stock de sécurité.
•Délai de livraison fournisseur.
 Approvisionnement en matière de matières premières
 Gestion des stocks en évitant le stock mort
 Logistique de la production
 Chargement et déchargement des camions
Output

45. 45
 Optimisation de stock
 Optimisation de transport à l’import et à l’export
 Livraison à temps
 Satisfaction de besoin en matières premières de la société
 Plan de la production
 Service achats
 Choix des fournisseurs.
 Passation des commandes d’achat des fournitures de bureau.
 Préparation des dossiers de règlement.
 Assurer le suivi des comptes clients, et leur recouvrement.
 Service Transit
 Organiser le transit des marchandises.
Département qualité :
 Veiller sur l’analyse de tous les produits depuis leur entrée en usine
jusqu’à la livraison.
 Contrôler la qualité des matières premières à la réception.
 Effectuer les contrôles et les analyses tout au long des différentes
étapes de production.
 Faire des analyses électriques.
 Vérifier le profil organoleptique du produit.
 Établir les réclamations en cas de non-conformité.
Input
• Matières premières
• Produits en cours
• Produits finis
 Test sur les matières premières
 Test sur les produits fins et encours
 Actions correctives et préventives
 Validation des produits
 Traitements des anomalies et non conformités

46. 46
Output
 Produits validés
 Rapports qualité
 Certificat ISO9001 version 2000
 Direction Générale Administrative :
Département informatique
 Veiller à l’application de la politique informatique et la mise en
place des projets.
 informatiques et organisationnels.
 Veiller à la cohérence des systèmes d’information de gestion.
 Assurer la maintenance du matériel informatique.
 Assurer la conservation des états de gestion.
 Prêter assistance aux utilisateurs.
Input :
•Systèmes informatiques
•Besoin des départements
•Veille technologique
 La sécurité de système d’information.
 L’intervention pour la résolution des problèmes.
 Traitement des demandes de personnel.
Output :
 Mettre à la disposition de l’entreprise un système d’information
fiable et sécurisé.
Département ressources humaines :

47. 47
 Mettre en place la politique sociale pour le bien être du personnel.
 Assurer la gestion optimale des personnels pour satisfaire les
besoins des services ;
 Suivre les conditions de travail, d’hygiène et de sécurité.
 Assurer la gestion de paie.
 Élaborer et suivre les plans de formation.
 Préparer et suivre les dossiers concernant les organismes sociaux.
Input :
 Exigences internes / Externes.
 Politique entreprise.
 Besoins en personnel.
 Besoin en formation individuel et collectif.
 Référentiel des compétences.
 Exigence du poste.
 Maîtrise et contrôle des heures supplémentaires
 Maintenir la discipline au sein de la société (mesure de
sanction : Avertissement, licenciement)
 Autorisation d’absence, de sortie et de congés.
 Promotion et mobilité de personnel
 Embauche et formation des stagiaires.
 Paie et avance sur salaire
 Services généraux : transport, vestiaire, cantine.
Output :
 Personnels formés, compétents et motivés pour la réalisation des
objectifs.

48. 48
Contrôle de gestion
Les Services en relation :
 Département technique.
 Département production.
 Département finance & controling.
Département finance et contrôle de gestion :
Appliquer la politique définie par la Direction générale dans le domaine
comptable, financier, budgétaire et transitaire.
Service Comptable :
 Établir les états de synthèses et les déclarations fiscales.
 Consolider les documents comptables en vérifiant l’existence des
pièces justificatives.
Services trésorerie :
Assurer la gestion de la trésorerie
 Assister et superviser à la préparation du Bilan annuel.
 L’organisation et la préparation des budgets.
 Préparation de Reporting en temps voulu.
 Préparation de Forecast en temps voulu.
 Préparation de Product controlling.
 Contrôle les flux de personnel (effectif) avec le budget et le
prévisionnel en collaboration avec le département ressources
humaines et le département concerné.
 Calcule et transmission journalier et hebdomadaire de la
productivité de la société.
 Analyse et contrôle la productivité dans chaque zone dans la
production.
 Contrôle les coûts de qualité en analysant avec les responsables
opérationnels les résultats; Contrôle des rebus, financièrement et
physiquement, dans toute la société.
 Préparation du rapport Mensuel des Matières :

