![Parallels– это: ,[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (19)
Destaque
Destaque (12)
Semelhante a интегральная оценка деятельности сотрудников Commited
Semelhante a интегральная оценка деятельности сотрудников Commited (20)
интегральная оценка деятельности сотрудников Commited
- 1. Интегральная оценка эффективности сотрудников и управление по целямSQA Days – 9 Дмитрий Митрофанов, QA Manager 22-23 апреля 2011, Казань
- 3. Прибыльная, 50% рост последние 5 лет
- 6. Обслуживает 90% провайдеров облачных услуг для малого бизнеса в мире
- 7. №1 на рынке десктоп-виртуализациипод Mac
- 8. Входит в Топ-100 крупнейших софтверных компаний мира2
- 10. Unison Technologies – QA Lead, performance testing team
- 11. Parallels – QA Manager, CTO Office
- 12. 4 проекта с распределенными командами от Москвы и Новосибирска до Сиэтла
- 13. Формирование команд тестировщиков под разные проекты
- 14. Управление коментенциями сотрудников как часть общего процесса3
- 16. Попытки шантажа
- 17. Нет управления
- 18. Нет механизма развитияДобавьте прозрачность и управляемость! 4
- 20. Профессиональный рост: есть выбор!
- 21. Объективность
- 23. Гармоничное развитиеНачинает понимать, за что платят деньги 5
- 25. Обязательность
- 27. Нацеленность на профессиональное развитие сотрудника
- 28. Сравнительный анализ: было =>стало
- 29. Измеримость
- 31. Это работает!
- 32. Долго и сложно6
- 35. Ревью, выставление оценки:Делайте это вместемониторинг ревью Используйте S.M.A.R.T. задачи 7
- 36. Интегральная оценка Общая оценка = компетенции + результативность Получайте оценку вместе 8
- 40. Грейдинг: от стажера до директора 7 VP director ведущий архитектор 6 5 ведущий инженер Manager 4 технологии управление 3 2 1 Развивайтесь в любом направлении 10
- 43. «Меня услышали»
- 44. Задача нашла своего героя11
- 46. Никакого шантажа и запланированный рост зарплаты
- 47. Эффективность
- 48. Прозрачность
- 49. Управляемость12
- 50. Спасибо! Вопросы? Комментарии?e-mail: dmitrofanov@parallels.comSkype: mityaikicq: 512719LinkedIn: http://ru.linkedin.com/in/dmitrofanov phone: +7 962 958 45 08
Notas do Editor
- Несколько слов о компании:Она была организована выходцами из России во главе с Сергеем Белоусовым (на фото).Количество сотрудников - примерно 800 (на самом деле на сегодняшний день 849)). Большая часть –IT-инженеры.IT-инженеры сосредоточены в четырех центрах разработки: в Москве, Новосибирске, Сиэтле и в Санкт-Петербурге. Офис в Питере открылся недавно.Parallels– международная компания. Ее создателям удалось объединить высокий уровень российских программистов с опытом американских и западно-европейских и маркетологов, тех, кто занимается развитием бизнеса, партнерствами. Итог – мы №1 на рынке десктопной виртуализации для «Маков», и с помощью нашего ПО 90% провайдеров предоставляют облачные сервисы для малого и среднего бизнеса.Успех не мог остаться незамеченным: мы входим в Топ-100 IT-компаний мира.
- До Parallels я поработал в двух IT-компаниях.На своей нынешней позиции я возглавляю департамент по тестированию облачной платформы Parallels Automation, веду четыре проекта, где координирую работу коллег в офисах в Москве, Новосибирскеи Сиэтле. Продолжаю формировать команды под разные проекты, а также управляю компетенциями представителей своей команды.В Parallels накоплен значительный опыт по оценке, управлению и мотивации команды QA-инженеров. Он разительно отличается в лучшую сторону от всего того, с чем мне приходилось иметь дело раньше. Мое выступление будет основано на повседневной практике, принятой в Parallels. Другими словами – как я рассказываю, так оно у нас и работает.
- IT-инженеры – умные люди. Работа за еду их не интересует. Их интересует профессиональный рост, движение по карьерной лестнице, самореализация и осознание своей востребованности в конкретной компании.«Довольны мной или нет?» - этот вопрос звучит, потому что сотрудник не получает обратной связи по результатам работы.«Как мне развиваться внутри компании? В каком направлении? Это вообще реально?»«Куда бежать? За что хвататься?» Такой вопрос задается, если сотрудник не видит формальных рабочих целей и целей своего профессионального развития.«В правильном ли направлении я копаю?» Итоговая оценка должна содержать критерии правильности работы сотрудника. «Всеравнониктонезаметит…» Очень правильная мысль. В самом деле, зачем работать лучше, если можно работать как получится?«Как получить прибавки – искать новое место или просить денег тут?» Формально работодатель вправе спокойно отказать сотруднику, но сотрудник в ответ может шантажировать его своим уходом и другими страшными вещами.Формальный подход– тоже плохо:Нет четкого механизма управления сотрудниками.Нет «контрольных точек».Нет механизма развития сотрудников. Излишне формальный подход к оценке ситуацию не исправляет. Получается оценка ради оценки, а не оценка ради результата.
