Magazyn EB Q1 2016

Numer 1(12)/2016
ISSN:2300-6684
KOMIKSOWY PREZENT
NA FIRMOWE URODZINY
STWORZYĆ SOBIE
INŻYNIERA
PRACODAWCY PRZEŚCIGAJĄ SIĘ
W POMYSŁACH NA „EFEKTY WOW!”

SPIS TREŚCI
Wiadomości
Newsy z EB-owego świata
nagród i rankingów
Jak startupy zmieniają HR
Przegląd stoisk targowych
eb według...
Pracodawcy prześcigają się
w pomysłach na „efekty wow!”
Poradnik
Efektywna strategia budowania
doświadczeń kandydatów
Real-time marketing w świecie
employer brandingu
case studies
Stworzyć sobie inżyniera
Employer branding ponad chmurami
Wjazd na chatę
Komiksowy prezent na
firmowe urodziny
z wizytą u...
Biblioteka, statek kosmiczny,
zielona łąka
12
26
42
4
6
10
12
18
22
26
32
38
42
48

Przygotowanie „Magazynu” w gorącym targowym sezonie to zawsze nie lada wyzwanie.
Jeżdżąc, zbieramy też jednak ciekawe przykłady działań, rozmawiamy z Wami, drodzy Czy-
telnicy, szukamy inspiracji. Część z nich znajdziecie już w tym wydaniu MEB-u, a inne – w ko-
lejnych numerach. Pozwólcie więc, że przy tej okazji po raz kolejny poproszę Was o coś, o co
prosiliśmy już wielokrotnie: miejcie odwagę dzielić się swoimi działaniami! Tak często zdarza
się nam odkrywać niewielkie organizacje realizujące świetne projekty, o których nikt nie
wie, bo sami EB-owcy mówią: „to nic wielkiego” albo „ale my jesteśmy tacy mali, kto o nas
napisze”. My napiszemy i zrobimy to chętnie, tylko musicie chcieć się chwalić!
Tak jak zrobili to w tym numerze m.in. Kasia Zadrożna z Amrest, która opowiedziała
nam o działaniach związanych z budowaniem kultury w trudnej branży gastronomicz-
nej, Krzysztof Rynkiewicz z Ceneo, który podzielił się historią powstania wyjątkowe-
go komiksu firmowego, czy Vivien Orosz z węgierskiego MOL-a, z którą rozmawialiśmy
o ich nagradzanych kampaniach skierowanych do studentów. Na koniec zajrzeliśmy do
nowego biura Future Processing – zróbcie to samo i przekonajcie się, że warto po nim
pospacerować, choćby wirtualnie.
Poza tym przed nami sezon EB-owych wyróżnień. Jeszcze przez chwilę można zgła-
szać projekty w konkursie HR Dream Team, później EB Excellence Awards i EB Stars.
Jeśli macie na koncie fajne kampanie i akcje, szykujcie klawiatury. A jeśli tym razem nie
udało się Wam zrealizować niczego, co zasługiwałoby na nagrody, nie martwcie się;
wszystko przed Wami. Po inspiracje niezmiennie zapraszamy na nasze łamy. 
Adrian Juchimiuk
Employer Branding Director & Partner, MJCC
Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB”
są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na
cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazy-
nie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warun-
kiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej
wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane
i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wyko-
rzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będące
własnością opisywanych firm.
Wydawca:
MJCC
ul. Stępińska 22/30
00-739 Warszawa
www.mjcc.pl
mjcc@mjcc.pl
Kontakt:
magazyn@employerbranding.pl
Redakcja:
Anna Cichy
Adrian Juchimiuk
Karina Malec
Anna Mikulska
Izabela Rzepka
Aneta Tur
Projekt i skład: Maria Daszczuk
Korekta: Małgorzata Ruszkowska
Drodzy
EB-owcy!

4
Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
Newsy z EB-owego
świata nagród
i rankingów
„Pracodawcy Roku” odebrali nagrody podczas gali organizowanej przez AIESEC.
Znamy Pracodawców Roku
25 lutego odbyła się uroczysta gala, na której
studencka organizacja AIESEC ogłosiła wyniki ba-
dania „Pracodawca Roku”. W tym roku studenci
szczególnie dobrze oceniali firmy zapewniające
możliwości rozwoju w obszarze szeroko rozumia-
nych finansów: organizacje konsultingowe, banki
i firmy ubezpieczeniowe. W dziesiątce znalazły się
tylko dwie firmy działające w innych branżach.
Pierwsza trójka pozostała bez zmian w stosunku
do roku ubiegłego – te miejsca zajęli: Google, EY
i PwC. Dziesiątkę uzupełnili w kolejności: Deloitte
(awans z 11.), ING Bank Śląski (awans z 6.), PZU
(spadek z 5.), PKO BP (spadek z 4.), KPMG (spadek
z 7.), Jerónimo Martins (awans z 17.) i Capgemi-
ni. Ta ostatnia firma zadebiutowała w dziesiątce,
notując jednocześnie największy awans – w ubie-
głym roku zajęła 21. miejsce. Z czołowej dziesiątki
wypadli Mars, IBM i Infosys.
fot.:arch.AIESECPolska

Pracodawcy z nagrodami od Randstad
Już po raz szósty przyznano nagrody Rand-
stad Award. W polskiej edycji zwyciężyła fir-
ma KGHM Polska Miedź, którą badani umieścili
na najwyższym stopniu podium po raz trzeci
z rzędu.
Kolejne miejsca zajęły firmy: PLL LOT, Samsung
Electronics Polska, Volvo Polska, Toyota Motor
Manufacturing Poland, GlaxoSmithKline Pharma-
ceuticals, PGNiG, PGE Polska Grupa Energetyczna,
Bayer i Polskie Sieci Elektroenergetyczne.
Topowi pracodawcy
Aż 39 polskich firm może przez najbliższy rok po-
sługiwać się tytułem Top Employers. 20 z nich
zdobyło dodatkowo większe wyróżnienie – cer-
tyfikat Top Employers Europe.
Najwięcej spośród nagrodzonych firm działa w bran-
żach: bankowej i ubezpieczeniowej, FMCG oraz BPO/
SSC. Wyróżnienia są przyznawane na podstawie
wyników audytu polityki zatrudnienia, w którym
analizuje się m.in. warunki pracy, możliwości rozwoju
czy kulturę organizacyjną.
5
Najlepsze miejsca do pracy
30 marca przyznano także wyróżnienia w ósmej
edycji konkursu Great Place to Work®. W ran-
kingu Najlepszych Miejsc Pracy 2016 znalazło się
25 firm, wyróżnionych w trzech kategoriach.
Herbalife Polska, EDP Renewables Polska i Monsanto
Polska zwyciężyły w kategorii firm zatrudniających
poniżej 50 osób. Na podium w najliczniejszej kate-
gorii – firm, w których pracuje do 500 pracowników
– stanęli: Bristol-Myers Squibb, Objectivity Bespoke
Software Specialists oraz Syncron Poland. Natomiast
pierwsze trzy miejsca wśród największych pracodaw-
ców – zatrudniających powyżej 500 osób – przypadły
firmom: Cisco, Microsoft oraz Grupie IKEA.
W tegorocznej edycji konkursu przebadano 86 spółek,
w których zatrudnionych jest ponad 47,5 tys. pracow-
ników.
fot.:arch.TopEmployersEurope
Tytułem Top Employers może w tym roku poszczycić się 39 polskich pracodawców.

6
Jak startupy
zmieniają HR
Uważasz, że twoja organizacja jest innowacyjna? Że szybko adaptujecie nowe rozwiązania i przystosowujecie się do zmian?
Że odpowiadacie na bieżące wymagania kandydatów? Możesz się mylić. Niewykluczone, że gdzieś na świecie właśnie powstaje
pomysł, który w niedalekiej przyszłości pokaże ci, że HR-owe obowiązki można wykonywać jeszcze lepiej. Ale jest też dobra
wiadomość: to rozwiązanie może ułatwić również twoją pracę!
Startupy coraz odważniej wkraczają na rynek
usług HR. W czasie tegorocznej wiosennej edycji
HR Tech World Congress w Londynie, której mie-
liśmy okazję patronować, bacznie się im przyglą-
daliśmy. Aż 30 tego typu firm prezentowało tam
swoje projekty. Wybraliśmy najciekawsze z nich
i postanowiliśmy przeprowadzić cię przez proces
HR-owy przyszłości.
Rekrutacja? Tylko aktywna!
Jednym z najważniejszych tematów porusza-
nych w środowisku specjalistów HR w ostatnich
latach jest deficyt wykwalifikowanych pracow-
ników. Sposobem na przezwyciężenie impasu,
w jaki wpadła spora część rekruterów, szcze-
gólnie w branży IT, ma być aktywna rekrutacja.
Sprawy komplikują się jednak, kiedy odpowiada
za nią duży zespół researcherów, z których każ-
dy zarządza swoimi relacjami z kandydatami za
pomocą… Excela. Do tej samej osoby pisze więc
kilku przedstawicieli jednej firmy, kandydat się
zniechęca, a organizacja traci wizerunkowo. Tu
właśnie z pomocą przychodzi Talentsoft – francu-
ska firma programistyczna, której aplikacja Hello
Talent służy do gromadzenia informacji o poten-
cjalnie interesujących nas osobach i tworzenia
kompleksowej bazy kandydatów. Każdej osobie
wybranej np. za pośrednictwem LinkedIn, moż-
na stworzyć specjalny profil, w którym znajdzie
się miejsce nie tylko dla linków do kont w ser-
wisach społecznościowych, ale także notatek.
Platforma wykorzystuje dobrodziejstwa chmury,
dzięki czemu dane można uzupełniać z dowol-
nego miejsca na ziemi, a w dodatku zespołowo.
Co więcej, każdemu kandydatowi możemy rów-
nież przypisać opiekującego się nim przedstawi-
ciela firmy. Funkcjonalnie wykorzystana aplikacja
Hello Talent może naprawdę ułatwić zarządzanie
kontaktem z kandydatami i pełnić funkcję dobre-
go CRM-u dla osób odpowiedzialnych za direct
search. To z kolei zostawia więcej miejsca na per-
sonalizację procesu i budowanie rzeczywistych
relacji zamiast kontaktowania się z potencjalnymi
pracownikami „na akord”. Warto wspomnieć, że
aplikacja jest darmowa!
Znaleźliśmy kandydata, zbudowaliśmy relację,
a on zainteresował się udziałem w procesie

rekrutacyjnym? Świetnie! Teraz czas na jego weryfikację. Jeśli
męczą cię standardowe testy psychometryczne i chcesz dodać
szczyptę nowoczesności do waszego procesu, koniecznie przyj-
rzyj się brytyjskiemu startupowi Arctic Shores, laureatowi kon-
kursu DisruptHR przeprowadzonego podczas konferencji. Jego
założyciele postanowili przenieść znienawidzone przez kandyda-
tów testy w świat gier, które zaprojektowano tak, by w przy-
jaznych i bezstresowych warunkach uruchamiały mechanizmy
behawioralne analogiczne do tych, które działają w sytuacjach
zawodowych. Dzięki temu – jak twierdzą twórcy aplikacji – gry
lepiej diagnozują predyspozycje kandydatów do pracy w okre-
ślonej branży i wyłapują zachowania potencjalnie niepożądane
w konkretnej kulturze organizacyjnej. Nadrzędnym celem tego
rodzaju rozwiązań jest wyeliminowanie z procesu rekrutacyjnego
stronniczości i ryzyka zafałszowania wyników, spowodowanego
czynnikami nie do końca zależnymi od kandydata (np. stresem),
a jednocześnie oszukiwanie mechanizmów obronnych osoby te-
stowanej i utrudnianie udzielania odpowiedzi nieszczerych, ale
zgodnych z oczekiwaniami.
Edukacja aktywna i dopasowana do pracownika
Gdy kandydat, po żmudnych poszukiwaniach, został szczęśliwie
zatrudniony, kluczowe staje się dalsze kształcenie, rozwijanie go
zgodnie z wymaganiami organizacji. Niestety, niepokojąco często
proces edukacyjny pracowników przebiega według znanego ze
szkoły schematu 3Z (zakuj-zdaj-zapomnij). Sposób przekazywania
wiedzy przez trenerów nie angażuje uczestników szkoleń, a raz
zdobyte informacje nie są powtarzane, utrwalane i sprawdzane.
W efekcie wszyscy mają poczucie zmarnowanego czasu. Z tym
czarnym scenariuszem chce walczyć Practify – platforma w przy-
jemny sposób utrwalająca zdobytą wiedzę, a co za tym idzie,
przynosząca korzyści trenerowi, osobie szkolonej i menedżerowi.
Ten pierwszy może pozostawać w stałym kontakcie z uczestni-
kami treningów, przygotowywać dla nich cotygodniowe zestawy
Informacje w profilu kandydata w Hello Talent można uzupełniać za pomocą intuicyjnego interfejsu.
7
fot.:arch.HelloTalent

