Fab Mob livre 2017

Remerciements
Ce livre a été rédigé par de nombreux auteurs et contributeurs que nous
tenons à remercier : Gabriel Plassat (ADEME), Philippe Meda (icopilots),
Stéphane Schultz (15marches), Jérome Giusti (11.100.34), Simon Sarazin
et Ludivine Bigot. Il reprend les contenus clés produits durant cette
première année de fonctionnement de la Fabrique des Mobilités.
Merci à toutes celles et ceux qui y ont participé et contribué, en particulier
Margot Sanchez.
La Fabrique des Mobilités se construit grâce à toutes vos réactions, retours,
critiques, idées, projets. Continuez à nous inspirer et à nous surprendre.

3
Les grandes ruptures
Quel sera le futur de l’automobile ?
Stéphane Schultz, 15marches
Should your startup apply to a
corporate incubation program ?
Philippe Meda, icopilots
Développer des communs
dans la mobilité
Guide des communs, Simon Sarazin
Méthode d’animation pour les
rencontres régulières. Simon Sarazin
Les outils de réseau. Simon Sarazin
Les richesses échangées par les
acteurs de la Fabrique des Mobilités.
Simon Sarazin
La contractualisation des communs.
Jérome Giusti. 11.100.34
Répliquer la Fabrique des Mobilités
à l’étranger
To Berlin and back again.
Philippe Meda. icopilots
Business Trip to Berlin (details)
Sommaire
Introduction
L’accompagnement des projets
de la Fabrique des Mobilités
Comment améliorer le programme
d’accompagnement de la Fabrique des
Mobilités ? Philippe Meda, icopilots
Les enseignements de
l’accompagnement individuel des
startups. Philippe Meda, icopilots
Le marketing et la communication
de la Fabrique des Mobilités
Bilan du plan marketing
Comment communiquer efficacement
sur les réseaux sociaux ?
Ludivine Bigot, community manager
Startups et territoires
Startup et transport public : je t’aime,
moi non plus ! Stéphane Schultz,
15marches
Comment faire travailler ensemble
collectivités territoriales et startups ?
Jérome Giusti, 11.100.34
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UN AN DÉJÀ...
Sur cette première période 2016 à
début 2017, qu’avons-nous appris ?
Le secteur des mobilités poursuit
sa mutation. Pas une semaine ne
passe sans l’annonce de nouveaux
services en France et dans le
monde. Pour autant, au quotidien,
les citoyens vivent des mobilités
difficiles et ne changent pas pour
autant de pratique.
Avec plus de 60 partenaires, 250
membres, La Fabrique a organisé
27 Ateliers et conférences, publié
un guide sur l’Open Source, décou-
vert l’écosystème de Berlin et de
Montréal, diffusé 7 newsletters, ré-
digé plus de 50 articles sur le blog
et ouvert plus de 1000 pages sur le
wiki. Les 10 startups sélectionnées
lors du premier appel ont été ac-
compagnées et nous ont permis
de confirmer plusieurs spécificités
de la Fabrique.
Les ateliers startups/territoires et
startups/industries confirment
ces différentes cultures et le be-
soin d’aider toutes les parties pre-
nantes à se comprendre. Les diffé-
rentes communautés d’intérêt
permettent de bien partir des be-
soins des acteurs à court terme
pour mieux identifier les com-
muns utiles et mutualisables. Les
startups du covoiturage quotidien
produisent actuellement les pre-
miers communs avec un cofinan-
cement de l’ADEME et d’autres ac-
teurs. Le bas coût de
fonctionnement de la Fabrique
permet de privilégier l’apport
d’aide sur les communs.
Toutes les communautés peuvent
désormais répliquer cette ap-
proche d’identification et de pro-
duction des communs en répon-
dant à l’appel à communs sur des
thèmes identifiés. Les ateliers thé-
matiques sur l’open source (soft,
hard) ont bien fonctionné avec
maintenant plus de 250 ressources
identifiées. La Fabrique accom-
pagne également un partenaire
industriel, Renault, dans l’ouver-
ture de la Twizy pour identifier les
meilleurs compromis pour Re-
nault et l’écosystème. L’étude d’un
boitier connecté open source est
également initié.
Introduction

5
Les infrastructure numériques
(slack, wiki) et physiques (ateliers,
conférences) mises en œuvre per-
mettent à tous les membres de la
Fabrique d’organiser des évène-
ments, de créer des communau-
tés, de documenter des connais-
sances, d’échanger en groupe
ouvert/fermé, d’impliquer tout le
monde dans la contribution.
Le marketing auprès de l’écosys-
tème opère et plus de 300 startups
sont venues vers la Fabrique pour
savoir comment elle fonctionne. A
ce stade, le nombre de partenaires
est largement suffisant pour fonc-
tionner, tout en étant représentatif
des principaux domaines. Les ef-
forts en matière de pédagogie sur
les communs et l’open source
commencent à faire effet grâce à
des premiers exemples concrets.
La raison d’être et les propositions
de valeurs de la Fabrique se des-
sinent. Ce n’est pas uniquement
de viser la prochaine licorne de
mobilité pour la faire émerger –
même si elle peut y contribuer in-
directement en travaillant les
conditions favorables à cette
émergence – mais également de
créer un écosystème favorable,
bienveillant, principalement par
des communs transversaux né-
cessaires à l’émergence d’une
multitude d’entreprises (startup,
PME à groupe industriel) à fort im-
pact sur les comportements de
mobilité.
Une fois des communs identifiés et
nourris par leurs communautés,
une approche systémique permet-
trait de créer, à l’échelle d’un terri-
toire, une densité critique d’entre-
prises inspirées, coordonnées et
cohérentes pour faire bouger les
comportements de mobilité. Il
s’agit de mettre en synergie plu-
sieurs composants et compétences
pour qu’émerge une nouvelle solu-
tion pertinente localement utili-
sant des briques standardisées
donc réplicables. L’Open Challenge,
imaginé par plusieurs partenaires,
répond à cet objectif.
Après cette année de construc-
tion, les points d’amélioration ne
manquent pas ! comme le wiki, la
communication sur l’open source
et les communs, l’implication d’un
plus grand nombre de contribu-
teurs (toutes les idées sont les
bienvenues !).
La création de l’association peut
maintenant se mettre en œuvre
en associant tous les partenaires
pour rédiger les statuts, définir sa
gouvernance et construire une
stratégie commune. L’open source
n’ayant pas de frontière, nous
avons à cœur également d’identi-
fier un écosystème étranger inté-
ressé pour répliquer et adapter
une Fabrique localement.
Cette 1ère saison, nous invite aussi
à repenser la sélection des startups
accompagnées soit en récom-
pensant les plus contributives aux
communs, soit en maintenant un
processus de sélection, ainsi que
l’accompagnement éventuelle-
ment par un système de mentorat.