- Задачи оценкиУстановить соответствие сотрудников занимаемой позиции. Получить максимально объективную оценку профессиональных, деловых, личностных качеств. Получить информацию для анализa влияния результатов деятельности сотрудников на ход выполнения стратегии компании. Выявить перспективы применения профессиональных способностей сотрудников. Создать у сотрудников представление о том, какие требования компания предъявляет к ним (уровень профессионализма и развития компетенций) и как эти требования соотносятся с системой материального стимулирования. Накопить информацию, необходимую для принятия управленческих решений (должностные перемещения, изменение компенсаций, и т.д.).
- Принципы оценкиОбязательность. Оценка персонала проводится для всех подразделений компании, указанных в разделе 2 настоящего положения. Открытость. Каждый оцениваемый сотрудник в обязательном порядке информируется о результатах его оценки непосредственным руководителем. Нацеленность на развитие. На основе оценки, полученной за прошедший оценочный период, определяются задачи и, строятся планы обучения и развития сотрудника на следующий оценочный период. Сравнительный анализ. Для оценки вклада сотрудника в работу отдела или подразделения происходит сравнительный анализ его работы/эффективности/производительности с соответствующими показателями коллег исуществующими индустриальными стандартами.Измеримость. Для всех задач определяется формальный критерий, в соответствии с которым проверяется результат. Данная характеристика определяется либо конкретными цифрами достижения, либо описанием тех событий, которые должны наступить при достижении или не достижении цели. Конфиденциальность. Любая информация, связанная с оценкой персонала защищена NDA,то есть является конфиденциальной информацией и не подлежит разглашению ни одной из сторон. Доступ к этой информации имеет только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный и вышестоящие руководители, сотрудники отдела персонала, бухгалтерии.
- Порядок проведения оценкиПроцесс оценки персонала состоит из трех этапов: Планирование. На данном этапе происходит постановка целей на следущий оценочный период (обычно длящийся около полугода), сотрудник и руководитель согласовывают между собой ожидания и требования, предъявляемые к сотруднику, оговаривают результаты, которые должны быть достигнуты, устанавливают планы обучения и развития. Мониторинг или собственно оценочный период. На данном этапе сотрудник выполняет цели и задачи, поставленные на этапе планирования. Менеджер мониторит и оценивает прогресс, предоставляет необходимые ресурсы, вместе с сотрудником корректирует поставленные планы в связи с фактической ситуацией и/или изменениями в производственных планах. Ревью, выставление оценки. По окончании оценочного периода проводится ревью полученных результатов. Сотрудник и менеджер заполняют оценочную форму, в которой кратко описывается проделанная работа, подводятся итоги и выставляется оценка. После того, как оценка выставлена и согласована с руководством, менеджер проводит с сотрудником оценочное собеседование, в ходе которого озвучивается оценка сотрудника, оговариваются желаемые результаты на предстоящий период, направления индивидуального развития, формы и сроки промежуточного контроля. Подробнее об оценочном интервью, возможных выводах по результатам проведения оценки и определении индивидуальных целей смотрите раздел 6 «Порядок принятия решений в процессе оценки». Таким образом, цикл оценки завершается и начинается новый – см. этап 1. SMART Создать автоматизированную автономную систему регрессионных тестов продукта XXX с использованием существующего фреймворка YYY и управляемого CIS ZZZ.S(pecific): Регрессионные тесты должны запускаться автоматически для каждого нового билда, результатом их работы является почтовая нотификация со ссылкой на портал с результатами. Необходимо покрыть автоматизированными тестами 100% тест кейсов приоритета P1.M(easurable): Регулярность запуска автотестов, покрытие тест кейсов приоритета P1 автотестами.A(ttainable): К моменту выполнения имеется опыт разработки автотестов на фреймворке XXX, в процессе придется дополнительно изучить CIS ZZZ.R(elevant): Получение автоматизированного регрессионного тестирования позволит сократить временны́e расходы остальных тестировщиков на выполнение ручных регрессионных тестов.T(ime-bounded): 6 недель.