8
zadań pomagających szlifować nowe umiejęt-
ności oraz skłaniać ich do dzielenia się wiedzą.
Pracownik z kolei już po szkoleniu rozwija swoją
wiedzę w bezstresowy sposób, dzięki wykorzy-
staniu w ramach platformy elementów grywali-
zacji (zdobywanie kryształów i punktów, możli-
wość porównywania wyników z innymi). Oprócz
tego otrzymuje feedback oraz wsparcie trenera
i współpracowników i może na bieżąco śledzić
swoją ścieżkę kariery. Menedżer natomiast otrzy-
muje regularne raporty podsumowujące efek-
tywność szkoleń i ich wpływ na kulturę organiza-
cyjną. Biorąc pod uwagę tempo narastania ilości
informacji koniecznych do przyswojenia przez
pracownika, warto przyjrzeć się temu rozwiąza-
niu i sprawdzić, czy może ono pomóc w utrwala-
niu wiedzy także w twojej organizacji.
Integracja online i… offline
Duże firmy często borykają się z problemami wy-
nikającymi z silosowej struktury i braku współ-
pracy pomiędzy poszczególnymi obszarami biz-
nesowymi. Osoby z różnych jednostek, działów
czy zespołów często nie mają nawet okazji się
zobaczyć i poznać. Oczywiście odbija się to na
atmosferze, ale też efektywności pracy i wyni-
kach biznesowych.
W przezwyciężeniu tych problemów ma poma-
gać Mystery Lunch – aplikacja, której zadaniem
jest łączenie pracowników z różnych działów
w czasie lunchu, jednej z najprzyjemniejszych
i najbardziej nieformalnych sytuacji w ciągu dnia.
Jak podkreślają twórcy, atutem rozwiązania jest
Arctic Shores zastępuje tradycyjne testy psychometryczne grami – animowanymi i kolorowymi, ale opartymi na badaniach.
Ścieżka rozwoju w postaci niebieskiego węża? Właśnie tak porównują swoje wyniki użytkownicy Practify.
fot.:arch.ArcticShoresfot.:arch.Practify

9
prostota; aby korzystać z aplikacji, wystarczy
wybrać dział, w którym pracujemy, oraz godzi-
nę, na którą planujemy obiad. Na tej podstawie
system dobierze nam towarzysza z innej części
organizacji i automatycznie prześle zaprosze-
nia obu osobom. Jak pokazują przykłady firm
już korzystających z tego narzędzia do stymu-
lowania wewnętrznego networkingu, może ono
przynieść bardzo pozytywne rezultaty. Pracow-
nicy poznają się, zaczynają rozmawiać, także
o zawodowych projektach i… odkrywają zaska-
kująco bliskie rozwiązania trapiących organiza-
cję problemów. Sprawdź, może wspólne lunche
przydadzą się i u was?
Feedback 360
Kiedy pracownik zaczyna przejmować odpowie-
dzialność za swoją pracę i wykonywać pierwsze
ważne zadania, przychodzi czas na feedback.
Tu z kolei przed szczególnym wyzwaniem sta-
wia pracodawców nowe pokolenie kandydatów,
które domaga się informacji zwrotnych niemal
nieustannie. W tym przypadku przekazywanie
ich w tradycyjny sposób, w cyklu półrocznym
lub rocznym, jak się to zwykle odbywa w du-
żych firmach, staje się niemożliwe i nieefek-
tywne.
Z tym problemem mierzy się Impraise – narzę-
dzie przeznaczone do przekazywania informacji
w trybie360.Dziękitwórcomtegostartupu,każdy
pracownik podpięty do sieci może się dzie-
lić opinią na temat współpracy z dowolnym
użytkownikiem. Po zalogowaniu się do aplikacji
otrzymujemy od współpracowników wiadomości
i wskazówki dotyczące tego, co ich zdaniem po-
winniśmy poprawić we własnym sposobie pracy.
Informacje otrzymuje się w czasie rzeczywistym,
przez co bezpośrednio po zakończeniu danego
etapu projektu możemy śledzić reakcje i wpro-
wadzać zmiany.
Twórcy Impraise wymyślili szereg sposobów na przekazywanie
feedbacku w czasie rzeczywistym.
Anna Cichy
Employer Branding Executive, MJCC
Prywatnie oraz zawodowo związana z branżą technolo-
giczną i zaangażowana w promowanie innowacyjności.
Prowadzi bloga poświęconego trendom społecznym.
W MJCC odpowiada za koncepcje i realizację projektów
employerbrandingowych dla klientów z branży IT, BPO/SSC
i automotive. Wstrzykuje frajdę do pracy. Na co dzień.
HR się zmieni
Czy technologiczne startupy mogą w przyszłości
zrewolucjonizować HR? Niewątpliwie! Warto się
im przyglądać, bo nawet jeśli – a tak z pewnością
się stanie – niektóre z nich nie wyjdą poza fazę
planowania i upadną, od wielu z ich twórców mo-
żemy czerpać inspiracje do świeżego spojrzenia
na HR-owe wyzwania. Czy wszystko da się zau-
tomatyzować? Nie sądzę. Co prawda nowe gene-
racje pracowników są przyzwyczajone do rozwią-
zań technologicznych, ale ciągle też bardzo cenią
bezpośredni kontakt i indywidualne traktowanie.
Uczmy się więc z rozsądkiem korzystać z dobro-
dziejstw aplikacji pozwalających usprawnić żmud-
ne procesy i dodać do nich tzw. fun. W ten sposób
łatwiej nam się będzie przygotować na przyjście
kandydatów, dla których technologia to naturalny
element życia.
fot.:www.impraise.com

10
PRZEGląd stoisk targowych
Swoją kompleksowość i innowa-
cyjność Getin Noble Bank pod-
kreślił eleganckim i jednocześnie
prostym w formie stoiskiem.
Na stoisku Grant Thornton
można było poczuć wiosnę!
Krokusy przyciągały na stoisko
wszystkich poszukujących ka-
riery i spragnionych wiosenne-
go klimatu.
Niektórzy zadbali również o oryginalne wy-
korzystanie przestrzeni prowadzącej do sa-
mego stoiska. Schody do Shell już od pozio-
mu zero zachęcały, aby wejść na pierwsze
piętro i zobaczyć, co oferuje firma.
W tym sezonie targowym wiele firm postawiło na
grywalizację. EY urozmaiciło swoją ofertę targową
o popularne piłkarzyki, natomiast inne firmy, np.
Orange, wykorzystały dobrze znane wszystkim
łamigłówki, przygotowane w nowoczesnej formie.
fot.:arch.MJCCfot.:arch.OrganizatorAbsolventTalentDays
fot.:arch.FundacjaMANUS
fot.:arch.MJCCfot.:arch.MJCC

fot.:arch.OrganizatorAbsolventTalentDays
Firmy coraz bardziej
otwierają się na roz-
mowy z potencjalnymi
pracownikami! Stanley
Black & Decker poka-
zał tę dobrą praktykę
w sposób dosłowny i…
otworzył swoje stoisko
z trzech stron!
Przedstawienie własnej branży po-
przez przygotowywane na żywo „gadże-
ty”? Firma Ciech znalazła na to sposób,
dlatego swoim kandydatom, oprócz
przepisu na karierę, serwowała autor-
skie drinki na bazie ciekłego azotu.
Przełożenie klimatu panują-
cego w firmie na stoisko tar-
gowe to nie lada wyzwanie!
Pracownikom PURO Hotels
udało mu się sprostać. Sta-
wiając na nowoczesną aran-
żację i wyróżniające się stro-
je osób, które zapraszały na
stoisko, pokazano misję ho-
teli PURO, czyli połączenie
kulturalnego i towarzyskie-
go życia miasta.
fot.:arch.MJCC
fot.:arch.MJCCfot.:arch.MJCC
fot.:arch.OrganizatorAbsolventTalentDays
11

12
Zaczęłaś pracę w EB w czasach, kiedy o tym
obszarze nie mówiło się tyle, co teraz,
a wszystkich działań uczyliśmy się metodą
prób i błędów. Jak oceniasz zmiany w branży
z perspektywy czasu?
Faktycznie mam wrażenie, że zaczynałam pracę
w tym obszarze, kiedy w Polsce na palcach jednej
ręki można było policzyć osoby i firmy, które znały
termin employer branding. Podczas wydarzeń bran-
żowych czy na targach pracy widywało się ciągle te
same twarze, byliśmy mocno zintegrowani. Wracam
do tego okresu z dużym sentymentem. Faktycznie
uczyliśmy się EB w praniu, czerpiąc inspiracje głów-
nie z zagranicznych doświadczeń. Mieliśmy o wiele
więcej okazji, aby zrobić coś po raz pierwszy w kra-
ju – pierwsze warsztaty i szkolenia dla studentów,
pierwsze karierowe profile w mediach społeczno-
ściowych, pierwsze symulacje biznesowe, pierwsi
ambasadorzy na uczelniach…
W tej chwili znacznie trudniej się wyróżnić, a mam
wrażenie, że pracodawcy prześcigają się w pomy-
słach na „efekty wow”. Chociaż… to się chyba nie
zmieniło – już wiele lat temu chcieliśmy robić kam-
panie, które będą się wyróżniać. Dziś po prostu
konkurencja jest znacznie większa, a dodatkowo
na przestrzeni lat bardzo się zmienił rynek pra-
cy. Czasy, kiedy to pracodawcy określali reguły,
zaczynają odchodzić w zapomnienie. Kandyda-
ci i pracownicy mają wobec pracodawców coraz
większe oczekiwania, nie żyją po to, by pracować,
ale pracują po to, by żyć. Widać wyraźnie, że pra-
codawcy niemal wychodzą z siebie, by przyciągnąć
i zatrzymać atrakcyjnych pracowników. Pracujemy
w coraz lepiej zaprojektowanych przestrzeniach,
otrzymujemy coraz bardziej wymyślne benefity.
A wszystko dlatego, że szczęśliwy pracownik to
dobry pracownik. Potwierdziły to badania prze-
prowadzone na Uniwersytecie Florydy i wiele in-
nych – zadowolony pracownik jest bardziej wy-
dajny, efektywny, kreatywny, co sprawia, że lepiej
wykonuje swoją pracę. Dodatkowo szczęśliwy pra-
cownik nie ma powodu, aby zmieniać pracodaw-
cę, a to oznacza oszczędności m.in. na rekrutacji,
wdrażaniu do organizacji czy szkoleniach.
O początkach branży EB w Polsce, inspirującej historii i pełnej wyzwań codzienności rozmawiamy z Kasią Zadrożną, globalną
kierownik ds. kultury i komunikacji w AmRest.
Pracodawcyprześcigają się w pomysłach
na „efekty WOW!”

13
Myślisz, że robimy dobrą robotę w EB w Polsce?
Na pewno nastąpiła większa profesjonalizacja w tym
obszarze – coraz więcej firm działa na podstawie kon-
kretnej strategii, działania nie są podejmowane od
przypadku do przypadku. Nadal jednak dotyczy to
tylko części organizacji – jedynie 15% polskich firm
ma strategię employer branding (źródło: Raport
„Employer Branding w Polsce 2015”, HRM Institu-
te). Przyznaję, że my również stworzyliśmy strategię
w tym obszarze całkiem niedawno. Jest jednak coś,
co mnie zaskakuje, gdy analizuję zmiany w tym ob-
szarze na przestrzeni lat. Wydaje mi się, że nadal em-
ployer branding jest utożsamiany głównie z działa-
niami skierowanymi na zewnątrz organizacji, do tzw.
młodych zdolnych. Bardzo rzadko prowadzi się dzia-
łania skierowane do pracowników bardziej doświad-
czonych. A jeszcze rzadziej organizacje rozumieją, że
EB ma dwa wymiary – wewnętrzny i zewnętrzny.
No właśnie. Ty z kolei zawsze byłaś mocno zwią-
zana z obszarem wewnętrznego EB. Myślisz, że
firmy niewystarczająco doceniają wagę działań
skierowanych do pracowników?
Rzeczywiście, tematyka wewnętrznego EB zawsze
była mi bliższa. Angażowanie i zatrzymywanie ta-
lentów to nie lada wyzwanie. Mam czasem poczu-
cie, że wiele firm więcej pieniędzy i czasu inwestuje
w przyciąganie kandydatów do organizacji aniżeli
na działania skierowane do obecnych pracowni-
ków. Zawsze byłam zdania, że budowanie wizerun-
ku pracodawcy powinniśmy zaczynać od środka.
Długofalowo na atrakcyjność firmy jako pracodaw-
cy nie ma wpływu to, jakie kampanie wizerunkowe
prowadzimy, tylko to, jakie tworzymy miejsce pra-
cy. Prędzej czy później to, co zawieramy w komuni-
katach rekrutacyjnych czy wizerunkowych, zostanie
zweryfikowane przez kandydatów. Jeśli na co dzień
nie dbamy o odpowiednią atmosferę pracy, nie trak-
tujemy naszych pracowników po prostu fair, nie
pomoże nam nawet najlepsza kampania EB. Jeśli
faktycznie robimy wszystko, aby być atrakcyjnym,
pożądanym pracodawcą dla aktualnych pracowni-
ków, mamy duże szanse, że staną się oni naszymi
ambasadorami. A badania pokazują, że przy wybo-
fot.:arch.AmRest
rze pracodawcy kandydaci kierują się opinią znajo-
mych i są skłonni odrzucić ofertę takich firm, które
w ich otoczeniu nie mają najlepszej renomy.
Historia powstania AmRest jest bardzo inspiru-
jąca, ale większość waszych pracowników nie
była jej świadkami. Czy ciągle ma ona wpływ
na kształt organizacji?
Historia powstania AmRest inspiruje nas do dziś
i jestem przekonana, że tak będzie zawsze. Do
teraz ma wpływ na to, jak funkcjonujemy. DNA

