Magazyn Employer Branding nr 13

SPIS TREŚCI
Wiadomości
Newsy z EB-owego świata
nagród i rankingów 4
eb według...
Employer branding to system
naczyń połączonych 8
Poradnik
Wideorekrutacja 16
Różnice międzypokoleniowe. Co zrobić, żeby
zintegrować różnorodny zespół 20
case studies
Przez program stażowy do rozpoznawalnej
marki pracodawcy 24
Rekrutacja po japońsku 28
Mamo, pracuj! O tym, jak PZU
rekrutuje kobiety 32
Nie każdy musi być strażakiem 36
Jak rekrutować programistów? Zwinnie! 42
Payroll bez tajemnic 46
Wróciłem, bo… 50
z wizytą u...
Następna stacja: Opera 54
42
36
54

Końcówka astronomicznego lata to idealny czas, aby oddać w Wasze ręce najnowszy numer
„Magazynu”. Z jednej strony pewnie z tęsknotą wracacie jeszcze wspomnieniami (tak jak i my)
do świeżo zakończonych urlopów, a z drugiej zastanawiacie się, w jaki sposób wykorzystać
nowe pokłady energii do działań ostatniego – wyjątkowo intensywnego w naszej branży –
kwartału. Te dwie strony da się świetnie pogodzić, dlatego nie rezygnując z wakacyjnych
wspomnień, zainspirujcie się działaniami, które opisaliśmy na kolejnych stronach.
Wielkimi krokami zbliża się okres targowy, dlatego tym razem sporo u nas o rekruta-
cji. Planując działania wizerunkowo-rekrutacyjne, coraz częściej staramy się wycho-
dzić poza utarte schematy. O naturalności przekazu kierowanego do potencjalne-
go kandydata, którą możemy osiągnąć wykorzystując wideorekrutację, dowiecie się
z tekstu Magdaleny Daniłoś z OFFON Agency. Jak w niekonwencjonalny sposób rekru-
tuje się studentów medycyny w Japonii, pokaże Wam artykuł ”Rekrutacja stażystów
po japońsku”. Jeśli natomiast ciekawi jesteście, co zrobić, aby sprowadzić z powrotem do
firmy osoby, które kiedyś z niej odeszły, przeczytajcie wywiad z Mateuszem Trojanowskim
z Accenture, odpowiedzialnym za stworzenie kampanii „Wróciłem, bo…”.
W oczekiwaniu na nowe, jesienne kampanie oraz na wyniki tegorocznych nagród
i rankingów, przypominamy, że do 30 września możecie jeszcze zgłosić swoje działania
employerbrandingowe do nowego konkursu „Siła Przyciągania”, który powstał z inicjatywy
„Pulsu Biznesu”, Grupy Work Service i PwC.
Niezależnie od tego, czy czytacie nas podczas późnego urlopu, czy za biurkiem przy porannej
kawie, mamy nadzieję, że ten numer zainspiruje Was do wyjścia poza schematy, a Wasze
nieszablonowe działania dostarczą nam tematów do kolejnych MEB-ów.
Karina Malec
PR & Employer Branding Junior Executive, MJCC
Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB”
są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na
cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazy-
nie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warun-
kiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej
wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane
i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wyko-
rzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będące
własnością opisywanych firm.
Wydawca:
MJCC
ul. Stępińska 22/30
00-739 Warszawa
www.mjcc.pl
mjcc@mjcc.pl
Kontakt:
magazyn@employerbranding.pl
Redakcja:
Anna Cichy
Karina Malec
Anna Mikulska
Izabela Rzepka
Aneta Tur
Skład: Wiktor Gawron
Korekta: Małgorzata Ruszkowska
EB-owcy!
Drodzy

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
Newsy z EB-owego
świata nagród
i rankingów
Złote spinacze z EB-ową kategorią
Kilkanaście dni temu zakończył się okres zbierania
zgłoszeń do konkursu Złote spinacze – jednego
z najbardziej prestiżowych plebiscytów w polskiej
branży PR. Pierwszy termin upłynął 4 sierpnia,
kolejny, dla spóźnialskich, 11 sierpnia 2016 r.
Projekty są nagradzane w 11 kategoriach sekto-
rowych, 2 specjalnych i 18 kategoriach głównych.
Od tego roku wśród tych ostatnich jest również
ta, w której nagradzane będą działania employer-
brandingowe. Konkurs jest organizowany od 2003
roku przez Związek Firm Public Relations. Ma jed-
nak charakter otwarty, mogą w nim wziąć udział
wszystkie przedsiębiorstwa, instytucje i organiza-
cje non-profit, realizujące kampanie PR na terenie
Polski. Prace oceni w tym roku 54 jurorów, a nad
przebiegiem konkursu będzie dodatkowo czuwać au-
dytor – firma KPMG. Uroczysta gala, podczas której
fot.:AgnieszkaCynarska-Taran/Fotopracownia
4
Laureaci Employer Branding Excellence Awards odebrali nagrody w trakcie EB Summit

zostaną wręczone nagrody, odbędzie się 2 grudnia
br. w Warszawie.
Zmierz swoją siłę przyciągania
W katalogu nagród dla firm prowadzących dzia-
łania employerbrandingowe pojawił się także
inny nowy konkurs – „Siła przyciągania”. Po-
wstał z inicjatywy „Pulsu Biznesu”, Grupy Work
Service i PwC. Organizatorzy nagrodzą firmy,
które najlepiej sobie radzą z przyciąganiem
kandydatów, wdrażaniem ich do pracy, a także
w wyjątkowy sposób dbają o ich zaangażowa-
nie i rozwój. Na trzymanie nagród mają szanse
nie tylko duże korporacje, ale też mniejsze firmy
czy start-upy. Zgłoszenia są przyjmowane w dzie-
więciu kategoriach:
• Najlepsza kampania employer branding
• Najlepsza kampania employer branding
dla millennialsów
• Najlepsza inicjatywa out of the box
• Najskuteczniejsza niskobudżetowa
inicjatywa employer branding
Proces rekrutacji:
• Employer branding w procesie rekrutacji
• Innowacja w rekrutacji – candidate
interaction
Retencja:
• Najlepszy program wdrożenia nowego
pracownika (onboarding program)
• Najlepsza inicjatywa budująca
zaangażowanie i lojalność pracowników
• Najlepszy program zarządzania talentami
Dodatkowo jury przyzna tytuł Master Championa
– otrzyma go firma, która wyróżni się w większo-
ści kategorii. Zwycięzców poznamy w październi-
ku. Termin zgłoszeń upływa 30 września 2016 r.
Innowacje w HR? To możliwe!
9 maja 2016 r., podczas XXIII edycji Kongresu Ka-
dry w Warszawie, poznaliśmy laureatów konkursu
HR INNOVATOR. Jego ideą jest wyłanianie i nagra-
dzanie innowacyjnych projektów HR, zwłaszcza
takich, których opracowanie i wdrożenie dopro-
wadziło do rozwiązania istotnych z punktu wi-
dzenia organizacji wyzwań z obszaru zarządzania
zasobami ludzkimi. W tym roku odbyła się trzecia
edycja tego wydarzenia. Jury z ponad 40 zgłoszeń
wybrało sześciu finalistów, a następnie przyjrzało
się ich projektom w dwóch kategoriach.
Do finału konkursu w kategorii „Firma z kapita-
łem zagranicznym” zakwalifikowali się Leroy Merlin
Polska (z projektem zgrywalizowanego programu
talentów i sukcesorów „Drabina Rozwoju – 7 kon-
tynentów”), Carrefour Polska (projekt „Przepis na
mistrza” – program aktywizacji i rozwoju zawodo-
wego obecnych i przyszłych pracowników), Unile-
ver (z projektem „Dział HR jako strategiczny partner
wdrożenia strategii CSR”) i Henkel Polska („Amba-
sadorzy Zrównoważonego Rozwoju”). W katego-
rii „Firma z kapitałem polskim” finalistami zostali
Comarch (TechnologyCup) i Inter Cars (Autostra-
da Rozwoju – zgrywalizowany program rozwojowy
dla kadry zarządzającej i sił sprzedaży). Z tej szóst-
ki jury wyłoniło zwycięzców.
5

Nagrody i statuetki HR INNOVATOR 2016 w trafiły
w ręce Inter Cars i Carrefour Polska.
Doskonałe kampanie EB nagrodzone
2 czerwca odbył się Employer Branding Manage-
ment Summit, w czasie którego rozdano Employ-
er Branding Excellence Awards – przyznawane
przez HRM Institute nagrody za strategie i działa-
nia z obszaru budowania marki pracodawcy. Wy-
różnienia, a było ich w tym roku aż 11, przyznano
w pięciu kategoriach. Za „Doskonałą strategię em-
ployer branding” jury uznało strategię firmy Delo-
itte. W kategorii „Doskonała kampania interneto-
wa” zwyciężyło PZU (kampania „Pokaż, jaka jest
Twoja #najlepszastrona”), a wyróżniono kampa-
nie PwC (projekt „Grasz o staż”) i Synergy Codes
(„Code Challenge”). W kategorii „Doskonała kam-
pania rekrutacyjna” Offline nie przyznano głów-
nej nagrody, wyróżniono natomiast aż cztery fir-
my: UBS (kampania „Check if three keys work”),
PZU, Accenture (kampania „Wróciłem bo…”) i State
Street Bank (kampania „Praca z widokiem”). Za
„Doskonałą wewnętrzną kampanię wizerunko-
wą” uznano działania AmRest. W kategorii Inno-
wacja Employer Branding zwyciężyła zaś firma
Capgemini (kampania „Poczuj miętę”), a wyróżnie-
nie uzyskał Luxoft.
Pierwsza polska kampania z nominacją
w Recruitment Marketing Awards
W tegorocznej edycji prestiżowego między-
narodowego konkursu Recruitment Marketing
Awards mieliśmy polski akcent. W kategorii Best
Outdoor Campaign nominację zdobyła kampania
„Poczuj miętę” opracowana przez MJCC dla firmy
Capgemini. RMAs są przyznawane od 1980 roku
w kategoriach dotyczących różnych obszarów em-
ployer brandingu, zmieniających się wraz z trenda-
mi w branży. Organizator – The Chartered Institute
of Personnel and Development (CIPD) – podkre-
śla, że dzięki inicjatywie chce doceniać innowacyj-
ne, kreatywne i jednocześnie efektywne działania
employerbrandingowe. [AM]
6

8
W I edycji konkursu ABSL Diamonds wygrali-
ście w kategorii „Vibrant Workplace”. Co twoim
zdaniem jest kluczem do tworzenia miejsca
pracy, w którym ludzie czują się dobrze?
Takie miejsce pracy musi przede wszystkim spełniać
potrzeby i oczekiwania swoich pracowników, a żeby
to zrobić, musimy je najpierw poznać. 90% pracow-
ników, których zatrudniamy w State Street, to tzw.
millennialsi, inaczej nazywamy ich też pokoleniem 3F.
Dla nich najistotniejsze są trzy elementy – Friends,
Fun i Facebook. Myślę, że kluczem do stworzenia
atrakcyjnego miejsca pracy jest ich zagwarantowa-
nie; no może z wyjątkiem Facebooka, bo w firmie
zastępujemy go wewnętrznym portalem. To tworzy
taką atmosferę, dzięki której młodzi ludzie każdego
ranka chcą się pojawiać w biurze. Sukcesem dla pra-
codawcy jest stworzenie miejsca pracy, o którym po
przebudzeniu pracownicy nie myślą jak o przykrej
konieczności. Jako firma musimy zrozumieć potrze-
by pracowników, ale musimy też wiedzieć, że śro-
dowisko pracy składa się z wielu elementów, takich
jak rola, którą odgrywa, mój zespół, mój menedżer,
koledzy, wynagrodzenie, kultura firmy, benefity, do-
datkowe zaangażowanie poza moimi obowiązkami.
Świadomość tej układanki pozwala nam na te ele-
menty wpływać.
To nie jest łatwe, bo o korporacjach często
mówi się raczej negatywnie.
To prawda, ludzie często narzekają na korporacje.
Natomiast w naszym przypadku widzimy dużo
pozytywów – jednym ze świetnych aspektów
korporacyjnego charakteru State Street jest
inicjatywa Global Inclusion. Ten program dobrze
oddaje amerykańską kulturę organizacyjną firmy,
podkreślając siłę networkingu i korzyści, jakie
wynikają z niego w miejscu pracy.
Na czym dokładnie polega ten program?
To program, w ramach którego oferujemy pracow-
nikom możliwość udziału w komitetach pracowni-
czych, z których każdy specjalizuje się w konkretnym
obszarze. Są wśród nich np. Sports Committee,
Working Parents Club, Professional Women’s
Network, Wellbeing Committee czy Social-Cul-
tural Committee. Pracownicy działający w po-
szczególnych klubach mają okazję współpracować
z kolegami z zupełnie innej części organizacji. Dzięki
temu uczą się wykorzystywać i rozbudowywać sieć
kontaktów zarówno w życiu pozazawodowym, jak
i zawodowym. Znając osoby w różnych działach,
O tym, jak wewnętrzne działania employerbrandingowe przekuwać w zewnętrzny sukces marki pracodawcy i wypracować
kompromis między globalnymi wytycznymi, a lokalnymi potrzebami, opowiada Magdalena Mardosz, odpowiedzialna za komu-
nikację zewnętrzną State Street Banku.
Employer branding
to system naczyń połączonych

