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1. INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE LA MONTAÑA
INGENIERÍA INFORMÁTICA
Asignatura:
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
Docente:
ING. FREDDY RAMÍREZ VILLALOBOS
Reporte de investigación del marco de trabajo (CMMI)
Alumna:
EUFEMIA MARTÍNEZ MARTÍNEZ
N11120005
Tlapa de Comonfort, Gro., Marzo de 2015.

2. INTRODUCCIÓN
El CMMI (Modelo de Madurez de Capacidades Integrado). Es un enfoque de mejora
de procesos que provee a las organizaciones de los elementos esenciales para un
proceso efectivo. Fue desarrollado por la SEI (Software Enginnering Institute). Mide
la madurez del desarrollo del software en una escala de 1 al 5. Integra disciplinas
como sistemas y software en un solo marco de trabajo.
Describe las formas efectivas y probadas de hacer las cosas, no es un enfoque
radical. Algunos de los objetivos del CMMI y que beneficien al negocio son:
 Producir servicios y productos de alta calidad.
 Mejorar la satisfacción del cliente.
 Incrementar la participación en el mercado.
 Ganar reconocimiento en la industria.
El modelo CMMI tiene 4 áreas de disciplinas que incluyen: Ingeniería de Software,
Ingeniería de Sistemas, Desarrollo Integrado de Productos y Procesos y Acuerdo
con Proveedores.
El CMMI tiene dos representaciones:
 Por Etapas (Staged).
 Continuo (Continuous).

3. El marco de trabajo para la mejora de procesos CMMI
Historia y evolución
En 1984. El Congreso del Gobierno Americano aprobó la creación de un organismo
de investigación para el desarrollo de modelos de mejora para los problemas en el
desarrollo de los sistemas de software, y evaluar la capacidad de respuesta y
fiabilidad de las compañías que suministran software al Departamento de Defensa.
Creación del SEI (Instituto de Ingeniería del Software), fundado por el Departamento
de Defensa Americano y la Universidad Carnegie Mellon.
En 1985 SEI empieza a trabajar en un marco de madurez de procesos que permita
evaluar a las empresas productoras de software. La investigación evoluciona hacia
el “Modelo de Madurez de las Capacidades (CMM)”.
En 1991 En agosto SEI publica la versión 1.0 del Modelo de Madurez de las
Capacidades para el Software (SW-CMM, Capability Maturity Model for Software).
En 1993 SEI publica la versión 1.1 de SW-CMM
En 1997 Publicación de la versión 1.2
En 2000 SW-CMM fue integrado y relevado por el nuevo modelo CMMI.
En un intento de integrar la amalgama de modelos que se habían desarrollado
(incluyendo sus propios modelos), el SEI se embarcó en un nuevo programa para
desarrollar un modelo de capacidad integrado (CMMI). Éste sustituye al software y
a los sistemas de ingeniería basados en CMM e integra a otros modelos de
ingeniería. Tiene dos instancias, en etapas y continuo, y trata algunas de las
debilidades del CMM de software.
El modelo CMMI intenta ser un marco de trabajo para la mejora del proceso que sea
aplicable en un amplio abanico de compañías. Su versión en etapas es compatible
con el CMM de software y permite un desarrollo del sistema de la organización, la
gestión de los procesos a valorar y su asignación a un nivel de madurez entre 1 y

4. 5. Su versión continua permite una clasificación más detallada y considera 24 áreas
de procesos.
El modelo es muy complejo (su descripción tiene más de 1.000 páginas), por lo que
hemos tenido que simplificarlo:
1. Areas de proceso. El CMMI identifica 24 áreas de procesos que son relevantes
para la capacidad y la mejora del proceso software. Éstas están organizadas en
cuatro grupos en el modelo CMMI continuo.
2. Metas. Las metas son descripciones abstractas de un estado deseable que
debería ser alcanzado por una organización. El CMMI tiene metas específicas
asociadas a cada área de procesos y que definen el estado deseable para esta
área. También tiene metas genéricas que son asociadas con la institucionalización
de buenas prácticas.
3. Prácticas. Las prácticas en el CMMI son descripciones de vías para conseguir
una meta. Se pueden asociar hasta siete prácticas específicas o genéricas con cada
meta dentro de cada área de procesos.
Figura 1. Áreas de proceso en el CMMI.