Dla specjalistów praca w miejscu, w którym podej-
muje się decyzje mające wpływ na funkcjonowanie
całego biznesu, bez potrzeby konsultacji ich z za-
graniczną centralą, to bardzo duży komfort i satys-
fakcja, że rozwiązania, które kreują, są wdrażane
globalnie. A mówimy o biznesie, który funkcjonuje
w kilkunastu krajach, zatrudnia ponad 20 tys. pra-
cowników i zarządza markami, które są znane i ko-
chane na całym świecie. Dzięki temu frajda z pracy
jest jeszcze większa!
Jednak takie możliwości sprawiają też, że mamy do-
syć duże oczekiwania wobec kandydatów. Przede
wszystkim muszą rozumieć i poczuć naszą kulturę
organizacyjną, ale też wykazać się konkretną wie-
dzą i doświadczeniem w danym obszarze. Szukamy
właściwych kandydatów nie tylko we Wrocławiu.
Często zdarza się, że mimo bardzo atrakcyjnej ofer-
ty nie udaje nam się namówić na przeprowadzkę
do Wrocławia kandydatów z innych miast. Bada-
nia pokazują, że indeks mobilności Polaków wzra-
sta, tymczasem w praktyce okazuje się, że wśród
doświadczonych specjalistów jest niewielu takich,
którzy są gotowi na przeprowadzkę do innego mia-
sta. A dla AmRest to bardzo ważne – potrzebujemy
liderów, którzy nie będą się bali zmierzyć z nową
rolą, wyjazdem do innego kraju, zmianą marki.
AmRestu to wiara, że „Wszystko Jest Możliwe”
(WJM), i przekonanie, że w naszym życiu może
być więcej radości (nasze hasło brzmi „Bring Fun
to Life”). WJM przejawia się m.in. w wyznaczaniu
i osiąganiu ambitnych celów związanych z roz-
wojem biznesu oraz zachęcaniu pracowników,
aby sięgali po więcej, mieli w sobie odwagę zmie-
rzyć się z nową rolą i zadaniami, aby wychodzili
ze strefy komfortu. Doceniamy i nagradzamy też
wkład i zaangażowanie, funkcjonuje u nas m.in.
nagroda WJM. Radość (czyli tzw. fun) z kolei ro-
zumiemy bardzo szeroko – dla nas oznacza to
konieczność tworzenia takiego środowiska pra-
cy, w którym nasi pracownicy po prostu czują
się dobrze. I nie chodzi tylko o świetną zabawę
podczas wydarzeń integracyjnych, których jest
u nas sporo. Fun w pracy oznacza dla nas rów-
nież, że to, co robimy, sprawia nam frajdę. Każdy
pracownik AmRest ma dużą swobodę działania
(promujemy kulturę brania na siebie odpowie-
dzialności), może rozwijać się tak, jak chce. Na
porządku dziennym są u nas transfery między
funkcjami, markami czy krajami. Dajemy również
możliwość realizacji prywatnych aspiracji i potrzeb
– w ramach wolontariatu pracowniczego finansuje-
my projekty społeczne naszych pracowników, dzię-
ki czemu mogą oni wcielać w życie swoje pomysły
na pomoc innym.
Jakie są wasze największe wyzwania EB-owe?
W przypadku komunikacji zewnętrznej najtrudniej-
szym wyzwaniem jest konieczność zmierzenia się ze
stereotypami dotyczącymi pracy w branży gastrono-
micznej, a dokładniej w restauracjach i kawiarniach
sieciowych. Dla wielu osób praca w sieciówkach to
zajęcie tylko na chwilę, sposób na dorobienie, nie
widzą tu możliwości rozwoju. Tymczasem w AmRest
mamy liczne przykłady pracowników, którzy zaczy-
nali przygodę z nami jako członkowie załogi restau-
racji, a dziś pełnią kluczowe funkcje w firmie, zarzą-
dzają markami czy ważnymi działami.
Wewnętrznie sporym wyzwaniem jest dosyć wy-
soki poziom rotacji wśród pracowników załogi
– większość z nich to przedstawiciele pokoleń Y
i Z, które charakteryzuje brak przywiązania do
pracodawcy. Cieszymy się, że z roku na rok po-
ziom rotacji maleje, bo to oznacza, że działania,
które podejmujemy z myślą o naszych pracowni-
kach (np. programy rozwojowe, nowa oferta be-
nefitów, zmiany w kanałach i narzędziach komu-
nikacji wewnętrznej), przynoszą rezultaty. Jednak
nadal mamy nad czym pracować.
Zupełnie innym wyzwaniem jest budowanie kadry
liderów. Mamy ambitne plany rozwoju. Nowe re-
stauracje, nowe rynki oznaczają też nowe możli-
wości dla osób, które nie boją się zarządzać. Wciąż
pracujemy nad tym, aby rozwijać takie kompeten-
cje wśród naszych pracowników.
Mając międzynarodową centralę we Wrocławiu,
macie też wpływ na globalną firmę. To ułatwia
rekrutację czy przeszkadza?
Osobiście bardzo się cieszę, że globalna siedziba
AmRest znajduje się we Wrocławiu. Pochodzę spod
Zielonej Góry i mimo że na studia wyjechałam do
Warszawy, zawsze ciągnęło mnie do Wrocławia.
14
Jeśli faktycznie robimy wszystko,
aby być atrakcyjnym, pożądanym
pracodawcą dla aktualnych
pracowników, mamy duże
szanse, że staną się oni naszymi
ambasadorami.

Nie możemy budować wizerunku pracodaw-
cy w oderwaniu od strategii pozycjonowania
marki jako takiej.
Masz do czynienia z bardzo zróżnicowanymi
grupami pracowników i kandydatów: młodzi
i starsi, specjaliści z wyższym wykształce-
niem i kandydaci bez wykształcenia, pra-
cownicy biura i fizyczni. Czy są jakieś uni-
wersalne zasady pozwalające docierać do
nich wszystkich?
Każda grupa to inne potrzeby i oczekiwania.
Nie dość, że mówimy o odmiennej specyfi-
ce pracy na poszczególnych stanowiskach,
to jeszcze musimy wziąć pod uwagę różnice
pokoleniowe. I tu właśnie jest pies pogrzeba-
ny. Aby dotrzeć do osób, które nas interesu-
ją, musimy je po prostu… dobrze poznać. Niby
oczywiste, ale bardzo często o tym zapomina-
my, wrzucamy wszystkich do jednego worka.
A tymczasem analiza to pierwszy krok do tego,
aby zbudować strategię czy plan działań. Aby
wiedzieć, jak dotrzeć do konkretnej grupy do-
celowej, potrzebna jest nam wiedza na temat
jej oczekiwań, motywacji, preferowanych ka-
nałów i narzędzi komunikacji, obecnego po-
strzegania nas jako pracodawcy itd. Komuni-
katy i działania zawsze musimy dostosowywać
do poszczególnych grup docelowych. Jedyną
uniwersalną zasadą, jaką widzę, jest bycie wia-
rygodnym. Kłamstwo ma bardzo krótkie nogi
– prędzej czy później nasze deklaracje, które
nie mają pokrycia w rzeczywistości, zostaną
zdemaskowane.
15
W Polsce zarządzacie kilkoma znanymi
markami (KFC, Burger King, Pizza Hut,
Starbucks). W większości z nich zatrudnia-
cie podobne kategorie pracowników. Jak
sobie radzicie z komunikacją tak wielu ma-
rek na rynku pracy?
KFC i Burger King to restauracje szybkiej ob-
sługi, Pizza Hut – restauracje z obsługą kel-
nerską, a Starbucks – kawiarnie. Faktycznie
na poziomie teorii możemy powiedzieć, że
szukamy podobnych kategorii pracowników.
Zwłaszcza że to, co łączy wszystkie nasze
marki, to hasła WJM i „Bring Fun to Life”,
a także naczelne wartości AmRest. Dlatego
do wszystkich restauracji i kawiarni poszu-
kujemy osób, które mają w sobie spore po-
kłady pozytywnej energii, łatwo nawiązują
kontakty, podzielają nasze wartości, prze-
konania i pasję do jedzenia. Jednak każda
marka ma swój wyjątkowy charakter, inaczej
komunikuje się z gośćmi, oferuje inne pro-
dukty, a co za tym idzie – każda ma swoją
specyfikę pracy.
Wszystkie nasze marki prowadzą własną
komunikację marketingową i taka sama za-
sada funkcjonuje w obszarze komunikacji
wizerunkowej marki pracodawcy. Jest to
dla nas spore wyzwanie, mamy po prostu
więcej pracy. Jednak zależy nam na spój-
ności. W tej chwili przekładamy strategię
EB na konkretne działania i bardzo zwra-
camy uwagę na to, aby używać właściwe-
go dla danej marki sposobu komunikacji.
fot.:arch.AmRest

kom dużą swobodę we wdrażaniu strategii. To jest
niezwykle istotne dla efektywności naszych działań
– musimy brać pod uwagę różnice między rynkami
pracy i kandydatami w różnych krajach.
Wspomniałaś o tworzeniu strategii, tymczasem
do tej pory niewielu pracodawców w branży
gastronomicznej poważnie traktowało działa-
nia wizerunkowe na rynku pracy. Dlaczego wy
zdecydowaliście się na intensyfikację działań
w tym obszarze?
Główną motywacją do stworzenia strategii budowa-
nia wizerunku pracodawcy były nasze ambitne plany
rozwoju. Więcej restauracji i kawiarni to większe po-
trzeby związane z rekrutacją pracowników i rozwo-
jem kadry liderów. Opracowanie strategii, a przede
wszystkim jej wdrożenie, mają nam pomóc zarówno
w przyciągnięciu nowych talentów do organizacji,
jak i zatrzymaniu tych osób, które już z nami pracują.
W tej chwili mocno pracujemy nad nową platformą
komunikacji i jej wdrożeniem na lokalnych rynkach.
Dla każdej marki oraz grup docelowych wybraliśmy
narzędzia i kanały komunikacji wewnętrznej i ze-
wnętrznej, mając na uwadze preferencje grup do-
celowych i charakter marki. Część z nich będziemy
dopiero testować. Dla AmRest obszar EB to wciąż
temat nowy – przed nami sporo działań związanych
z budowaniem świadomości i zrozumienia tego te-
matu wśród naszej kadry menedżerskiej. Musimy
pamiętać, że kierownicy restauracji, ich asystenci
oraz kierownicy zmian to osoby, od których bardzo
dużo zależy, to oni na co dzień zarządzają zespo-
łem i prowadzą działania rekrutacyjne.
fot.:arch.AmRest
Pracując w Polsce, odpowiadasz za działania dla kilku
krajów. Jak radzisz sobie z adaptacją strategii dla potrzeb
różnych rynków?
Nasza strategia kształtowania wizerunku pracodawcy ma wymiar
globalny. Przy jej tworzeniu wzięliśmy pod uwagę perspektywę
obecnych i potencjalnych pracowników, gości, akcjonariuszy oraz
partnerów biznesowych. Niezależnie od tego, w jakim kraju działa-
my, pewne elementy pozostają niezmienne – wiara w to, że wszyst-
ko jest możliwe, nasze naczelne wartości czy podejście „Bring Fun
to Life”. I oczywiście to, że chcemy być postrzegani jako wyjątkowe
miejsce pracy i rozwoju. Jednak rozumiemy, jak ważne jest uwzględ-
nianie w działaniach lokalnej specyfiki. Dlatego zdefiniowaliśmy te
atrybuty i wartości, które stanowią o naszej tożsamości i nie pod-
legają negocjacjom, a jednocześnie dajemy naszym rynkom i mar-
16