9
departamentach i zespołach, wiemy, do kogo się
zwrócić z problemem, od kogo uzyskać informacje.
Komitety to także budowanie poczucia przynależno-
ści – dzięki pracy w komitetach czujemy się jeszcze
bardziej częścią firmy i co ważniejsze, możemy na nią
wpływać, bo to przecież oddolne inicjatywy pracow-
nicze. Poczucie wpływu, odpowiedzialności i spraw-
czości jest ważne. Komitety pracownicze świetnie
przyjęły się w Krakowie – do tego stopnia, że po-
wstały nowe, bazujące na pomyśle zza oceanu, ale
niefunkcjonujące nigdzie poza Polską. Przykładem
jest komitet employerbrandingowy, który utworzyli-
śmy z inicjatywy pracowników chcących się włączyć
w takie działania.
Jak oceniasz funkcjonowanie Global Inclusion
w Polsce?
Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że
w pierwszych dniach pracy w State Street przeżywa
się zawodowo-kulturowy szok, nawet jeśli wcześniej
pracowało się w innej korporacji. Często rodzi
się pytanie, dlaczego pracodawcy zależy na tym,
żeby w godzinach pracy zajmować się czymś z nią
niezwiązanym, co w dodatku jest finansowane przez
firmę. Dopiero kiedy poznałam założenia programu,
zauważyłam ogromną wartość w tym, co robimy.
Sama jesteś zaangażowana w organizację
i prowadzeniekomitetów.Conależydoobowiąz-
ków osób, które uczestniczą w inicjatywie?
Tozależyodstopniazaangażowania.Doobowiązków
szefa komitetu należy zaplanowanie całorocznych
działań, organizacja wydarzeń, zarządzanie budże-
tem, prowadzenie spotkań komitetu itd. Pracowni-
cy uczą się zarządzania projektami, np. kiedy muszą
jakieś wydarzenie, łącznie z komunikacją, promocją,
kontaktem z zewnętrznymi dostawcami, zorganizo-
wać od podstaw. To są ciekawe, wszechstronnie roz-
wijające doświadczenia. To, że w pracy, poza wy-
konywaniem swoich obowiązków, pracownicy dbają
jeszcze o życie i działalność komitetów, zmusza ich
do systematyczności i uczy lepiej zarządzać czasem,
a to wszystko wpływa na podniesienie ich umiejęt-
ności, z czego z kolei korzysta firma. Dobrym przy-
kładem może być pracownik, który, choć nie pełni
roli menedżerskiej, kieruje komitetem, dzięki czemu
nabywa umiejętności liderskich, które przydadzą mu
się, kiedy zacznie zarządzać zespołem.
Ile komitetów funkcjonuje w firmie?
Głównych komitetów, wynikających z globalnej
struktury firmy, mamy siedem. Oprócz tego prowa-
dzimy także kilka inicjatyw lokalnych, funkcjonują-
cych tylko w Polsce, wśród nich można wymienić

poza firmą, stwarzamy im możliwości przemieszcza-
nia się wewnątrz niej. Co ważne, dajemy pracow-
nikowi możliwości rozwoju i potrzebne narzędzia,
ale decyzja o skorzystaniu z nich pozostaje po jego
stronie. Z kolei nacisk na rozwój daje młodym szanse
awansu. To obopólna korzyść, bo dzięki temu budu-
jemy silną wewnętrzną kadrę zarządzającą. Ludzie
przychodzą do nas, bo potrzebują pracy, a zostają, bo
chcą. Dopiero mając pewność, że tak jest, wychodzi-
myz komunikatemnazewnątrz.Dziękitemumożemy
też pozyskiwać coraz więcej profesjonalistów.
No właśnie, zaczynaliście z wizerunkiem „firmy
na start”, bo sporo rekrutujecie na uczelniach.
Jak udało się wam wyrobić markę firmy, w której
warto zostać na dłużej?
Zacznijmy od pytania, dlaczego zatrudnialiśmy
głównie studentów. Byliśmy w zasadzie pierwszą
firmą w Krakowie specjalizującą się w bankowości
inwestycyjnej, więc w 2007 roku na lokalnym rynku
nie było ludzi z doświadczeniem w tej branży. Na do-
świadczonych pracowników mogliśmy liczyć wyłącz-
nie poza granicami kraju, w innych lokalizacjach State
Street lub u naszej bezpośredniej konkurencji.
Dlatego przyjęliśmy strategię budowania marki firmy
bardzo mocno stawiającej na rozwój. Oferujemy
m.in. trzymiesięczny program wdrożeniowy, którego
między innymi wspomniany przeze mnie Employer
Branding Committee. Zakresy działalności poszcze-
gólnych komitetów często się przenikają. Przykłado-
wo, w ramach Working Parents Club, uczymy nasze
dzieci angażować się w działania charytatywne or-
ganizowane przy wsparciu Corporate Citizenship
Comitee – to na przecięciu działalności tych dwóch
inicjatyw powstała np. akcja Kids for Kids, podczas
której zbieramy zabawki i inne materiały potrzebne
dzieciom z domów dziecka.
Mamykomitetkulturalny,któregodziałalnośćskupia
się na kulturze i sztuce i oferowaniu szerokiego
wachlarza aktywności obejmującego choćby degu-
stacje sushi czy win, co poszerza wiedzę ogólną.
Poza tym działa również Music Club zrzeszają-
cy instrumentalistów i wokalistów organizujących
wspólne jam sessions. Prężnie działa komitet spor-
towy; jego aktywność przyniosła nam m.in. trzy
tytuły mistrzowskie w siatkarskiej Business Lidze.
To nasza odpowiedź na trend związany z byciem fit.
Bardzo dużo robicie wewnątrz organizacji,
podczas gdy wiele firm skupia się na zewnętrz-
nych działaniach EB. Z czego wynika ta decyzja?
Myślę,żeemployerbrandingdziałajaksystemnaczyń
połączonych. Żeby móc wiarygodnie komunikować
swoją markę pracodawcy na zewnątrz, trzeba naj-
pierw się upewnić, że wynika ona z wnętrza, jest au-
tentyczna. 80% nowych pracowników State Street
mówi, że firmę zarekomendował im ktoś, kto tu
pracuje. To jest najlepsza promocja wizerunku, jaką
możemy sobie wyobrazić!
Ponieważ dodatkowo przyciągamy osoby młode,
które mają tendencje do nieprzywiązywania się do
miejsc pracy (według badań millenialsi już po siedmiu
miesiącach w firmie uważają, że są lojalni wobec pra-
codawcy, a z reguły po 1,5 roku zaczynają szukać
nowych wyzwań), to żeby ich zatrzymać, musimy
im zapewnić naprawdę przyjazne środowisko pracy
i możliwości rozwoju. Mierzymy się z ich wymagania-
mi i je szanujemy. Żeby nie szukali opcji zatrudnienia
10
To obopólna korzyść, bo dzięki
temu budujemy silną wewnętrz-
ną kadrę zarządzającą. Ludzie
przychodzą do nas, bo potrzebu-
ją pracy, a zostają, bo chcą.

– od pracownika do menedżera oraz od menedżera
do pracownika. We wszystkich lokalizacjach regular-
nie organizujemy drzwi otwarte naszych liderów ze-
społów i menedżerów. Nie trzeba się na nie zapisy-
wać, można po prostu przyjść i zgłosić swoje uwagi
oraz pomysły – to jest zawsze mile widziane.
Raz na dwa lata przeprowadzamy Employee Enga-
gement Survey. W tej ankiecie sprawdzamy opinie
na temat elementów naszej kultury organizacyjnej,
poruszamy kwestie ważne z punktu widzenia pra-
cowników. Na podstawie jej wyników organizujemy
grupy fokusowe, do których zapraszamy wszystkich
uczestników ankiety. Sesje są prowadzone przez
tzw. sponsorów, czyli menedżerów na poziomie dy-
rektorów zarządzających. W grupach dyskutowane
są różne pomysły, a wnioski z dyskusji przedstawia-
mynastępnienajwyższejkadrzemenedżerskiej,która
decyduje, jakie inicjatywy wprowadzamy, żeby od-
powiedzieć na potrzeby pracowników. Już podczas
badania na bieżąco informujemy pracowników o po-
stępie prac, a później włączamy ich we wdrażanie
wypracowanych rozwiązań.
Skoro jesteśmy przy menedżerach – zatrudnia-
jąc młodych ludzi, musicie też zadbać o kształ-
cenie liderów. Jak to robicie?
Kładziemy nacisk zarówno na rozwój kompetencji
technicznych, jak i kompetencji miękkich od podjęcia
zatrudnienia w firmie. Wspieramy rozwój zdolności
menedżerskich, jeszcze zanim pracownicy obejmą
swoje role, żeby lepiej ich do tego przygotować.
Gdyzostająmenedżerami,dostajądostępdoszkoleń,
mentoringu oraz ustrukturyzowanych programów
przeznaczonych dla menedżerów. Takim progra-
11
celem jest nauczenie nowych pracowników wszyst-
kich procedur i systemów, którymi się posługujemy
w State Street. Oczekiwanym wkładem kandydatów
sa zdolności analityczne, motywacja, chęć do pracy
i rozwoju w sektorze finansowym, otwartość, umie-
jętności technicznych możemy ich nauczyć. Ta stra-
tegia świetnie się sprawdziła na początku działalno-
ści State Street w Polsce. Zaczęliśmy z 72 osobami.
49 spośród nich nadal z nami pracuje, w tym mo-
mencie piastując stanowiska menedżerskie i zarzą-
dzając departamentami liczącymi nawet po 200–300
osób. To stało się z czasem argumentem najlepiej po-
kazującym, że jesteśmy w stanie zaoferować także
możliwość długotrwałego rozwoju. Jeśli już mówimy
o przyciąganiu specjalistów, warto też podkreślić róż-
norodność ról i funkcji biznesowych, które oferuje-
my oraz dynamikę zmian w tym obszarze. Również
rodzaj zadań, którymi się zajmujemy jest coraz bar-
dziej kompleksowy, co przyciąga, bardziej doświad-
czonych pracowników. Takie opinie otrzymujemy
zresztą także, zbierając informacje zwrotne od osób
pracujących w firmie.
W jaki sposób to robicie?
Tak naprawdę wszystkimi możliwymi kanałami.
Ważne są kwartalne spotkania z zarządem, przed
którymi zawsze wysyłamy ankietę, żeby pracownicy
mogli wcześniej przesłać swoje pytania, ale w trakcie
spotkań można je również zadać na żywo. Dodatko-
wo po spotkaniach jest możliwość przesłania pytań,
na które też odpowiadamy jako HR i komunikacja.
Oczywiście nie trzeba czekać przez cały kwartał;
inna możliwość to spotkanie twarzą w twarz mene-
dżerem. Feedback zawsze działa u nas w obie strony
fot.:arch.AmRest

Zwrócenie uwagi na siłę networkingu, gruntowna
analiza rynku i duży nacisk na działania PR-owe – to
trzy rady, które dałabym firmom otwierającym nowe
biura. Te rzeczy nam świetnie zadziałały. Networ-
king, bo siła kontaktów nawiązanych we wczesnej
fazie, jeszcze przed otwarciem siedziby, jest nie do
przecenienia. Lokalni specjaliści, którzy są na miejscu,
podrzucają propozycje ciekawych rozwiązań i mogą
bardzo pomóc. To ułatwia też analizę rynku, bo takie
osoby podpowiadają, co działa, a co nie. Na tej pod-
stawie z kolei łatwiej nam planować działania PR, co
pozwala wzmacniać przekaz i zwiększa siłę rażenia.
Koordynacja działań EB w dwóch lokalizacjach
to wyzwanie również ze względu na koniecz-
ność zbudowania relacji między pracownikami
i poczucia, że wszyscy są częścią jednej firmy.
Jak dbacie o ten aspekt kultury organizacyjnej?
Przede wszystkim podkreślamy wagę spójności
oddziału. Staramy się to wyraźnie komunikować.
Upewniamy się, że biura w Gdańsku i Krakowie mają
jednakowy status, a pracownicy w obu lokalizacjach
jednakowy wpływ na organizację. Oferta benefitów
jest również ustandaryzowana. Jeśli to możliwe,
wprowadzamy te same inicjatywy w obu miejscach,
także jeśli chodzi o działania komitetów. Nie
stwarzamy sztucznych podziałów. Ważne jest też
to, że jedna osoba czuwa nad spójnością działań. Ja
szczególnie doceniam rolę bardzo bliskiej współpracy
z działem rekrutacji, dyrektorami personalnym
i generalnym w Gdańsku. Kiedy nie jestem w stanie
podzielić swojego czasu po równo między Kraków
i Gdańsk, mam tam zaufane osoby, które są moimi
oczami i uszami, wracają z feedbackiem.
mem jest Manager’s Journey. W jego trakcie me-
nedżerowie uczestniczą w szkoleniach i od podstaw
tworzą własne projekty. Dotyczą one zazwyczaj
bardzo ważnych biznesowo i strategicznie obszarów,
jednym z nich, było na przykład otwarcie nowego
biura. W tym konkretnym przypadku wśród wnio-
sków znalazło się dodatkowe szkolenie dla menedże-
rów, którzy będą zarządzali ludźmi na odległość.
Powiedziałaś o otwarciu biura w Gdańsku.
Towyzwanie,z którymobecniemierzysięcoraz
więcej centrów. Co, mając już to doświadczenie
za sobą, poradziłabyś specjalistom EB, którzy
właśnie stają przed takim wyzwaniem?
12