6
La Fabrique vue par nos partenaires
La Fabrique des Mobilités est
pour Transdev un moyen unique
à l'échelle européenne d'accélérer
nos projets et travailler en collabo-
ration avec l'écosystème des nou-
velles mobilités.
Yann LERICHE • Chief Performance
Officer - Transdev
La Fabrique est une formi-
dable initiative pour apporter des
connaissances compétences
dans les projets innovants de
Renault ! Une plateforme qui re-
groupe tout l’écosystème de la
mobilité, aborde les sujets les
projets avec des méthodes inno-
vantes, est à cours sûr à suivre.
Lomig UNGER • Resp. Square Paris
- Renault
La Fabrique est vraiment un dis-
positif utile pour les entrepreneurs
et l'ensemble de l'écosystème par
son rôle de catalyseur avec tous
les acteurs.
Frédéric MAZZELLA • CEO Blabla-
Car
Michelin est engagé à travers
l'Open Lab le Challenge Biben-
dum pour accélérer le dévelop-
pement de solutions de Mobilité
durable. La Fabrique complète
parfaitement ces dispositifs en
rassemblant les parties prenantes
sur des actions concrètes en dé-
veloppant des ressources mutuali-
sées.
Erik Grab • VP Strategic Anticipa-
tion Innovation - Michelin
Les rencontres organisées par la
FabMob sont des occasions pri-
vilégiées pour faire bouger les
lignes, contribuer à la construc-
tion des offres de demain, prendre
du recul et élever le débat, nourris
d’échanges avec des acteurs variés
de l’écosystème
Solenne CUCCHI • Resp. Dévelop-
pement SIGMA - ENGIE INEO
Pour Kisio Digital, la Fabrique des
Mobilités s'inscrit dans notre stra-
tégie d'ouverture et de création
de communs dans le domaine de
la mobilité. Elle offre un environ-
nement très favorable à la colla-
boration, la rencontre et l'innova-
tion entre acteurs de la ville et des
transports
Bertrand BILLOUD • Dir Marketing
Communication, KISIO DIGITAL -
KEOLIS

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201720162016
NOUVEAU
SITE WEB
FabMob
30/03
MEETUP #1
Mozilla, Paris
30/03 - 2/04
ACCOMPAGNEMENT
Startups et projets
ACCOMPAGNEMENT
Individuel startup
15/06
MEETUP #2
Nice
28 articles de blog
6 newsletters
6/12
MEETUP #3
Paris
2 - 4/05
ATELIER PARTENAIRES PARIS
Startup et territoires
15/06
Conférence partenaires
Nice
7/10
CONFÉRENCE DES PARTENAIRES
Salon Autonomy, Paris
28 - 29/11
LEARNING TOUR
Berlin
8/12
FabMob chez BlaBlaCar
1000 inscrits
à la newsletter
37 %
taux d’ouverture
3200
followers
# 48 channels
# 360 contributeurs
+ 100 followers/mois
175 RT
Mars
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre
Janvier
Février
Mars
18/03
RENCONTRES
Citiway

8
INTRODUCTION
L
a Fabrique des Mobilités
s’est positionnée lors de son
lancement comme un pro-
gramme d’accélération transverse,
dédié aux projets de transports et
mobilités.
Pour cela, la Fabrique a choisi de
mettre en relation tous les acteurs
potentiels de l’écosystème français
autour de projets de startups pour
permettre de capitaliser les retours
d’expériences et les erreurs, afin
de faire émerger une culture com-
mune de l’innovation dans l’action.
Il ne s’agit donc pas d’un accéléra-
teur cherchant à pousser une di-
zaine de projets pour qu’un ou deux
survivent et permettre de faire
une plus-value financière forte.
Il s’agit plutôt de permettre à l’en-
semble de l’écosystème de bénéfi-
cier de l’échec ou du succès de ces
quelques projets. Comment ? En
accompagnant ces projets, en in-
teragissant avec eux, en leur deve-
nant territoire d’expérimentation
pour eux, ou même simplement en
contribuant à la maturité de leur
cahier des charges technique.
Si les startups ne sont donc pas
l’aboutissement de cette accélé-
ration, c’est qu’en quelque sorte
les territoires et industriels parte-
naires qui doivent être le plus accé-
lérés par ce processus. L’ambition
clef est donc celle d’une accélé-
ration culturelle d’un écosystème
national public et privé, pour lequel
l’adoption de nouvelles formes de
mobilité est tout sauf naturel.
Pour discuter du retour d’expé-
rience de ce dispositif dans sa pre-
mière saison de travail déjà bien
avancée, il faut donc comprendre
la Fabrique comme un accéléra-
teur inversé, où se sont les startups
qui font accélérer celles et ceux qui
s’engagent à les aider.
Philippe Méda, icopilots
Comment améliorer
le programme
d’accompagnement
de la Fabrique
des Mobilités ?