łam wcześniej, że borykamy się z tym, że jest ona
postrzegana jako praca na chwilę i sposób na do-
robienie. A chcielibyśmy, aby była kojarzona z na-
prawdę dużymi, realnymi możliwościami rozwoju
i fajną atmosferą. Dla wielu osób może być to wstęp
do wspaniałej przygody, która potrwa bardzo dłu-
go; w AmRest mamy wielu pracowników, którzy są
z nami od kilkunastu lat. Branża gastronomiczna
ma ponadto do zaoferowania coś bardzo cennego
– elastyczność czasu pracy. Kto nie chciałby swo-
bodnie kształtować swojego grafiku i dopasowy-
wać go do innych zajęć? To doskonałe rozwiązanie
nie tylko dla studentów, ale również mam i osób,
które nie chcą pracować na cały etat. Właśnie dla-
tego obserwujemy zmiany. Coraz częściej wśród
pracowników kawiarni i restauracji możemy spo-
tkać osoby w wieku 40+. Im więcej działań wize-
runkowych podejmowanych przez firmy z tej bran-
ży, tym silniejszy będzie ten trend. [AM, AJ]
Kasia Zadrożna
Globalny kierownik ds. kultury
i komunikacji w AmRest
Jej największą pasją jest komunikacja. Twierdzi, że umiała-
by się dogadać nawet z Obcym ;). Szeroko rozumianą ko-
munikacją zajmuje się zawodowo od ponad dziesięciu lat.
Jej doświadczenie obejmuje projekty z zakresu komunikacji
wewnętrznej, PR, CSR, marketingu, EB i HR. Zawsze miała
szczęście do utalentowanych ludzi i wyjątkowych marek.
Jako współpracownik oraz konsultant pracowała z orga-
nizacjami pozarządowymi, agencjami interaktywnymi i fir-
mami będącymi liderami na rynku. Przez kilka lat odpowia-
dała za budowanie wizerunku pracodawcy w Danone.
No właśnie, specyfika takich marek, jak wa-
sze, powoduje, że trzeba być bardzo uważnym
– i z powodu postrzegania firmy wyłącznie
przez pryzmat pracy w restauracjach, i dla-
tego, że ludzie przenoszą swoje klienckie do-
świadczenia na markę pracodawcy. Jak sobie
z tym radzicie?
Mamy szczęście zarządzać markami znanymi i lu-
bianymi na całym świecie. To jest potencjał, na
którym możemy budować, nie jesteśmy anonimo-
wi. Jednak to oznacza, że jest spora grupa osób,
które mają już w głowach obraz naszej marki, bu-
dowany na podstawie indywidualnych doświad-
czeń. Składa się na nie wiele elementów – nie
tylko smak naszych produktów, ale i sam proces
zakupowy, działania marketingowe, atmosfera
panująca w naszych kawiarniach i restauracjach.
Nasi pracownicy mają bezpośredni wpływ na to,
czy te doświadczenia będą pozytywne, czy nie, to
oni są odpowiedzialni za wcielanie w życie naszej
wizji obsługi gości zdefiniowanej dla każdej marki.
Doświadczenia gości i doświadczenia pracowni-
ków wzajemnie na siebie wpływają. Gdy pracow-
nik jest zadowolony, tym większe jest prawdopo-
dobieństwo, że zadowolony będzie też gość, i na
odwrót. Jednocześnie, gdy gość wychodzi z re-
stauracji czy kawiarni uśmiechnięty, to uśmiech
pojawia się też na twarzach naszych pracowni-
ków. Jeśli jest inaczej, uśmiech znika i niezadowo-
lenie ma przełożenie na atmosferę pracy, relacje
z innymi gośćmi i współpracownikami. Dlatego
tak dużą wagę przykładamy do szkolenia naszych
pracowników, dbamy o to, aby każdy rozumiał na-
szą wizję i swoją rolę w jej wdrażaniu.
Jak przekładacie hasło „Bring Fun to Life” na
codzienną pracę ludzi w restauracjach i kawiar-
niach?
Praca w restauracjach i kawiarniach jest bardzo cięż-
ka, wymaga umiejętności szybkiego działania pod
presją czasu i niewyczerpanych pokładów pozytyw-
nej energii. Dla wielu osób mówienie o radości z takiej
pracy to mrzonka, jednak my myślimy inaczej. Wspo-
mniałam wcześniej, że rozumiemy tę radość bardzo
szeroko – i tak na co dzień w restauracjach i kawiar-
niach przekłada się to m.in. na otwartą i partnerską
komunikację (wszyscy mówimy sobie po imieniu),
elastyczność czasu pracy (swoboda w decydowaniu
o tym, jak wygląda twój dzień pracy), realne moż-
liwości rozwoju (szkolenia, rekrutacje wewnętrzne,
awanse). To również możliwość realizacji projektów
społecznych czy spotkania integracyjne. Radość to
także możliwość oferowania produktów takich ma-
rek, które są znane i lubiane na całym świecie. I chy-
ba udaje nam się z powodzeniem wcielać „Bring Fun
to Life” w życie, bo niezależnie od tego, czy rozma-
wiamy z pracownikami w Polsce, czy w innych kra-
jach, czy są oni członkami załogi, czy pełnią funkcje
menedżerskie, to zawsze relacje i atmosfera pracy
są atutami AmRest, które są wymieniane na pierw-
szym miejscu.
Dotychczas praca w branży gastronomicznej
kojarzyła się z młodymi ludźmi (często stu-
dentami). Jak widzisz przyszłość branży ga-
stronomicznej? Nadal będzie to praca na start
czy może coś więcej?
Faktycznie praca w branży gastronomicznej jest
kojarzona głównie z młodymi ludźmi. Wspomina-
17

Efektywna strategia
budowania doświadczeń
kandydatówW związku z rosnącą konkurencją na rynku pracy proces rekrutacji i przyciągania najlepszych kandydatów wymaga coraz większego
wysiłku. Pracodawcy zdają sobie z tego sprawę, dlatego aż 75% z nich deklaruje, że dba o relacje z potencjalnymi pracownikami – tak
wynika z trzeciej edycji badania „Candidate Experience” przeprowadzonego z inicjatywy eRecruiter i Koalicji na rzecz Przyjaznej Rekru-
tacji. Jednak kilka kluczowych elementów relacji z kandydatem nadal wymaga dopracowania. Należą do nich głównie utrzymywanie
i prowadzenie komunikacji z kandydatami na poszczególnych etapach procesu, przyciąganie uwagi najlepszych czy zaangażowanie
biznesu w prowadzone rekrutacje.
Działania mające na celu utrzymywanie re-
lacji z kandydatami do pracy, które w Euro-
pie Zachodniej czy Stanach Zjednoczonych są
standardem, zakorzeniają się również w Pol-
sce. Z roku na rok coraz więcej pracodawców
udoskonala swoje procesy rekrutacyjne. Zda-
ją sobie oni sprawę, że wrażenia kandydatów
mają wpływ także na postrzeganie przez nich
produktów i usług danej firmy. Specjaliści HR
nadal zapominają jednak o podstawowych kro-
kach, które składają się na doświadczenia kan-
dydatów – nie wszyscy kontaktują się z nimi na
wszystkich etapach procesu, m.in. po otrzyma-
niu CV czy odrzuceniu kandydatury, nie zawsze
przykładają się do tworzonych ogłoszeń rekru-
tacyjnych czy wreszcie nie doceniają korzyści
wynikających z synergii działań biznesowych
i rekrutacyjnych.
18
Pracodawcy o krok za wymagającymi
kandydatami
Większość pracodawców deklaruje, że realizu-
je strategię budowania doświadczeń kandyda-
tów, jednak zapewnienia nie zawsze idą w parze
z praktyką. Budowanie relacji często ogranicza
się do osób, które zostały zaproszone na rozmo-
wę – do takiego postępowania przyznaje się co
piąta firma. To powoduje, że większość kandyda-

19
tów, którzy wzięli udział w procesie, pozostaje bez
informacji zwrotnej. Tymczasem dobre wrażenia
z rekrutacji powinna mieć każda osoba, która za-
inwestowała w nią swój czas. Nawet kandydaci
odrzuceni tuż po przesłaniu CV powinni wiedzieć,
dlaczego tak się stało.
Przesada? Niekoniecznie! Budowanie relacji
z odrzuconymi osobami jest odpowiedzią na
wymagania rynku pracy. Bezrobocie osiągnęło
najniższy poziom od 2008 r., a co za tym idzie,
wymagania pracowników rosną. Niestety, wzra-
sta też odsetek kandydatów przekonanych, że
firmy nie przywiązują wagi do candidate expe-
rience (64% w badaniu z 2015 r. w porównaniu
z 57% w 2014 r.). To stawia przed pracodawcami
nowe wyzwania.
Powyższe obserwacje potwierdza Andrzej Wątro-
biński, dyrektor działu personalnego w FIEGE. –
Rynek pracy staje się w Polsce coraz bardziej wy-
miętać, że na wrażenia z procesu rekrutacji mają
wpływ wszystkie jego elementy – od dostrze-
żenia przez kandydata oferty pracy aż po za-
trudnienie. Warto mieć świadomość, że już na
pierwszym etapie może się pojawić kilka puła-
pek. Potencjalni pracownicy unikają ogłoszeń,
które nie zawierają nazwy firmy, niejasno przed-
stawiają stanowisko oraz lakonicznie informują
o tym, co firma oferuje kandydatom. Zgodnie
z oczekiwaniami kandydatów pracodawcy po-
winni również zrezygnować z wymogu pisania
magający. Bezrobocie systematycznie spada, co
powoduje, że kandydaci mogą częściej wybierać
pomiędzy interesującymi ich ofertami pojawiają-
cymi się na rynku. Co może odróżnić pracodaw-
ców pomiędzy sobą, jeżeli kandydat nie posiada
doświadczeń z daną firmą? Tym wyróżnikiem jest
właśnie proces rekrutacyjny – komentuje.
Liczy się pierwsze wrażenie
Skoro pracodawcy muszą się mierzyć z rosną-
cymi oczekiwaniami pracowników, powinni pa-

20
Warto mieć świadomość, że
już na pierwszym etapie może
się pojawić kilka pułapek.
Potencjalni pracownicy
unikają ogłoszeń, które
nie zawierają nazwy firmy,
niejasno przedstawiają
stanowisko oraz lakonicznie
informują o tym, co firma
oferuje kandydatom.
listu motywacyjnego. Na co w takim razie po-
stawić w ogłoszeniu o pracę, by przyciągnąć
najlepszych? Poza unikaniem powyższych pu-
łapek warto zwrócić uwagę, że dla więcej niż
połowy starających się o pracę (58%) kluczowy
jest łatwy dostęp do informacji o pracodawcy
i procesie rekrutacyjnym. Stąd zakładka „Karie-
ra” powinna być szczegółowa i dawać możliwość
łatwego kontaktu z działem HR. Jeżeli firma ma
taką możliwość, warto wdrożyć czat z kandyda-
tami czy forum, na którym każdy będzie mógł
zadać pytanie o nurtujące go kwestie dotyczące
rekrutacji. Ważne jednak, by dbać o interakcje
na takim portalu i nie pozostawiać żadnego py-
tania bez odpowiedzi.
Budowa relacji z kandydatem od podstaw
Pracodawcy deklarują, że wiedzą, czym jest can-
didate experience, ale zarazem ignorują wagę in-
formowania kandydatów o tym, jak wygląda pro-
ces rekrutacyjny w danej firmie. Jedynie co piąty
przedstawiciel działu HR wysyła informację na
ten temat każdemu, kto zaaplikował, a co dru-
gi zapytany udziela szczegółowych informa-
cji tylko osobom zaproszonym na spotkanie.
Taka praktyka w oczach kandydatów może być
oznaką ignorowania ich potrzeb. Każdy zapro-
szony do kolejnego etapu rekrutacji chciałby
wiedzieć, czego się od niego oczekuje, z jakich
zagadnień powinien się przygotować. Przeka-
zanie takich informacji może się odbyć np. po-
przez wysłanie maila – nie kosztuje więc dużo,
a dostarcza pracodawcy niedoceniane dotąd
korzyści.
Pracodawcy mają również problem z udzielaniem
rzetelnej informacji zwrotnej każdej aplikującej
osobie. To poważny błąd, zwłaszcza jeśli weź-
miemy pod uwagę, że takie zachowanie może się
negatywnie przełożyć na rekrutacje prowadzone
w przyszłości oraz postrzeganie pracodawcy. Sku-
teczna komunikacja przynosi wymierne korzyści
obu stronom. – Każdy kandydat jest potencjal-
nym klientem firmy, w której ubiega się o stano-
wisko. Jeśli jest to firma z obszaru B2C, może być
konsumentem jej produktów, w przypadku firm
z obszaru B2B – odbiorcą usług. Choćby z tego
względu pracodawca powinien myśleć szerszymi
kategoriami niż tylko proces rekrutacji. Nawet je-
śli kandydat nie otrzymał oferty pracy, ale został
potraktowany z należytym szacunkiem, staje się
w pewnym sensie ambasadorem danej organiza-
cji – mówi Agata Błaszkiewicz, dyrektor ds. HR
w Colliers International.
Wsparciem dla firm, które chcą pozyskiwać odpo-
wiednich kandydatów oraz budować swój wizeru-
nek, są platformy rekrutacyjne, które częściowo
automatyzują i znacznie ułatwiają komunikację.
Dzięki takim rozwiązaniom utrzymywanie dobrych
relacji z kandydatami jest mniej czasochłonne dla
osób prowadzących rekrutację i może się przy-
czynić do tego, że odsetek pracodawców, którzy
wysyłają informację zwrotną do wszystkich kan-
dydatów, wzrośnie – obecnie jest to 39%.
HR coraz bliżej biznesu
Dbanie o relacje z kandydatami powinno się opierać
na współpracy między działem HR a działami bizne-

wszystkie zostały udzielone – podkreśla Michał
Molik, główny specjalista ds. rekrutacji w PKP Pol-
skie Linie Kolejowe SA.
Wyniki trzeciej edycji badania „Candidate Experience”,
podobnie jak rok temu, pokazują, że przed firmami,
a w szczególności specjalistami ds. HR, jest jesz-
cze sporo pracy nad poszczególnymi elementami
procesu rekrutacyjnego. Pogłębiające się różnice
między deklaracjami firm a opiniami kandydatów
w zakresie candidate experience powinny stano-
wić impuls dla pracodawców, aby jeszcze mocniej
pracować nad zarządzaniem tym obszarem. Warto
jednak odnotować, że coraz więcej firm dostrzega
potrzebę budowania relacji z kandydatami. Miejmy
nadzieję, że w dłuższej perspektywie przełoży się
to na większe zaangażowanie firm, również na po-
ziomie zarządów, w budowanie wyjątkowych do-
świadczeń wszystkich aplikujących.
21
sowymi. Jak się jednak okazuje, stanowi to wyzwa-
nie. Jedynie 24% pracodawców ma oficjalną stra-
tegię zarządzania doświadczeniami potencjalnych
pracowników, a tylko co czwarta firma angażuje
w jej tworzenie zarząd. Posiadanie nieformalnej stra-
tegii dbania o relacje z kandydatami deklaruje 46%
przedsiębiorstw, a 29% w ogóle jej nie ma.
Nieco lepiej sytuacja wygląda w przypadku an-
gażowania w proces rekrutacji bezpośrednich
przełożonych. Ich uczestnictwo w spotkaniu re-
krutacyjnym deklaruje co druga firma. Udział ta-
kiej osoby w rozmowach z kandydatem to dobry
pomysł, bo daje możliwość kontroli procesu oraz
wyboru pracownika najlepiej odpowiadającego
na potrzeby danego działu. Potrzebę spotkania
nie tylko z rekruterem, ale również z bezpośred-
nim przełożonym wyraża też więcej niż połowa
kandydatów.
Takie postępowanie to standard na przykład
w spółce PKP Polskie Linie Kolejowe, gdzie w trak-
cie procesu menedżer przejmuje część zadań
działu HR. – Najlepszym modelem, który z powo-
dzeniem funkcjonuje u nas od kilku lat, jest ba-
danie kompetencji twardych przez menedżera,
a miękkich przez rekrutera. Rekruter wprowadza
kandydata w rozmowę, przedstawia osoby obec-
ne na spotkaniu, buduje klimat zaufania i otwar-
tości poprzez zachęcenie kandydata do zadawa-
nia pytań. Rekruter moderuje rozmowę, uzupełnia
pytania menedżera, pilnuje czasu spotkania i po
jego zakończeniu uzupełnia informacje na temat
kolejnych etapów rekrutacji, jeżeli na wstępie nie
Izabela Bartnicka
ekspert eRecruiter
i Koalicji na rzecz Przyjaznej Rekrutacji
Od dziesięciu lat zajmuje się prowadzeniem projektów
w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Jej doświad-
czenia opierają się na budowaniu wizerunku pracodawców,
tworzeniu standardów komunikacji z kandydatami oraz
wykorzystaniu nowoczesnych rozwiązań technologicznych
w rekrutacji. Od 2006 r. jest związana z Grupą Pracuj, gdzie
odpowiada za rozwój produktów wizerunkowych.