uczestników, którzy w nagrodę otrzymują ofertę płat-
nego stażu. Statystyki mówią, że około 70% stażystów
otrzymuje ofertę zatrudnienia i zostaje u nas w pełnym
lub niepełnym wymiarze godzin, często decydując
się na zmianę miejsca czy programu studiów (ze sta-
cjonarnych na niestacjonarne). Prowadzimy też typowo
wizerunkowe akcje, na przykład sponsorując juwena-
lia albo organizując spotkania przy kawie, podczas
którychw nieformalnejatmosferzerozmawiamyo State
Streeti pozwalamyzasmakowaćatmosfery,którau nas
panuje.
To działania skierowane do studentów, a co
robicie dla profesjonalistów?
No tak, dla studenta liczy się coś innego niż pracow-
niczy program oszczędnościowy, który z kolei jest
naszą bronią w walce o osoby z doświadczeniem.
Czy otwierając nowe biuro, zaproponowaliście
krakowskim pracownikom możliwość relokacji?
Proaktywnie zachęcaliśmy i nadal zachęcamy pra-
cowników z Krakowa do relokacji. Jest to kluczowe
dla firmy, żeby w nowej lokalizacji mieć doświad-
czonych pracowników i ekspertów, którzy swoją
wiedzą oraz umiejętnościami mogą się dzielić
z nowymi pracownikami. Sporo, bo aż 50 osób
spośród załogi gdańskiego oddziału to pracowni-
cy, którzy podjęli decyzję o relokacji. Ale pozyskali-
śmy też kandydatow spoza Polski. Gdański oddział
działa jak magnes z kilku względów. Przede wszyst-
kim samo miasto jest atrakcyjną lokalizacją, a nasz
nowy budynek otrzymał tytuł Biurowca Roku.
Ciekawymi rozwiązaniami są choćby beach room
i play room, w których pracownicy mogą odre-
agować i się zrelaksować. Trenujemy różne sporty,
mamy reprezentację siatkówki plażowej, proponu-
jemy też windsurfing. Zespół State Street włączył
się również w European Cycling Challenge. Od siód-
mego piętra wzwyż z naszego biura widać morze.
A z Krakowa – przy dobrej pogodzie – góry. To
stąd pomysł na kampanię „Praca z widokiem”?
Tak. To kampania, która pomaga nam się zmie-
rzyć z wyzwaniem budowania silnej marki praco-
dawcy. To sztuka stworzyć markę, która będzie
rozpoznawalna i nie będzie wymagała dopowie-
dzenia, co stoi za nią. Nad tym właśnie pracujemy
w ostatnich latach. O wiele łatwiej jest konkurować
o kandydatów markom konsumenckim, co widać
choćby na przykładzie Coca-Coli czy Google’a. Te
firmy niosą silne skojarzenia dzięki realnym produk-
tom. Z tego względu sytuacja State Street na rynku
londyńskim czy bostońskim jest zupełnie inna, ła-
twiejsza, bo w tych miastach finansiści na co dzień
stykają się z operacjami giełdowymi. W Polsce nie
mamy takiego komfortu. W Krakowie konkurujemy
z ogromną liczbą firm w sektorze zaawansowanych
usług biznesowych, z kolei na rynku trójmiejskim
mamy na razie większy komfort w tej materii, więc
łatwiej jest się nam wyróżnić, ale jednocześnie
nasza marka jest słabsza. Próbujemy więc konkuro-
wać o pracowników, korzystając z mniej standardo-
wych kanałów dotarcia. Rynek pracy w Polsce jest
coraz bardziej wymagający w związku z narastającą
walką o talenty. Część z nich to kandydaci pasywni,
do których musimy docierać samodzielnie i skutecz-
nie dywersyfikować działania, żeby trafiać do tych,
na których nam najbardziej zależy.
Jak to robicie, z jakich narzędzi korzystacie?
Jeśli chodzi o studentów, mamy osoby zajmujące się
relacjami z uczelniami. To stanowisko dość rzadkie
w Polsce. Te osoby są naszymi łącznikami z instytu-
cjami edukacyjnymi. Chcemy, by studenci możliwie
wcześnie decydowali, czy specyfika pracy w środo-
wisku korporacyjnym im odpowiada. Jeżeli ich od-
powiedź brzmi „tak”, chcemy dostarczyć im wiedzę,
której nie nabędą podczas studiów. Organizujemy
wiele szkoleń – od miękkich, np. z wystąpień pu-
blicznych, przez zarządzanie czasem czy projektami,
aż po techniczne, np. z Excela. Naszym sztanda-
rowym programem jest Akademia State Street, do
której wybieramy co roku 30 najlepszych studentów na
partnerskich uczelniach, oferując im komplekso-
wy zestaw szkoleń biznesowych. Na jej zakończenie,
na podstawie wyników testów, wybieramy trójkę
13

Ponieważ osoba z doświadczeniem często ma ro-
dzinę, sporo robimy właśnie w tym obszarze –
wspomnę tu choćby działania w ramach Working
Parents Club czy też dofinansowanie przedszkola.
Ze względu na doświadczenie różnicujemy też ofertę
szkoleniowo-rozwojową. Oferujemy osobną ścieżkę
kariery: liderską dla menedżerów zespołów lub eks-
percką dla specjalistów technicznych. Zachęcamy
do rotacji pomiędzy działami, co przy różnorodności
działów i kompleksowości zadań w State Street po-
szerza warsztat ekspercki profesjonalisty, zwiększa-
jąc możliwości rozwoju i awansu.
Jak przy tej skali działań udaje się wam zapew-
nić spójność przekazu?
Jako osoba odpowiedzialna za PR i komunika-
cję zewnętrzną oraz lider komitetu EB wiem, że
musimy łączyć siły. Bardzo blisko współpracuje-
my w gronie osób odpowiedzialnych za komunika-
cję zewnętrzną, wewnętrzną i relacje z uczelnia-
mi. Dzięki połączeniu tych trzech funkcji oraz ich
sprawnej koordynacji możemy skutecznie działać
na wszystkich etapach kontaktu z potencjalnymi
i obecnymi pracownikami. O spójną komunikację
dbamy również w procesie rekrutacji, dokładając
starań, żeby dostarczać kandydatom pozytywnych
doświadczeń. Mamy świadomość, że każdy etap
styczności z marką pracodawcy musi być odpo-
wiednio zabezpieczony.
A jednocześnie w branży finansowej działania
EB są zwykle obwarowane dość sztywnymi wy-
tycznymi korporacyjnymi…
To prawda, jesteśmy firmą, dla której reputacja jest
kluczowa.Mamyświadomość,żekliencinasobserwu-
ją i na tej podstawie podejmują decyzje inwestycyjne.
Chcemy więc dać im pewność, że jesteśmy napraw-
dę odpowiedzialnym partnerem. Musimy komuniko-
wać bardzo spójnie, zwracając uwagę na globalny
wizerunek firmy. Słowem kluczem jest tu maksymal-
na dbałość o reputację marki. Przykładowo, wpro-
wadzenie inicjatywy Bring Your Friend To Work Day
ze względów bezpieczeństwa było dużym wyzwa-
niem. Jednak przeszkody udało się przezwyciężyć
przy dużym wsparciu ze strony dyrektora zarządza-
jącego i po wprowadzeniu odpowiednich zabezpie-
czeń, więc ostatecznie z powodzeniem ją realizujemy.
Na koniec pytanie o branżę. Obserwujesz rynek
i działania innych firm. Jakie masz wrażenia,
jakie obserwujesz trendy?
Na pewno zauważalny jest wzrost świadomości pra-
codawców w zakresie employer brandingu. Tym, co
coraz bardziej dywersyfikuje firmy, jest kwestia pla-
nowania działań. Ciągle są tacy, którzy prowadzą
pojedyncze akcje lub kampanie, są też firmy, które
mają opartą na badaniach, spisaną i wdrożoną strate-
gię. Bezsprzecznie wygrywają tutaj te drugie. Innym
czynnikiem, który decyduje o odbiorze działań, jest
budżet. Są fantastyczne, duże kampanie, które mają
odpowiednie finansowanie, ale są też małe działa-
nia, które również pozwalają osiągać dobre rezulta-
ty, choć stoją nieco w cieniu wielkich graczy. Wierzę,
że nie każda firma musi przeznaczać na promocję
miejsc pracy ogromne pieniądze, lecz z drugiej strony
warto zdawać sobie sprawę z tego, że duże potrzeby
mogą generować spore koszty. Powinniśmy jednak
więcej mówić o przełożeniu budżetu na otrzymane
rezultaty, i na to powinniśmy zwracać uwagę, ocenia-
jąc i mierząc działania. Patrząc na działania w innych
krajach, myślę, że Polska bardzo mocno winduje
w górę poziom EB i my wszyscy się do tego przy-
czyniamy. Jesteśmy do przodu ze względu na spe-
cyfikę rynku i dużą konkurencję w walce o talenty.
14
Magdalena Mardosz
External Communications & Marketing, State
Street Bank Polska
W State Street Bank Polska od stycznia 2013, gdzie odpowia-
da za koordynację działań z zakresu komunikacji zewnętrznej:
PR, mediów społecznościowych oraz kampanii marketingo-
wych ukierunkowanych na budowanie świadomości marki oraz
kształtowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy. Kreatyw-
na, uparta, miłośniczka języka jako narzędzia komunikacji, za-
fascynowana neurolingwistyką i słowotwórstwem.

WideorekrutacjaKażda aspirująca do osiągania sukcesów firma chciałaby mieć w swoich szeregach najwyższej klasy specjalistów. Jednak, jak to w życiu
często bywa, o fachowców nie jest łatwo. Jeśli ktoś jest po prostu dobry, przebiera w ofertach i trudno go przekonać, że to właśnie
w naszej firmie będzie miał szansę na największy rozwój i świetną atmosferę. W działaniach employerbrandingowych wizerunek jest
jednym z kluczowych elementów. A co lepiej dopełni działania wizerunkowe, jeśli nie wideo?
Wideo jest naturalnym formatem dla działań wi-
zerunkowych, bo w prosty, nienachalny i niewy-
magający ogromnego zaangażowania ze strony
widza sposób pokazuje to, czego nie można zo-
baczyć, jeśli się w danym miejscu nie jest. Co
więcej, jako jedyna forma jest w stanie bardzo
skutecznie przekazywać emocje, a to właśnie
one bardzo często wpływają na nasze decyzje.
Osoba szukająca pracy i rozważająca złożenie
kandydatury na wymarzone stanowisko, zazwy-
czaj przeprowadza dogłębny research firmy.
Często jednak jedyne, co znajduje, to frazesy
na stronie internetowej, pisane z myślą o klien-
cie, a nie o potencjalnych kandydatach do pracy.
Jeszcze gorzej jest, jeśli nie znajdując niczego
wartego uwagi, dociera do portali z opiniami
byłych pracowników. Stąd czasem już tylko krok
do rezygnacji. Dlatego zadaniem sprytnego re-
krutera jest dostarczenie takich treści potencjal-
nym pracownikom, aby ci nie mieli żadnych wąt-
pliwości, że trafili w wymarzone miejsce. Wideo
jest tutaj fenomenalnym rozwiązaniem.
Dlaczego pracownik wybiera konkretnego
pracodawcę? Jedną z najbardziej oczywistych
odpowiedzi będzie atmosfera i na to stawia
16
wielu pracodawców. Jednak za atmosferę
w firmie często odpowiada nie tylko pracodawca,
ale cały zespół. Szef czy zarząd mogą tylko
stworzyć dogodne warunki i przestrzeń do
spotkań towarzyskich, reszta zależy od ludzi.
Innym mniej oczywistym aspektem, dla wielu
pracowników kluczowym, jest możliwość
rozwoju i pracy przy projektach, które są
wyzwaniem. Znam przypadki najlepszych
programistów w Polsce, którzy odchodzili z firm
z powodu znudzenia. Nie były ich w stanie
przekonać baseny, siłownie, spa ani przedszkola
w siedzibie firmy. Po miesiącach poszukiwań

17
projektów, które rozpalałyby ich inwencję,
odchodzili bez mrugnięcia okiem ze świetnie
płatnych posad, by szukać wyzwań w nowym
miejscu. Co rekruter może zrobić, aby przekonać
takiego znudzonego programistę, by dołączył
do jego zespołu? Pokazać mu najciekawsze
projekty. Idealnym formatem, aby zrealizować
ten cel, są wideo case studies. Przyjrzyjmy
się chociażby tym zrealizowanym przez firmę
SMSAPI, prezentującym projekt przeprowa-
dzony wspólnie z marką ANSWER. Materiał pt.
„Przyjaciele SMSAPI” jest niemal książkowym
przykładem działań employerbrandingowych
zachęcających potencjalnych pracowników do
dołączenia do zespołu poprzez format wideo.
GetResponse to z kolei marka zajmująca się
e-mail marketingiem. Ich pomysł na działania
w zakresie employer brandingu to kanał YouTube
o nazwie „GetResponse Team”, w którym można
zobaczyć sylwetki pracowników w formie te-
stymoniali. To jedna z najprostszych, a jed-
nocześnie najskuteczniejszych form wideo,
jakie można wykorzystać w działaniach mają-
cych na celu pozyskanie specjalistów. Pokaza-
nie osób pracujących w firmie, które opowiada-
ją o swoich doświadczeniach z pasją i radością,
to rozwiązanie idealne dla większości firm pro-
wadzących stałe rekrutacje. „Do celów rekru-
tacyjnych wybraliśmy cztery persony, które od-
powiadają poszczególnym działom. Dzięki temu
mogliśmy stworzyć bardziej spersonalizowa-
ny przekaz dla kandydatów zainteresowanych
pracą w konkretnym obszarze. Umożliwia to
bardziej szczegółowe poznanie specyfiki pracy
w wybranej części organizacji” – komentuje
pomysł na stworzenie wideotestymoniali Kasia
Urbanek, Communication & Employer Branding
Manager GetResponse. Testymonial jest bardzo
prostą w realizacji formą przekazu. Zazwyczaj
sprowadza się do jednego kadru i dłuższej wypo-
wiedzi jednej bądź kilku osób bezpośrednio zwią-
zanych z tematem omawianym w filmie. Możemy
w ten sposób pokazać poszczególnych członków
zespołu lub zrealizować kilka filmów, w których
pojawia się więcej niż jedna osoba, a porusza-
ny jest konkretny temat np. „Co najbardziej lubisz
w swojej pracy”. W ten sposób można w nieskoń-
czoność realizować kolejne filmy, poruszające
ważne dla potencjalnych kandydatów tematy.
Szef czy zarząd mogą tylko stworzyć do-
godne warunki i przestrzeń do spotkań to-
warzyskich, reszta zależy od ludzi. Innym
mniej oczywistym aspektem, dla wielu
pracowników kluczowym, jest możliwość
rozwoju i pracy przy projektach, które są
dla nich wyzwaniem.
„Przyjaciele SMSAPI” w wykonaniu SMASPI i Answer.com
YouTube,kanałGetResponseTeam
Sylwetki pracowników GetResponse w formie testymoniali
YouTube,kanałSMSAPI.pl

