1. CASA CORPULUI DIDACTIC
CURS DE MANAGEMENT EDUCAŢIONAL
MANAGEMENTUL ORGANIZŢIEI ŞCOLARE
FORMATOR – PROF. TANIA VLAD
1

2. 1. MANAGER SI MANAGEMENT ÎN EDUCAŢIE
1.1. PRINCIPALELE ŞCOLI MANAGERIALE
A. Managementul clasic (Henri Fayol, James D. Mooney) consideră că a conduce,
a fi manager înseamnă a prevedea, a planifica, a organiza, a conduce, a coordona şi a
controla. Acesta implică următoarele competenţe specifice în următoarele domenii:
• diviziunea muncii, accentuarea profesionalizării individuale, creşterea
eficienţei educaţionale;
• autoritatea managerului şi responsabilitatea individuală a angajaţilor;
• disciplină şi ordine;
• unitatea serviciilor educaţionale subordonate unui plan unic;
• utilizarea sistemelor centralizate/descentralizate în funcţie de anumite
contexte educaţionale;
• promovarea echităţii, stabilităţii personalului şi a iniţiativei;
• managerul este creierul organizaţiei.
B. Managementul ştiinţific ( Frederick Taylor)susţine utilizarea unei cercetări
atente pentru a determina gradul optim de specializare şi de standardizare a
sarcinilor de muncă, ceea ce va face ca subordonaţii să lucreze eficient. Aplicarea
acestui tip de management cere:
• stabilirea responsabilităţilor pentru cei care muncesc şi pentru manageri,
aceştia deţinând întreaga putere;
• selectarea celor mai bune persoane pentru anumite posturi;
• controlul riguros al eficienţei;
• cultivarea ideii că managerul gândeşte pentru toţi;
• aspectul cantitativ al procesului educaţional este prioritar (promovarea
elevilor cu orice preţ).
C.. Managementul bazat pe resursele umane (E. Mayo) promovează ideea că
oamenii reprezintă o resursă strategică pentru organizaţie. Acest tip de management
implică următoarele competenţe profesionale:
• preocuparea pentru problemele angajaţilor şi după orele de program;
• utilizarea forţei de muncă la întreaga sa capacitate;
• acordarea atenţiei deopotrivă nevoilor individuale cât şi nevoilor
organizaţionale ;
• integrarea politicilor de resurse umane în preocupările principale ale
managerului;
2

3. • adaptarea procesului educaţional la posibilităţile profesionale şi
pedagogice ale cadrelor didactice.
D. Managementul sistemic ( E. Trist, F.E. Emery, D. Katz, R. L. Kahn) analizează
organizaţia pe baza unor concepte sistemice, considerând şcoala ca sistem deschis ce
ia în calcul caracterul ciclic al activităţii organizaţionale. O astfel de abordare
presupune că:
• şcolile sunt sisteme deschise, cărora li se aplică anumite intrări
(personal didactic, elevi, informaţii, resurse materiale şi financiare etc.)
care sunt transformate în ieşiri prin procese educaţionale şi
complementare;
• principalele variabile ale şcolilor sunt oamenii, tehnologia, structura
organizaţională şi mediul extern;
• structura şi funcţionarea şcolii depinde de tipul de mediu socio-
economic în care funcţionează (stabil/schimbător, previzibil /imprevizibil
etc.);
• şcolile trebuie să se adapteze la un mediu social definit tot mai des ca
fiind într-o schimbare rapidă şi continuă.
E. Managementul contextual sau situaţional sugerează ideea că există mai multe
căi de a conduce, iar un stil de conducere eficient depinde de cerinţele situaţiei
educaţionale concrete. Acest tip de management se bazează pe următoarele
caracteristici:
• structura organizaţiei şcolare, tipul, forma şi stilul concret de management
sunt dependente de o multitudine de factori şi parametri organizaţionali
atât interni, cât şi externi;
• cei mai importanţi parametri contextuali sunt comunitatea locală, resursele
materiale, competenţele şi motivaţia personalului didactic şi a elevilor;
• activitatea managerială trebuie să răspundă nu numai cerinţelor impuse de
realizarea sarcinilor şi a obiectivelor prestabilite, ci şi nevoilor elevilor, ale
părinţilor şi ale comunităţii locale;
• nu există stil managerial bun sau rău prin definiţie, ci numai un stil
managerial adecvat sau neadecvat unei situaţii concrete.
1.2. FUNCŢII MANAGERIALE
Managementul poate fi definit ca o activitate coerentă care vizează atingerea
obiectivelor specifice ale organizaţiei şcolare prin exercitarea unor funcţii (atribuţii)
3