22
REAL-TIME
MARKETINGW ŚWIECIE EMPLOYER BRANDINGU
Treści generowane przez marki w odpowiedzi na bieżące wydarzenia lub trendy zyskują na popularności także wśród marek
pracodawców. Real-time marketing, bo o nim właśnie mowa, wkracza z impetem na HR-owe salony i wszystko wskazuje na to,
że zagości tam na dłużej.
Pojęcie real-time marketing (RTM) zostało spo-
pularyzowane po akcji marki Oreo w 2013 r. pod-
czas finałów Super Bowl, ale wbrew pozorom
nie jest pojęciem młodym. Pierwsze wzmianki
o marketingu czasu rzeczywistego pojawiły się
już we wczesnych latach 90. ubiegłego wieku.
Mimo to niewiele marek decydowało się na wy-
korzystanie tego trendu w praktyce. Wynikało
to z faktu, że real-time marketing oznacza pój-
ście na żywioł, karmienie się spontanicznością,
a w tej… brakuje miejsca na oczekiwanie na ak-
ceptację przełożonego. W ostatnich latach jed-
nak można zaobserwować wyraźnie wzrastającą
przychylność firm do działań z tego obszaru. Nie
dziwi zatem, że aż 89% przedsiębiorców uważa,
że RTM można z powodzeniem wykorzystać do
osiągnięcia wyznaczonych celów biznesowych,
a aż 59% z nich planuje w tym roku zwiększyć
swój budżet na tę część marketingu w stosunku
do roku poprzedniego.
Przy okazji popularnych wydarzeń medialnych
coraz częściej pojawiają się w mediach zestawie-
nia marek, które najlepiej wykorzystały działania
z zakresu real-time marketingu. Mało kto jednak
wie, że marketing czasu rzeczywistego nie służy
tylko i wyłącznie osiąganiu rozgłosu przez mar-
ki poprzez podpięcie się pod dominujące trendy.
RTM ma zdecydowanie więcej zastosowań. Spe-
cjaliści od rekrutacji i employer brandingu coraz
częściej odkrywają, że RTM nie tylko dopełnia

23
i wzmacnia działania wizerunkowe marek, ale również zwięk-
sza zaangażowanie ich grup docelowych i pozwala budo-
wać z nimi relacje. Co więcej – okazuje się pomocny również
w przypadku obsługi kryzysów wizerunkowych. Oczywiście
pod warunkiem, że idzie w parze z dobrym monitoringiem
mediów. W związku z tym nie ma żadnych przeciwskazań,
by real-time marketing mógł być z powodzeniem używany
także w procesie budowania marki pracodawcy. Pokusić się
można nawet o stwierdzenie, że warto, aby osoby odpowie-
dzialne za HR w przedsiębiorstwach adaptowały sprawdzo-
ne marketingowe trendy, ponieważ dzięki temu mają więk-
sze szanse przyciągnąć najlepszych kandydatów do pracy.
W świecie employer brandingu znane są już przypadki wy-
korzystywania marketingu czasu rzeczywistego. Podczas
zwolnień grupowych w Merlin.pl sieć RTV Euro AGD udo-
stępniła w mediach społecznościowych grafikę, która,
nawiązując do tej sytuacji, zachęcała pracowników Merli-
na do podjęcia pracy właśnie w RTV Euro AGD. W ostat-
nim czasie siłę real-time marketingu wykorzystała w ten
sposób również agencja Multi Communications, która, po
opublikowaniu informacji o zamknięciu agencji Edelman
Polska, umieściła na swoim profilu na Facebooku post de-
dykowany byłym pracownikom tej firmy. Podobne dzia-
łania zastosowała jedna z firm produkcyjnych z okolic
Łodzi, która umieściła outdoorową reklamę rekrutacyjną
w okolicach zamykanej przez konkurenta fabryki. Dzię-
ki temu wszystkie te przedsiębiorstwa nie tylko idealnie
wpasowały się w potrzeby zwalnianych pracowników, ale
również zyskały szansę na pozyskanie wykwalifikowanej
i doświadczonej kadry.
Inspiracji do działań z zakresu real-time marketingu dla marki
pracodawcy nie trzeba wcale szukać daleko. Dowodem na „PwC – Przyszłość”, spot rekrutacyjny nawiązujący do filmu „Powrót do przyszłości”.
fot.:YouTube,kanałPwCfot.:YouTube,kanałPwC

24
to jest PwC, które wykorzystało charakterystycz-
ną datę z filmu „Powrót do przyszłości” w swoich
działaniach employer brandingowych. Podczas
gdy cały świat 21.10.2015 r. emocjonował się
tym, że to właśnie tego dnia filmowi bohaterowie:
Marty McFly i szalony profesor Emmett Brown za
sprawą sportowego DeLorean DMC-12 przenieśli
się do przyszłości, marka wypuściła na YouTube
krótkie wideo rekrutacyjne, mówiące o tym, że to
właśnie u nich pracują ludzie, którzy tworzą przy-
szłość (całość do obejrzenia tutaj).
Inną marką, która wykorzystała szum medial-
ny wokół filmu, jest MerixStudio. Przy okazji
premiery długo wyczekiwanych „Gwiezdnych
wojen” firma uruchomiła na swojej stronie in-
ternetowej specjalną zakładkę, na której kandy-
daci do pracy mogli przetestować swoją moc,
wykonując różne zadania. Każdemu stanowisku
na które rekrutowało MerixStudio, przyporząd-
kowano jedną postać z filmu, która zdaniem
pomysłodawców najbardziej do niego pasowa-
ła, a język w zakładce odpowiadał oryginal-
nemu stylowi komunikacji mistrza Yody. Cała
akcja MerixWars spotkała się z pozytywnym
odbiorem wśród internautów, a firma zyskała
nowych kandydatów do pracy i…branżową na-
grodę EB Kreator.
LinkedIn – „The Harlem Shake”.RTM w wykonaniu Multi Communications.
fot.:YouTube,kanałLinkedIn
fot.:publicrelations.pl
Specjaliści od rekrutacji
i employer brandingu coraz
częściej odkrywają, że RTM
nie tylko dopełnia i wzmacnia
działania wizerunkowe marek,
ale również zwiększa zaangażo-
wanie ich grup docelowych
i pozwala budować z nimi
relacje. Co więcej – okazuje się
pomocny również w przypadku
obsługi kryzysów
wizerunkowych.

25
Dagmara Pakulska
Online Strategist w MJCC
Marketer, szkoleniowiec i HR-owiec z kilkuletnim doświad-
czeniem. Zajmuje się tworzeniem strategii dla marek, jak
również prowadzeniem ich komunikacji w mediach spo-
łecznościowych. Jest autorką wielu prezentacji i artykułów
na rozmaitych blogach i portalach tematycznych. Jej misją
jest nawracanie na Twittera polskich marek, które wciąż nie
dostrzegają ogromnego potencjału drzemiącego w tym
medium społecznościowym. Od 2015 r. jest wykładowcą
na studiach podyplomowych AGH oraz WSE.
Ciekawym przykładem na wykorzystanie real-ti-
me marketingu na potrzeby employer brandingu
było również wykorzystanie przez wiele marek
gorącego i wirusowego trendu Harlem Shake zimą
2013 r. Wówczas Facebook, BuzzFeed, eBay, Lin-
kedIn (całość do obejrzenia tutaj) i wiele innych
firm umieściło na YouTube autorskie wersje cha-
rakterystycznego tańca do piosenki z gatunku
trap. Te krótkie, niespełna 40-sekundowe filmy
błyskawicznie rozniosły się w internecie. Dzięki
tej niestandardowej akcji RTM wiele organizacji
zyskało niepowtarzalną szansę na ukazanie ludz-
kiego i pozytywnego oblicza, zachęcając przy tym
potencjalnych kandydatów do składania aplikacji
właśnie do nich.
Warto przy tym pamiętać, że działania real-ti-
me marketingowe można podejmować nie tylko
przy okazji filmowych premier czy medialnych
wydarzeń. Potencjał do wykorzystania marke-
tingu czasu rzeczywistego tkwi także w charak-
terystycznych datach w kalendarzu (np. Dzień
Programisty, początek roku akademickiego itd.),
w odpowiedziach na działania konkurencji (np.
zwolnienia grupowe), jak również w nawiązy-
waniu do tematów, które są szeroko omawia-
ne przez grupę docelową w danym momencie.
W przypadku RTM naprawdę nie istnieją żad-
ne limity. Wszystko zależy od znajomości marki
i kreatywności osób, które zajmują się real-time
marketingiem w firmie.
Real-time marketing przybiera zatem wiele róż-
norodnych form, a od osób odpowiedzialnych
za employer branding w firmie zależy, jaki osta-
teczny kształt przyjmą działania z jego zakresu.
Należy przy tym pamiętać, że marketing czasu
rzeczywistego stanowi integralny element ca-
łej strategii budowania marki pracodawcy i jako
jeden z jej elementów powinien bazować na
umiejętnościach kreatywnego i szybkiego my-
ślenia menedżera lub całego zespołu, zdolności
wyszukiwania informacji, analityce i monitorin-
gu mediów, jak również nieustannym myśleniu
o celach komunikacyjnych marki. Warto przy
tym wspomnieć, że działania real-time marke-
tingowe można również zmierzyć, mimo że mają
one głównie charakter wizerunkowy. Mierni-
aż 89%przedsiębiorców uważa,
że RTM można z powodzeniem
wykorzystać do osiągnięcia
wyznaczonych celów
biznesowych.
59%z nich planuje
w tym roku zwiększyć swój
budżet na tę część marketingu
w stosunku do roku
poprzedniego.
kami działań marketingu czasu rzeczywistego
mogą być choćby zaangażowanie (np. liczba
osób, która kliknęła w formularz rekrutacyjny),
wirusowość przekazu oraz zasięg, czyli liczba
komentarzy, polubień i udostępnień, które wy-
generowała dana aktywność. Dzięki działaniom
RTM marki pracodawców mają szansę na zbu-
dowanie emocjonalnych więzi ze swoimi odbior-
cami. Pokazując, że wiedzą, czym żyje ich spo-
łeczność oraz że dzielą z nią te chwile, marki
skracają dystans na linii firma – kandydat. Dlate-
go też budując strategię employerbrandingową,
warto momentami przestać myśleć w katego-
riach sztywnego mediaplanu, a w zamian skupić
się na tym, co jest naprawdę bliskie potencjal-
nym pracownikom. Zaprocentuje to wzrostem
składanych aplikacji i wizerunkiem przyjaznego
pracodawcy z wyboru.

26
Stworzyć sobie
inżynieraNa powstawanie luk rekrutacyjnych,
z którymi zmagają się obecnie niektóre
sektory gospodarki, mają wpływ nie tyl-
ko niż demograficzny, w który niedawno
wkroczyliśmy, i polityka lokalnych uni-
wersytetów, ale też globalne procesy
społeczne zwane megatrendami. Rynek
pracy nie jest autonomicznym ekosyste-
mem; regulują go różne procesy, także te
z pozoru zupełnie od niego niezależne.
Firmy, które chcą się rozwijać w dyna-
micznie zmieniającej się rzeczywistości,
muszą przewidywać i wyprzedzać rodzą-
ce się tendencje. O tym, jak to robić oraz
jak rekrutować wykształconych inżynierów
naftowych w świecie zdominowanym przez
postawy proekologiczne, opowiada Vivien
Orosz z MOL Group.
Działacie na niełatwym rynku i zdecydowa-
liście się dużo uwagi poświęcić młodym lu-
dziom. Jednym z waszych flagowych progra-
mów jest Growww. Na czym polega i jaki jest
jego główny cel?
Growww to roczny program skierowany do absol-
wentów, którego celem jest zapewnienie ciągłego
napływu do organizacji młodych talentów, tak by
zaspokoić jej aktualne potrzeby biznesowe. Ma też
zapewnić zaangażowanie w relację z firmą wśród
uczestników, którzy w czasie jego trwania wyka-
zali się wybitnymi osiągnięciami.
Unikatowe w tym programie, przynajmniej w ska-
li regionu, jest na pewno to, że skupiamy się nie
tylko na wykształceniu przyszłej kadry menedżer-
skiej, ale też prawdziwych ekspertów w swoich
dziedzinach, podczas gdy wiele firm organizują-
cych programy stażowe konstruuje je wyłącznie
z myślą o kreowaniu liderów zespołów. W naszym
przypadku wszystkie osoby, które ukończą roczny
program, zajmą najpierw stanowiska eksperckie,
a dopiero później będą miały możliwość rozwinąć
się w roli menedżera.
Pod tym względem inwestycja z naszej strony jest
o wiele większa, gdyż przygotowujemy uczest-
ników projektu również pod kątem technicznym.
W trakcie roku równolegle do Growww trwa też
program edukacji biznesowej, w ramach którego
przekazujemy uczestnikom wiedzę profesjonal-
ną, to też okazja do odwiedzenia naszych rafine-
rii, gdzie stażyści widzą w praktyce, na żywo, jak
działa ten biznes. To cenne, ponieważ większość
z nich nie ma żadnego doświadczenia; niektórzy
są na przykład ekonomistami, nie mają know-how.