18
Bardzo ciekawym rozwiązaniem jest stworzenie
materiału wideo, który pozwoli widzowi zajrzeć
w miejsca, których nie jest w stanie zobaczyć, nie
pracując na co dzień w firmie. Często dzieje się tak,
że podczas rekrutacji kandydat wprowadzany jest
do jednego pokoju i nie ma możliwości obejrzenia
firmy od środka. A to w jakim otoczeniu się pracuje,
jest dla większości bardzo istotne.
Dwie kapitalne kampanie employerbrandingo-
we w formie wideo dla marek stworzył w ostat-
nich miesiącach Jacek Gadzinowski. Najpierw
w ramach swojego cyklu na YouTube „Wjazd na
chatę” odwiedził z kamerą siedzibę LG. Za mate-
riał ten otrzymał niedługo później nagrodę Grand
Video Awards w kategorii „Najlepsze wideo korpo-
racyjne”. W marcu 2016 r. na kanale Jacka pojawił
się drugi film realizowany wspólnie z marką, czyli
„Wjazd na chatę EY Polska”. Mogłoby się wydawać,
że współpraca poważnej firmy z youtuberem nie
może się udać. Nic bardziej mylnego. Dzięki au-
tentyczności twórcy materiały nie tylko dobrze się
ogląda. Stały się one dla marki wyjątkową platfor-
mą komunikacji z potencjalnym kandydatem.
Można jednak zwiedzanie biura w formie wideo
zrealizować własnymi siłami, czego przykładem
jest marka JCommerce. „Celem filmu JTour było
ukazanie w niebanalny sposób naszego biura.
Chcieliśmy pokazać atmosferę JCommerce, cie-
kawych ludzi, którzy z nami współpracują, którzy
poza pracą w firmie realizują swoje pasje. Doce-
niamy je i wspieramy. Chcemy pokazać kreatywne
i przyjazne przestrzenie, w których pracujemy na
co dzień” – mówi Katarzyna Musialska, HR Expert
JCommerce. Na pytanie, czy taka forma działań
employerbrandingowych działa, odpowiedź była
krótka: Oczywiście! „Film JTour jest jednym z naj-
częściej wymienianych przez kandydatów, jest po-
wszechnie uważany za interesujący element pro-
mocji JCommerce” – dodaje Katarzyna Musialska.
Rośnie liczba marek w Polsce, które doceniają
siłę wideo w działaniach employerbrandingowych.
Z roku na rok powstaje coraz więcej ciekawych
kampanii sprawiających, że specjaliści szukający
pracy mogą podejmować decyzje o wyborze
miejsca zatrudnienia niemal z poziomu kanapy.
Trudno jednak oprzeć się wrażeniu, że przy realizacji
produkcji na potrzeby działów HR firmy zbyt
rzadko stawiają na kreatywne rozwiązania, raczej
powielając sprawdzone schematy. Pora wyłączyć
schematycznemyśleniei czasnaodważnedziałanie.
To naprawdę działa!
Magdalena Daniłoś
creative director OFFON Agency
Wieloletnia dziennikarka telewizyjna; trener w obszarze con-
tent wideo, wideomarketingu oraz social media; ma kilkanaście
lat doświadczenia w tworzeniu rozwiązań wideomarketingo-
wych – od telewizji regionalnej, poprzez filmy korporacyjne, aż
po łączenie wideo z grywalizacją; pomysłodawczyni i współ-
twórczyni wideobloga „Kreator smaku”; ma również na swoim
koncie kilkaset realizacji dla swoich klientów; znawczyni naj-
nowszych trendów wideomarketingowych z Europy Zachodniej
i USA; jest autorką specjalistycznych artykułów poświęconych
wideomarketingowi, realizuje również warsztaty poświęcone
temu zagadnieniu.
Wjazd na chatę EY Polska
YouTubekanałJackGadovsky
Wirtualna podróż po biurze JCommerce
YouTubekanałJCommerceSA

19
TWOJE ŹRÓDŁO WIEDZY O MARKACH PRACODAWCY
Wejdź i poznaj tajniki EB!
employerbrandingpl employerbrandplwww.employerbranding.pl

20
Różnice międzypokoleniowe
Co zrobić, żeby zintegrować
różnorodny zespół?
Jakie są różnice między pokoleniem powojennym, iksami i igrekami? Czy igreki to faktycznie cwaniaki o zbyt wysokim mniemaniu
o sobie, niecierpliwi hedoniści bez poszanowania dla autorytetów, leniwi i kapryśni? Czy może bardziej niż pokolenie X przedsiębiorczy,
otwarci, tolerancyjni i wykształceni młodzi ludzie pełni apetytu na kolekcjonowanie doświadczeń, zmotywowani wizją zmieniania świa-
ta altruiści? Czy da się zarządzać zespołem różnorodnym pokoleniowo?
Jest jeszcze inna możliwość: igreki to po prostu
kolejne pokolenie, które jest zupełnie inne od
poprzednich, ale tak samo mocno oddziałuje na
wszystkie dziedziny życia społecznego jak po-
przednie. W końcu konflikt pokoleń jest częścią
cyklu rozwoju ludzkości. Ci sami ludzie, którzy
buntowali się przeciwko całemu systemowi war-
tości swoich rodziców w latach 60. i 70. poprzed-
niego wieku, teraz obejmują wysokie stanowiska
w organizacjach i często zakładają, że to ich
normy wyznaczają standardy dla kolejnych po-
koleń. Choć taka perspektywa daje nowe spoj-
rzenie na różnice międzypokoleniowe, w żaden
sposób nie rozwiązuje problemu pracodawców,
którzy zarządzani przez pokolenie pięćdziesię-
ciolatków i iksów próbują przyciągnąć i zatrzy-
mać nowych pracowników z pokolenia Y. Jest
jeszcze dodatkowa trudność związana z różnicą
pokoleń na rynku pracy: klasyfikacja według daty
urodzenia nie do końca jest trafna. Często nie
chodzi o wiek, ale wspólne wartości, zachowa-
nia, styl życia i wybierane trendy, wokół których
gromadzą się ludzie. W miejscu pracy możemy
zauważyć cztery różnice, które powodują kon-
flikty w różnorodnych pokoleniowo zespołach.
Różnica 1: Podejście do miejsca i czasu
pracy
Wystarczy wsłuchać się w język, jakim mówimy
o pracy. Wśród poprzednich pokoleń często mo-
żna usłyszeć „idę do pracy” czy „wracam z roboty”,
co oznacza, że praca odbywa się w określonym
miejscu i w określonym czasie (na przykład od
9:00 do 5:00 lub w systemie zmianowym). Taki
sposób pracy pochodzi z czasów, w których dla
osiągnięcia celu konieczna była synchroniczność
wykonywania czynności. Do dzisiaj w wielu fir-
mach panuje przekonanie, że obecność pracow-
nika w miejscu pracy w określonych godzinach
jest konieczna dla jego efektywności. Tymczasem
dla młodszego pokolenia, które dorastało wraz
z rozwojem technologii cyfrowych umożliwiają-
cych komunikację i dających dostęp do informa-
cji w dowolnym miejscu i czasie, sztywne zasady
to anachronizm poprzedniej epoki.

21
Dla pokolenia Y praca, to coś, co się „robi”, a nie-
koniecznie miejsce, w którym spędza się czas.
Takie podejście może łatwo być zinterpretowa-
ne, jako brak zaangażowania lub lekceważenie.
Różnica 2: Komunikacja
Pokolenie powojenne tzw. baby boomers jest
przyzwyczajone do komunikacji twarzą w twarz,
a tzw. millenialsi, głównie za pomocą technologii.
To bardzo oczywista różnica, chociaż jest drugie
dno. Z tak różnymi sposobami komunikacji są zwią-
zane nawyki i oczekiwania, które mogą prowa-
dzić do nieporozumień. Można sobie wyobrazić,
że część pracowników może się czuć lekceważo-
na, jeżeli pominięta zostanie komunikacja bezpo-
średnia, a przesłana wiadomość nie będzie się skła-
dać ze zwyczajowych zwrotów grzecznościowych
będzie składała się z serii skrótów i emotikonów.
Dla millenialsów frustrujący jest z kolei brak na-
tychmiastowej odpowiedzi. Ich czas płynie zdecy-
dowanie szybciej – w świecie wirtualnym wszystko
dzieje się na bieżąco. Przedstawiciele tego pokole-
nia spodziewają się precyzyjnie określonych ocze-
kiwań i celów, a później natychmiastowej informacji
zwrotnej. Nie wystarczy rozmowa roczna z kierow-
nikiemczykwartalnapochwaław zaciszugabinetu.
Millenialsi oczekują częstych interakcji i pochwał na
forum zespołu.
Różnica 3: Planowanie spotkań
Przedstawiciele pokolenia baby boomers i poko-
lenia X to projektanci i planerzy; pokolenie Y to
koordynatorzy. Kiedy trzeba coś uzgodnić, igreki
potrafią załatwić temat na komunikatorze lub na
szybko wrzucić telekonferencję na Skype. Takie
wyskakiwanie przed szereg może być dla innych
denerwujące, ponieważ przyzwyczajeni są do
pracy z kalendarzem wcześniej ustalonych spo-
tkań. Dla igreków z kolei planowanie spotkań,
które ma obecnie miejsce w organizacjach, jest
ogłupiające i zupełnie nieefektywne.
Różnica 4: Szukanie informacji i NAUKA
Pokolenie igreków pierwsze doświadczyło możli-
wości posiadania wiedzy i informacji na wyciągnię-
cie ręki, na żądanie. Długie szkolenia, instrukcje,
manuale czy skrypty działają na nich demoty-
wująco: po co się uczyć na zapas, kiedy dostęp
do wiedzy jest stały? Googlowanie najlepszych
praktyk, korzystanie z globalnej sieci profesjona-
listów czy mediów społecznościowych ułatwia
korzystanie ze sprawdzonych rozwiązań i bły-

22
skawiczne rozwiązywanie problemów. Starsze po-
kolenia są przyzwyczajone do aktywnego uczenia
się i chętnie przejdą „fazę szkoleń” przed rozpo-
częciem zadań.
Co zrobić, żeby zintegrować różnorod-
ny pokoleniowo zespół?
W skomplikowanym i szybko zmieniającym
się świecie przyszłości skutecznych liderów
wyróżnia umiejętność wykorzystania bogactwa
pomysłów, punktów widzenia i potrzeb praco-
wników, jako potencjału dla innowacyjności
i skuteczności biznesowej. Oznacza to, że
innowacyjne zespoły będą się wyróżniały:
bezstronnością i szacunkiem, poczuciem war-
tości i przynależności oraz zaufaniem i umie-
jętnością inspirowania się. Te kilka słów,
wartości, postaw łatwiej powiedzieć, niż
przełożyć na konkretne działania – zwłaszcza
w codziennej gonitwie ASAP-ów, KPI-ów
i meetingów. Od czego zacząć? Jak sprawić, żeby
ludzie sobie ufali i szanowali swoją odmienność?
Można zacząć od zbudowania partnerstwa.
Partnerstwo według definicji Encyclopedia
Britannica, wyd. z 1990 r., to „dobrowolny zwią-
zek dwu lub więcej osób, którego celem jest
prowadzenie przedsięwzięcia oraz dzielenie jego
zysków lub strat”. Zbudowanie dobrowolnego
związku, czyli relacji nie dzieje się samo. Wymaga
wysiłku, zaangażowania i wytrwałości zarówno
ze strony lidera inicjującego, jak i członków
zespołu. Najlepszym sposobem jest ustalenie
zasad współpracy już na wczesnych etapach
budowania zespołu. Rozmowa na temat zasad