4. specifice: proiectare, decizie, organizare, coordonare, motivare, control evaluare, care
se manifestă concomitent în toate domeniile funcţionale ale organizaţiei.
Îndeplinirea cu succes a atribuţiilor manageriale presupune îndeplinirea unor
condiţii strict necesare cum sunt:
• obiectivele trebuie să fie clare, măsurabile, specifice;
• rezultatele aşteptate, trebuie formulate sub forma unor criterii de
performanţă;
• exista strategii si programe clare elaborate în vederea atingerii
obiectivelor;
• structura organizaţiei este bine definită la nivel de departamente,
responsabilităţi şi relaţii de comunicare şi subordonare ;
• valorile, normele, principiile, regulile, care trebuie respectate în
organizaţie, sunt cunoscute şi acceptete de toţi membrii acesteia.
Abordările situaţionale care sunt dominante la ora actuală în practica şi teoria
managementului, definesc funcţiile manageriale pe două dimensiuni ale organizaţiei :
sarcină şi umană.
Dimensiunea sarcină cuprinde funcţiile care satisfac cerinţele funcţionale derivate
din raţiunea de a fi a organizaţiei respective. Ele sunt funcţiile cheie ale managementului,
prin care sunt atinse finalităţile organizaţionale. Acestea sunt:
• Proiectarea – stabilirea traiectului ipotetic de la ce este la ceea ce trebuie să
fie sistemul/procesul. Se face la două niveluri: strategic şi operaţional.
• Organizarea – ordonarea resurselor umane şi non-umane în vederea
atingerii finalităţilor stabilite prin proiect.
• Conducere operaţională – utilizarea şi coordonarea resurselor umane şi
non-umane în vederea aplicării planului stabilit.
• Controlul şi evaluarea - set de proceduri utilizate pentru a determina
raportul dintre performanţă planificată şi cea efectiv realizată şi propunerea
de corecţii necesare.
Dimensiunea umană face referire la funcţiile care satisfac nevoile indivizilor şi
grupurilor care fac parte din organizaţia respectivă. Aceste nevoi, derivate din raţionalităţi
multiple, individuale şi grupale, justifică acţiunile membrilor oricărei organizaţii.
Dimensiunea umană a organizaţiei are ca subiect individul şi grupul.
Pentru satisfacerea nevoilor individului, managerul realizează, de regulă, funcţiile de:
• Comunicare – funcţie comună dimensiunii sarcină şi umană;
• Motivare – identificarea şi valorificarea motivaţiei individuale în beneficiul
organizaţiei;
4