27
Rzucacie ich więc na głęboką wodę?
I tak, i nie. Mamy rozbudowany program men-
torski, dzięki któremu każdym z uczestników
opiekuje się jego buddy – młody pracownik, któ-
ry ukończył program Growww dwa lub trzy lata
wcześniej, więc doskonale wie, na jakie proble-
my może natrafić stażysta. Oprócz buddy’ego
można też skorzystać z mentora. To może być
specjalista lub menedżer jednej z jednostek biz-
nesowych. Nie chcemy, żeby kogoś przytłoczył
udział w programie i dużą wagę przywiązujemy
do regularnego udzielania informacji zwrotnych
na każdym etapie rozwoju.
W ramach projektu korzystacie też z mechani-
zmów grywalizacyjnych…
Tak. Zwieńczeniem poszczególnych etapów pro-
gramu, krajowego, regionalnego, a w końcu global-
nego, jest konkurs. Uczestnicy Growww, oprócz
wykonywania swoich codziennych obowiązków
w projektach, mogą zdobyć dodatkowe do-
świadczenie, biorąc udział w drużynowej grze
rozgrywanej między zespołami z poszczegól-
nych działów: finansów, HR, rafinerii czy pro-
dukcji. Jednym z celów konkursu jest pobudze-
nie do networkingu, a drugim – umożliwienie
poszerzenia wiedzy o nowe zagadnienia, np.
rozwój umiejętności prezentacji czy samo-
dzielnego planowania projektów. Zwycięzcy
etapu krajowego mogą zaprezentować swoje
rozwiązania liderom regionalnym na kolejnym
etapie, a dziesięć zwycięskich zespołów ma
okazję pokazać efekty swojej pracy ekspertom
na szczeblu globalnym. Trzy najlepsze drużyny Uczestnicy poprzednich edycji Growww przekonują, że program daje duże możliwości rozwoju.
fot.:www.molgroup.infofot.:www.molgroup.info

28
otrzymują nagrodę pieniężną, którą mogą prze-
znaczyć na własny rozwój.
Jak dużo osób bierze udział w projekcie?
Bezpośrednio przed rozpoczęciem rekrutacji
prowadzimy intensywną kampanię promocyjną,
która co roku startuje na początku lutego i trwa
do końca czerwca. W ostatnich edycjach mieli-
śmy 11-12 tys. aplikacji z całego świata, z czego
jedynie nieco ponad 200 osób miało szansę na
zatrudnienie. Od 2007 r. zatrudniliśmy nieco po-
nad 1700 osób spośród uczestników programu
– 83% wszystkich uczestników.
Czy program od samego początku był tak roz-
budowany?
Nie, dynamicznie się rozrastał z biegiem czasu.
Wszystko, o czym wspominałam, czyli program
edukacji biznesowej, system mentorski, sposób
funkcjonowania buddy’ego i konkurs zespołowy,
opracowaliśmy w ciągu czterech ostatnich lat. Na
samym początku był to standardowy program
stażowy, którego uczestnicy przez rok mogli spró-
bować swoich sił, wykonując realne zadania biz-
nesowe. Dawaliśmy im czas na decyzję, czy nasza
kultura organizacyjna im odpowiada, a sobie sa-
mym – czy ich sposób pracy do nas pasuje. Już na
tamtym etapie było to przedsięwzięcie dość prze-
łomowe na skalę węgierską, ale systematycznie
staramy się, żeby wsparcie uczestników stawało
się coraz bardziej kompleksowe.
Wrócę tu do mechanizmów grywalizacyjnych, o któ-
re pytałaś wcześniej. W zeszłym roku uruchomili-
śmy platformę grywalizacyjną. Zdecydowaliśmy się
na to, bo widzimy, że nowa generacja pracowników
przyswaja wiedzę w inny sposób, dlatego staramy
się na bieżąco odpowiadać na jej potrzeby. Nie mo-
żemy im dać książki i kazać jej przeczytać, bo to
przyniesie mizerny efekt, więc zamiast tego zapro-
jektowaliśmy aplikację, która pozwala użytkowni-
kom skupić się na rozwoju osobistym i wzmocnić
poczucie przynależności do społeczności gro-
wwwersów. Nie zapominajmy, że mówimy o gru-
pie 200 osób, wśród których są uczestnicy z róż-
nych krajów, np. Pakistanu, Wielkiej Brytanii, Serbii,
Chorwacji, Węgier, Austrii, Rumunii, Iraku i Omanu,
mający szansę spotkać się ze sobą jedynie trzy razy
w ciągu roku. Przy planowaniu platformy wzięliśmy
więc pod uwagę, że komunikujemy się z pokole-
niem, dla którego codzienny kontakt z rówieśni-
kami za pośrednictwem serwisów społecznościo-
wych jest naturalny, i wprowadziliśmy rozwiązanie
w postaci czatu. Samo czatowanie nie jest jednak
najważniejsze – chcemy by na pierwszym planie za-
wsze pozostawał rozwój uczestników.
Jak właściwie działa ta platforma?
Uczestnicy otrzymują zadania korespondujące
z umiejętnościami, których od nich oczekujemy.
Społeczność platformy może oceniać poszczegól-
nych użytkowników na podstawie ich aktywności,
chęci dzielenia się wiedzą, częstotliwości wchodze-
nia w interakcje. Dostęp do systemu mają też men-
torzy, którzy mogą sprawdzić, czy ich podopieczni
we właściwym tempie rozwijają konkretne kompe-
tencje, zidentyfikować braki i zaproponować sposób
ich uzupełnienia. Za wykonywanie zadań użytkow-
nicy otrzymują odznaki, które są publicznie widocz-
ne. W ten sposób, dzięki prostemu mechanizmowi
ewaluacyjnemu, wewnątrz aplikacji tworzy się struk-
tura społeczna. Mamy tam również możliwość za-
mieszczenia różnych treści edukacyjnych – kursów
i materiałów pomocniczych, głównie w formie wi-
deo. Zadania sprzyjają formowaniu się zespołów,
w obrębie których użytkownicy porozumiewają się
ze sobą, dzielą narzędziami wspomagającymi roz-
wój, sposobami na poprawę wyników w określonych
obszarach, wspierają się nawzajem, rekomendują
bądź odradzają określone działania. Zauważyliśmy,
że growwwersi są autentycznie zainteresowani pozy-
skiwaniem wiedzy dzięki platformie i dość aktywni.
Z comiesięcznych raportów aktywności wynika, że
więcej niż 90% użytkowników korzysta z platformy
codziennie. W momencie, kiedy tradycyjne środki są
coraz mniej skuteczne, uważamy to za spory sukces.
Kto może dołączyć do growwwersów, czyli
wziąć udział w programie?
Aplikować może każdy, kto właśnie ukończył stu-
dia lub ukończy je w ciągu roku i ma nie więcej niż
rok doświadczenia. Kierunki, na które zwracamy
szczególną uwagę, to inżynieria chemiczna i me-
chaniczna, a także ekonomia. W tym roku mamy
Przy planowaniu platformy wzięliśmy
więc pod uwagę, że komunikujemy się
z pokoleniem, dla którego codzienny
kontakt z rówieśnikami za pośrednic-
twem serwisów społecznościowych
jest naturalny, i wprowadziliśmy
rozwiązanie w postaci czatu.

2016
ENTER THE FRESHHH 2016 COMPETITION
FRESHHH puts you in charge. Create a team of three and show your skills, superior knowledge of technology and business
strategy. Win the Freshhh game to get your share of the EUR 25,000 PRIZE MONEY and the opportunity to join MOL Group.
Apply now and make an impact! Visit FRESHHH.NET and register by 29TH
MARCH 2016.
TOMÁŠ PAVLÍK
FRESHHH 2008 FINALIST
OTS Engineer
Slovnaft
KATALIN SZABADI
FRESHHH 2010 2ND PLACE
Resource Allocation Expert
MOL Group Headquarter
UROŠ DENIĆ
FRESHHH 2014 WINNER
Surface Technology Planning Officer
MOL Kalegran
PLAY HARD,
WORK HARD
BE
THE
ENERGY
OF
POSITIVE
CHANGE
Plakat promujący Freshhh 2016 zachęca kandydatów do zapoczątkowania pozytywnej zmiany.
29
zamiar zatrudnić osoby o bardzo różnych profilach – od działu HR, przez fi-
nanse, IT, bezpieczeństwo, aż po role inżynierskie.
Taki program musi mieć spory wpływ na markę MOL Group jako pra-
codawcy?
Zdecydowanie. Tak jak wspominałam, ten program to wyjątkowa inwestycja
w przyszłość. Jeśli jesteś studentem i widzisz, że firma dokłada wszelkich sta-
rań, żeby pozyskać i wykształcić młodych pracowników, którzy mają szansę
zostać menedżerami nie w perspektywie dziesięciu czy piętnastu, lecz dwóch
lat, a dodatkowo rozwijają się jako eksperci, to jest to dla ciebie bardzo dobry
sygnał.
Brzmi, jak gdyby pozyskiwanie młodych było dla was łatwe.
Niestety, zmagamy się też z tym, że przemysł naftowy nie jest już tak atrakcyj-
ny dla młodych jak dawniej. Nowe pokolenie jest bardzo wrażliwe na kwestie
związane ze środowiskiem, więc jako branża tracimy ich zainteresowanie. To
samonapędzający się mechanizm, który tworzy poważną lukę na rynku, gdzie
bardzo brakuje doświadczonych inżynierów. Także kluczowe dla nas kierunki
studiów nie cieszą się popularnością. Większość młodych chce zostać marke-
tingowcami, sprzedawcami, ekonomistami, finansistami lub specjalistami IT, ale
nie górnikami czy inżynierami naftowymi.
W 2016 r. widać to już nie tylko lokalnie, ale również na skalę globalną. Pro-
gnozuje się, że różnica między zapotrzebowaniem na specjalistów w branży,
a możliwościami jego zaspokojenia, sięgnie wkrótce 20%. To oznacza, że bra-
kuje nam ok. 15 tys. inżynierów.
Z tego wynika, że docieranie do doświadczonych inżynierów i absolwen-
tów nie jest więc dla was wystarczające. Czy chcecie trafiać również do
młodszych osób, takich, które dopiero planują swoją karierę?
Co roku, poza programem Growww, organizujemy też konkurs w formie gry
symulacyjnej o nazwie Freshhh. Jest to odrębny program pozyskiwania talen-
tów, dzięki któremu zachęcamy potencjalnych pracowników do aplikowania
do firmy w przyszłości. Uczestnictwo w Growww jest właściwie naturalną
fot.:arch.MOL

W programie Freshhh gracze mogą stworzyć własną wirtualną rafinerię i nią zarządzać.
fot.:arch.MOL
30
momentu, kiedy jury zadaje pytania. Prezentowanie
zagadnień biznesowych w wieku 23 czy 24 lat, i to
w języku angielskim, który nie jest twoim językiem
ojczystym, przed naprawdę grubymi rybami jest
prawdziwym wyzwaniem.
Statystycznie ilu uczestników programu
Freshhh zostaje potem pracownikami firmy?
Większość uczestników to studenci niższych lat.
Oznacza to, że nie aplikują bezpośrednio po pro-
gramie, ale co roku wracają do niego, aby jeszcze
raz przejść symulację online. Symulacja zmienia
się z każdym rokiem – zdarzają się grupy, które
próbują swoich sił czasem nawet przez trzy lata
z rzędu. Grupa, która za pierwszym razem dostała
się do finału, może nie znaleźć się nawet w pierw-
szej czterdziestce w kolejnym roku, ale i tak często
bierze udział w następnej edycji. Z naszych sta-
tystyk wynika, że 40% uczestników aplikuje po-
tem na wakaty w ramach programu Growww. Aby
przybliżyć rozmiary projektu – w ubiegłym roku
uczestniczyło w nim 6600 studentów z 70 krajów.
To imponujące! A jak działa sama platforma
symulacyjna?
Proponujemy uczestnikom programu rodzaj sy-
mulacji, który ma ich nauczyć najważniejszych
zasad zachowania w rafinerii. Naszym celem było
stworzenie profesjonalnej symulacji, sprawdzianu
wiedzy teoretycznej. Przygotowana przez nas gra
nie jest łatwa, to nie jest zabawa na chwilę. Wy-
maga wielu przemyślanych kalkulacji, szacowania,
sprawdzania możliwych rozwiązań. To poważna
gra online z elementami grywalizacyjnymi.
się w różnych miejscach – w tym roku w Budapesz-
cie, w kolejnym będzie miał miejsce w Pradze. Za
zwycięstwo przewidzieliśmy bardzo atrakcyjną na-
grodę pieniężną – w sumie 25 tys. euro dla trzech
zwycięskich drużyn. Konkurs to też świetna okazja,
by spotkać się z przedstawicielami biznesu, którzy
obecni są podczas finałów na żywo. Organizujemy
wydarzenia i warsztaty z ich udziałem, więc nie są
to tylko przypadkowe spotkania w przerwie obiado-
wej, ale i zaaranżowane specjalnie w tym celu pane-
le. Uczestnicy muszą w ich trakcie zaprezentować
wcześniej przygotowane rozwiązania przed jury
złożonym z osób na stanowiskach kierowniczych.
To dość trudne zadanie, zwłaszcza gdy dochodzi do
konsekwencją wcześniejszego zaangażowania się
we Freshhh.
Do kogo go kierujecie?
Freshhh jest przeznaczony dla młodszych studen-
tów. Dzięki niemu mogą przetestować wiedzę, którą
zdobyli do tej pory na uczelni. Symulacja ma na celu
precyzyjne odtworzenie łańcucha dostaw. W pierw-
szej fazie uczestnicy zarządzają rafinerią. W drugiej
– 40 najlepszych zespołów ma szansę zmierzyć się
na przykład z utrzymaniem stacji paliw. Zarówno
na pierwszym, jak i w kolejnym etapie uczestnicy
wykonują otrzymane od nas zadania, na podstawie
których są oceniani. Wielki finał Freshhha odbywa