23
współpracy powinna zaadresować dwa klu-
czowe obszary: kultury czy atmosfery pracy
i współodpowiedzialności za realizację celu.
Takie spotkanie to dobry moment na docenienie
różnych perspektyw i potrzeb. Warto precyzyjnie
określić, jak chcemy się czuć, pracując razem,
jakie są wspólne wartości, jak będziemy się
wspierać, jakie zachowania są akceptowane,
a jakie nie. Można się również umówić na terminy
spotkań, sposób komunikacji, preferencje doty-
czące godzin i miejsca pracy. Ustalenia te nie tylko
angażują ludzi do współpracy, ale również skracają
czas docierania się zespołu i zwiększają zaufanie.
Dobrą praktyką jest ustalenie, jak zespół chce
działać, kiedy pojawi się konflikt, który jest
nieunikniony. Pozwala to na konstruktywne
rozwiązanie sporu, zamiast toksycznego eskalo-
wania go. Posiadanie „protokołu działania w kon-
flikcie” wyróżnia efektywnie działające zespoły
(Guttman, 2008). Stworzenie współodpowiedzia-
lności jest możliwe, gdy w podobny sposób
wypracujemy, za co każdy jest odpowiedzialny
i do czego się zobowiązuje. Niekoniecznie musimy
się odwoływać tylko do konkretnych ról czy za-
dań, które w ten sposób znajdują właścicieli.
Zobowiązania mogą dotyczyć wspierania się
nawzajem, dbania o atmosferę pracy, szacunku
dla wspólnych wartości i norm zachowania.
Olbrzymią wartością, którą uzyskujemy jest zdjęcie
odpowiedzialności za dobre działanie zespołu
z barków lidera: każdy, kto bierze udział w usta-
laniu zasad, będzie pilnował ich przestrzegania.
Niezależnie od tego czy różnorodność zespołu
polega na tym, że igreki pracują w nim ramię
w ramię z iksami i baby boomersami, czy na tym,
że składa się on z osób różnej płci, wyznania,
rasy czy kultury, zbudowanie zintegrowanego
zespołu to inwestycja w relacje. Wymaga
czasu, zaangażowania i konsekwencji ze strony
lidera. Zwroty z tej inwestycji są jednak nie
do przecenienia: produktywność, kreatywność,
zaangażowanie i lojalność pracowników. Kogo stać
na to, żeby z tego zrezygnować?
Katarzyna Perłowska
Team coach, facilitator, relationship coach
Obecnie jest team coachem; zajmuje się budowaniem i rozwo-
jem zespołów, wspieraniem organizacji w zmianie i zwiększa-
niem wyników biznesowych. Posiada wieloletnie doświadczenie
w zarządzaniu zasobami ludzkimi, głównie w obszarze rozwoju
umiejętności przywódczych, budowania programów rozwo-
ju talentów, employer brandingu i komunikacji wewnętrznej.
W ostatnich latach była odpowiedzialna za projektowanie roz-
wiązań związanych z pozyskiwaniem i rozwojem talentów na
wczesnych etapach kariery w europejskim zespole Mondelez
International.

Przez program stażowy
do rozpoznawalnej
marki pracodawcy
Widzieliście film „Stażyści”, który stał się niemal żywą kampanią reklamową giganta z Mountain View? Między innymi dzięki
niemu wielu młodych ludzi zainteresowanych IT marzy o wzięciu udziału w stażu Google. Czy jest szansa, że kiedyś również na
rodzimym rynku doczekamy się programu stażowego, który zyska podobną sławę?
Wspomniany film został na tyle dobrze przyjęty
przez środowisko branżowe, że nawet typowo
hollywoodzki klimat produkcji nie zdołał osłabić
zainteresowania młodych amatorów IT. Cóż,
trudno sobie wyobrazić bardziej spektakularną
reklamę stażu, nawet jeśli w filmie nie wszystko
zostało przedstawione w superlatywach. Jako
Comarch również staramy się coraz intensywniej
zachęcać młodych ludzi do odbywania staży i być
może kiedyś osiągniemy dzięki temu popularność
równą programowi Google. Co roku konkurujemy
o najlepszych studentów kierunków IT, poprawiając
ofertę stażową, przedstawiając firmę studentom
na targach pracy, organizując w ciekawy sposób
współpracę z uczelniami czy też po prostu
prowadząc kampanie reklamowe. Ale czy to
napewno wystarczy?
Dobry program stażowy – strategia
win-win
Wiele firm, zwłaszcza w branży IT, chętnie sięga
po kandydatów z tzw. pierwotnego rynku pracy,
właśnie poprzez organizację programów stażo-
wych. Jest to oczywiście efekt wciąż wzrastają-
cego popytu na usługi programistów. Również
wśród studentów taka forma współpracy i na-
uki cieszy się dużą popularnością. Wydaje się za-
tem, że tego typu inicjatywy przynoszą korzyść
zarówno pracodawcy, jak i młodemu człowieko-
wi stawiającemu pierwsze kroki na rynku pracy.
Z punktu widzenia studenta rzeczywiście trudno
się dopatrzyć jakichkolwiek negatywów wynikają-
cych z udziału w stażu. Czy tak samo jest w przy-
padku pracodawcy? Jak prowadzenie programu
stażowego wpływa na wizerunek firmy?
W Comarch tego lata stażyści już po raz 14. po-
znają tajniki programowania pod okiem specja-
listów. Organizacja programu stażowego przez
blisko półtorej dekady daje nam solidne know
24

-how i pozwala realnie ocenić wpływ tego działa-
nia na wizerunek naszej firmy. Mamy świadomość,
że prowadzimy jeden z największych programów
stażowych w Europie. W ubiegłym roku w oddzia-
łach firmy w całym kraju wzięło w nim udział
blisko 300 osób, a na testy kwalifikacyjne zapro-
siliśmy ponad 2 tys. kandydatów. W tym roku licz-
ba aplikacji przekroczyła 2700. Taki wynik cieszy
tym bardziej, że polscy studenci mają duży wybór.
Programy stażowe organizują również tak znaczą-
cy na rynku gracze jak ABB, Asseco, Ericpol, IBM,
JCommerce, Motorola, Nokia, Sabre czy Sii.
Jak marka programu stażowego wpływa
na markę pracodawcy?
Organizując program stażowy dla studentów,
szczególnie na taką skalę, jak robimy to w Comarch,
mamy okazję poznać wielu ambitnych i pracowi-
tych młodych ludzi. To, że po zakończeniu trzymie-
sięcznej nauki większość z nich (co roku ok. 70%)
decyduje się zostać w firmie, uważamy za ogrom-
ny sukces i nadrzędną korzyść z organizacji całe-
go przedsięwzięcia.
W ujęciu wizerunkowym, przede wszystkim dzię-
ki mentorskiej opiece nad stażystami naszych do-
świadczonych pracowników, zyskujemy z kolei
miano firmy, w której ludzie chętnie dzielą się wie-
dzą oraz są ekspertami w tym, co robią.
Zaangażowanie, kreatywność i innowacyjne podej-
ście młodych ludzi wprowadza co roku do Comarch
świeże pomysły i rozwiązania. Od samego począt-
ku obdarzamy stażystów zaufaniem, pozwalając im
pod okiem opiekunów pracować nad komercyjnymi
25

projektami. Z jednej strony staramy się zatem być
dla nich ekspertami i mentorami, z drugiej – firmą
otwartą na pomysły i innowacje. Uważamy, że uda-
je nam się w tym odnaleźć złoty środek.
Promocja programu
Już od kilku lat z satysfakcją obserwujemy rozpo-
znawalność programu stażowego Comarch wśród
studentów z całej Polski. Widzimy w tym dużą za-
sługę dobrych opinii stażystów z lat poprzednich
(najczęściej będących wciąż pracownikami firmy)
oraz innych działań promocyjnych.
Na szczególną uwagę w budowaniu marki progra-
mu stażowego zasługują targi pracy, w których
staramy się uczestniczyć każdego roku. Deklara-
cje kandydatów sugerują nam za każdym razem,
że jest to dla nich jedno z najważniejszych źró-
deł informacji na temat programu. W organizacji
stoiska targowego stawiamy w szczególności na
obecność specjalistów z Comarch mogących udzie-
lić studentom rzetelnych informacji. Chodzi tu za-
równo o osoby odpowiedzialne za rekrutację, jak
i te, z którymi student może porozmawiać o tech-
nicznych szczegółach pracy w IT: programistów,
menedżerów projektów, kierowników zespołów.
Nie do przecenienia jest przecież wartość bezpo-
średniego kontaktu z pracownikami danego od-
działu informującymi o tym, jak naprawdę pracuje
się w danym miejscu. Pozwala to zaznajomić po-
tencjalnego stażystę z firmą, zanim będzie miał do
czynienia z którymkolwiek etapem rekrutacji. Tym,
którym uda się pozytywnie przejść proces, pozwa-
la dodatkowo już na początku pobytu w nowym
26

miejscu spotykać na korytarzu znajomą twarz. Nie
zapominamy w tym wszystkim oczywiście o cie-
kawej aranżacji przestrzeni i rozpoznawalnych ga-
dżetach firmowych.
Co może pójść nie tak?
Wiemy, że problemem niektórych programów sta-
żowych jest oddawanie studentom oderwanych
od warunków biznesowych projektów, przygoto-
wywanych specjalnie na potrzeby kilkumiesięcz-
nej nauki. Nie praktykujemy tego w Comarch,
mając świadomość, że może to być problema-
tyczne zarówno ze względów wizerunkowych, jak
i edukacyjnych. Odpowiedzialność i zaufanie, któ-
rymi obdarza się młodych ludzi już na począt-
ku kariery, przynoszą bowiem wymierne korzyści
w postaci zaangażowania i satysfakcji z wyko-
nywanej pracy. Co roku pocztą pantoflową do
zainteresowanych dociera informacja, że praca
podczas stażu w Comarch nie polega na bezcelo-
wym klepaniu kodu, który po trzech miesiącach
trafi do kosza. My dodatkowo wzmacniamy ten
przekaz w każdym z naszych kanałów komuni-
kacyjnych. Pojawia się tu jednak również ryzy-
ko – musimy wziąć pod uwagę opinie klientów,
którzy mogą być zaniepokojeni tym, że nad za-
mówionym przez nich produktem pracują osoby
z niewielkim doświadczeniem. W Comarch sta-
ramy się to wyważyć – z jednej strony pozwa-
lać się stażystom uczyć na żywym organizmie,
a z drugiej zapewniać im opiekę mentorską do-
świadczonych pracowników. Nasi klienci nie mu-
szą się więc obawiać, że trafią do nich produkty
niedopracowane lub niskiej jakości. Ponadto je-
śli przy zatrudnianiu wielu studentów chcemy
uniknąć etykiety „firmy dla świeżaków”, musimy
zwracać szczególną uwagę na komunikację zwią-
zaną z zatrudnianiem doświadczonych specjali-
stów. Warto wspierać wystąpienia pracowników
na konferencjach czy spotkaniach oraz ich wypo-
wiedzi w mediach branżowych, co podkreśli wize-
runek pracodawcy dla ekspertów.
Martyna Oczki
specjalista ds. marketingu internetowego
w dziale employer brandingu firmy Comarch
Jest entuzjastką content i wideomarketingu w EB. Redaguje
bloga Comarch IT Board, na którym znajdują się treści dotyczą-
ce kariery w branży IT oraz technologii. Prywatnie miłośniczka
podróży, jazdy na rowerze i kotów.
27

28
Rekrutacja po
japońsku
W pracy lekarza nie ma miejsca na pomyłki. Liczą się precyzja działania, umiejętność radzenia sobie z presją i podejmowania właści-
wych decyzji w sytuacjach stresowych. Moment zawahania może skutkować śmiercią pacjenta. Jak więc sprawdzić, czy absolwenci
medycyny, którzy nie mieli dotąd okazji przetestować swoich umiejętności na sali operacyjnej, są odpowiednio wykwalifikowani? Pra-
cownicy jednego z japońskich szpitali poprosili ich m.in. o… przygotowanie sushi.
Japońscy studenci kończą studia w marcu,
a w kwietniu zwykle rozpoczynają pracę w szpita-
lach. Jednak uzyskanie dyplomu nie od razu staje
się przepustką do wykonywania zawodu. Absol-
wenci muszą najpierw ukończyć dwuletni program
rezydencki – staż, podczas którego pod opieką bar-
dziej doświadczonych lekarzy przygotowują się do
wyboru specjalizacji.
Jednym z najbardziej prestiżowych szpitali w kraju
jest Kurashiki. Przyjmuje się w nim rocznie ponad
30 tys. pacjentów. Zakres leczonych tam schorzeń
jest duży, więc tamtejsze staże są bardzo atrak-
cyjne dla młodych adeptów sztuki medycznej, ale
w programie stażowym co roku mogą wziąć udział
maksymalnie 32 osoby. Dotychczas pracownicy
odpowiedzialni za opiekę nad stażystami przepro-
wadzali dość tradycyjny proces rekrutacyjny skła-
dający się z dwóch etapów – pisemnego testu oraz
rozmowy. Począwszy od ubiegłego roku, postano-
wiono nieco urozmaicić formułę.
– Zawsze czułam, że tracimy coś ważnego, jeśli
chodzi o potencjał naszych kandydatów, przepro-
wadzając tradycyjny proces rekrutacji do tego pro-
gramu. Dzięki wprowadzeniu innowacyjnych zadań
chcieliśmy wydobyć ze studentów ich ukryte talenty
i cechy osobowości – mówi Kenta Inada, organiza-
torka staży. – Mieliśmy też świadomość, że japoń-
skie szkoły medyczne jedynie w niewielkim stopniu
skupiają się na praktyce klinicznej. Mimo że część
uniwersytetów zaczęło zmieniać i unowocześniać