5. • Implicare şi participare – este dimensiunea acţională care asigură
satisfacerea nevoilor personale cât şi creşterea eficienţei organizaţionale.
Domeniile funcţionale sunt zonele specifice de activitate în care se aplică funcţiile
manageriale. Pentru organizaţiile educaţionale, principalele domenii funcţionale sunt:
• curriculum: procesul efectiv educaţional precum şi documentele
curriculare şi auxiliare care-l normează;
• resursele umane: recrutarea, selecţia, utilizarea, motivarea, formarea,
evaluarea, disponibilizarea şi stabilirea unui climat organizaţional optim;
• resursele materiale şi financiare (facilităţile): procurarea, alocarea,
gestionarea resurselor;
• dezvoltarea organizaţională: relaţiile sistemice cu celelalte organizaţii
care fac parte din sistemul şcolar şi relaţiile comunitare, crearea unei imagini
externe.
1.3. ROLURI MANAGERIALE
În timpul activităţii sale managerul îndeplineşte zece roluri diferite care pot fi
grupate astfel:
Roluri interpersonale:
• Să reprezinte grupul
• Să fie conducătorul
• Să realizeze conexiuni cu alte grupuri
Roluri informaţionale:
• Să fie centrul reţelei de informaţii în organizaţie
• Să filtreze şi să disemineze informaţiile
• Să fie purtătorul de cuvânt
Roluri decizionale:
• Să aibă iniţiativa
• Să rezolve probleme
• Să aloce resursele financiare
• Să fie negociatorul organizaţiei
1.4. CALITĂŢI ŞI COMPETENŢE MANAGERIALE
Literatura de specialitate sugerează următoarele calităţi şi abilităţi caracteristice
managerilor educaţionali confruntaţi cu dinamica schimbărilor generate de reformele
educaţionale şi de economia de piaţă, care pot fi grupate astfel:
5

6. • intelectuale – gândire logică, capacitate de conceptualizare, capacitate de
analiză şi sinteză, mobilitate şi coordonare intelectuală etc.
• antreprenoriale – capacitate de decizie, de organizare etc.
• socio – emoţionale – autocontrol, spontaneitate, obiectivitate în perceperea şi
judecarea altora, autoestimare corectă, capacitate de rezistenţă şi adaptabilitate
etc.
• comunicare şi relaţii publice: încredere, centrare pe dezvoltarea celorlalţi,
capacitatea de a-i influenţa pe ceilalţi, capacitatea de a asculta şi de a lua în
considerare şi alte păreri, decât cele proprii, comunicare facilă, atitudine
pozitivă, capacitatea de a controla procesele de grup etc.
Pentru a face faţa problemelor specifice care apar în conducerea organizaţiei
şcolare, managerul şcolar trebuie sa aibă următoarele competenţe şi capacităţi:
Competenţa juridică- capacitatea de a cunoaşte, interpreta, şi aplica legislaţia generală şi
legislaţia specifică ce normează existenţa şcolii ca instituţie şi proces.
Competenţa psihopedagogică şi sociologică – capacitatea de a cunoaşte şi a lua în
considerare particularităţile de vârstă şi individuale ale membrilor comunităţii şcolare,
precum şi capacitatea de a orienta, îndruma controla şi evalua procesul de învaţamânt.
Competenţa economico-financiară şi administrativ –gospodarească –capacitatea de a
gestiona fondurile materiale şi baneşti ale instituţiei, precum şi a spaţiilor, terenurilor şi a
bazei materiale.
Competenţa managerială (generală şi educaţională)– presupune :
• capacitatea de a planifica şi programa;
• capacitatea de a-şi asuma răspunderi;
• capacitatea de a se informa;
• capacitatea de a comunica şi negocia;
• capacitatea de a soluţiona conflicte;
• capacitatea de a decide şi de a rezolva probleme;
• capacitatea de a evalua.
Competenţa culturală – capacitatea de a-şi lărgi permanent orizontul de cultură şi
cunoaştere.
Competenţa socio-morală- capacitatea de integrare a comunităţii educative în societate,
capacitatea de a fi un model ireproşabil.
Specificul muncii manageriale, cu o dinamică continuă, într-un mediu aflat în
schimbare, solicită aceste competenţe din partea managerului, care sunt numai nişte
indicatori orientativi de prioritate în muncă.
Managementul trebuie privit în contextul contradicţiilor, presiunilor şi schimbărilor
zilnice, al comunicării şi relaţiilor publice de la diferite niveluri din interiorul şi exteriorul
şcolii. Managerii trebuie să simtă pulsul evenimentelor atât din interiorul cât şi din
6