5. La valoración de un CMMI implica examinar los procesos en una organización y
clasificarlos en una escala de seis puntos que reflejan el nivel de madurez en cada
área de proceso.
Las metas y prácticas genéricas no son técnicas, pero están asociadas con la
institucionalización de las buenas prácticas, lo que significa que dependen de la
madurez de la organización.
Por lo tanto, en una organización nueva que se halla en una etapa temprana del
desarrollo de la madurez, la institucionalización puede significar el seguimiento de
los planes y los procesos establecidos. Sin embargo, en una organización con más
madurez, procesos avanzados, la institucionalización puede significar controlar los
procesos utilizando técnicas estadísticas u otras técnicas cuantitativas.
A un proceso se le asigna el nivel en la escala de seis puntos como sigue:
1. No productivo. No se satisfacen una o más de las metas específicas asociadas
con el área de proceso.
2. Productivo. Se satisfacen las metas asociadas al área de proceso, y para todos
los procesos el ámbito del trabajo a realizar es fijado y comunicado a los miembros
del equipo.
3. Gestionado. A este nivel, las metas asociadas con el área de proceso son
conocidas y tienen lugar políticas organizacionales que definen cuándo se debe
utilizar cada proceso.
Debe haber planes documentados, gestión de recursos y monitorización de
procedimientos a través de la institución.
4. Definido. Este nivel se centra en la estandarización organizacional y el desarrollo
de procesos. Cada proyecto de la organización tiene un proceso de gestión creado
a medida desde un conjunto de procesos organizacionales. La información y las
medidas del proceso son recogidas y utilizadas para las mejoras futuras del
proceso.
5. Gestionado cuantitativamente. En este nivel, existe una responsabilidad
organizacional de usar métodos estadísticos y otros métodos cuantitativos para

6. controlar los subprocesos. Esto significa que en el proceso de gestión debemos
utilizar medidas del proceso y del producto.
6 Optimizado. En este nivel superior, la organización debe utilizar medidas de
proceso y de producto para dirigir el proceso de mejora. Debemos analizar las
tendencias y adaptar los procesos a las necesidades de los cambios del negocio.
Por supuesto, esto es una descripción simplificada de los niveles de capacidad, pero
se puede pensar en estos niveles como algo progresivo, con una descripción
explícita de los procesos en los niveles más bajos, y donde las mediciones de
proceso y producto dirigirán la estandarización del proceso para cambiarlo y
mejorarlo.
El modelo CMMI en etapas
El modelo CMMI de niveles es comparable con el modelo C MM de software en el
sentido en que provee una forma de valorar la capacidad del proceso de una
organización clasificándola en uno de cinco niveles. El modelo describe las metas
que se deben alcanzar en cada uno de estos niveles. La mejora de procesos se
lleva a cabo implementando prácticas en cada nivel, subiendo desde el nivel inferior
hasta el superior del modelo. Cinco niveles de madurez del modelo CMMI.
Cada nivel de madurez tiene asociado un conjunto de áreas de proceso y metas
genéricas.
Por ejemplo, las áreas de proceso definidas para el segundo nivel del modelo (nivel
gestionado) son:
1. Gestión de requerimientos. Gestiona los requerimientos del proyecto y de sus
componentes, e identifica inconsistencias entre estos requerimientos y el plan y los
productos del proyecto.
2. Planificación del proyecto. Establece y mantiene los planes, los cuales definen
las actividades del proyecto.
3. Seguimiento y control del proyecto. Provee la comprensión del progreso del
proyecto y la aplicación de medidas correctivas cuando el rendimiento del proyecto
se desvía significativamente del plan.

7. 4. Acuerdos con los proveedores. Gestiona la adquisición de productos y
servicios de proveedores extemos al proyecto con los cuales existen acuerdos
formales.
5. Análisis y mediciones. Desarrolla y mantiene una capacidad de medición que
se utiliza en el soporte de gestión de la información.
6. Garantía de la calidad del proceso y del producto. Provee personal y gestión
con comprensión objetiva del proceso y los productos de trabajo asociados.
7. Gestión de configuraciones. Establece y mantiene la integridad de los
productos de trabajo usando identificación, control y estado de configuraciones, así
como auditorías.
Así como estas prácticas específicas, la operativa de las organizaciones en el
segundo nivel en el modelo CMMI debe haber alcanzado metas genéricas de
institucionalización donde cada uno de los procesos sea un proceso gestionado.
Figura 2. Niveles del modelo CMMI