49. 49
 Calcule de CA journalier et confirmation mensuelle avec la
logistique le transit et VWBN.
 La préparation et évaluation de l’inventaire.
 Préparation des budgets avec les départements.
Le service comptabilité :
 La comptabilité générale se partage principalement en 3 axes :
 Comptabilité fournisseurs.
 Comptabilité clients.
 Et la trésorerie….
 Comptabilité fournisseurs
La comptabilité fournisseurs est l'une des séries de transactions
comptables qui couvrent les paiements aux fournisseurs de l'argent dû
pour des produits et des services achetés.
Il définir le processus de réception des documents comptables jusqu’au la
comptabilisation.
Il y’a environ 390 fournisseurs avec lesquels la société AWSM effectue
des transactions, qui se partagent comme suite :
 Fournisseurs étrangers : 195
 Fournisseurs marocains : 187
 Fournisseurs intergroupe : 08
 Comptabilité clients :
Ce sont les Opérations liées aux ventes et aux clients
 Clients étrangers : 01
 Clients Intergroupe : 03
 Autres : 03

50. 50
 Trésorerie
Ce sont des valeurs liquides dont dispose AWSM pour le service de
ses paiements exigibles; en ressources disponibles ou par concours
bancaires (crédits de fonctionnement).
C’est la gestion équilibrée des flux monétaires en entrées et en
sorties, (gestion des risques)
 Contexte et environnement du service :
Le travail s’effectue à l’aide de trois logiciels principalement
Description des taches :
- FACTURES « courriers » Matière Première.
 Contrôle des factures sur System XPPS et passation de l’interface à
SAP pour comptabilisation.
Service achat
Factures des Frs locaux et Étranger autre que MP.
 Contrôle de la facture avec les BC, BR Magasin Centrale (Quantité,
prix).
 Comptabilisation sur SAP.
Service trésorerie
 Pièces de caisse.
 Contrôle (Patente, Signatures du Service concerné).
 Comptabilisation des pièces de la caisse sur SAP.
Service Transit et facturation :
XPPS
 La saisie et le
Contrôle des
factures de
Matière
Première
 Passation de
l’interface
 Passation du
DFU
SAP R/3
 La comptabilisation par
l’interface des factures de
MP
 Autres
enregistrements
comptables
EXCEL
 Préparation des
règlements
 Préparation des
situations
Extracomptables
Et Intergroupe

51. 51
 Factures Ventes (PF).
 Autres refacturations.
 Factures de transport.
 Passation du DFU par System XPPS
 Passation de l’interface et contrôle du CA au niveau de SAP
 Contrôle et comptabilisation des factures sur SAP et suivi des
recouvrements Hors groupe
Département RH :
 Services Généraux RH :
 Provisions
 Frais transport de personnel
 Frais de sécurité
 Frais de nettoyage
 -Frais de restauration
Service de paie :
 Provisions Congés Litiges.
Service Trésorerie
 Provisions Intérêts bancaires.
Service Achat :
 Provisions Livraison sans factures.
 Inventaire du magasin central.
Service Transit :
 provisions
 Frais de transport de marchandise
 Contrôle et comptabilisation des provisions sur SAP
Service Contrôle de Gestion
 Stock PF, Semi-fini, MP, SCRAP
 Comptabilisation sur SAP
Service de paie :

52. 52
 Journal de paie
Service informatique
 Fichier de paie « La paie »
 Contrôle et comptabilisation automatique dans SAP par
l’intermédiaire d’une interface paramétrée entre Sage Paie 500 et
SAP R/3.
Description et analyse de la mission du service comptabilité
XPPS en tant que système de contrôle des factures matière première :
Définition
XPPS est un logiciel ERP développé spécialement pour les firmes
industrielles automobiles.
XPPS permet de gérer des activités inter société et le partage de données
électroniques tout en répondant au marché des pièces détachées de
véhicules.
Par ailleurs, XPPS est l’abréviation d’une solution Xerox : "Xerox
Production Print Services".
Agilisys Automotive, l'un des grands noms de la fourniture de solutions
spécifiques au secteur automobile, a annoncé aujourd'hui la sortie de la
version 3.0 de XPPS, une solution ERP conçue sur mesure pour les
équipementiers automobiles. Cette version, dotée jusqu'à présent du nom
de code << Australie >>, offre une multitude d'innovations, notamment
dans les domaines de la gestion multi site, des activités inter société, des
ordres de virements et de l'échange électronique de données. XPPS, conçu
par Agilisys Automotive, est un système ERP répondant également au
marché des pièces de rechange. Il intègre pleinement les clients et les
fournisseurs dans les processus de ce secteur d'activité. XPPS est capable
de refléter des processus de production en mode mixte, parmi lesquels la
production à étapes discrètes, la production en série et le kanban. Il permet