9
ÉCLAIRER LE RÔLE DES
STARTUPS POUR ÉVITER
L’EFFET DE MODE
Si des startups ont été choisies
comme trame de travail pour cette
accélération des partenaires, ce
n’est pas par hasard. Mais les star-
tups sont un objet de mode dans
l’écosystème politique français, il
semble important de bien reposi-
tionner la logique de la Fabrique de
ce point de vue, au risque de n’être
compris que comme un énième
dispositif d’incubation redondant
et donc superflu.
On peut adopter de très nom-
breuses définitions de la startup,
mais il serait intéressant de rester
sur la philosophie anglo-saxonne
du sujet : une startup est une jeune
entreprise innovante qui n’a pas
encore trouvée son modèle éco-
nomique final et qui recherche de
surcroit une forme de croissance
très rapide.
Trois mots-clefs sont ici impor-
tants : innovation, modèle écono-
mique et croissance. Ils sont intri-
qués de manière forte. Pour bien le
comprendre il faut aussi revenir à
une définition Schumpetérienne de
l’innovation : innover c’est changer
l’ordre social et les marchés sont
une partie intégrante de l’ordre so-
cial. Pour changer le social, il faut
donc aussi s’intégrer dans l’écono-
mie. Et pour changer le social avec
un impact significatif, il faut s’ap-
puyer sur de la croissance.
Dans cette définition de l’innova-
tion, la technologie n’est pas in-
dispensable ; Schumpeter précise
qu’inventer c’est créer de nouvelles
technologies et qu’en tant que telles
les technologies ne déclenchent
jamais par leur seule existence le
changement social. Ce n’est pas
l’invention du laser qui bouleverse
la société dans ses loisirs, ce sont
des regroupements de multina-
tionales qui décident d’abord de
changer les formats des supports
musicaux pour créer un compact
disc numérique et qui plus tard de-
viennent victimes de leur succès
quand ils réalisent qu’ils ont aussi
favorisé la dématérialisation des
contenus par d’autres acteurs…
La startup a ainsi un rôle clef de
déstabilisation, la fameuse des-
truction créatrice ou le « Move fast;
break things. » plus récent.
Accompagner des startups c’est
agir dans les changements de mar-
ché, soit en les suivant pour les
renforcer (et donc déstabiliser ceux
qui sont au sommet de la chaîne
économique), soit en les créant en
proposant plus vite que d’autres de
nouvelles façons de consommer,
de penser, de communiquer, ou… de
se déplacer.
Dans cet exercice le risque est une
monnaie d’échange centrale.
Or, le risque est lu comme un élé-
ment négatif en France ; en réali-
té il est neutre. La définition stan-
dardisée ISO du risque est celle de
l’incertitude sur des résultats at-
tendus. Le risque ce n’est pas « cela
va mal tourner », mais « on ne sait
pas ce qu’il va se passer ». Cela peut
donc bien ou mal tourner ou même
ne pas tourner du tout.
Entrer dans cette zone d’incerti-
tude que fuient les acteurs indus-
triels ou institutionnels du mar-
ché est l’objectif clef d’une startup.
Parce qu’au final elles vont moins
risquer, elles peuvent se permettre
d’explorer ces zones que le reste
du marché ne souhaite pas encore
voir, ou dont il veut chercher à in-
terdire l’accès.
Dit autrement, une startup ne peut
pas scier une branche sur laquelle
elle est assise.
Elle n’est pas assise et n’a pas
de branche. Mais elle peut trou-
ver pour elle-même une nouvelle
branche (plus haute ou plus fragile)
et du coup l’identifier pour le reste
du marché qui peut alors s’en saisir
à son tour ou non. Qui aurait ima-
giné que AirBnB puisse proposer
deux à trois fois plus de nuitées
que le groupe Accor, sans pour au-
tant avoir investi dans le moindre
lit ou le moindre bâtiment ?
C’est cette perspective de startup
explorant des risques marchés qui
fonde l’opération d’accélération
des partenaires de la Fabrique.

10
RENDRE COHÉSIF LE
MODE DE SÉLECTION
DES PROJETS
L’entrée de projets de startup s’est
faite lors de cette « V1 » de la Fa-
brique de façon très classique par
un appel à candidature et une sé-
lection des meilleurs projets par un
jury. Au vu du budget total d’accom-
pagnement prévu qui équivalaient
à celui d’un incubateur de taille
modeste en France, le nombre de
dix projets était logique.
Dans ce premier temps un jury
a donc sélectionné un quota des
meilleurs projets ayant répondu.
La définition de « meilleur » était
cadrée de façon très habituelle elle
aussi : quelles seraient les startups
ayant les meilleures chances de
réussite à terme et qui puissent
être accompagnées par des experts
de l’innovation, des marchés de la
mobilité, des territoires et parte-
naires industriels.
A posteriori il est possible de com-
prendre que la sélection des projets
a probablement répondu à une stra-
tégie de jury trop classique. Notre
grille de lecture sur les objectifs de
la Fabrique devenant plus fine au
bout de quelques mois de travail, il
paraît dès lors évident que le mode
de sélection peut et doit être affiné.
Le premier constat est que les pro-
jets retenus présentaient des ni-
veaux d‘avancement initiaux très
différents (de l’idéation pure au be-
soin de développement commer-
cial strict) et des formats d’équipes
tout aussi larges (du porteur isolé
à temps partiel, à l’équipe interna-
tionale de plusieurs dizaines de
personnes). Certains projets exis-
taient depuis 2007 avec une di-
mension internationale, alors que
d’autres n’étaient pas encore créés.
Certains autres étaient incubés par
de multiples dispositifs, alors que
d’autres découvraient l’écosystème
des startups en France…
Ces points de départ très disper-
sés ont bien entendu été suivis de
parcours très différents les uns des
autres dans les premiers mois d’ac-
compagnement.
Ces partenaires pourraient rester
sur le banc de touche et observer
les startups, mais la conviction de
la Fabrique est que pour apprendre
il faut faire ou au moins coréaliser.
Aider des startups à réussir dans
une zone de risque du marché est
la meilleure façon d’apprendre la
nature de ce risque et comment
l’utiliser positivement pour inno-
ver à son tour.

11
En particulier, la mise en jeu des
ressources de la Fabrique a été
activée de façon très large : cer-
tains projets arrêtés quelques se-
maines après leur entrée dans le
programme (ou pratiquement pas
présents lors des diverses mani-
festations et ateliers collectifs) ;
d’autres projets ont créé un équi-
libre en devenant sur-consomma-
teurs du temps et des moyens al-
loués. Fonctionnellement le bilan
est en donc cohérent et reste indu-
bitablement lié à la nature instable
des projets de startups.
Il reste important de souligner que
cette cohérence d’accompagne-
ment aurait néanmoins été meil-
leure en partant avec des projets
eux-mêmes plus cohérents entre
eux. Et c’est là une piste de progrès
évidente à mettre en œuvre pour la
prochaine itération de cet accom-
pagnement.
Même si au sein de la Fabrique
nous ne sommes pas dans un
processus d’accélération au sens
strict, il est possible de s’inspirer
de ces stratégies de sélection. Elles
mettent habituellement en jeu trois
priorités de cohérence : A) l’équipe
B) la maturité de la problématique
marché et C) le temps d’arrivée sur
le marché.
Ces trois points peuvent sembler
évidents mais ils ne le sont pas au-
tant que cela et requièrent d’opérer
certains choix. En terme de « A)
l’équipe » par exemple plusieurs
types de projets peuvent être rete-
nus :
 un porteur de projet principal en
recherche d’associés,
 une équipe de porteurs initiale
déjà présente,
 une équipe de porteurs « équili-
brée » entre technique et marché,
 une équipe équilibrée avec une
équipe externe étendue (mentor,
« advisory board »),
 une équipe de porteurs expéri-
mentée ayant déjà créé des star-
tups ensemble et avec un réseau
solide.
Mettre le curseur sur l’un de ces ni-
veaux va fortement colorer par la
suite le devenir de l’accompagne-
ment et son intérêt pour les parte-
naires de la Fabrique, mais aussi le
nombre de projets qui peuvent être
suivis.
Focaliser sur des équipes peu
constituées ou encore immatures
c’est pouvoir prendre à moyens
égaux 20 ou 30 projets qui vont
dans ces premières étapes de vie
nécessiter les mêmes conseils et
les mêmes retours d’expérience.
Le travail est alors à mutualisable à
80%. En revanche des équipes plus
mûres auront immédiatement be-
soin d’un travail personnalisé plus
chronophage pour les équipes de la
Fabrique, réduisant le nombre de
projets à 5 ou 6.
Les deux autres paramètres B) et
C) influeront eux-mêmes dans leur
spécifité sur la nature des projets
sélectionnés et le format d’accom-
pagnement plus ou moins prospec-
tif ou opérationnel.
Opérer des choix dans ces straté-
gies de sélection revient à choi-
sir un format d’accompagnement
moins générique et donc amélio-
rer les retours que la Fabrique peut
avoir pour ses partenaires.