7. exteriorul organizatiei, căci numai astfel şcoala pe care o conduce poate să-şi realizeze
misiunea şi să-şi îndeplinească scopurile propuse. Pentru acesta, dezvoltarea managerială
trebuie să constituie o prioritate a strategiilor şi politicilor de dezvoltare instituţională – la
nivel de sistem, dar şi la nivelul fiecărei unităţi şcolare.
Dezvoltarea în domeniul managerial trebuie privită ca un proces de lungă durată
desfăşurat de-a lungul carierei, implicând profesionalizarea şi formarea continuă, efectuată
atât în cadrul sistemului cât şi în afara lui. De aceea, dezvoltarea managerială constituie o
componentă integrată a planului strategic al dezvoltării sistemului educaţional.
Având în vedere şi tendinţele majore care au putut fi identificate în teoria şi practica
managementului în ultimul deceniu se desprind următoarele concluzii:
• stilul managerial autoritar a devenit din ce în ce mai puţin utilizat;
• numărul nivelurilor manageriale tinde să scadă;
• se pune accentul tot mai mult pe calitatea rezultatelor obţinute;
• tot mai multe activităţi sunt desfăşurate în cadrul unor echipe
multidisciplinare;
• managerii sunt supuşi, din ce în ce mai mult, unui proces continuu de
autoînvăţare şi formare continuă;
• managerii au în subordine persoane cu un înalt nivel de pregătire, iar elevii au
acces la multiple surse informaţionale;
• managementul se ocupă în primul rând de resursele umane şi financiare;
• se tinde spre o profesionalizare specifică a managerilor educaţionali, care să
cunoască procesul educaţional în anasamblu, cât şi interdependenţa dintre
diferitele lui părţi;
• managerii lucrează în organizaţii care trebuie să răspundă la solicitările unui
mediu în permanentă schimbare;
• managerii recurg, tot mai frecvent, la delegarea de competenţă;
• dezvoltarea managerială proprie va fi mai degrabă responsabilitatea
managerilor înşişi, care vor trebui să-şi aprecieze singuri nevoile de formare;
• problemă importantă pentru manageri a devenit motivarea angajaţilor şcolii,
care devin conştienţi că locurile lor de muncă nu mai pot fi garantate pentru
totdeauna, cât şi menţinerea propriei motivaţii.
Managerii mileniului al III-lea vor trebui să facă dovada unor capacităţi şi calităţi
noi, care să răspundă la următoarele cerinţe în plus faţă de cele prezentate mai sus:
• răspuns prompt şi eficient la schimbări;
• să practice un management performant, prin capacitatea de adaptare a
tehnicilor de conducere în context situaţional;
• să aibă o gândire strategică şi o viziune asupra organizaţiei ca întreg;
• să aibă o orientare către calitatea totală;
7