53. 53
d'intégrer des produits variés provenant de secteurs différents et de les
entrer dans une seule commande mais aussi de fournir un traitement des
catalogues en ligne et un chariot d'achat. Le système de gestion des stocks
au sein de XPPS garantit une organisation effective de l'acheminement des
matières et de la maintenance des stocks. La nouvelle version 3.0 de XPPS
donne lieu à une gestion multi site optimisée et à un traitement efficace
des processus entre les sociétés appartenant au groupe grâce à une
organisation globale des données s'appliquant à l'entreprise et aux usines.
Elle offre également un tremplin flexible répondant aux exigences
logistiques croissantes des équipementiers automobiles dans le cadre de
contrats signés avec des tiers.
XPPS est un logiciel ERP développé spécialement pour les firmes
industrielles
SAP R/3 :
SAP, entreprise allemande de 12000 personnes, est l’éditeur de PGI le
plus important du monde. Son produit principal, le progiciel intégré R/3 a
été installé à plus de 15000 exemplaires dans le monde. Il est composé
d’un ensemble de modules adaptés aux besoins de différentes industries
(aéronautique, chimie, électronique, mécanique, etc.) ou services
(assurances, banques, santé, etc.) l’ensemble de ces modules est disponible
dans plus de 20 langues ; il est conçu pour fonctionner sur des systèmes
d’exploitation de type client-serveur.
Le progiciel R/3 est articulé en trois domaines principaux :
 finances : applications de nature comptable et financière ;
 logistique : gestion des flux ;
 ressources humaines : tout ce qui concerne la gestion du personnel.
Comme le montre la figure ci-dessous, chacun de ces domaines se
décompose en sous-ensemble et modules et englobes l’essentiel des
processus de toute entreprise. Dans chacun de ces modules sont intégrés
les traitements des informations pour les défirent processus de gestion
concernés. (Pour SAP R/3, un processus est un ensemble d’activités
utilisant et produisant des données.)

54. 54
Remarque : à côté de cet ensemble très complet de modules, R/3 propose
également d’autres outils logiciels (outils de workflow, d’entrepôt de
données, de commerce électronique, etc.)
Les modules sont les composants fonctionnels du système SAP ERP. On
peut distinguer trois familles de modules fonctionnels : logistique, gestion
comptable et ressources humaines.
Module FI
Le module FI ("Financial" ou "comptabilité financière") contient toutes les
écritures des ventes et achats, lesquelles se déversent dans la comptabilité
générale via la comptabilité client ou fournisseur.
• FI-GL : Comptabilité générale (General Ledger)
• FI-AR : Comptabilité clients (Accounts Receivable)
• FI-AP : Comptabilité fournisseurs (Accounts Payable)
• FI-AA : Comptabilité des immobilisations (Asset Accounting)
• FI-TR : Gestion de trésorerie et comptabilité bancaire
• FI-TV : Gestion des déplacements (Travel)
• FI-FM : Comptabilité budgétaire (Funds Management)
• EC-CS : Consolidations
Module CO
Le module CO (Controlling) concerne le contrôle de gestion.
CO-OM : Contrôle des frais généraux CO-OM-CEL : Comptabilité des
natures comptables
• CO-OM-ACT : Gestion des types d'activités
• CO-OM-STA : Gestion des ratios statistiques
• CO-OM-CCA : Comptabilité analytique des centres
• CO-OM-ABC : Activity-Based Costing
• CO-OM-OPA : Ordres de frais généraux

55. 55
• CO-OM-PRO : Projets de frais généraux
• CO-OM-IS : Système d'information
CO-PC : Contrôle des coûts par produits
• CO-PC-PCP : Calcul du coût de revient par produit
• CO-PC-OBJ : Calcul analytique des supports de coûts
• CO-PC-ACT : CCR reel/ledger articles
• CO-PC-IS : Système d'information du contrôle des coûts de produit
CO-PA : Compte de résultat et analyse par segment de marché
Le module CO-PA est un module de contrôle de gestion. Il permet de faire
une analyse du compte de résultat par segment de marché. Ce module
permet de récupérer les coûts provenant des différents objets analytiques
pour pouvoir les analyser sous différentes dimensions. C’est
principalement un outil d’analyse qui est basé sur les composantes de
valeurs et non sur les comptes comptables. Ce n’est donc pas un outil
comptable. Une autre fonctionnalité de CO-PA est la construction
budgétaire. Ce module permet aussi de pré-budgéter les ventes et le
résultat. Pour certaines données pré-budgétées, une copie des données
existantes est réalisée et ces données sont projetées dans le futur,
revalorisées, corrigées manuellement et distribuées suivant la méthode
top-down jusqu’à l’obtention d’un pré-budget des ventes et du résultat.
EC-PCA : Comptabilité des centres de profits
Le module EC-PCA est un module de comptabilité par centre de profit. Il
permet de présenter des éléments bilanciels et des comptes de résultat
complets par centre de profit.
Note : pour obtenir un bilan complet par centre de profit, mettre en œuvre
le New Ledger (dans le module FI à partir de la version ECC5).
Le fonctionnement des PGI au sein de la société AWSM
Dans le cas de la société AWSM, il y’a seulement la fonction finances,
puisque la logistique se fait au niveau de XPPS, la saisie des bons de
livraison de la matière première qui entre, et aussi pour le produit fini qui