12
REVENDIQUER
L’EXPLORATION DE
PROBLÈMES MARCHÉ
En reprenant notre logique de dé-
part, la Fabrique en engageant des
startups dans un processus d’ac-
compagnement cohérent cherche
à produire des retours d’expérience
partagés et même au-delà, des
communs dans les marchés en de-
venir de la mobilité (le « en deve-
nir » représentant la part de risque
et donc d’innovation).
Une fois la sélection permettant un
accompagnement plus cohérent et
renforcé, il faut aussi poser la ques-
tion des sujets à explorer. Doit-on
prendre toute problématique de
mobilité en compte ? Peut-on pré-
voir celles qui seront les plus inté-
ressantes ? Comment le faire dès
lors que personne ne voit le futur ?
Au cours de ces derniers mois
plusieurs problématiques sont ap-
parues comme centrales dans les
univers de la mobilité. Il nous sem-
blerait bon de finir de les poser et
de déterminer les grands axes de
travail. Ces grands axes pourraient
alors être gérés de deux façons
opposées mais tout aussi intéres-
sante l’une que l’autre :
 les problématiques stratégiques
de la Fabrique sont fixées à 3-5 ans;
elles restent larges et ouvertes mais
canalisentclairementcertainschoix
de l’ADEME et de ses partenaires les
plus directs autour de la transition
énergétique et de la mobilité urbains
par exemple,
 ou, les problématiques sont choi-
sies à chaque phase de sélection
des startups par quelques grands
sponsors parrainant activement une
saison de la Fabrique, comme pour-
rait le faire Transdev sur le sujet des
nouveaux modèles économiques du
transport en commun, ou Orange
sur le sujet des plateformes mobiles
dans l’intermodalité urbaine.
Quelle que que soit la modalité
choisie la Fabrique, tournée vers
ses partenaires et vers les terri-
toires, devra inévitablement mieux
resserrer ses objectifs et sa com-
munication sur des thèmes précis :
 la transition énergétique de la mo-
bilité urbaine,
 ne pas se déplacer pour une meil-
leure mobilité,
 utiliser les données pour réinven-
ter le déplacement,
 désenclaver les territoires,
 la sécurité d’une mobilité densifiée,
Cinq ou six grandes thématiques
ouvertes recoupant l’essentiel des
changements politiques, écono-
mique, sociaux, techniques, environ-
nementaux ou légaux permettraient
de cartographier de la sorte les am-
bitions de la Fabrique et, par associa-
tion des projets qu’elle chercherait à
accompagner.

13
Dès lors, chaque startup serait ain-
si considérée non pas comme un
simple potentiel de réussite en-
trepreneuriale, mais bien comme
un vecteur d’exploration efficace
ou non d’une combinaison de ces
thématiques (ou d’une seule bien
spécifique).
Evaluer le potentiel de survie et de
succès resterait nécessaire, mais
les modalités d’évaluation plus spé-
cifiques et plus claires : la startup
X aura-t-elle vraiment la capacité
de changer la façon dont le mar-
ché considère actuellement le
thème Y ?
Il pourrait être même possible de
challenger le marché en tenant
compte des effets de modes techno-
logiques décrits par Gartner et de ses
« Hype Cycles of Emerging Technolo-
gies ». Auquel cas des startups allant
à l’encontre des tendances attendues
pourraient être privilégiées : si la voi-
ture personnelle autonome n’arrive
que dans trente ans, quelles autres
mises-en-œuvres de technologie au-
tonome pourrions-nous explorer ?
Cette façon de sélectionner des pro-
jets serait beaucoup mieux alignée
sur les objectifs de la Fabrique : ap-
puyer les startups prenant les risques
clefs qui permettront de lire les po-
tentialités encore inexplorées du
marché. En 2017 il n’est plus temps, ni
nécessaire, de réinventer Blablacar.

14
CONFORTER UN MODE
DE MOBILISATION
FLEXIBLE DES
PARTENAIRES
Le mode de mobilisation des par-
tenaires a lui été assez efficace,
même s’il a pu reposer sur une part
de malentendu dans certains cas,
car ces malentendus n’ont pas été
négatifs.
En restant très ouverte la Fabrique
a mis en place une approche de
« vient participer qui veut » et de
« qui vient participer doit contri-
buer ». Et si initialement de nom-
breux partenaires jugés incontour-
nables de l’innovation en France
ont annoncé leur contribution,
certains de ceux-ci ont bien vite
renoncé à être partie prenante d’un
dispositif réellement ouvert qu’ils
ne pourraient pas capter.
Dans un écosystème foisonnant
cela a finalement été pour le plus
grand bénéfice du dispositif qui en
offrant rien d’immédiat (comme
une bourse ou du sponsoring) ne
permet qu’a des partenaires actifs
et engagés de venir participer.
Mais outre cet aspect positif il est
apparu aussi que les nombreux
partenaires convaincus de l’intérêt
de la Fabrique, devaient aussi être
quelque peu guidés et canalisés,
au risque de ne pas y trouver leur
compte, ou simplement de passer à
côté d’un rôle clef difficile pour eux
à identifier.
Si l’on doit donc lister quelques
modalités de contributions des
partenaires aux bénéfices des star-
tups retenues nous pourrions lister
par ordre d’implication croissant :
 expliquer clairement leurs be-
soins dans le type de marché
que les startups souhaitent elles-
mêmes pénétrer,
 partager des informations clefs
sur leurs choix, leurs stratégies et
leurs actions pour que les startups
puissent entrer en concurrence ra-
pidement,
 allouer certaines ressources
techniques, humaines ou informa-
tionnelles pour encore accélérer le
projet,
 amener des startups chez ses
propres clients,
 collaborer sur le marché en mode
preuve de concept,
 investir dans le projet ou le ra-
cheter.