29
swoją ofertę oraz styl prowadzenia zajęć, bardzo
rzadko studenci są dobrze przygotowani do radze-
nia sobie na sali operacyjnej – podkreśla Inada.
Właśnie dlatego w prowadzonej według nowego
schematu rekrutacji w jednej z sal Tokyo Big Sight
– międzynarodowego centrum wystawienniczego
– zgromadzono 68 studentów, których poddano
bardzo nietypowym testom.
Pierwszą próbą był „test origami”, podczas którego
kandydatów poproszono o wykonanie maleńkie-
go papierowego żurawia. Kwadratowy kawałek
papieru, z którego należało złożyć figurę, mierzył
mniej niż 2 cm. Jak przyznają organizatorzy, do
ustalenia minimalnego rozmiaru kartki umożliwia-
jącego złożenie żurawia zaangażowano studentów
kierunków artystycznych, którzy na zlecenie szpi-
tala wykonali wiele prób i obliczeń.
Drugim zadaniem był „test robaka” polegający na
ponownym złożeniu poćwiartowanego martwe-
go chrząszcza. Pracownicy szpitala doszli bowiem
do wniosku, że lekarz, który będzie w stanie za
pomocą pęsety i kleju odtworzyć wygląd niewiel-
kiego insekta, bez problemu poradzi sobie też ze
złożeniem uszkodzonych kości czy stawów.
Ostatnia misja – „test sushi” – polegała na przy-
gotowaniu miniaturowej wersji tego tradycyjnego
japońskiego dania. Uczestnicy rekrutacji mieli do
dyspozycji prawdziwe składniki oraz skalpel chirur-
giczny, a wyzwanie polegało na stworzeniu perfek-
cyjnej „rolki” z jednego ziarna ryżu. Japońscy absolwenci wykonujący nietypowe zadania rekrutacyjne
fot.:YouTubekanałKurashikiCentralHospital

30
– W sprawie tej części testu konsultowaliśmy się
z szefem kuchni, specjalizującym się w tworzeniu
takich właśnie miniaturowych dzieł sztuki kulinar-
nej – opowiada Kenta Inada.
Akcja została opracowana przy wsparciu jednej
z japońskich agencji kreatywnych, a całe wyda-
rzenie zarejestrowano na filmie. Ciemne pomiesz-
czenie, w którym prowadzona była rekrutacja, roz-
świetlone tylko lampami dającymi skupione białe
światło, oddawało atmosferę sali operacyjnej.
Licznik odmierzający sekundy do końca poszcze-
gólnych zadań wzmagał natomiast stres związa-
ny z pracą pod presją czasu. Kandydaci mogli więc
naprawdę poczuć się jak chirurdzy pracujący przy
skomplikowanej operacji, a oceniający – spraw-
dzić, jak potencjalni lekarze poradzą sobie z typo-
wymi wyzwaniami tego zawodu.
Efekty akcji przerosły oczekiwania organizato-
rów, którzy już zapowiadają przeprowadzenie kre-
atywnej rekrutacji również w nadchodzącym roku
akademickim. Liczba odwiedzających stronę ka-
rierową szpitala wzrosła o 300%, a liczba aplikują-
cych – o 194%. Poprawiła się też pozycja jednostki
w rankingach pracodawców; w plebiscycie „Wy-
marzone miejsce pracy” Kurashiki przeskoczyło
w górę o 61 pozycji. Wydarzenie zorganizowane
przez szpital to największy japoński assessment
center dla studentów kierunków medycznych,
a relacja z brawurowej akcji rekrutacyjnej obiegła
cały świat. I nic dziwnego, bo to doskonały przy-
kład niestandardowego podejścia do doświadczeń
kandydatów. [AC]
Praca pod presją czasu to standard na szpitalnym oddziale

31
Pomyślnie proces rekrutacji przeszli tylko nieliczni

32
Mamo, pracuj!
O tym, jak PZU rekrutuje kobiety
Coraz więcej organizacji dostrzega w młodych mamach atrakcyjne kandydatki i wartościowe pracowniczki. I choć powrót do życia
zawodowego po długiej przerwie bywa z różnych względów trudny, firmy starają się wspierać kobiety w rozwoju kariery. PZU poszło
o krok dalej, organizując dzień otwarty, na który kandydatki do pracy mogły przyprowadzić swoje pociechy.
Rozpoczęcie pracy wiąże się dla świeżo upie-
czonego pracownika z dużym stresem. Nowe
miejsce, nowi koledzy i koleżanki, nowe obowiąz-
ki i przełożony, który będzie czuwał nad ich re-
alizacją. Jest to szczególnie duże wyzwanie dla
osób, które miały długą przerwę w pracy lub
nigdy dotąd jej nie podejmowały.
Już jakiś czas temu postanowiliśmy wyjść na-
przeciw potrzebom takich osób, organizując dni
otwarte w naszej firmie. Po sukcesie pierwszej
zorganizowanej przez nas inicjatywy tego typu
– Dnia Otwartego Contact Center dla studentów
– zadaliśmy sobie pytanie, jakie inne grupy osób
wpisują się w profil kandydata, którego poszuku-
jemy do pracy w tym obszarze. Odpowiedź przy-
szła sama, kiedy obserwowaliśmy pracę naszych
konsultantek, które często starają się łączyć rolę
mamy z życiem zawodowym.
Przed pracą i po niej kobiety realizują się jako
matki, a po przyjściu do biura każdego dnia Mamy miały okazję spotkać się i porozmawiać
fot.:arch.PZU

33
wspierają naszych klientów, pomagając im umawiać wizyty
lekarskie, rejestrując szkody czy organizując pomoc, gdy
auto zawiedzie. Dobrze rozumieją ich potrzeby, bo są
empatyczne i wyrozumiałe. Cenią sobie również warunki
i sposób organizacji czasu pracy, ponieważ mają wpływ
na to, w jakie dni i w jakich godzinach pracują. Praca na
infolinii wymaga elastyczności zarówno od pracownika,
jak i pracodawcy, i świetnie się wpisuje w potrzeby
kobiet związane z najważniejszą życiową rolą, jaką jest
macierzyństwo. W naszym contact center mogą one
dopasować godziny pracy do potrzeb rodziny i tak ułożyć
swój dzień, aby jak najwięcej czasu spędzić z dziećmi,
a równocześnie powoli wracać do aktywności zawodowej.
Aby zrealizować nasz cel – pozyskać pracowników i pomóc
mamom w powrocie do pracy – nawiązaliśmy współpra-
cę z portalem MamoPracuj.pl. Kontakt z założycielkami tej
platformy utwierdził nas w przekonaniu, że obraliśmy od-
powiedni kierunek, i pomógł nam podjąć skuteczne dzia-
łania komunikacyjne. Matki, jako osoby najczęściej przej-
mujące opiekę nad nowo narodzonymi dziećmi, stanowią
dość specyficzną grupę na rynku pracy i wciąż napotykają
wiele trudności na swojej drodze zawodowej. Z jednej strony
bywają postrzegane przez pryzmat stereotypów, jako mało
stabilna i wymagająca grupa pracowników, z drugiej zaś są
coraz częściej doceniane jako bardzo efektywne, zaanga-
żowane w pracę i lojalne pracownice, które przy wsparciu
ze strony pracodawcy mogą odgrywać kluczowe role w re-
alizowaniu zadań zespołów. Jak wynika z przygotowane-
go przez MamoPracuj.pl raportu „M-Factor, czyli o jakiej
pracy marzy mama”, wśród siedmiu głównych czynników
ułatwiających pracę kobietom z dziećmi najważniejsze jest
zrozumienie ze strony pracodawcy dla szczególnej sytu-
acji, w jakiej znajdują się matki. Wagę tego czynnika pod-
Uczestniczki spotkania mogły przyjść ze swoimi pociechami
fot.:arch.PZU

34
kreśla aż 78% ankietowanych. Na drugim miejscu
znalazła się elastyczność, zarówno w rozumie-
niu elastyczności godzin pracy, jak i w podejściu
pracodawcy do pracownicy łączącej kilka ról spo-
łecznych. Ważne okazało się też ograniczenie
liczby nadgodzin oraz możliwość pracy w nie-
pełnym wymiarze czasu. Dzięki temu badaniu
uświadomiliśmy sobie, jak niewiele potrzeba, by
sprawić, żeby PZU stało się miejscem pracy przy-
jaznym tej grupie pracowników.
Wspólnie z portalem przygotowaliśmy specjal-
ną akcję rekrutacyjno-wizerunkową skierowaną
do mam poszukujących pracy. Składała się ona
z uzupełniających się wzajemnie działań online
w portalu www.mamopracuj.pl i mediach spo-
łecznościowych oraz działań offline, w ramach
których 16 kwietnia zorganizowaliśmy Dzień
Otwarty CC dla mam. Nasze posty na Facebooku
dotarły do niemal 30 tys. użytkowników i cieszy-
ły się dużym wskaźnikiem zaangażowania.
Specjalnie na potrzeby inicjatywy stworzono
także specjalny adres mailowy, pod którym zbie-
raliśmy zgłoszenia do udziału w wydarzeniu oraz
odpowiadaliśmy na pytania.
Część wizerunkowa kampanii obejmowała z kolei
działania PR-owe, w ramach których stworzyli-
śmy serię tekstów dotyczących możliwości pracy
w PZU Contact Center, które zostały opublikowa-
ne w portalu. Pierwszym był wywiad z konsul-
tantką contact center PZU Joanną Bawoli.
Asia przedstawiła historię swojej pracy w firmie,
którą rozpoczęła zaraz po przerwie związanej
z urodzeniem bliźniąt.
Dzięki jej przykładowi mogliśmy udowodnić, że
nasze contact center na stanowisku konsultanta
infolinii oferuje elastyczne warunki zatrudnienia
z możliwością indywidualnego ustalenia harmo-
nogramu pracy, co sprzyja godzeniu życia ro-
dzinnego z obowiązkami służbowymi. W portalu
zamieściliśmy również ogłoszenie o pracę skiero-
Wnętrza PZU spodobały się gościom
fot.:arch.PZU

35
wane do mam, które wyświetliło 828 unikalnych
użytkowników, a także zaproszenie do udziału
w dniu otwartym, który był kulminacyjnym
punktem kampanii. Artykuły dotarły w sumie
do ponad 2,5 tys. czytelników.
Spotkanie w firmie zaplanowaliśmy z myślą
o mamach i ich potrzebach. Przygotowaliśmy je
w sobotę przed południem, a zaproszone uczest-
niczki miały możliwość pojawienia się na wyda-
rzeniu ze swoimi maluchami. Zapewniliśmy tro-
skliwą opiekę nad dziećmi, tak aby każda mama
mogła skorzystać ze spotkania. – Widoczna była
dbałość o nowoczesne rozwiązania w pracy
i o klimat przyjazny pracownikom. To dobrze
świadczy o firmie, jeśli daje się ona poznać jako
przyjazna mamom i dzieciom. Poza tym pierwszy
raz w życiu brałam udział w potencjalnej rekruta-
cji razem z dzieckiem. Mój synek był tak zachwy-
cony kinderbalem (a w szczególności panem ilu-
zjonistą), że nie chciał wracać do domu – mówi
Kasia, jedna z uczestniczek.
Swoją wizytę mamy zaczęły od warsztatów
z pierwszej pomocy dzieciom prowadzonych
przez nasz zespół BHP. Po warsztatach przy-
szedł czas na zwiedzanie biura – była to również
okazja do zadawania pytań na temat pracy, wa-
runków zatrudnienia i wszystkiego, co jest ważne
dla każdej pracującej mamy. Później rozpoczęli-
śmy część mniej oficjalną. Przy kawie i ciastku
uczestniczki wydarzenia mogły bliżej poznać
osoby z naszego contact center. Przygotowali-
śmy również specjalne stanowisko rekrutacyjne,
przy którym można było porozmawiać z rekru-
terem i od razu złożyć dokumenty aplikacyjne.
– Uzyskałam odpowiedzi na wszystkie nurtujące
mnie pytania. Jestem umówiona na rozmowę re-
krutacyjną w poniedziałek, więc może coś z tego
wyjdzie – wspomina Karolina.
Na zakończenie spotkania redaktorki portalu
MamoPracuj.pl opowiadały o tym, jak to jest być
pracującą mamą oraz jakie pułapki czekają na
kobiety powracające do pracy i jak sobie z nimi
radzić. Odkrywały także kulisy powstania swojej
strony i ich pomysły na to, „jak pracować i nie
zwariować”. Zebrane informacje zwrotne świad-
czą o tym, że inicjatywa, którą podjęliśmy, jest
według mam innowacyjna i potrzebna. Z uzna-
niemspotkałysięorganizacjawydarzenia,wygląd
wnętrza siedziby, atrakcje dla dzieci oraz spotka-
nie z redakcją portalu. Julia, jedna z uczestni-
czek, postawiła nawet wyzwanie przed innymi
firmami potencjalnie zainteresowanymi zatrud-
nieniem mam, mówiąc, że im więcej takich inicja-
tyw, tym lepiej. Jej zdaniem takie działania przy-
czyniają się do budowania wizerunku PZU jako
przyjaznego pracodawcy. A o to nam chodziło.
Uczestniczki Dnia Otwartego
fot.:arch.PZU
Katarzyna Grzelak
Grupa PZU
Absolwentka Wydziału Matematyki Uniwersytetu Kardynała
Stefana Wyszyńskiego. Z Grupą PZU jest związana od czasu
studiów. Pracując na różnych stanowiskach związanych z kie-
rowaniem personelem, wyznacza nowe trendy w zakresie za-
rządzania zasobami ludzkimi czy budowania kultury organizacji.
Pomysłodawczyni Dnia Otwartego Contact Center dla mam.
Zamiłowanie do aktywnego wypoczynku na łonie natury reali-
zuje dzięki rowerowym eskapadom.