8. • să utilizeze eficient resursele financiare;
• să faciliteze contribuţia celorlalţi;
• sa utilizeze tehnologia informaţională.
1.5. MANAGEMENT ŞI LEADERSHIP
În practica managerială, managerul ar trebui sa fie şi lider, adică să fie acea persoană
care ştie ce are de făcut, şi în plus, ştie cum să-i determine pe oameni să acţioneze pentru
obţinerea rezultatelor
În raport cu grupul condus liderul îndeplineşte următoarele roluri:
• Direcţionează – conduce şi coordonează grupul eliminând incertitudinile.
• Motivează - satisface nevoile individului/grupului concomitent cu nevoile
organizaţionale.
• Reprezintă – reprezintă scopurile şi interesele în interiorul şi exteriorul grupului
menţinând echilibrul între nevoile interne şi externe.
2. ŞCOALA CA ORGANIZAŢIE
Organizaţia şcolară poate fi definită ca o colecţie structurată de resurse umane şi
nonumane dirijate spre atingerea unor finalităţi prestabilite.
Scopul organizaţiei reprezintă raţiunea constituirii şi existenţei organizaţiilor.
Scopul general al organizaţiei se multiplică în scopuri specifice accesibile tuturor
membrilor organizaţiei.
Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul
organizaţional. Interacţiunea umană este fundamentul funcţionării organizaţiei şi atingerii
scopului propus.
Structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane.
Mărimea organizaţiei, numărul nivelelor ierarhice, al departamentelor şi subunităţilor
funcţionale îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale.
2.1.MODELE ORGANIZAŢIONALE. PERSPECTIVA SISTEMICĂ ASUPRA
ORGANIZAŢIEI
În ultimele decenii procesele sociale au fost abordate din perspectiva teoriei generale
a sistemelor.Conform acestei teorii, sistemul este un ansamblu de elemente în
interacţiune care constituie un întreg organizat cu proprietăţi specifice şi funcţii
proprii deosebite de ale elementelor ce îl compun, o formaţie distinctă în raport cu
mediul înconjurător.
8

9. Organizaţia ca sistem are următoarele trăsături:
• Sistem deschis ale cărui procese interne se află în interacţiune cu mediul extern;
• Sistem social de activitate care reuneşte resurse umane şi materiale prin care
realizează scopul pentru care a fost creată;
• Sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate de
modificarile care se produc în cadrul sistemului în relaţia sa cu mediul;
• Sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune precisă a muncii, iar indivizii
au status-uri şi roluri diferite, existând structuri ierarhice de conducere.
Organizaţia ca sistem cuprinde la rândul ei 5 subsisteme:
1. Subsistemul de producţie – în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza
„intrărilor” în sistem;
2. Subsistemul de susţinere – procura „intrările” din mediu (resurse materiale,
umane, informaţionale), plasează „ieşirile” şi realizează legăturile
instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior;
3. Sistemul de menţinere – mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de
muncă, de solicitare şi motivare, de aplicarea a sancţiunilor.
4. Subsistemul adaptiv – elaborează măsuri de corecţie, de adaptare a
sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător;
5. Subsistemul de conducere – activităţi organizate în vederea controlării,
coordonării şi dirijării subsistemelor organizaţiei.
2.2. ELEMENTELE ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE
Tehnologia – reprezentată de baza didactico-materială precum şi de procesele de
educaţie.
Structura formală – dată de organigrama şcolii: departamente, rolurile acestora,
nivele de ierarhizare, autoritatea, procedurile de lucru, programul.
Oamenii – profesorii cu gradul de profesionalism, conştiinţa, experienţa, aptitudini
şi atitudini, elevii şi rezultatele lor.
Cultura – caracterul unei organizaţii, sistemul de valori, obiceiuri, relaţii personale,
reguli nescrise.
Elementele care compun organizaţia interacţionează, iar managementul trebuie să
vizeze deopotrivă fiecare element cât şi armonizarea acestora în vederea atingerii scopului
organizaţional. Managerii acordă de regulă o atenţie sporită tehnologiei şi structurii
organizaţionale, şi o atenţie mai mică modelării oamenilor şi a culturii organizaţionale.
2.3 OAMENII – PRINCIPALA RESURSĂ A ORGANIZAŢIEI
9

10. Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din
relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente
constituie un subsistem vital al organizaţiei: subsistemul individual, subsistemul grupal şi
subsistemul conducerii.
Pentru subsistemul individual procesele caracteristice sunt:
• motivaţia (natura şi intensitatea interesului prezentei şi acţiunii în interiorul
organizaţiei);
• dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);
• adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stiluri noi, de a acţiona în condiţii de
solicitare intensă şi stres);
Pentru subsistemul grupal procesele caracteristice sunt:
• interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor în interiorul fiecaruia ;
• competiţia şi cooperarea la nivelul relaţiilor dintre grupuri.
Pentru subsistemul conducerii procesele caracteristice sunt:
• influenţarea indivizilor şi a grupurilor aflate sub autoritatea liderilor;
• adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia;
• comunicarea cu indivizii şi grupurile din interiorul spaţiului de autoritate;
• realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, stabilitate cât şi
în condiţii de schimbare, inclusiv în condiţii de stres.
3. CULTURA ORGANIZAŢIILOR ŞCOLARE
Cultura organizaţională este un complex specific de valori, credinţe, reprezentări,
înţelesuri şi căi de gândire împărtăşite de membrii organizaţiei, care determină modul de
comportare în interiorul şi exteriorul organizaţiei.
O definiţie simplistă a culturii organizaţionale ar putea fi: “ felul în care se
procedează pe aici“.
“ Cultura“ este pentru organizaţie ceea ce este “ personalitatea“ pentru un individ.
Cultura este o colecţie de convingeri, reacţii organice aproape instinctive, eroi şi personaje
negative, realizări, interdicţii şi porunci.
3.1 NIVELURI ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE
1. Superficial (explicit) – este imaginea vizibilă generată de:
- sloganuri şi simboluri
- ceremonii şi ritualuri
- “ mituri“ şi “ eroi“
- modele comportamentale (vestimentaţie, atitudini fizice)
10

11. - “jargonul “(limbajul profesional)
2. Profund (implicit) – care cuprinde :
- valori şi credinţe conducătoare
- reprezentări şi semnificaţii
- modele de gândire
Privită astfel cultura organizaţională poate fi comparată cu un iceberg. Nivelul
superficial este partea văzută a iceberg-ului, iar nivelul profund este partea nevăzută,
semnificativă şi determinantă. Managerul trebuie să fie conştient că nu poate schimba
faţada, imaginea organizaţiei, fără a face schimbări de profunzime asupra conceptelor,
valorilor, reprezentărilor şi modelelor de gândire.
Cultura organizaţională se formează ca răspuns la două categorii majore de
probleme cu care se confruntă organizaţia:
a. Probleme privind adaptarea externă şi supravieţuirea (strategie, scopuri,
mijloace, criterii de măsurare, corectare).
b. Probleme de integrare internă (limbaj şi categorii conceptuale comune,
limite de grup şi criterii de includere şi excludere, putere şi statut,
intimitate, prietenie, recompense şi pedepse).
Vorbim despre “cultură” ca despre “personalitatea” întregii organizaţii.
Există însă în cadrul unei organizaţii grupuri restrânse care au propria identitate şi
“personalitate”. Orice formă de cultură locală care se manifestă în cadrul uneia dominante
poartă denumirea de “subcultură”.
Managerul poate să-şi propună să menţină sau să schimbe cultura organizaţională.
Înainte de a-şi propune una dintre alternative, trebuie să identifice tipul de cultură
organizaţională, s-o înţeleagă precum îşi înţelege propria personalitate.
3.2 TIPURI DE CULTURI IN ORGANIZAŢIILE EDUCATIONALE (după C.
Handy)
a. Cultura – club :
- reflectă virtuţile, dar şi deficienţele liderului, puterea fiind centralizată;
- canale de comunicare informale;
- eficiente mai ales în organizaţiile mici.
b. Cultura – rol :
- pune accentul pe munca organizaţiei, rolurile fiind logic legate între ele canale de
comunicare formale
- potrivită în medii stabile şi previzibile.
c. Cultura – sarcină :
- concentrată pe organizarea tuturor resurselor pentru a satisface cerinţele unor
probleme specifice;
- necesită mult timp şi energie.
d. Cultura – persoană :
11