56. 56
sort, donc l’existence de deux système de gestion peut provoquer des
situations non convenable, comme par exemple lorsque le service
comptabilité passe l’interface de la matière première du XPPS vers le SAP
pour la comptabilisation, les probabilités de perte des données sont haute,
aussi il y’a le risque que ces données passent deux fois ou plus, ce qui peut
s’avérer très difficile pour le comptable d’éliminer toutes ses opérations,
en tenant compte que le SAP n’a pas une options qui permet de supprimer
la facture, sauf s’il la contre passe. De ce fait un seul système de gestion
est vivement recommander, parce qu’il facilite la coordination entre les
différents services de l’entreprise, et peut éviter de nombreux problème au
niveau de la gestion.
Gestion de l’activité courante :
le fournisseur envoi les factures par courrier ou par e-mail, dans le premier
cas les factures arrivent au secrétariat générale qui les cachettent plus la
date de réception et les renvoi au service comptabilité, tandis que pour le
deuxième cas les e-mail sont envoyé directement au comptable, qui
contrôle et saisie ces factures sur le système XPPS, après que la
marchandise soit contrôlés par le magasin et valider ou bloquer par le
service qualité dans le cas où la marchandise ne réponds pas aux
exigences, les bons de livraison saisies par le magasin centrale seront
solder par le service comptabilité sur le XPPS. (Annexe 1).
On peut trouver quatre statuts différents des factures saisies sur le XPPS
a) Facture saisie + BL saisie sans problème : 51
b) Facture saisie + BL non saisie : 01
c) Facture saisie + BL saisie avec problème de différence soit dans le prix
ou la quantité : 11
d) Facture en statut 51 passé à SAP : 99
Dans le troisième cas où il y’a une différenciation du prix, on doit
s’assurer que le prix contracter par la société avec les fournisseurs est le
même qui est facturé, si ce n’est pas le cas une demande d’avoir sur les
fournisseurs est donc doit être effectuer.
La saisie des pièces comptable autre que matière première :

57. 57
La saisie des factures achats locaux :
Ce sont les achats autres que matières premières, ils peuvent contenir les
fournitures bureau, emballages, frais d’hôtel, sécurité, nettoyage, etc.
Dans cette procédure lorsqu’il y a un besoin d’achat par un département de
l’entreprise, il le fait savoir au service achat, qui contacte le fournisseur
pour négocier la quantité et le prix des biens, ensuite la secrétariat envoie
un bon de commande pour le fournisseur, qui renvoi à son tour la
marchandise avec une facture au magasin centrale, qui établit un bons de
réception et lui donne avec la facture et le bons de commande au service
comptabilité.
Le comptable contrôle la facture tout d’abord pour s’assurer que la
quantité et le prix de la facture sont semblable à ceux qui sont sur le bons
de commande et le bons de réception, ensuite il saisit cette facture sur le
SAP, prépare le règlement, et les donnent au service trésorerie qui contrôle
lui aussi les documents, et donne un ordre de virement à la banque, et
enfin il redonne la facture au service comptabilité pour les classer dans des
classeurs numéroté par ordre interne du service.
On peut constater que la facture est contrôlé par trois services différents
avant d’être régler, le magasin centrale, le service comptabilité, et le
service trésorerie.
Comptabilisation des factures achats locaux
D’abord il faut vérifier la quantité et le prix facturés avec celles qui sont
commandé et reçus, ensuite si le montant est supérieur à 250 euro, en doit
constater que cette commande est accepter par les directeurs générale,
après en examine le numéro de référence interne dans le lotus workflow
pour voir le centre de coût et le compte comptable, puis entrer les
différents information sur le cachet effectuer sur la facture, (n° d’ordre de
la facture, compte, date, et signature) et en saisie la facture dans le SAP,
date de la pièce, sa référence, le montant, le compte comptable, un texte
pour la désignation, et le centre du coût. Et enfin en comptabilise. Le
numéro qui sort après la comptabilisation est écrit sur la facture et en
attend le règlement si ce n’est pas déjà effectuer, pour les classer.
La saisie des factures achats divers étrangers