15
Certains de ces points peuvent
sembler étranges ou même il-
lusoires : pourquoi armer de la
concurrence en réalité ? Et bien
parce qu’en matière d’innovation,
si un grand groupe par exemple
souhaite réellement apprendre
d’une startup il doit la considérer
en position d’agir et non pas sim-
plement d’avoir des idées.
Le vrai point délicat est que nous
parlons d’une démarche collective,
ce qui veut dire que des communs
seront produits et ouverts au mar-
ché, pas seulement à quelques par-
tenaires spécifiques.
Cette modalité devrait elle aus-
si être mieux précisée, pour qu’il
puisse y avoir des règles souples
mais claires à ce sujet : à la sélec-
tion d’une startup une forme de
commun est choisie comme re-
versement contributif de la startup
au marché et si des partenaires
souhaitent l’aider, puis se rappro-
cher stratégiquement du projet, ils
doivent pouvoir rapidement détou-
rer une zone stratégique qui elle ne
sera pas reversée.
Au final le commun peut être une
cartographie à jour d’un marché
encore mal connu ou peu forma-
lisé, des retours d’expérience do-
cumentés sur ce qui marche ou
ne marche pas avec des usagers
d’une nouvelle modalité de mo-
bilité, de la technique, du code, de
l’information et des données, voire
des plateformes logicielles com-
munes. Et les zones stratégiques
qui restent propriétaires de la star-
tup (et si elle le choisit de certains
partenaires proches) peuvent être
de même nature.
Qu’ouvre-t-on en commun et que
garde-t-on propriétaire (les « en-
closures ») ? Être plus précis sur ces
points permettra de garder toute la
flexibilité dont la Fabrique a besoin
pour jouer son rôle écosystémique :
savoir ce sur quoi on ne peut pas
transiger laisse complètement
flexible sur le reste.
Il sera aussi opportun de rester vi-
gilant sur l’approche des communs
qui a été activement et positive-
ment engagée. La liste des com-
muns que nous avons rappelée
reste jusqu’alors dans une culture
très « data » ou « logiciel ». Cela
ne doit pas rester aussi limitatif
et technique. C’est une pente na-
turelle dans la mesure où les mo-
dèles de l’économie des communs
a beaucoup servi a posteriori pour
revendiquer l’intérêt des logiciels
libres ou des données ouvertes,
mais ce n’est qu’une toute petite
partie des possibles. Sur ce point
la Fabrique a déjà produit un gros
travail de synthèse, mais les com-
muns doivent être compris sous
l’angle stratégique, économique,
politique ou légal chaque fois que
cela est possible.
Au final cette vision des communs
aura un impact clef pour la structu-
ration des partenariats et des com-
munautés de la Fabrique. Elle doit
être aussi comprise dans ce rôle et
organiser la flexibilité stratégique
de ce dispositif. Produire des tech-
nologies ouvertes n’est qu’une mo-
dalité facultative de cette vision.

16
REFORMULER
LE PÉRIMÈTRE
FONCTIONNEL
ET GÉOGRAPHIQUE
Dans les questions qui sont posées
sur ce premier point d’étape de la
Fabrique, la notion de taille doit
être aussi mieux interprétée. Pour
le dire simplement : combien de
startups et avec quel rayon d’ac-
tion ?
Comme nous l’avons déjà souligné,
le périmètre initial de dix startups
directement accompagnées et de
quatre projets de plateformes asso-
ciées, faisait sens au lancement de
la Fabrique. Nous avons aussi indi-
qué qu’il était possible d’ouvrir ou
de resserrer ce volant de projets en
fonction de la maturité des équipes
recrutées.
Il serait aussi possible de modifier
le principe d’une saisonnalité à
l’année (ou au semestre) dans la-
quelle les projets entrent et sont
accélérés. Si l’on tient réellement
compte de la nature instable des
projets d’innovation qui peuvent
s’arrêter nets, ou au contraire évo-
luer très rapidement au-delà du
rayon d’action de la Fabrique, il
faudrait peut-être envisager de re-
cruter au fil de l’eau. Dans ce cas
il s’agirait de maintenir un flux
constant de projet autour d’un
nombre prédéfini de startups.
Nous avons eu dans les premiers
mois d’activité de la Fabrique un
projetquiadûêtrestoppéetl’équipe
s’est dissoute. Faut-il attendre une
nouvelle période d’accélération ou
peut-on faire entrer un nouveau
projet alors que certaines séances
collectives sont déjà réalisées ? Il
est possible de penser que pas mal
de flexibilité (ici aussi) doive être
gardé.
Et pour alimenter un flux entrant
de projets, la Fabrique est en posi-
tion idéale. Il n’est guère réaliste de
penser qu’un appel à candidature
parmi les innombrables accéléra-
teurs ou incubateurs français qui
existent, puisse résonner effica-
cement avec le marché. Mais les
nombreux évènements, soirées,
meet-ups et conférences organi-
sées jusqu’à présent sont un formi-
dable terrain de recrutement.
Un autre pan de discussion sur le
périmètre fonctionnel de la Fa-
brique concerne sa géographie :
doit-on rester en France pour aider
au mieux des startups françaises
et permettre à des territoires ou
industriels nationaux d’y voir clair
dans les enjeux mouvants de la
mobilité ?

17
Pour répondre à cela, il faut accep-
ter que l’innovation au sens des
changements de marché (soutenus
ou non par de nouvelles techno-
logies) nécessite l’obtention d’une
masse critique de clients, d’utili-
sateurs et de parties prenantes au
sens large. Changer le marché de
la mobilité dans un village d’une
centaine de personnes est louable,
mais n’a aucune chance de per-
mettre une propagation à d’autres
zones du marché et éventuelle-
ment un changement d’échelle de
cette innovation.
Que faut-il alors pour avoir un
changement d’échelle mesurable
en France ?
Ici aussi, doit-on reproduire le
modèle Blablacar et attendre
des consolidations de proche en
proche pendant une dizaine d’an-
nées ? Doit-on passer en force avec
beaucoup de moyens comme un
Uber ou un Airbnb en « oubliant »
certaines réglementations impor-
tantes pour avancer vite ? Doit-on
attendre que des opérateurs actuel-
lement leaders du marché comme
la SNCF ou les Taxis G7 décident
qu’il est temps de faire autrement ?
Pour répondre à cela, il faut peut-
être simplement reprendre le point
de vue, non pas d’un opérateur pu-
blic ou d’un grand groupe, mais ce-
lui d’une startup dont l’espérance
de vie moyenne en France est de
2,8 ans.