31
Jakie są twoje doświadczenia z organizacji
obu programów? Jesteście w pełni zadowole-
ni z efektów czy też pracujecie obecnie nad
usprawnieniami?
Studenci reagują na programy bardzo dobrze, ponie-
waż ich forma jest analogiczna do ich codziennych
aktywności – grania w gry symulacyjne i interneto-
we. Wdrożone przez nas rozwiązanie jest im o wiele
bliższe niż 50- czy 60-latkom, chętnie się angażu-
ją. Jestem pewna, że gdybyśmy zastosowali inne,
bardziej tradycyjne narzędzia, byłoby nam trudniej.
Sama mechanika to jednak nie wszystko. Młodzi lu-
dzie to wymagający odbiorcy, potrzebowali profe-
sjonalnej treści na wysokim poziomie, która stanowi
dla nich wyzwanie i pozwala się zaangażować na
dłużej. Tym ludziom nie można zaproponować gry
w lekkim stylu z komiksową oprawą, bo ją po prostu
wyśmieją. Gra musi być bardzo realistyczna, co jest
nie lada wyzwaniem podczas procesu produkcji. To
jeden z czynników, który wpływa na to, że symula-
cja zmienia się z roku na rok i staje się coraz lepszym
odzwierciedleniem rzeczywistości.
Jakie są wasze plany na przyszłość? Zamier-
zacie kontynuować organizację obu progra-
mów?
Nie tylko kontynuować, ale także rozwijać, szcze-
gólnie koncentrując się na szkołach średnich,
w których nauki przyrodnicze nie są zbyt popular-
ne. Stwierdziliśmy, że dedykowanie programu zo-
rientowanego na nauki przyrodnicze do wszystkich
studentów, mija się z celem, ponieważ nie wybiorą
sobie oni dodatkowych zajęć z konkretnej dziedzi-
ny, jeśli jej nie studiują.Zastanawiamy się też nad
możliwością działania na jeszcze wcześniejszych
etapach edukacji, ale obecnie koncentrujemy się
na pozyskaniu uczniów szkół średnich i studentów
kierunków technicznych.
Jak chcecie zainteresować tych najmłod-
szych?
Nie przedstawiamy im procesu rafinowania, bo to
byłoby nudne. Staramy się czymś zająć odbiorców,
opowiedzieć historię, sprawić, by poczuli się jak
James Bond, który musi poznać wszystkie elemen-
ty układanki, żeby otrzymać jasne odpowiedzi na
swoje pytania. Stawiamy przed nimi mnóstwo za-
dań z dziedziny biologii, matematyki, fizyki i chemii.
Rozwiązując je, uczestnicy otrzymują przepustkę
na kolejny poziom gry. To są dzieci, więc nie może-
my im pokazać codziennej pracy w rafinerii, bo one
zwyczajnie nie myślą jeszcze o pracy i wydawało-
by im się to mało atrakcyjne. Chcemy skierować
ich uwagę raczej w stronę nauk przyrodniczych.
W tym roku stworzyliśmy też program dla uczniów
szkół zawodowych, ponieważ mamy dużo waka-
tów dla pracowników manualnych w rafineriach. To
muszą być ludzie z technicznym wykształceniem,
więc ich też chcemy zainteresować poprzez symu-
lację. Planujemy rozwinąć tę metodę w przyszłości.
Te programy były od początku częścią strate-
gii EB, czy też narodziły się jeszcze przed jej
sformułowaniem?
Powiedziałabym, że na początku, w 2007 r. mie-
liśmy już wstępny zarys strategii EB, ale wtedy
obejmował on tylko kilka ośrodków na Węgrzech.
Później, dzięki fuzjom i przejęciom w Chorwa-
cji i na Słowacji, strategia objęła większy obszar
i stała bardziej kompleksowa. W 2012 r. obsługi-
waliśmy EB-owo już większość spółek skupionych
wokół centrali w Budapeszcie. Wtedy też posta-
nowiliśmy opracować profesjonalną strategię za-
wierającą odpowiednią identyfikację wizualną
i jasno sformułowane EVP. Ta strategia ma już
trzy lata i oczywiście ciągle ją modyfikujemy, do-
stosowujemy koncepty graficzne do konkretnych
potrzeb i opracowujemy kolejne wersje językowe.
Z tej perspektywy widać, że w 2007 r. była ona
jeszcze uboga, dotyczyła tylko jednego kraju. Dla
lepszego zobrazowania tempa jej rozwoju mogę
powiedzieć, że kiedy zaczynaliśmy, mieliśmy ok.
2000 obserwujących na LinkedInie, a dziś mamy
ich 70 tys. (nota bene ten serwis społecznościowy
także stanowi część naszej strategii i staramy się
go dobrze wykorzystać, by ją skutecznie realizo-
wać). Między innymi dzięki temu mamy tak dużo
aplikacji do programu Growww. [AC]
Vivien Orosz
Head of Group Capability Development
& Strategic HR, MOL Group
Ma dziesięcioletnie doświadczenie w zarządzaniu zasobami
ludzkimi. Od czerwca 2013 r. współpracuje z MOL Group.
Przed dołączeniem do firmy pracowała w różnych bran-
żach i na różnych stanowiskach obejmujących wszystkie
dziedziny HR (m.in. dla Unilever, Vodafone, Coca-Cola czy
Budapest Airport). Ukończyła studia podyplomowe z za-
kresu Human Resources, posiada również certyfikaty ISO
jako audytor wewnętrzny, trener, kierownik projektu, tre-
ner wykonawczy i ekspert ds. metodologii SHL.

32
Employer branding
ponad
chmuramiMożna by pomyśleć, że skoro niektórzy marzą o lataniu już od najmłodszych lat, to niepotrzebne są dodatkowe działania promujące pracę
w liniach lotniczych. Bo przecież niejedno dziecko na pytanie, kim chciałoby zostać w przyszłości, odpowiada: pilotem samolotu albo ste-
wardesą. Praca w branży lotniczej, nieważne na jakim stanowisku, zawsze kojarzy się z przygodą dla odważnych. Jednak mimo że zawody
związane z branżą lotniczą cieszą się dużym powodzeniem, a chętni muszą rywalizować o stanowiska ze sporą liczbą konkurentów, to linie
lotnicze wciąż zaskakują efektownymi kampaniami skierowanymi do kandydatów.
Sztandarowym przykładem firmy, której działania
EB robią ogromne wrażenie, są linie Emirates. Jed-
ne z najszybciej rozwijających się linii lotniczych
zatrudniają już ponad 75 tys. pracowników z po-
nad 150 krajów – również z Polski. Obecnie w tych
arabskich liniach pracuje 725 naszych rodaków,
w tym 648 w charakterze członków załogi pokła-
dowej. Liczba ta stale rośnie, bo wciąż organizo-
wane są spotkania rekrutacyjne – ostatnie miało
miejsce w Warszawie 29 marca.
Atmosfera Dubaju kusi kandydatów
Nie każdy może dołączyć do załogi luksusowych
linii lotniczych. Wśród podstawowych wymagań
są m.in. biegła znajomość języka angielskiego, co
najmniej średnie wykształcenie oraz odpowiedni
wzrost pozwalający sięgnąć na wysokość 212 cm.
O pracy w Emirates krążą legendy. Na forach inter-
netowych można przeczytać historie o podróżują-
cych szejkach, którzy zostawiają obsłudze napiwki
przekraczające miesięczne wynagrodzenie. Bez-
spornym faktem natomiast jest to, że nawet bez
dodatkowych wyrazów wdzięczności firma oferu-
je atrakcyjne wynagrodzenie, opłaca mieszkanie
w Dubaju i zapewnia sporo dodatkowych benefi-
tów w postaci pakietów podróżniczych czy eks-
kluzywnych zniżek na różne atrakcje, których nie
brakuje w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Nic
dziwnego, że tylko w 2014 r. rekruterzy Emirates
otrzymali od kandydatów 483 944 aplikacje z po-
nad 227 krajów, na ponad 2 tys. różnych stanowisk.

33
Najlepsza inwestycja Emirates? Ludzie!
Na atrakcyjność Emirates jako pracodawcy wpły-
wa też to, że przedstawiciele arabskiego gigan-
ta na każdym kroku podkreślają, że największą
wartością firmy są ludzie, którzy ją tworzą. H.H.
Sheikh Ahmed Bin Saeed Al-Maktoum, prezes
Emirates Group, podkreśla, że nie jest ważne, ile
milionów zainwestuje w najnowszy sprzęt, bo i tak
to pracownicy wpływają na ostateczne wyniki
firmy. Inny członek zarządu, Gary Chapman, po-
wiedział, że kluczem do sukcesu każdej firmy są
ludzie, a w Emirates szczególnie zdają sobie z tego
sprawę, dlatego dbają o rozwój pracowników.
O tym, że nie są to puste słowa, świadczy kwota,
jaką linie lotnicze wydały na szkolenia pracowni-
ków w 2014 r. – 73 mln AED.
Spełnione marzenia w kampanii „Be there”
Jakby tego było mało, w maju ubiegłego roku ru-
szyła globalna kampania skierowana do pracowni-
ków firmy pod hasłem „Be there”. Załoga Emirates
otrzymała zaproszenie do wzięcia udziału w pro-
jekcie, którego celem było promowanie podróży
i zachęcanie pracowników do pielęgnowania pasji.
Chętni do wzięcia udziału w wyprawie sponsoro-
wanej przez Emirates mieli za zadanie nagrać film,
który przekona jury, że to właśnie oni powinni
dostać szansę spełnienia marzeń. Konkurs odby-
wał się w formule przypominającej reality show;
pracownicy musieli przekonać do siebie widzów
w ciągu zaledwie dwóch minut. Siedmiu szczęśliw-
ców zatrudnionych na najróżniejszych stanowi-
skach, którzy zwyciężyli w rywalizacji, wyruszyło
z Emirates w półroczną podróż, podczas której
zwiedzili łącznie 40 miast. Celem projektu było za-
inspirowanie ludzi na całym świecie do tego, żeby
– podobnie jak pracownicy Emirates – odważyli się
odkrywać nowe miejsca.
Szansę na spełnienie marzeń otrzymali: pierw-
szy oficer Boeinga 777, kierownik szkoleń załogi
z zakresu procedur bezpieczeństwa, członkowie
personelu pokładowego, kierownik IT oraz pra-
cownica biura obsługi klienta z Indii. Rahed, który
na co dzień zajmuje się szkoleniami, a prywatnie
uwielbia sporty ekstremalne, dzięki projektowi
mógł skoczyć na bungee w Nowej Zelandii, nur-
kować i latać na paralotni. Stewardesie Tamarze
podróż pozwoliła przekroczyć jej własne granice
podczas wspinaczki na najwyższy szczyt Japonii
– stratowulkan Fudżi. Z kolei największą pasją Sha-
haba, IT Project Managera, jest kuchnia. Pracow-
nik Emirates uważa, że jedzenie jest uniwersalnym
językiem i łączy kultury. W czasie wyprawy mógł
spróbować nowych smaków w tak odległych mia-
stach jak Nowy Jork, Budapeszt czy Buenos Aires.
Załoga Emirates.
fot.:materiałyprasoweMSLGROUP

34
Mężczyzna w czasie wędrówki po Ho Chi Minh odkrył też tajniki kuchni wiet-
namskiej. Jeremy i Christina, którzy na co dzień dbają o pasażerów, wzięli
udział w projekcie, bo wierzą, że podróżowanie otwiera oczy na nowe rze-
czy. Jak przyznają, najbardziej lubią podróżować bez planu, kiedy nie wie-
dzą, jak i gdzie skończy się ich dzień. Pracownicy Emirates ćwiczyli więc jogę
w Rio de Janeiro, jeździli na rolkach wzdłuż Dublina, zwiedzali nocą Barcelo-
nę i odwiedzali hinduskie świątynie w Indiach.
Nimeet, mieszkaniec Mumbaju i pasjonat muzyki, dzięki swojemu pracodaw-
cy mógł z kolei spróbować gry na ludowych instrumentach z Glasgow czy
Casablanki. Urocza fashionistka Ashley, która poza tym, że kocha modę,
pilotuje Boeinga 777, również mogła spełnić swoje marzenia. Była gościem
pokazu mody w Mediolanie i odwiedziła rosyjską operę. Jak mówi Ame-
rykanka – Uwielbiam być dziewczyną, lubię wybierać stroje, malować się,
mimo że żyję w męskim świecie. Chcę inspirować inne młode kobiety, żeby
podążały za swoimi marzeniami, nawet tymi niekonwencjonalnymi, kiedy
reszta świata myśli, że nie powinny być tym, kim są.
Bądź z nami, zainspiruj się
Pracownicy, w zamian za otrzymaną szansę, dokumentowali swoje wyprawy
i dzielili się wrażeniami na kanałach społecznościowych – na Facebooku, Insta-
gramie, Twitterze i YouTube. Wspierał ich w tym kanał National Geographic, któ-
ry umieszczał relacje globtroterów na swojej stronie internetowej. Jak powiedział
Boutros Boutros, starszy wiceprezes Emirates ds. komunikacji korporacyjnej, mar-
ketingu i marki – O sukcesie naszej linii stanowią w dużej mierze ludzie i duch
przygody. Siódemka śmiałków w każdym poście na Facebooku oznaczonym
hashtagiem #beingthere zachęcała więc widzów do realizowania swoich ma-
rzeń i inspirowała ich swoimi odkryciami. Kampania, która trwała od maja
do listopada, cieszyła się dużym zainteresowaniem mediów na całym świecie
i znacząco wzmocniła wizerunek linii Emirates jako pożądanego pracodawcy.
Employer Branding 2.0
Inną linią lotniczą, której działania EB można stawiać za wzór skuteczności,
jest Lufthansa. Akcje promocyjne niemieckiego przewoźnika pod hasłem
Ashley, kapitan Boeing 777 zwiedza Mediolan.
Rahed, specjalista ds. szkoleń, realizuje pasje dzięki swojemu pracodawcy.
fot.:Instagram@emiratesfot.:Instagram@emirates