58. 58
Ce sont les achats provenant de l’étranger, ils ont les même procédures
pour leurs saisie que celles des achats locaux, dans la seule différence est
la devise, dans ce cas c’est l’euro.
La saisie des factures du transport des marchandises :
Les factures du transport sont de l’import ou de l’export, pour l’import il
y’a l’importation des matières premières, des immobilisations, ou les
produits finis qui n’ont pas satisfait l’exigence du client, et pour l’export il
y’a les produits finis et les matières premières rendus au fournisseur en cas
de défaut.
Le fournisseur de transport envoi les factures au service transit qui
contrôle ces factures et leur attribués un numéro de dossier, ensuite les
donnent au service comptabilité pour les comptabilisé sur SAP, et les
renvois au service transit pour les signé, après il redonne les factures
saisies et signés par le responsable transit au service trésorerie par le biais
du service comptabilité, pour les contrôler une troisième fois, et pour le
règlement de ces factures.
Comptabilisation des factures de transport
Il y’a deux types de transport, le transport effectuer par un fournisseur
marocain, et un autre par un fournisseur étranger, les deux cas ont la même
procédure de leurs comptabilisation, sauf pour le numéro d’ordre de
classements :
Pour le cas de l’export :
Le centre du coût est selon la destination de l’export, soit pour :
Pamplona : 3400
Slovaquie Bratislava : 3401
Portugal : 3402
Bruxelles : 3403
Et le compte c’est : 61426003 ; transport sur ventes
Pour le cas de l’import :

59. 59
- matières premières : son centre de coût c’est le 3200 et le compte c’est
6121023
- l’emballages : son centre de coût est selon la destination, par ce qu’il
s’agit ici d’une exportation rendus par le client qui prend la marchandises
et renvoi l’emballage, son compte c’est le 61426003.
- l’immobilisation : ça concerne le service contrôle de gestion.
La saisie des factures des ventes :
Pour les ventes on trouve :
 Les ventes des marchandises au client marocain
 Les ventes des marchandises à l’étranger
 Les ventes des marchandises à l’intergroupe
Dans le premier cas ce sont des ventes des matières premières, ou des
produits semi-finis à des entreprises ayant le même domaine d’activité.
C’est une vente de dépannage pour le client.
La facture ce fait manuellement par le service facturation et ensuite
comptabilisé par le service comptabilité sur SAP.
Dans le deuxième cas, c’est le produit fini qui va être vendus au client
étranger hors groupe, ce produit fini est un produit complet ou des
AUTARK selon le besoin du client.
La facture est faite manuellement et après, envoyer au service comptabilité
pour sa comptabilisation.
Dans le dernier cas, les ventes se font par une procédure automatique par
le system XPPS. Avant que le produits fini soit mis dans le camion pour
son exportation, les agents de l’export le scanne, le scanneurs détecte le
produit et fait l’identification du prix, la quantité, le numéro de l’article
etc., ces informations s’enregistre sur le PLS est passe directement au
system XPPS, ensuite le comptable effectue une transaction qui s’appelle
DFU, et donc ces données se comptabilise automatiquement sur SAP.

60. 60

61. 61

62. 62
Cas pratique :
l’impact de l’ERP sur le contrôle de gestion
« La technologie peut être utilisée pour le meilleur ou le pire.
Elle a transformé notre manière de vivre. »
Mon démarche sera basé sur 5 principes :
L’analyse général :
- Matrice SWOT
Questionnaire :
- Informations générales sur l'evolution du role du contrôleur.
- Informations générales sur l'entreprise.
- Autres question qui concerne l’ERP.
Comparaison :
- L’utilisation de l’Erp entre la société AWSM et les autres sociétés.
Proposition :
- L’utilisation de l’excel pour les graphiques.
Conclusion

63. 63
La démarche de l’étude
Analyse général
Questionnaire
Comparaison
Proposition
Conclusion
DEMARCHE

64. 64
Analyse général : (AWSM)
Le département côntrole de gestion :
R.Contrôleur de
gestion
Contrôleur de gestion
Contrôleur de gestion
Contrôleur de gestionAide Contrôle de gestion
Contrôleur de gestion Bureau Stagiaire (Co)
Vice Manager
Directeur Financier

65. 65
Questionnaire
AWSM
INFORMATIONS GENERALES SUR L’ENTREPRISE
1- La forme juridique de la société
S.A SARL Autre
2- Quels sont les objectifs de la société AWSM?
3- Quel est le chiffre d’affaire moyen réalisé par votre entreprise?
1. Moins de 6500000 Dh 2. De 6500000 à 10000000 3. De 10000000 à
20000000
4. Plus de 20000000
4- Le lieu du siège de votre entreprise ?
Sur place Au Maroc à l’étranger
5- Présence des ERP chez les concurrents ?
Oui Non
6- Le nom de l’éditeur de votre « ERP » ?