18
Dans un marché hexagonal qui
est par culture fortement opposé
à toute prise de risque, de nom-
breux projets échouent alors qu’à
quelques heures de vol de Paris au
plus, nous avons accès à quelques
dizaines de marché et de cultures
dont la typologie est très variée.
Niveau de vie moyen, taux de chô-
mage, taux d’endettement des fa-
milles, compétitivité du PIB, part
d’énergie propre, niveau de pollu-
tion urbain, aversion au risque des
citoyens, etc. Tous ces paramètres
détourent des profils de marché
différents dans un espace d’en-
viron 450 millions de personnes :
celui de l’Europe. Ne doit-on pas
envisager de pousser certains pro-
jets vers les régions européennes
qui leur permettront un développe-
ment plus véloce ?
À cela de nombreux opérateurs pu-
blics ont depuis longtemps décidé
qu’il fallait donner de l’argent à des
entreprises pour qu’elles restent
dans des territoires nationaux
et qu’elles y créent des emplois.
Certes, mais la perspective ici n’est
pas d’exfiltrer du territoire fran-
çais des entrepreneurs. Il s’agit au
contraire de leur donner la chance
d’apprendre plus vite, plus efficace-
ment et donc in fine de concevoir
des stratégies améliorant réelle-
ment leurs chances de survie.
Un véhicule électrique ne devrait-il
pas être testé en Norvège d’abord,
puisque c’est le pays européen qui
présente un parc de près de 23% de
véhicules de ce type, loin devant la
part de marché française qui n’est
que de 1,2% ?
Sans parti pris défini, il est évident
que la Fabrique pourrait choisir
certaines modalités d’actions per-
mettant à des startups nationales
(dont les institutions publiques
pèsent à plus de 22% dans les fonds
levés) d’ouvrir leurs horizons. Il
ne s’agirait pas là de politique de
« soft landing » dans un sens ou
dans l’autre, mais la création de
relais ouverts entre territoires eu-
ropéens pour favorise le décollage
de projets entrant dans les critères
d’intérêts de la Fabrique et de ses
partenaires.
Cela impliquerait aussi de façon
symétrique la capacité de la Fa-
brique à peu à peu, proposer à cer-
tains acteurs étrangers (comme
des incubateurs ou des clusters
technologiques) de venir échanger
et découvrir le marché hexagonal.

19
CONCLUSION
À l’issue de ces premiers mois très
actifs de fonctionnement de la Fa-
brique des Mobilités, nous pouvons
reconnaître l’efficacité des prin-
cipes de fonctionnement engagés
et déjà apprendre des premiers re-
tours de nos startups et partenaires.
Nos préconisations se concentrent
donc sur cinq points clefs :
 Éclairer le rôle des startups pour
éviter l’effet de mode
 Rendre cohésif le mode de sélec-
tion des projets
 Revendiquer l’exploration de pro-
blèmes marché
 Conforter un mode de mobilisa-
tion des partenaires flexible
 Reformuler le périmètre fonc-
tionnel et géographique
Ces questions restent ouvertes
et chacun, selon son rôle actuel
dans l’écosystème de la Fabrique,
aura une forme de réponse qui ne
peut être la bonne car elle ne peut
convenir à tous. Néanmoins les
problèmes de mobilité qu’ils soient
personnels, urbains, énergétiques,
environnementaux, sécuritaires, ou
économiques ne sont pas mis en
pause, loin de là.
Mais quelles que soient les formes
de réponse que la Fabrique va choi-
sir lors de sa prochaine itération,
l’objectif final de faire sensiblement
bouger le marché de la mobilité en
France restera toujours le garant
d’une ligne de conduite efficace.

20
INTRODUCTION
E
n ce qui concerne les startups,
beaucoup d’idées préconçues
sont véhiculées, beaucoup de
stratégies d’accompagnement sont
proposées, mais aussi beaucoup de
fantasmes sont propagés. Nous al-
lons donc tenter d’y voir un peu plus
clair et de tirer parti au maximum
des retours d’accompagnement des
projets de 2016, mais aussi de parta-
ger notre expérience sur le sujet.
Philippe Méda, icopilots
Les enseignements
de l’accompagnement
individuel des startups.
Pour des raisons purement béné-
voles ou purement financières,
nombreuses sont les organisa-
tions qui cherchent des critères
solides pour identifier a priori
quelles seront les startups avec
les meilleures chances de succès
demain. Les critères retenus en fin
de course sont tous rationnels et ils
se rangent généralement en cinq
grandes catégories :

21
 La qualité de l’équipe de porteurs
(l’équipe est ce qu’il y a de plus im-
portant)
 L’idée doit être originale (pour
surprendre le marché et générer
l’opportunité)
 L’innovation se base sur une
technologie solide (créant une bar-
rière d’entrée)
 Le marché doit être porteur (à la
fois en taille et en timing)
 Le produit ne doit pas avoir de
concurrent direct (pour avoir une
chance de survie initiale)
En ce sens un bon business plan
permet de valider l’ensemble de
ces informations. Les projections
financières apportées permettront
de qualifier l’ambition et l’expé-
rience de l’équipe, mais aussi son
sens des réalités. L’environnement
concurrentiel pourra être challen-
gé, la nature de l’idée, etc.
L’expérience montre qu’en réalité
ces critères sont essentiellement
inefficaces quand on parle de star-
tups.
Considérons par exemple la durée
de vie des startups. En France, les
nombreux allègements de taxes
et d’impôts, ainsi que les aides ac-
cordées par l’État (CIR, JEI, NACRE,
incubateurs dits « Allègre », etc.)
permettent aux startups de sur-
vivre à peu près trois ans. À ce titre,
si nous cherchons à comprendre la
qualité intrinsèque a posteriori des
projets, nous devrions donc consi-
dérer que la durée de vie ajustée
des startups en France répond à la
formule :
Durée de vie ajustée
=
Durée de vie totale – 3 ans
Or, les statistiques fournies par
exemple par l’European Startup
Monitor 2016, nous indiquent une
durée de vie moyenne totale de
2,4 années. Si nous analysons froi-
dement la situation (et sans cher-
cher à rentrer dans l’opportunité
des aides déployées) nous devons
admettre que la moyenne des star-
tups accompagnées en France n’a
pas de capacité de survie propre.
Et si nous revenons aux critères ci-
tés plus haut et généralement utili-
sés, nous pouvons facilement nous
rendre compte que sans être com-
plètement erronés, ils n’apportent
en réalité qu’un maigre pouvoir de
discrimination en regard des pro-
jets validés. Un des incubateurs
publics avec lequel nous travail-
lons depuis des années est assez
clair sur le sujet et déclare sous le
sceau de la confidence ne deman-
der des business plans lors de ses
appels à projets, uniquement pour
décourager les opportunistes qui
ne voudraient même pas rédiger
quelques dizaines de pages sur leur
projet.
Revenons donc pas à pas, sur les
cinq catégories de critères et consi-
dérons la façon dont nous pouvons
les ajuster.