NIE KAŻDY MUSI BYĆ
STRAŻAKIEM
36
Kampania społeczna „Nie chcę być strażakiem!”, stworzona pro bono dla Fundacji Integracja przez Agencję Walk oraz dom produkcyjny
Lucky Luciano Pictures, zachęca pracodawców do zatrudniania pracowników z niepełnosprawnościami. Emisja spotu była połączona
z promocją portalu sprawniwpracy.pl, na którym mogą onI znaleźć zatrudnienie. Kampania zdobyła wiele branżowych nagród oraz zosta-
ła doceniona na Międzynarodowym Festiwalu Kreatywności w Cannes, najbardziej prestiżowej imprezie z obszaru reklamy i komunikacji.
Jednak nagrody i sukces kampanii są jedynie punktem odniesienia do wciąż mało komfortowej sytuacji osób niepełnosprawnych na
polskim rynku pracy.
O przebiegu kampanii oraz o tym, jak dużo jeszcze należy zmienić w kwestii zatrudniania pracowników z niepełnosprawnościami, rozma-
wiamy z Piotrem Pawłowskim – założycielem i prezesem Fundacji Integracja, Alkiem Frydrychem — dyrektorem kreatywnym z Agencji
Walk, oraz Tomaszem Pisarzewskim – specjalistą ds. marketingu Fundacji Integracja.
Kampania „Nie chcę być strażakiem!” była
często opisywana w mediach jako przewrot-
na. Dlaczego?
TP: Przewrotność już na samym początku była za-
łożeniem kampanii, dlatego cieszymy się, że udało
się je zrealizować. A tak naprawdę na jej przewrot-
ność miał wpływ przede wszystkim pomysł Alka
i Agencji Walk.
AF: Kampania jest odbierana jako przewrotna cho-
ciażby dlatego, że wszystkie narodowe kampanie
społeczne w tej konkretnie kategorii, czyli skiero-
wane do osób z niepełnosprawnościami, zwykle są
bardzo grzeczne i spokojne.
Zazwyczaj są to prośby o darowizny albo przedsta-
wianie problemu w bardzo poprawny politycznie
i ostrożny sposób. Niestety bardzo często wyko-
rzystywani są w tym celu celebryci, którzy wypo-
wiadają się w trzeciej osobie, za osoby z niepeł-
nosprawnościami. My uznaliśmy, że jeśli chcemy
pokazać ludzi takich jak my – asertywnych, dy-
namicznych, aktywnych i chętnych do działania
– to oni sami muszą przedstawić temat. W sytu-
acji, kiedy nie mieliśmy budżetu na promocję w me-
diach, musieliśmy w jakiś sposób się wyróżnić.
I tym wyróżnikiem okazał się „humor, uśmiech,
dystans i luz w mówieniu o sprawach ważnych,
o których zawsze mówi się z powagą i cierpie-
niem”. Tymi słowami jury konkursu Innovation
AD #Award 2016 argumentowało przyznanie
waszej kampanii Grand Prix…
AF: To jest taki angielski humor, dystans do siebie
i autoironia, która według mnie jest dojrzałym ro-
dzajem poczucia humoru. Aby kampania miała

37
zasięg i dotarła do określonej liczby osób bez in-
westowania w powierzchnię czy czas reklamowy,
musi mieć to coś, co sprawi, że ludzie chętnie będą
ją podawali dalej.
Wspomniane humor i autoironia pomogły nam się
zbliżyć do odbiorców, którzy zobaczyli, że nie ma
potrzeby tworzenia otoczki tabu wokół osób z nie-
pełnosprawnościami.
Osoby występujące w spocie pokazują, że mają
naprawdę duży dystans do swoich niepełno-
sprawności. Czym się kierowaliście przy dobo-
rze bohaterów?
AF: Zrobiliśmy casting, który był wielopłaszczyzno-
wy. Najpierw stworzyliśmy stronę internetową, na
której można było opublikować wideo pokazują-
ce kandydaturę. Wersja online została stworzona
ze względu na osoby, którym przyjazd do Warsza-
wy mógłby sprawić problem. Równolegle odbył się
również casting tradycyjny w studiu.
Przy obsadzaniu konkretnych bohaterów mieliśmy
na uwadze to, że odbiorca musi widzieć pewne iko-
niczne obrazy. Mieliśmy konkretny pomysł i wie-
dzieliśmy, że musimy przedstawić całe spektrum
niepełnosprawności. Nadal nie udało się nam po-
kazać wszystkiego, co można było, ale akurat takie
zgłoszenia otrzymaliśmy.
Jak dużo zgłoszeń spłynęło?
TP: Naprawdę dosyć dużo. Z jednej strony
zastanawialiśmy się, ile zgłoszeń przyjdzie, z drugiej
– jaka będzie reakcja, kiedy uczestnicy castingu
dowiedzą się, jaki mamy pomysł na film.
To była dla nas naprawdę miła niespodzianka,
gdy wszyscy zareagowali z dużym entuzjazmem.
Nie było komentarzy typu: „nie, to jest zbyt
ryzykowne”, albo „to może obrażać czyjeś uczucia”.
To trochę tak, jak później w przypadku odbioru
kampanii. Sprawdzaliśmy, czy reakcje na nią są
pozytywne, czy przypadkiem spot nie wzbudza
jakiegoś niepokoju i czy jest odbierany dokładnie
w taki sposób, w jaki to zaplanowaliśmy.
Okazało się, że negatywnych głosów właściwie
nie było albo były bardzo ograniczone. Większość
osób odczytała kampanię zgodnie z naszymi
założeniami, czyli trafiliśmy dokładnie w ten punkt,
w który celowaliśmy.
AF: Najbardziej budujące jest to, że nawet jeśli po-
jawiał się jakikolwiek negatywny komentarz doty-
czący kampanii – a to się zawsze zdarza, zarówno
przy akcjach komercyjnych, jak i społecznych – to
sami użytkownicy tłumaczyli autorowi, o co chodzi
w naszym spocie. Takie osoby często po chwili wy-
Twórcy kampanii zastanawiali się nad pokazaniem zawodu neurochirurga lub komandosa. Strażak okazał się bardziej czytelny
fot.:MagdaleniaBraniewska

38
cofywały się ze swojej argumentacji. Niepotrzebne było moderowanie dys-
kusji przez nas, wszystko działo się samo, zupełnie naturalnie.
Dlaczego postawiliście akurat na zawód strażaka?
AF: Myśleliśmy też o tym, żeby w reklamie pokazać neurochirurgów czy ko-
mandosów, ale strażak to taki zawód, który dla każdego jest czytelny. Dla
wszystkich jest sprawą oczywistą, że ta profesja wymaga dużych zdolności.
Niewielki odsetek osób sprawnych fizycznie jest w stanie sprostać takim wy-
maganiom. To było kluczowe.
TP: Zawód strażaka jest również trochę archetypiczny. Bardzo dużo małych
chłopców chce zostać strażakami, ale większości się to nie udaje. Wyko-
rzystując w kampanii ten zawód, docieramy do tych osób, które nie zosta-
ły strażakami, ponieważ swoją drogę odnalazły zupełnie gdzie indziej. Nie-
koniecznie tam, gdzie chciałby je zobaczyć potencjalny pracodawca, który
zazwyczaj patrzy bardzo stereotypowo na rolę osoby z niepełnosprawno-
ścią w swojej firmie.
Dlaczego w Polsce wciąż istnieje tabu, jeśli chodzi o podejście do osób
z niepełnosprawnościami?
AF: Moim zdaniem w dużej mierze jest to wina mediów. Ten temat jest wał-
kowany od wielu lat. Dlaczego w żadnej reklamie proszku do prania nie wi-
dzimy osoby z niepełnosprawnością? W serialach osobą na wózku jest albo
zły bohater, który został ukarany przez los, albo dobry bohater, który przez
chwilę jest niepełnosprawny, później zdrowieje, a na końcu żeni się z wy-
branką swojego serca. Tak naprawdę osoby z niepełnosprawnościami prawie
nigdy nie są pokazywane jako uczestnicy normalnego życia. Podobnie jest
np. w przypadku innych ras, których przedstawiciele też rzadko występu-
ją w telewizji, ale ich procentowy udział w społeczeństwie jest trochę inny.
W Polsce mamy 5 mln ludzi z niepełnosprawnościami, a są oni zupełnie po-
mijani. Stąd bierze się etykietka „tabu”.
TP: Osoby z niepełnosprawnością są przedstawiane jako grupa, która
potrzebuje naszej pomocy, albo zupełnie odwrotnie – szczególnie
Cała ekipa realizacyjna w pocie czoła pracowała nad kampanią pro bono

39
w kampaniach społecznych – jako super-
bohaterowie, którzy wszystko mogą, wszystko
potrafią. My chcieliśmy się wyłamać z tego
dyskursu i pozwolić się zaprezentować tym
ludziom w rzeczywisty, a nie wykreowany
medialnie sposób.
Zachęcanie pracodawców do zatrudniania
osób niepełnosprawnych, zmiana postaw spo-
łecznych, przełamanie tabu dotyczącego nie-
pełnosprawności – takie cele kampanii można
wyczytać ze spotu. Jakie inne założenia chcie-
liście osiągnąć?
PP: Musimy pamiętać, że ta chęć zmiany społecz-
nej jest skierowana do dwóch adresatów. Z jednej
strony do osób z niepełnosprawnościami, u których
od lat zauważamy bardzo niski poziom aktywności
zawodowej.
Szacujemy, że na rynku pracy mamy około pół mi-
liona osób z niepełnosprawnością, które podej-
mują zatrudnienie; w dużym stopniu są to jednak
osoby z niewidoczną niepełnosprawnością. Z dru-
giej strony chcieliśmy zakomunikować pracodaw-
com, że wiele osób z niepełnosprawnościami może
pracować na różnych stanowiskach. W kampanii
pokazaliśmy, że osoba niewidoma czy poruszająca
się na wózku może być pełnosprawnym pracow-
nikiem. Niestety, najczęściej widoczna niepełno-
sprawność jest czynnikiem utrudniającym znalezie-
nie pracy. Wiąże się to głównie ze stereotypowym
myśleniem pracodawców. Dlatego właśnie w naszej
kampaniipostawiliśmynapokazaniemożliwościtych
osób. Wiadomo, że ograniczenia też się pojawiają,
natomiast to potencjał jest tutaj najważniejszy.
Na te trudności w znalezieniu zatrudnienia ma
również wpływ funkcjonujący w Polsce system
orzecznictwa, który opiera się na nazywaniu
osób z niepełnosprawnościami niezdolnymi do
pracy. Tymczasem, jak widać, większość tych
osób może spokojnie podjąć pracę na wielu
różnych stanowiskach. Dlaczego zastosowa-
ne przez ustawodawcę nazewnictwo jest tak
bardzo dyskwalifikujące?
PP: Tak jak pani wspomniała, kluczowa jest zmiana
przepisów. Wiele osób nie podejmuje pracy z pro-
stych powodów – obawiają się utraty renty. Boją się
sytuacji, w której lekarz orzecznik powie: „przecież
pan może pracować, renta już się panu nie należy”.
Przez to, jak skonstruowane jest prawo, osoby
z niepełnosprawnościami kalkulują i myślą o tym,
jak nie wpaść w tzw. pułapkę rentową. Wiele osób
z niepełnosprawnością chce utrzymać rentę i do-
robić do pewnego poziomu wynagrodzenia, dlate-
go podejmuje niskopłatne prace. Dla pracodawców
jest to w pewien sposób opłacalne, ale pracowni-
cy w takim miejscu nie są zazwyczaj w stanie roz-
winąć skrzydeł. Pamiętajmy też, że żyjemy w cza-
sach, kiedy uniwersytety są nieźle przygotowane
na przyjęcie studenta z niepełnosprawnością. Sta-
tystyki z ostatnich lat pokazują, że co roku kilka ty-
sięcy takich osób kończy studia. Dostają bezpłat-
nie świetnie dostosowany akademik, transport na
uczelnię, a w wielu przypadkach również asystenta,
oprócz tego stypendium uczelniane, stypendium
z PFRON-u oraz rentę. Dla takiej osoby pójście do
pracy, w momencie kiedy to wszystko traci, jest na-
prawdę dużym problemem. Myślę, że ta kampania
jest też swego rodzaju sygnałem dla osób, które
podejmują decyzje w naszym kraju. Jeśli chcemy,
aby na rynku pracy znalazła się większa liczba osób
z niepełnosprawnościami, koniecznie musimy ich
wesprzeć w tych momentach, kiedy mają pewnego
rodzaju utrudnienia. Nam wszystkim powinno na