66. 66
 SAP et les autres progiciel
INFORMATIONS SUR L’ORGANISATION DU SERVICE CONTROLE DE
GESTION
1- Votre service de contrôle de gestion est rattaché hiérarchiquement :
A la direction financière A la direction générale
2- Quelle est votre formation de base?
Gestion : Finance, Contrôle de gestion Ingénieur
Autres
3- Quel est votre niveau de formation ?
Bac +2 Bac +3 Bac +4 Bac +5
Bac+ 6 ou plus
4- Quel est la durée de votre expérience en tant que contrôleur de gestion dans
un environnement :
Sans ERP Avec ERP
5- Le nombre des employés du service de contrôle de gestion :
Avant l’ERP Après l’ERP
6- Quel est le niveau de formation des autres membres du service ?
Bac Bac +2 Bac +3 Bac +4
7- L’implantation du module contrôle de gestion a été réalisée :
Avec l’implantation Progressivement Pas encore
des autres modules implanté
9 ans 2 ans

67. 67
8- Est ce que vous avez participé à la mise en place du module contrôle de
gestion ?
Oui Non
Est-ce-que vous avez une idée sur l’utilisation de SAP ( Au niveau de module contrôle
de gestion) ?
Oui Non Un peu
LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET LE CALCUL DES COUTS
Avant l’ERP :
1- Est-ce que l’entreprise tenait une comptabilité analytique?
Oui Non
- Si oui, l’entreprise utilisait la méthode :
Des coûts complets Des coûts partiels
La méthode ABC Autres à préciser
2- Quelle était la fréquence du calcul des coûts dans l’entreprise ?
Mensuelle Trimestrielle Autre à préciser :
..................
..
Après l’ERP :
1- Est ce que l’entreprise a gardé le même système de découpage en termes de
centres de responsabilités et de clés de répartition des coûts indirects ?
Oui Non
2- Est-ce que le progiciel permet une possibilité de calcul des coûts d’une façon
automatique ?

68. 68
Oui Non
3- Est-ce que vous utilisez toujours des développements personnels sous Excel
pour le calcul des coûts?
Oui Non
4- Quelle est la fréquence actuelle du calcul des coûts dans l’entreprise ?
Qu otidienne Mensuelle Autre
INFORMATIONS SUR LA GESTION BUDGETAIRE
Avant L’ERP :
1- Est-ce que l’entreprise procédait à la gestion budgétaire?
Oui Non
- Si Oui, Quels étaient les principaux budgets élaborés?
Commercial
De trésorerie
De production
D’approvisionnement
D’investissement De frais généraux
2- Est-ce que les budgets faisaient l’objet d’un suivi?
Quotidien Hebdomadaire Mensuel
Trimestriel Annuel Semestriel
Autre à préciser..
Après l’ERP :
1- Est-ce que votre ERP comporte une « solution décisionnelle » pour la gestion
budgétaire ?
Oui Non
2- Est-ce que vous utilisez toujours des développements personnels sous Excel
pour faire les simulations?
Oui Non
INFORMATIONS SUR L’ETABLISSEMENT DES TABLEAUX DE BORD

69. 69
Avant L’ERP :
1. Est-ce que l’entreprise procédait à l’élaboration des tableaux de bord?
Oui Non
2- Quelle était la fréquence du « reporting » ?
Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle
Trimestrielle Semestrielle Annuelle
Après L’ERP :
1- Est ce que la mise en place de l’ERP a permis de retrouver les mêmes
indicateurs des tableaux de bord de « l’avant ERP » ?
Oui Non
2- Est-ce que la mise en place de l’ERP a permis d’obtenir d’autres indicateurs
utiles pour le pilotage de l’entreprise ?
Oui Non
3- Est ce que l’élaboration des tableaux de bord est automatisée dans l’ERP ?
Oui Non
- Si Non, Est-ce que vous jugez utile le fait d’introduire une automatisation des
tableaux de bord dans l’ERP?
Oui Non
4- Est ce que vous procédez toujours au « reporting » ?
Oui Non