22
LA QUALITÉ DE
L’ÉQUIPE DE PORTEURS
(L’ÉQUIPE EST CE
QU’IL Y A DE PLUS
IMPORTANT)
Un porteur de projet isolé et inex-
périmenté est de façon évidente
un mauvais signal quant à l’ave-
nir du projet. Le problème avec ce
critère est qu’il n’est pas discrimi-
nant : il n’y a que 20% des projets
en moyenne qui concernent des
porteurs individuels. Environ 35%
des projets sont portés par deux as-
sociés et 25% par trois. Le reste des
projets étant portés par quatre ou
plus associés ! La maturité, l’âge et
l’expérience sont un autre facteur
souvent pris en compte. Ici aussi,
contrairement aux idées reçues
nous ne sommes pas dans un phé-
nomène « startup weekend » : l’âge
moyen des porteurs est de 40 ans,
avec pour 94% un niveau d’étude
BAC+5 et près de la moitié ayant
déjà créés une entreprise dans le
passé.
Au final la discussion sur les
équipes devient très binaire : un
porteur isolé de moins de 25 ans
sans expérience est effectivement
plus susceptible d’échouer qu’une
équipe de trois quadragénaires
expérimentés dans le marché
qu’ils envisagent d’innover. Mais
cette source d’échec est largement
sous-représentée : les startups
Françaises échouent alors que sur
le papier les profils sont bons, voire
idéaux.
Si des critères de succès doivent
être recherchés ils doivent donc
être ailleurs.

23
Dans les pays anglo-saxons les in-
vestisseurs se basent sur d’autres
critères pour les porteurs. Ces cri-
tères sont beaucoup plus person-
nels :
 Diversité du parcours, avec une
expérience professionnelle dans
au moins deux ou trois marchés
différents. La logique est d’abord
de considérer qu’un porteur ayant
passé dix ans chez Carrefour n’est
pas forcément le meilleur pour
avoir un point de vue « disruptif »
sur la grande distribution. Il sera
trop formaté. Un porteur avec une
expérience plus variée pourra
aussi faire des connexions inat-
tendues et nourrir un projet réel-
lement innovant : une expérience
dans les transports publics et une
autre dans le web social, ou une ex-
périence dans l’énergie et une dans
la banque.
 Équilibre culturel, avec un por-
teur plutôt financier et opérations,
un plutôt visionnaire et investi
d’une mission, et un profil tech-
nique (développeur ou ingénieur).
Sans être forcément dans la sainte
trinité CEO / CFO / CTO, l’idée gé-
nérale est là. Google par exemple,
dans un de ses programmes d’ac-
célération pour des startups pure-
ment technologiques, exige trois
associés dont un qui ait une expé-
rience ou une formation obligatoi-
rement dans le design.
 Sens de la résilience, qui est sou-
vent exprimé par la notion de « bat-
tle scar ». Littéralement « avoir des
cicatrices ». Un porteur qui a déjà
échoué par exemple est jugé plus
digne de confiance pour porter des
projets ambitieux. Il a appris des
choses qui ne peuvent s’apprendre
que de façon « dure » et sur le tas.
Une autre façon de sélectionner
des profils qui auront une meilleure
résistance au stress et une propen-
sion à pousser un marché alors que
d’autres s’arrêteraient et de valori-
ser une expérience dans un sport
de compétition à haut niveau.
 Qualité du réseau, qu’on le veuille
ou non une grande partie de la
création d’entreprises à succès est
fondée sur personnes ayant accès
à des « insiders ». Des personnes
clefs facilitant la mise en relation
à de grands donneurs d’ordre, à des
sources de financement rapides, ou
à la capacité à recruter des talents
rares. Si Frédéric Mazella souhaite
monter une startup, il sera peu
challengé sur la qualité de son idée.
On sait qui il est et quel est son ré-
seau. Pour des porteurs moins cé-
lèbres ce facteur joue et peut par-
faitement retenu.
Dans ces critères qui peuvent être
plus déterminants que ceux habi-
tuellement cités il faudrait aussi
envisager les deux zones d’ombres
des startups Françaises :
 Seuls 10% des porteurs sont des
femmes ;
 Et 80% des porteurs de startups
Françaises sont… Français.
Il serait difficile de dire « en consé-
quence de quoi pour mieux réussir,
les startups en France doivent être
lancées par plus de femmes étran-
gères ». Mais ces critères peuvent
être considérés comme des facteurs
supplémentaires pouvant créer de
nouvelles opportunités (même si
ce ne seront pas forcément de
« meilleures » opportunités.)

24
L’IDÉE DOIT ÊTRE
ORIGINALE (POUR
SURPRENDRE LE
MARCHÉ ET GÉNÉRER
L’OPPORTUNITÉ)
La deuxième injonction souvent
rencontrée suit un principe de
syllogisme : innover c’est changer,
pour changer il faut une vision
nouvelle, cette vision vient d’une
idée originale (au sens précis de
« jamais vu auparavant »).
L’idée originale c’est le Eurêka d’Ar-
chimède ou la pomme de Newton.
On attend de chaque startup une
révolution conceptuelle coperni-
cienne. Si Amazon ou Facebook ont
été un succès c’est qu’ils ont fondé
leur empire sur une idée originale
jamais vue jusque-là et qui a tout
changé. C’est évidemment faux. Et
plus grave, c’est aussi montré que
l’on ne comprend pas grand-chose
à l’innovation. S’il suffisait de pou-
voir parier sur une idée inédite
avec une équipe capable d’exécuter
les choses seraient simples.
La notion de premier entrant par
exemple, bien que séduisante, a
été battue en brèche (l’article de
Lieberman et Montgomery publié
en 1988 sous le titre « First-Mover
Advantage » et qui a fait le tour du
monde, a été largement réfuté par
les auteurs eux-mêmes dix ans
après). Avant Facebook il y a avait
MySpace, avant Google, Lycos ou
Netscape, avant Apple, Xerox, etc.
L’innovation n’est jamais fondée
sur l’idée originale, mais sur un
sens du timing et de l’opportu-
nisme.
Démystifier ce critère est difficile
en France. Notre culture met en
avant l’intelligence et l’excellence
et l’on veut toujours croire que c’est
ce qui permet de « gagner ». Or la
plupart du temps l’innovation ar-
rive en mosaïque après plusieurs
tentatives et itération de la même
idée, par plusieurs directions diffé-
rentes qui ne sont pas forcément
connectées entre elle. Il est donc
déjà difficile de lire l’originalité
d’un projet, mais il est impossible
de corréler originalité et succès.
Le critère alternatif est plutôt celui
de risque : quelle est la nature et
le niveau de risque dans lequel la
startup investit son avenir ?