40
tym zależeć, bo pamiętajmy, że na renty dla osób
niepracujących składa się całe społeczeństwo.
Integracja od około 20 lat działa na rzecz osób
z niepełnosprawnościami.Częstospotykaliście
się z działaniami podejmowanymi przez praco-
dawców, które realnie pomagały tym osobom?
PP: Pamiętam, że jeszcze kilka lat temu mieliśmy
problem z pracodawcami, którzy byliby otwarci
na zatrudnienie osób z niepełnosprawnością.
Zainteresowanie naszym portalem pokazuje, że
jest jednak mnóstwo pracodawców, dla których
niepełnosprawność nie jest barierą w zatrudnieniu.
Jest dużo działów HR, dla których zatrudnianie
takich osób jest naprawdę bardzo ważnym
elementem polityki personalnej. Są firmy, które
nie są zakładem pracy chronionej, ale budują
swoje zespoły w oparciu o pracowników
z niepełnosprawnościami. To są nowe modele
biznesowe, które wciąż powstają. Za tym idą
oczywiście dodatkowe pieniądze dla takich
pracodawców. Pamiętajmy o tym, że większość
z firm, w których pracuje ponad 25 osób, chce
także uniknąć płacenia PFRON-owi kar za
niezatrudnianie określonego przepisami odsetka
osób z niepełnosprawnością. W tym wszystkim
najważniejsze jest jednak to, żeby nie tylko
zatrudnić kogoś z niepełnosprawnością, ale
znaleźć osobę dobrze wyedukowaną, która wnie-
sie realną wartość do firmy. Najważniejsze mają
być możliwości i kompetencje, niepełnosprawność
powinna być czymś drugorzędnym. Jest bardzo
wiele osób, które odpowiednio korzystają z głowy,
a to, czy jeżdżą na wózku, czy nie widzą, naprawdę
nie ma znaczenia.
A jaki europejski kraj może się pochwalić naj-
lepszymi praktykami, jeśli chodzi o zatrudnia-
nie osób z niepełnosprawnościami?
PP: Wiele krajów, a szczególnie skandynawskich,
dostrzega możliwości, które płyną z zatrudniania
osób z niepełnosprawnościami. Pokazują, że jeśli
się chce, to można przestać się skupiać na ograni-
czeniach. Miejsca pracy dla osób niepełnospraw-
nych są tam dobrze opisane, pracodawcy od razu
wskazują, jaka osoba, z jaką niepełnosprawnością
jest odpowiednia na dane stanowisko. U nas cały
czas jest tu niestety wolnoamerykanka.
Warto wspomnieć, że zarówno Agencja Walk,
jak i dom produkcyjny Lucky Luciano Pictures
oraz cała ekipa realizacyjna, na czele z reży-
serem Maciejem Kowalczukiem, pracowali nad
kampanią pro bono. Jak udało się dotrzeć do
osób, które tak bezinteresownie zgodziły się
zrealizować ten pomysł?
AF: Zaraziliśmy ich po prostu naszym pomysłem.
Spotkaliśmy się z domem produkcyjnym Lucky
Luciano Pictures tylko raz, w zupełnie innej spra-
wie. Koleżanka z pracy zaproponowała, żebym
przyszedł na koniec tego spotkania i zapytał, jak
możemy dotrzeć do kogoś, kto mógłby nam po-
móc. Usłyszałem wtedy automatyczne: „Kiedy za-
czynamy?”. Myśleliśmy również o znalezieniu mło-
dego reżysera zaraz po szkole; kogoś, kto chciałby
zrobić coś odważnego. Doradzono nam jednak,
abyśmy zaczęli poszukiwania od najlepszych, po-
nieważ oni chętniej zgadzają się na tego typu pro-
jekty niekomercyjne. I rzeczywiście, po przedsta-
wieniu pomysłu reżyser Maciej Kowalczuk zgodził
się od razu. Zapłacić musieliśmy jedynie za np. sce-
nografię, która pomagała zasymulować pożar bu-
dynku, prąd, wodę, jedzenie etc. Tutaj pomógł nam
nasz sponsor, firma Mondial Assistance.
PP: Istotne dla nas było także to, aby bohaterowie
kampanii dostali wynagrodzenie. Ale to jest fak-
tycznie dość nietypowe, że przy tak komplekso-
wym projekcie tak wiele osób pracuje pro bono.
Istniejemy od ponad 20 lat i proszę mi wierzyć, że
jest to pierwszy przypadek, kiedy przy tak niskich
nakładach finansowych ta współpraca wyszła tak
dobrze. Koszty zawsze się pojawiają, ale to był na-
prawdę bardzo niski budżet.
Mimo że kampania powstała przy tak niskich
nakładach finansowych, udało wam się zdobyć
kilka nagród. Oprócz wspomnianego wcześniej
Grand Prix w Innovation AD #Award 2016 zdo-
byliście cztery złote nagrody oraz jedną srebr-
ną na festiwalu kreacji reklamowej KTR 2016
oraz Brązowego Lwa na 63. Międzynarodowym
Festiwalu Kreatywności w Cannes. Spodziewa-
liście się tak dużego sukcesu?
AF: Niestety rynek reklamowy w Polsce działa
w taki sposób, że marketerzy często boją się ryzyka
i raczej wolą stabilne 3% wzrostu sprzedaży chip-
sów, soczku czy proszku do prania niż szanse wy-
kazania się. Dla mnie samo słowo „kreacja” to nie
jest po prostu „oryginalność” czy „fajność”, ale
ciekawy, nietypowy sposób rozwiązania jakiegoś
problemu. Cieszę się, że OPP pomagają nam two-
rzyć takie kampanie. My wtedy robimy je pro bono
i wydaje mi się, że w takiej sytuacji każdy w pewien

41
sposób wygrywa. Nagrody są oczywiście ważne
dla pracowników kreacji, ponieważ przekładają się
na możliwość dalszej pracy, rozwój czy ścieżkę ka-
riery, a przy okazji pozwalają się angażować w ko-
lejne ciekawe projekty. Ale jeśli chodzi o sukces
kampanii, to dla mnie fantastyczne były argumen-
tacje, które słyszeliśmy w tych konkursach. Poka-
zały nam one po raz kolejny, że kampania została
zrozumiana dokładnie tak, jak na samym początku
sobie zakładaliśmy.
„Nie chcę być strażakiem” to nie pierwsza
kampania stworzona przez Agencję Walk dla
Integracji. W ubiegłym roku równie dobrze ode-
brana została kampania „Szacun Tropików”,
czyli nowa odsłona realizowanej od prawie
20 lat akcji „Płytka wyobraźnia to kalectwo”.
Myślicie o kolejnych wspólnych projektach?
PP: Zastanawiamy się, czy nie reaktywować kam-
panii „Szacun Tropików”. Integracja jest takim miej-
scem, w którym osoby, z którymi mamy codzienny
kontakt, podpowiadają, na czym należy się skupić.
Ciągle myślę, co można zrobić w kwestii świado-
mości i dogadywania się dwóch światów – chociaż
tego drugiego stwierdzenia nie chcę nadużywać.
Dostałem kiedyś po głowie od mojej pani profe-
sor, ponieważ powiedziałem, że są ludzie sprawni
i osoby z różnymi niepełnosprawnościami. Usłysza-
łem wtedy, że wszyscy żyjemy w jednym społe-
czeństwie, w którym są osoby z różnymi potrzeba-
mi i różnymi ograniczeniami. To jest pewnie racja,
tylko musimy się nauczyć tego, jak się wzajemnie
komunikować oraz jak odpowiadać na proste py-
tania. Myślę, że tej sprawniejszej części naszego
społeczeństwa potrzeba podstawowych informacji
podanych w prosty sposób, czyli na przykład wska-
zówek, jak zareagować na osobę niewidomą sto-
jącą na przystanku tramwajowym. Bardzo często
ten brak komunikacji wynika z prostej rzeczy – stra-
chu. Nie podejdę, bo może coś źle zrobię, bo urażę
i tak dalej. Musimy zatem dać więcej odwagi tym,
którzy nie do końca wiedzą, jak z tematem niepeł-
nosprawności sobie poradzić. Ale cieszy mnie to,
że naprawdę jesteśmy w innym miejscu niż te dwa-
dzieścia lat temu.
Z Piotrem Pawłowskim, Alkiem Frydrychem oraz
Tomaszem Pisarzewskim rozmawiała Karina Malec.
Piotr Pawłowski
założyciel i prezes Fundacji Integracja i Stowarzyszenia Przy-
jaciół Integracji. Pomysłodawca wielu kampanii społecznych
i inicjator powstania Koalicji na Rzecz Osób z Niepełnospraw-
nością. Promotor budowania bez barier i dostępności stron
internetowych dla wszystkich oraz partner pracodawców,
którzy chcą zatrudniać osoby z niepełnosprawnością.
Alek Frydrych
dyrektor kreatywny z Agencji Walk Digital
W branży reklamowej od ośmiu lat. Nagradzany na najbardziej
prestiżowych konkursach branży reklamowej w Polsce i na
świecie, w tym również za projekty realizowane dla Fundacji
Integracja.
Tomasz Pisarzewski
specjalista ds. marketingu Fundacji Integracja
fot.: Magdalenia Braniewska

42
Jak rekrutować programistów?
Zwinnie!Nie trzeba przypominać, jak trudną grupą docelową na rynku pracy są wykwalifikowani programiści. Dotarcie do nich to wy-
zwanie; szczególnie dla firm, które nie mają marki rozpoznawalnej na całym świecie oraz produktów, z którymi stykamy się
na co dzień, tuż po włączeniu komputera. Katarzyna Deląg z Synergy Codes opowiada o tym, jak zhakować tradycyjny system
rekrutacyjny i sprawić, by specjaliści IT sami zapukali do naszych skrzynek.
Synergy Codes to niewielki wrocławski software
house, który specjalizuje się w tworzeniu szytych
na miarę aplikacji webowych dla klientów z ca-
łego świata – od USA, przez Belgię, aż po Japo-
nię. Trzy główne wartości, które towarzyszą nam
w codziennej pracy, to kreatywność, precyzja oraz
elastyczność. Mają one odzwierciedlenie nie tyl-
ko w naszym sposobie wytwarzania oprogramo-
wania (korzystamy z metodologii Agile), ale tak-
że kulturze organizacyjnej (oferujemy elastyczne
godziny pracy, demokrację i bezpośredni wpływ
każdego członka zespołu na przebieg projektu).
Ostatnio postanowiliśmy te zasady wykorzystać
również w procesie rekrutacyjnym.
Do niedawna Synergy Codes (wcześniej Synergia
Pro) była stosunkowo słabo rozpoznawalną mar-
ką na wrocławskim rynku IT. Dodatkowo niespeł-
na rok temu podjęliśmy decyzję o rebrandingu,
w tym o zmianie całej tożsamości wizualnej firmy,
co postawiło nas przed koniecznością zbudowa-
nia świadomości marki niemal od podstaw. Brak
ugruntowanej pozycji przyczynił się do tego, że
– podobnie jak wiele firm z branży – mieliśmy
problem ze znalezieniem odpowiednio wykwali-
fikowanych pracowników. Dlatego postanowili-
śmy działać nieszablonowo.
Pomysł zorganizowania konkursu dla programi-
stów pojawił się wraz z rozpoczęciem przygoto-
wań do pierwszego pod nową marką wystąpienia
na Akademickich Targach Pracy na Politechnice
Wrocławskiej. Szybko zdecydowaliśmy się wpro-
wadzić go w życie. Chcieliśmy stworzyć projekt,
który zaintryguje wrocławską społeczność pro-
gramistyczną i zostanie odebrany jako coś świe-
żego i nienachalnego. Chcieliśmy udowodnić, że
jesteśmy młodym i dynamicznym zespołem, który
myśli w sposób podobny do reprezentantów na-
szej grupy docelowej, a na niektóre poważne kwe-
stie (w tym przypadku: działania rekrutacyjne) po-
trafi spojrzeć z przymrużeniem oka.
Jednym z kluczowych założeń projektu było
umiejętne wykorzystanie siły opowiadania histo-
rii. W naszych głowach powstało fikcyjne miasto
oraz dwójka bohaterów (Synergy Man & Synergy
Woman), którzy stali na straży porządku. Nie za-
brakło także czarnego charakteru. Bad Bugachu
postanowił zrównać miasto z ziemią, a zadaniem
naszych herosów było pokonanie go. Również
sami uczestnicy mieli okazję poczuć się jak bo-
haterowie, ponieważ od zaproponowanego przez
nich kodu zależały dalsze losy miasta.
Scenariusz konkursu oparliśmy na sprawdzonych

43
wzorcach fabularnych zaczerpniętych z popular-
nych komiksów, gier i filmów. Postanowiliśmy też
nieco zmotywować potencjalnych uczestników do
wzięcia udziału w konkursie i nagrodzić autorów
13 najlepszych rozwiązań. Ochotnicy mieli rywali-
zować m.in.: o czytnik e-booków Kindle, prenume-
ratę branżowego magazynu, drony oraz firmowe
koszulki z sylwetkami naszych superbohaterów.
Zastosowane przez nas elementy grywalizacji nie-
wątpliwie odegrały kluczową rolę dla powodze-
nia projektu.
Głównym celem przeprowadzenia konkursu
było zwiększenie rozpoznawalności marki Syner-
gy Codes w grupie docelowej. Przedsięwzięcie
miało też posłużyć zbudowaniu bazy potencjal-
nych kandydatów, do których firma będzie mo-
gła kierować podobne inicjatywy w przyszłości
i których będziemy mogli informować o aktual-
nych procesach rekrutacyjnych. Konkurs był także
elementem wstępnej selekcji umiejętności progra-
mistycznych. W dłuższej perspektywie miał się
z kolei przyczynić do zwiększenia liczby składa-
nych aplikacji oraz podniesienia ich jakości.
Inicjatywa była skierowana do studentów ostat-
nich lat oraz absolwentów kierunków informa-
tycznych, którzy mieli już pierwsze doświadczenia
zawodowe. Skupiliśmy się na kandydatach ukie-
runkowanych na rozwój zawodowy w konkret-
nych technologiach oraz tych, którzy już wiedzą,
jaką ścieżką kariery chcą podążać. W spektrum
naszego zainteresowania znalazły się osoby, któ-
re szukają wyzwań w codziennych obowiązkach,
a także chcą mieć realny wpływ na realizowane
Gra stworzona przez pracowników Synergy Codes
fot.:arch.SynergyCodes

Magazyn Employer Branding nr 13

Magazyn Employer Branding nr 13

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (12)

Semelhante a Magazyn Employer Branding nr 13

Semelhante a Magazyn Employer Branding nr 13 (20)

Magazyn Employer Branding nr 13