70. 70
Si Oui. Quelle est la fréquence actuelle de ce « reporting » ?
Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle
Trimestrielle Semestrielle Annuelle
INFORMATIONS GERERALES SUR L’EVOLUTION DU ROLE DU CONTROLEUR
1- Est-ce que vous avez déjà suivi une formation sur l’ERP ?
Oui Non
2- Est-ce que vous éprouvez des difficultés dans l’extraction ou la lecture des
données sur l’ERP ?
Oui Non
3- Est-ce que vous ressentez une amélioration dans l’utilisation des
fonctionalités de l’ERP dans le temps conernant le « module contrôle de
gestion »?
Oui Non
4- D’après vous, est-ce que votre entreprise exploite pleinenement les
fonctionalités permises par l’ERP ?
Oui Non
5- A votre avis, est-ce que le nouveau environnement organisationnel de l’ERP
favorise un rôle d’analyste du controleur de gestion ?
Oui Non
6- D’après votre expérience, est-ce que l’ERP vous permet d’accéder à toutes
les informations pour jouer ce rôle d’analyste ?
Oui Non

71. 71
Comparaison
L’ERP ( Progiciel SAP)
Commentaire : l’utilisation de l’ERP ( SAP) au sein de l’entreprise est faible par
rapport à les autres société :
Autres sociétés AWSM
Centres de coûts 50% 0%
Report de budget 60 % 0%
Liste des coûts des
articles
50 % 0%
Immobilsation en
stock
50% 0%
Extraction des
données
80% 50%

72. 72
L’utilisation de SAP dans le département contrôle
de gestion :
AWSM
Centres de côut
Report Budget
(Simulation)
Liste des couts des articles
Immobilisation en Stock
Extraction des données
Autres Sociétés
Centres de côut
Report Budget
(Simulation)
Liste des couts des articles
Immobilisation en Stock
Extraction des données
Les Tâches effectuées L’utilisation
de SAP
AVIS SUR
SAP
BOUGHABA
MOHAMMED
- - -
El AFFAKI
HICHAM
- - -
TILOUT RANIA -Analyse des Charges du
personnel
- Calcul du cout de revient
Extraction et
traitement
des écritures
-

73. 73
par produit
- Calcul du cout de qualité
- Analyse du reporting
comptables
EL KORCHI
ASMAE
Suivi du coût :
-Reporting ( Analyse de la
consommation des pièces de
rechange).
-CPC (présentation des
charges effectuées par
département).
-Analyse de disponibilités au
sein du magasin centrale.
Vérification
des comptes (
provision ,
variation de
stock)
la maîtrise du
progiciel SAP
est un
avantage pour
la société
AWSM , il
nous permet
de réduire la
perte du
temps.
AL SHAKARCHI
ALAE
Suivi prod et facturation - -
RHALABI
ASMAE
Suivi de Stock :
Valorisation du stock
Suivi les déchets
Suivi du matériel obsolète
Suivi de transport sur achat.
Organisation des inventaires
Vérification (
passation des
écritures
comptable de
Stock )
Sous-
utilisation au
sein de la
société , plus
spécialement
au niveau de
département
de la finance.
FATIHA
BOULYAKINE
-Comparaison l’extraction
des entrées (Magasin HO).
Gestion de SCRAP :
-Evacuation journalière par
zone de production.
-les factures SCRAP (carton,
bois, cuivre …)
- contrôle de déchets de la
société.
Extraction
des données
d’après le
progiciel
SAP
Avis
favorable :
Ajouter l e
champs de la
quantité de
la facture
saisie.

74. 74
Matrice SWOT
Avantages :
- Coordination entre personnel du département.
- Répartition des tâches selon les postes de charges.
- la confidentialité des informations de la société.
- La polyvalence du personnel.
Inconvénient
- Multitudes des applications informatiques.
- Trois niveaux Hiérarchiques
- Absence de manuel de procédure de contrôle de gestion.
- Absence del’utilisation du module contrôle de gestion au niveau de l’ERP.
(l’utilisation d’Excel)
Les opportunités :
-Soutien de la société mère.
- multitude des sources de financements.
Les Menaces :
- Manque de fiabilité de l’information.
- L’augmentation de charges pour la maintenance des diverses applications
informatiques.
- Difficulté de repérer le responsable pour l’augmentation des charges.
- La Perte de temps (au niveau de la consultation de plusieurs progiciels et avec
l’utilisation d’Excel).
Opportunités Avantages
Menaces Inconvénient
Matrice swot

75. 75
Propositions
Les Résultats du questionnaire :
Proposition N°1 :
Est-ce que vous avez déjà suivi une formation sur l’ERP ?
Les sessions de formations permettre également de communiquer sur le
déroulement du projet et sur les phases de déploiement. :présentation de
l’équipe projet, du planning général du projet. La société doivent faire
des formations sur le progiciel de gestion intégré mais on respectant le
budget et elle doivent choisir les personnes qui sont capables de
comprendre l’utilité du progiciel.
10%
90%
Oui
Non