- Performance Review (Preview) – это регулярный процесс оценки деятельности сотрудников посредством постановки и оценки поставленных целей, оценки демонстрации развития корпоративных компетенций в рамках политики компании по профессиональному развитию сотрудников. Компетенции (Competencies) – характеристики личности, к которым относятся знания, умения, навыки, мотивационные установки, которые можно измерить через поведение. Корпоративные компетенции (Corporate Competencies) – компетенции, которые применимы к любой должности в организации не зависимо от ее положения в иерархии компании. Следуют из ценностей компании и позволяют сотруднику выполнять свои профессиональные обязанности максимально эффективно. Модель компетенций – это набор компетенций, необходимых сотруднику на указанной позиции для достижения компанией своих бизнес–целей. Цель внедрения модели компетенций – унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты квалификации – основу для отбора, оценки, развития и продвижения сотрудников. Оценка результативности– оценка достигнутых показателей работы конкретного сотрудника в сравнении с запланированными показателями для данного периода работы. Оценка компетенций – оценка демонстрации или проявления корпоративных компетенций в сравнении с ожидаемым уровнем развития компетенций для данного сотрудника. Performance Review Form (оценочная форма, PR Form) – индивидуальная форма для фиксации сотрудником поставленных ему целей, отчета по рабочему поведению и оценки результатов его труда менеджером. PR Form содержит персональную информацию сотрудника (фамилию и имя оцениваемого сотрудника, должность, период оценки, грейд, фамилию и имя менеджера, департамент, дату оценки) и содержательную часть, которая разбита на пять частей. Форма может заполняться на русском и английском языках.
- Перспективные сотрудники — компетентные, лояльные, обучаемые, личностно зрелые, достигающие высоких результатов в профессиональной деятельности сотрудники.Номинальные сотрудники — сотрудники, обладающие средним уровнем требуемых характеристик.Сотрудники, не соответствующие предъявляемым требованиям — неспособные, совершающие многочисленные повторяющиеся ошибки сотрудники, аутсайдеры по основным параметрам профессиональной деятельности. Сотрудники из перспективной и номинальной групп признаются соответствующими занимаемой должности и по отношению к ним возможны следующие варианты принимаемых решений: Повысить в должности и/или изменить должностные функции.Зачислить в резерв на выдвижение (первый шаг к изменению грейда).Установить надбавку к штатному окладу или выплатить премию.Оставить без изменения заработной платы.Направить на обучение. Принесоответствии сотрудника занимаемой должности возможны следующие варианты принимаемых решений: Назначить «испытательный срок» до следующей оценочной процедуры. Изменить условия премирования.Перевести на другую должность.Понизить грейд.Уволить.
- ГрейдингОпределениеГрейд(Grade) – уровень профессиональной ценности сотрудника, представленный в виде числового значения.Грейдинг (Grading) – процедура проведения оценки и ранжирования сотрудников, в результате которых сотрудники распределяются по грейдам, в соответствии с их ценностью для компании. Назначение грейдингаГрейдинг позволяет: Сотруднику: понять свою ценность для компании, увидеть перспективы карьерного и профессионального роста и определить качества, необходимые для достижения этих перспектив. Руководителю: понять уровень команды, необходимый для эффективного распределения задач между сотрудниками. Компании: определить возможности роста сотрудников и реализации их потенциала, развивать механизмы пересмотра компенсации. . Изменение грейдаПовышение грейда возможно, если соблюдены два условия: По результатам двух последних последовательных Performance Review cотрудник не менее двух раз получил оценку включающую «Above» (подробно о разновидностях интегральных оценок см. п. 5.5.) и формально он соответствует более высокому грейду. Поступила рекомендация от непосредственного руководителя по установленной форме, и решение об изменении грейда было согласовано с руководством компании. В случае получения по результатам двух последних последовательных Performance Review оценок, включающих хотя бы один «Below» (подробно о разновидностях интегральных оценок см. п. 5.5.), возможен пересмотр грейда в сторону его понижения.
- Сотрудник активно участвует в оценке своего труда и в управлении карьерой, а не только наблюдает за процессом.Сотрудник может выбрать направление развития и придерживаться его.Сотрудник может оспорить оценку и, как следствие, улучшить ее.Оценка - процесс постоянный и не прекращающийся.Награждаем лучших, развиваем талантливых, стимулируем отстающих или увольняем худших. А также - эффективно распределяем задачи по сложности и ответственности между людьми согласно грейду.А в итоге - эффективно используем человеческие ресурсы. PROFIT!
- Механизм развтия сотрудниковРост зарплыт тем кто достоинМы знаем на что человек способен по грейдам.