12. - orientată către sprijin organizaţional pentru talentul şi iniţiativa unor indivizi sau
ale unui grup, care au un grad mare de autonomie.
Identificarea propriei culturi nu este o activitate facilă, atâta vreme cât cel care
analizează este membru al organizaţiei respective. Distanţarea şi analiza obiectivă este
dificilă solicitând asistenţă din partea observatorilor externi.
De ce este necesară analiza culturală?
• Indică măsura în care valorile organizaţionale interne concordă cu cele ale
mediului extern.
• Conduce la o înţelegere mai completă, prin observaţie, a activităţilor
într-o anumită instituţie.
• Facilitează evaluarea acelor aspecte ale activităţii individuale şi organizaţionale
care se află în conflict cu cultura organizaţională dorită.
• Sugerează domenii de activitate care pot fi deschise la influenţă pentru a promova
valorile organizaţionale dorite.
Concretizarea ideii de schimbare organizaţională se bazează pe analiza culturală şi
înţelegerea culturii organizaţiei. Cultura organizaţională puternică este esenţială pentru
orice proces de dezvoltare organizaţională.
Între condiţiile reconstrucţiei culturale enumerăm:
- cunoaşterea de către toţi membrii organizaţiei a obiectivelor organizaţionale şi a
expectaţiilor;
- exprimarea deschisă şi împărtăşirea largă a valorilor şi a celorlalte componente
culturale;
- edificarea încrederii reciproce între manageri şi salariaţi;
- considerarea schimbării ca oportunitate şi nu ca ameninţare;
- încurajarea inovaţiilor şi a creativităţii;
- acordarea unui timp suficient pentru normalizarea noilor sisteme;
- recunoaşterea “dreptului de a greşi”
Idei-cheie pentru reuşita unei schimbări organizaţionale
• Înţelegerea culturii vechi (trebuie să se cunoască punctul de plecare).
• Sprijinirea acelor angajaţi care au idei pentru o cultură mai bună şi vor să
acţioneze în spiritul ideii lor.
• Descoperirea celei mai eficiente subculturi din organizaţie şi folosirea ei ca
exemplu din care angajaţii pot învăţa.
• Nu atacaţi cultura frontal, găsiţi căi pentru a face munca angajaţilor mai eficientă.
• Concepţia unei culturi noi serveşte ca principiu călăuzitor pentru schimbare, ea
nu face miracole.
12

13. • O îmbunătăţire semnificativă la nivelul întregii organizaţii în ceea ce priveşte
schimbarea culturală durează între 5 şi 10 ani.
Socializarea organizaţională este procesul sistematic de transmitere a culturii
organizaţionale noilor membri care intră într-o organizaţie în vederea îndeplinirii cu succes
a rolurilor şi sarcinilor organizaţionale. Socializarea rapidă este avantajoasă atât pentru
individ (reduce nesiguranţa şi anxietatea noului post), cât şi pentru organizaţie (ajută noul
angajat să ajungă la un nivel acceptabil mai rapid). Procesul de socializare poate afecta
angajatul şi succesul organizaţional în mai multe moduri:
Socializarea reuşită se reflectă în:
- satisfacţia muncii;
- claritatea rolului;
- motivaţie înaltă;
- înţelegerea culturii;
- implicare ridicată în muncă;
- angajare faţă de organizaţie;
- performanţă înaltă;
- valori internalizate.
Socializarea eşuată se reflectă în:
- insatisfacţia muncii;
- ambiguitate şi conflict de rol;
- motivaţie scăzută;
- neînţelegere, tensiune;
- implicare scăzută în muncă;
- lipsa angajării faţă de organizaţie;
- performanţă scăzută;
- respingerea valorilor.
13

14. Autoevaluare:
Identifacaţi tipul de cultură predominant în organizaţia din care faceţi parte
folosind chestionarul „Bilanţul culturii organizaţionale”
Temă de reflecţie:
Ce consideraţi că ar trebui schimbat în cultura organizaţiei pe care o conduceţi
şi cum veţi proceda?