76. 76
Propositon N°2 :
Est-ce que votre ERP comporte une « solution décisionnelle » pour la gestion budgétaire ?
Le progiciel de gestion budgétaire ou financière disposent de
fonctionnalités complètes pour piloter votre budget. la génération de
tableaux de bords personnalisables, de reporting financiers et d’indicateurs
clés facilitent la prise de décision et l’analyse des écarts budgétaires. Ces
solutions sont dotées de fonctionnalités qui simplifient le pilotage
budgétaire à chaque étape.
Proposition N°3 :
Est-ce que vous ressentez une amélioration dans l’utilisation des fonctionalités
de l’ERP dans le temps conernant le « module contrôle de gestion »?
Avis Favorable
oui
Non
95%
5%
Oui
Non

77. 77
Tous les contrôleurs de gestion ont répondu par « oui » à cette question.
Cependant, ce rôle peut être réapprécié par la mise en place de l’ERP au
sein de la société AWSM , qui va permet de faciliter les taches pour le
personnel, la société cherche la performance et l’amélioration de la qualité
de travail , l’utilisation de l’ERP permetre de faire un travail bien organisé.
Proposition N°4 :
A votre avis, est-ce que le nouveau environnement organisationnel de l’ERP
favorise un rôle d’analyste du controleur de gestion ?
Pas de réponse pour cette question , mais d’après les autres sociétés l’ERP
permet de favoriser le rôle d’analyste du controleur de gestion.
Il faut tester le progiciel avant de l’acheter pour voir est-ce-que l’ERP va
améliorer le travail du contôleur de gestion ou il va réduire l’analyse
Les propositions selon les consultants de l’ERP:
Proposition N°5 :
Il faut budgéter chaque phase du projet :
 Fomalisation des règles de gestion et description du besoin de
fonctionnel sous forme de cahier des charges, description des
interfaces.
 Phase de développements et paramétrages du module contrôle de
gestion.
 réunion entre le département contrôle de gestion et le
département de l’informatique .
Ces étapes pour minimiser et analyser les coûts avant de prendre la
décision pour le paramétrage du progiciel.

78. 78
Conclusion :
Les systèmes ERP, permettent l’intégration des systèmes
d’information par la création d’interface entre les différentes fonctions. On
ne parle plus de systèmes d’information par fonction, ayant
essentiellement un objectif de production. Avec les ERP, le contrôle de
gestion utilise un système d’information alimenté par tous les autres
modules issus des branches industrielles ou commerciales (facturation,
maintenance, comptabilité, achats…).
Par ailleurs, les ERP constituent une aide précieuse pour le contrôleur
de gestion dans la réalisation de sa mission. En effet, avec les ERP,
l’entreprise quitte la vision verticale et le cloisonnement par métier
puisque l’objectif de l’ERP est de raisonner par flux transverses suivant
des référentiels communs. Cela passe par des bases de données uniques et
partagées, ce qui permet au contrôleur de gestion de garantir une
cohérence de l’information. Cette cohérence ne signifie pas fiabilité
directe, mais en cas d’erreur dans les données, l’ERP permet de retrouver
la source grâce à la traçabilité des informations qu’il présente et à la
garantie qu’il offre pour corriger les erreurs éventuelles : c’est dans ce
sens que l’ERP aide le contrôleur de gestion à fiabiliser les données. Ce
dernier a un rôle de reconfiguration de tout changement.
Pratiquement, 71.4% des contrôleurs de gestion jouent le rôle de
conseillers économiques dans leurs entreprises et animent en permanence
le système de contrôle de gestion et 77.1% des contrôleurs de gestion
interviewés interviennent dans la prise de décisions au sein de leur
organisation. Toutefois, ces résultats ont la faiblesse de trouver leurs
sources dans les déclarations des acteurs concernés Par ailleurs, 71.4% des
contrôleurs de gestion pensent qu’avec les technologies de l’information et
de la communication, leurs compétences d’analyse et d’interprétation se

79. 79
développent les orientant vers plus d’aide à la décision stratégique et
65.7% parmi eux pensent que grâce à ces technologies, ils
communiqueront plus et mieux avec les différents responsables de
l’entreprise.

80. 80

81. 81

82. 82
Bibliographie
 http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/45/62/09/PDF/p22.pdf
 http://www.comarch.fr/erp/
 http://www.entreprise-erp.com/articles/index.htm
 http://fr.wikipedia.org/wiki/Progiciel_de_gestion_int%C3%A9gr%C3%A9
 http://fablain.developpez.com/tutoriel/presenterp/
 halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/58/10/.../Turki_olf.doc