35
„Be Lufthansa” właściwie wykorzystują nowocze-
sne kanały komunikacyjne online. Strona kariero-
wa firmy zawiera wszystkie niezbędne informacje
dla osób zainteresowanych pracą w liniach lotni-
czych. Dokładne opisy procesu rekrutacyjnego,
harmonogramy szkoleń przygotowujących do
poszczególnych zawodów czy kalendarz wyda-
rzeń, na których można spotkać przedstawicieli
firmy – to wszystko znajdą kandydaci na stronie
www.be-lufthansa.com. To, co wyróżnia tę stro-
nę, to zaangażowanie w interakcje z potencjalny-
mi pracownikami. Firma organizuje bowiem czaty
na żywo, w czasie których można porozmawiać
z pracownikami. W ostatnim miesiącu aż siedem
razy przedstawiciele firmy odpowiadali na pyta-
nia osób zainteresowanych pracą w lotnictwie.
Zagadnienia, które były poruszane, to m.in.: jak
zostać stewardesą, czym zajmuje się Lufthansa
Systems Poland, tematy związane ze szkoleniami
czy konkretnymi rolami w organizacji. Kandydaci,
którzy chcą sprawdzić swoją wiedzę, mogą znaleźć
na stronie również testy online. Firma zapewnia,
że są one całkowicie anonimowe i nie wpływa-
ją na właściwy proces rekrutacyjny. Poza testami
online, na stronie znajdują się porady i wskazówki,
jak się przygotować do procesu rekrutacyjnego.
Obecni w wielu kanałach
Lufthansa postawiła na komunikację wielokana-
łową. Poza stroną WWW, istnieje też profil na
Facebooku Be Lufthansa, który polubiło ponad
60 tys. osób. Można na nim zobaczyć fotorela-
cje z wydarzeń, w których biorą udział pracow-
nicy niemieckich linii lotniczych. Popularny jest
też profil firmy na Instagramie, gdzie kandydaci
mogą poznać bliżej członków załogi. Dodatkową
atrakcją profilu są zdjęcia z różnych zakątków
świata, w które Lufthansa zabiera swoich ludzi.
Aby stymulować interakcje z fanami, firma jest
obecna również na Twitterze i Periscope. Jak-
by tego było mało, działa też blog karierowy
Be Lufthansa, na którym regularnie pojawiają
się nowe wpisy. Treści prezentowane czytelni-
kom są różnorodne – poznajemy pracowników,
ich pasje, dowiadujemy się, dlaczego dołączyli
do firmy, i widzimy, jak wygląda ich codzienna
praca. Artykuły dotyczą również tematów tech-
nicznych i przedstawiają zagadnienia z obsza-
ru historii lotnictwa. Dzięki tak zróżnicowanym
sposobom dotarcia do kandydata Lufthansa
przekazuje bardzo dużo wiedzy, nie tylko chęt-
nym do pracy, ale również obecnym pracow-
nikom i ich rodzinom, które na bieżąco mogą
podglądać codzienną pracę w Lufthansie. Takie
Kadr z reklamy Lufthansy z udziałem piłkarzy Bayernu Monachium.
fot.:YouTube,kanałLufthansa

36
przedstawienie pracy w niemieckiej firmie ma
też wartość edukacyjną.
Gwiazdy pracują w Lufthansie
Ci, którzy czują niedosyt informacji na temat
Lufthansy, mogą dodatkowo odwiedzić kanał
firmy na YouTube. Filmy zostały pogrupowane
tematycznie i uwzględniają takie kwestie jak:
programy stażowe, studia, pierwsze dni w pracy,
techniczne aspekty linii lotniczych, szkolenia czy
wywiady z pracownikami. Niemal kultowa stała
się reklama firmy z piłkarzami Bayernu Mona-
chium, w której mały chłopiec mówi swojemu
tacie, że gdy dorośnie, zostanie kapitanem. Kiedy
biegnie po autograf swoich idoli, wszyscy my-
ślą, że chodzi o znanych piłkarzy wychodzących
właśnie do hali przylotów. Jednak, ku zaskocze-
niu samych gwiazd sportu, chłopcu najbardziej
imponuje załoga samolotu.
Reklama na pokładzie
Inne linie lotnicze do promowania marki praco-
dawcy wykorzystują naturalne dla siebie kanały
komunikacji, np. gazetki podkładowe. Przykła-
dowo Wizzair regularnie prezentuje w nich syl-
wetki pracowników, którzy opowiadają o swojej
pracy. W wydaniu marcowym Kristina, stewar-
desa z Macedonii, mówi o tym, co najbardziej
lubi w swojej pracy, jak spędza urlop i opowia-
da o kraju, z którego pochodzi. W tym samym
numerze można też znaleźć dwie reklamy rekru-
tacyjne, w tym zachętę do udziału w programie
kształcącym przyszłych pilotów.
Rayanair z kolei wydawał kalendarz ze zdjęciami
swoich stewardes, a dochód ze sprzedaży prze-
znaczył na cele charytatywne. Kobiety na zdję-
ciach zachęcały do latania i z pewnością poka-
zywały piękniejszą stronę personelu. Fotografie
wzbudzały też jednak sporo kontrowersji. Padały
oskarżenia o seksizm, dlatego firma postanowiła
nie kontynuować tego projektu.
Z rodzimego podwórka
Także na polskim rynku mieliśmy już przykłady kam-
panii przewoźników lotniczych. Jedna z polskich
linii postanowiła nakręcić reality show, którego
zwyciężczyni miała otrzymać posadę stewardesy.
Dziesięć uczestniczek programu „Wniebowzięte”
rywalizowało ze sobą, wykonując różne zadania.
Dziewczyny skakały do morza, musiały sobie po-
radzić w ciemnym lesie, w niskiej temperaturze
i były narażone na sytuacje, w których walczyły
ze swoimi słabościami. Program był transmitowa-
ny w „Dzień dobry TVN”. Jak przystało na typowe
reality show było dużo łez i dramatów, ale program
odczarował nieco pracę stewardesy, pokazując że
poza urodą, kobiety muszą mieć też umiejętność
radzenia sobie w trudnych sytuacjach.
Niestety, wszyscy wiemy, jak skończyła się histo-
ria tej polskiej firmy. O tym, że zawód stewardesy
jest atrakcyjny także dla Polek, niech świadczy
to, że do „Wniebowziętych” zgłosiło się kilka ty-
sięcy chętnych. Na kampanię w stylu Emirates
będziemy jednak musieli jeszcze w naszym kraju
zaczekać...
Dodatkową atrakcją profilu
są zdjęcia z różnych zakątków
świata, w które Lufthansa
zabiera swoich ludzi. Aby
stymulować interakcje z fanami,
firma jest obecna również
na Twitterze i Periscope. Jakby
tego było mało, działa też blog
karierowy Be Lufthansa, na
którym regularnie pojawiają
się nowe wpisy.
Izabela Rzepka
PR & Employer Branding Executive
Absolwentka Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecz-
nej oraz filologii polskiej na Uniwersytecie Jagiellońskim.
W MJCC odpowiada za projekty związane z markami pra-
codawców, CSR-em i PR-em rekrutacyjnym, m.in. dla firm
z branży finansowej, IT oraz lotniczej. Wcześniej zajmowała
się PR-em w agencji interaktywnej oraz działała w biurze
prasowym plebiscytu Mediatory.

Zainteresowanie potencjalnych pracowników ofertą
firmy coraz bardziej wiąże się z niekonwencjonal-
nym przedstawieniem tego, co oferuje pracodawca.
Aby wyróżnić się na tle firm, które masowo prze-
prowadzają rekrutacje w okresie wiosennym, jedni
stawiają na oryginalne prezentacje oferty podczas
targów pracy, a inni idą o krok dalej, docierając do
grupy docelowej przy pomocy digital influencerów.
Firma EY postanowiła zaprosić wszystkich zain-
teresowanych do swojej siedziby, poprzez udział
w autorskim programie #wjazdnachate Jacka Ga-
dzinowskiego. Liczba wyświetleń na YouTube odcin-
ka, w którym bloger odwiedził siedzibę EY, w trzy
tygodnie po jego ukazaniu się przekroczyła 87 tys.
O tym, jak wykorzystać współpracę z influencerem
do budowania wizerunku pracodawcy, rozmawiamy
z Piotrem Lenarczykiem, odpowiedzialnym za em-
ployer branding w firmie EY.
38
Wjazdna biuro EY
Skąd pomysł na wzięcie udziału
w projekcie „Wjazd na chatę Jacka
Gadzinowskiego”?
Niedawno zakończyliśmy w EY duży pro-
jekt Workplace of the Future, w ramach
którego na nowo stworzyliśmy naszą
przestrzeń biurową. Zaprojektowaliśmy
ją przy udziale naszych pracowników,
którzy mieli duży udział w tym procesie.
Nakręciliśmy też w naszym warszawskim
biurze pierwszy w Polsce film 360° z re-
krutacyjnym sznytem, który można było
zobaczyć na naszym standzie na targach
pracy i innych tego typu spotkaniach.
Oprócz tego zdecydowaliśmy, że zrobi-
my coś bardziej zasięgowego i stąd po-
mysł współpracy z youtuberem. Chwilę
później trafiliśmy na Jacka, którego pro-
gram #wjazdnachate dobrze wpisywał
się w to, co chcieliśmy pokazać, czyli nasze
biuro i to, jak się w nim pracuje. Nie chcieli-
śmy, aby była to forma korporacyjnego fil-
mu, tylko trochę bardziej luźna. Taka, która
oddawałaby rzeczywistość.
Dlaczego postawiliście na promocję
kampanii rekrutacyjnej właśnie poprzez
formę wideo?
Co roku robimy jakiś film przy okazji na-
szej kampanii rekrutacyjnej, tylko zwykle
są to innego rodzaju produkcje. YouTube
jest kanałem, który wykorzystujemy od
dawna. W tym przypadku chcieliśmy po-
dejść do tematu od innej strony – zamiast
zamawiać ekipę produkcyjną i wymyślać
scenariusz, zdecydowaliśmy, że wejdzie-
my we współpracę z blogerem i zrobimy
to w trochę innej formie.

39
Zdecydowaliście się na pokazanie biura, a nie
innych elementów waszej oferty. Jaki był
tego cel?
Workplace of the Future to świeży temat, który
niedawno się u nas zakończył. Stwierdziliśmy, że
dobrze pokazać coś, co nam się przed chwilą uda-
ło i jednocześnie może być ważne dla przyszłego
pracownika.
Nie obawialiście się zderzenia z dość luźną
konwencją, prezentowaną w innych filmach
z tej serii? Niektóre zgoła (sic!) odbiegają od
tego wizerunku, który przedstawiony został
w waszym wideo. Firma CupSell, na przykład
postawiła na prezentację trochę innych wa-
lorów (m.in. pokazanie kobiet pracujących
w bikini).
Jeśli chodzi o filmy w serii, każda osoba czy
firma prezentuje się w inny, pasujący do sie-
bie sposób. CupSell jest małym startupowym
pracodawcą, który prowadzi koszulkowy biz-
nes i to, że oni promują się w sposób inny niż
my, nie jest niczym dziwnym. Gdybyśmy się
bali, że nasz film zostanie zestawiony z ob-
razami, które niosą zupełnie inne treści, to
chyba w ogóle nie wchodzilibyśmy na plat-
formę, jaką jest YouTube, bo to się dzieje tam
naturalnie.
Jak wyglądała współpraca z youtuberem?
Zostawiliście mu zupełną swobodę czy po-
ruszaliście się według ściśle ustalonego sce-
nariusza?
Sam film nie miał jako takiego scenariusza, to znaczy
nie był reżyserowany. Wiedzieliśmy, jak ta wycieczka
powinna mniej więcej wyglądać, żeby z jednej strony
film nie był jakoś przesadnie długi, a z drugiej, aby
uchwycić atmosferę, która panuje w biurze na co
dzień, kiedy nie ma kręconego filmu. Chcieliśmy też
pokazać takie rzeczy, które – moim zdaniem – od-
różniają naszą firmę od innych. Zrobiliśmy sobie listę
tych miejsc, a następnie można powiedzieć, że była
to improwizacja po każdej stronie.

Magazyn EB Q1 2016

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (6)

Semelhante a Magazyn EB Q1 2016

Semelhante a Magazyn EB Q1 2016 (20)

Magazyn EB Q1 2016