8. El modelo CMMI continuo
Los modelos de madurez continuos no clasifican a las organizaciones en niveles
discretos. Éstos son modelos que hilan más fino y que consideran prácticas
individuales, grupos de éstas y sus valoraciones. La valoración de la madurez no
es, por lo tanto, un solo valor, sino un conjunto de valores que muestran la madurez
de la organización para cada proceso o grupo de procesos.
 Nivel 0 (incompleto): El proceso no se ejecuta o se hace parcialmente.
 Nivel 1 (Ejecutado): El proceso se ejecuta y se producen productos basados
en productos de entrada identificados.
 Nivel 2 (Administrado): El proceso es reactivo y se caracteriza por su
aplicación a proyectos.
 Nivel 3 (Definido): El proceso es proactivo y se ve a nivel de la organización.
 Nivel 4 (Administrado Cuantitativamente): El proceso es medido y
controlado.
 Nivel 5 (Optimizado): El proceso se enfoca en la mejora continua.
El modelo CMMI continuo evalúa cada área de proceso (véase la Figura 3.) y le
asigna una nivel de valoración entre 1 y 6 a cada área de proceso.
Normalmente, las organizaciones operan a diferentes niveles de madurez en
distintas áreas de proceso. En consecuencia, el resultado de una valoración con el
modelo CMMI continuo es un perfil de capacidad que muestra cada área de proceso
y su correspondiente valoración de capacidad.

9. Figura 3. Perfil de capacidad de proceso
La Figura 3 muestra un fragmento de un perfil de capacidad donde podemos ver
diferentes procesos con diferentes niveles de capacidad. Las organizaciones
pueden desarrollar perfiles de capacidad actuales o futuros, donde estos perfiles
futuros reflejarían el nivel de capacidad en cada área de proceso que se espera
alcanzar.
La principal ventaja del modelo continuo es que las organizaciones pueden elegir
procesos de mejora de acuerdo con sus propias necesidades y requerimientos. La
experiencia demuestra que diferentes tipos de organizaciones tienen distintos
requerimientos en su mejora de procesos. Por ejemplo, una empresa que desarrolla
software para la industria aeroespacial puede centrarse en mejoras de la
especificación del sistema, gestión de configuraciones y validación, mientras que
una empresa de desarrollo Web estaría más interesada en los procesos que se dará
al cliente. El modelo de niveles requiere que las compañías se centren en los
diferentes niveles sucesivamente. Sin embargo, el modelo CMMI continuo permite
más flexibilidad manteniendo la ayuda del CMMI.

10. CONCLUSIÓN
El modelo CMMI es un modelo que se estableció para mejorar las capacidades de
la industria de un software. Este marco de trabajo permite el desarrollo del sistema
de la organización, la gestión de procesos a valorar y su asignación a nivel de
madurez entre 1 y 5. El objetivo de este marco es proveer las mejores prácticas
para que puedan emplearse para evaluar y mejorar procesos en el desarrollo del
software, sistemas, productos, procesos integrados y adquisición.
El modelo tiene dos representaciones por etapa y continuo.
Etapa. Da una secuencia probada para la mejora en donde cada una es base para
la siguiente.
Continuo. Cada nivel de madurez es una plataforma bien definida para evolucionar
la mejora. Existen cinco niveles de madurez. Cada nivel es una base para la mejora
utilizando una secuencia probada desde sus bases.
Cualquiera de las dos representaciones del modelo CMMI ayudaría en una
organización en desarrollo de software pero también dependiendo de los objetivos
que se desea lograr.

11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Sommerville, I. (2005). Ingeniería del software. Madrid: Pearson Educación,
S.A.. Pág. 619.
2. De Luna, H. (2009). El modelo CMMI. Consultado en Marzo 12, 2015 en
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3. Villagra, S (2006). Una Introducción a CMMI. Consultado en Marzo 12, 2015
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http://www.coes1.org.pe/Documentos%20compartidos/Teoria/Introduccion%
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4. Palacio, J. (2007). Sinopsis de los modelos SW-CMM y CMMI. Consultado
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5. Ulibarri, J (2004). Antecedentes y estructura del CMMI. Consultado en Marzo
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6. Hernández, L. & Aguirre, Y. (2012). CMMI. Consultado en Marzo 15, 2015 en
http://www.uv.mx/personal/jfernandez/files/2012/11/CMMI1.pdf.