25
Pour résumer ce critère que nous
avons déjà mis en œuvre dans la
Fabrique (mais pas encore en point
de départ pour sélectionner des pro-
jets), la démarche est la suivante :
 Quantifier le niveau de risque
du projet en terme de difficulté
technique croissante (Cela est-il
faisable techniquement dès au-
jourd’hui ? Faut-il faire de l’adap-
tation technique ? Du développe-
ment ? Du transfert en partant de
la recherche publique ? Est-ce sim-
plement impossible dans l’état ac-
tuel de la science ?)
 Quantifier le niveau de risque
marché lui aussi en difficulté crois-
sante (La grande majorité du mar-
ché réclame déjà ce type de solu-
tion ? Une partie significative du
cœur de marché serait intéressé ?
Des adoptants précoces ? Des inno-
vateurs ? Personne encore ?)
 Associer les deux niveaux de
risque pour identifier s’il s’agit plu-
tôt de « push techno », de « market
pull », ou d’innovation de modèle
économique, etc.
 Estimer le « TTM » (time to mar-
ket) global dont on parle en mois ou
en années.
Cette approche par le risque repose
sur la simple définition de l’ISO
31000 du risque comme incertitude
sur les résultats. Ce n’est ni bon, ni
mauvais. C’est incertain. Et c’est
bien ce qui est intéressant dans
une startup : quel est le niveau et
la nature de l’incertitude qu’elle re-
présente. Trop d’incertitude et cela
est peut-être un projet trop dan-
gereux qui va (trop) probablement
échouer. Pas assez d’incertitude et
n’importe quelle grande entreprise
pourra réaliser l’innovation avant
la startup et la propager avec plus
de moyens.
Cette notion de risque est ce qui ca-
ractérise au final le plus la notion
d’innovation (de changement de
marché au sens de Schumpeter) et
donc d’opportunité.
À ce titre les fonds d’investisse-
ments financent les startups sur
cette notion même de risque, en
cherchant à miser sur un ensemble
de startups plus ou moins risquées
pour créer un portefeuille de pro-
babilité. Cela nécessite un certain
nombre de startups (plus d’une
centaine en flux), ce qui n’est pas
l’objectif de la Fabrique. Mais cette
question pourrait être prise en
compte. Nous avions vu lors du pré-
cédent rapport qu’à accompagner
une douzaine de startups par an
maximum, il ne fallait pas compter
sur des succès économiques mais
sur une capacité à explorer une
problématique intéressante. Pour-
quoi ne pas aussi avoir sur le radar
(ou dans l’environnement de la Fa-
brique) une masse critique de plu-
sieurs autres dizaines de startups
identifiées et connues (même si
elles ne sont pas accompagnées).
L’innovation est un jeu qui répond
à une loi de puissance : au plus de
startups sont concernées (avec
des critères adaptés dont nous
discutons), au meilleures sont les
chances d’être un opérateur de l’in-
novation efficace.

26
L’INNOVATION SE BASE
SUR UNE TECHNOLOGIE
SOLIDE (CRÉANT UNE
BARRIÈRE D’ENTRÉE)
Un autre dogme culturel Français
est souvent celui de la technologie.
C’est là aussi une source de fierté
culturelle lié à l’excellence de notre
recherche et de nos écoles d’ingé-
nieurs. Mais cela a toujours été une
vision étroite de l’innovation.
Elle n’est pas qu’Européenne et se
retrouve dans la façon dont par
exemple de nombreuses agences
de notation classifient les pays
les plus innovants en comptant
le nombre de brevets déposés ou
la part de PIB allouée à la RD.
Comme nous l’avions évoqué plus
haut, l’innovation se nourrit d’un
cocktail de risque technologique
certes, mais aussi marché. Au final
une technologie banale comme le
téléphone mobile en 2014 peut ve-
nir changer le marché du taxi et
créer une révolution (Uber).
Mais pour revenir à la France le
poids de la BPI (ex-ANVAR, ex-
OSEO) qui représente environ 25%
des « levées de fonds » des startups,
continue de jouer énormément sur
cette vision techno-centrée. Les
structures de transfert technolo-
giques comme les SATTs lancées
en 2010 sous l’impulsion de l’ANR
concentrent aussi énormément
de création de projets dans des
domaines non plus simplement
technologiques, mais scientifiques.
Les dispositifs de type JEI et CIR fi-
nissent de favoriser une culture où
au final le brevet pourrait sembler
une fin en soi. Et au final, et même
si la BPI a annoncé en 2015 jeter un
« nouveau regard sur l’innovation »,
bien peu de changement a été opé-
ré sur le terrain.

27
Le critère de la technologie « so-
lide » ou du brevet doit donc être
mis à sa place : cela peut être un
point clef de projet pour une star-
tup, ou pas. Mais cela n’apporte
en tout cas à aucun moment un
avantage compétitif en terme de
marché, de développement des
premiers clients et de consolida-
tion du chiffre d’affaire. On pourrait
même argumenter du contraire
dans les cas où les porteurs ne
savent pas sortir du mode « ingé-
nieur » ou « chercheur » et passer
au rôle de créateur d’entreprise.
Si l’on veut donc dépasser cela il
est nécessaire de substituer par
exemple le critère plus efficace de
la problématique marché traité.
Il ne s’agit pas de savoir quel est l’in-
térêt de la technologie développée,
mais quel est l’intérêt du problème
marché que la startup compte mo-
biliser pour apporter une nouvelle
forme de valeur ajoutée.
Ce regard a deux bénéfices :
 Il permet de qualifier la compré-
hension que les porteurs de projets
ont de leur marché (nous avons eu
au cours de 2016 des exemples sur la
moitié au moins des projets de la Fa-
brique, de porteurs qui ne connais-
saient pas assez leur marché –peut-
on réinventer le vélo sans connaître
Amsterdam ?) et de voir ceux qui ont
déjà fait un travail de premier niveau
pour déjouer les faux-semblants, ou
isoler des axes stratégiques déjà per-
tinents.
 Il permet aussi de jauger le regard
de l’équipe sur la valeur ajoutée qu’ils
vont construire et « marketer » au
travers de leur startup, ainsi que
de qualifier leur sens des priorités
(doivent-ils rester enfermés à coder
18 mois, ou déjà parler à des clients
potentiels ?)
Ce type de critère est probablement
le plus consensuel. Il est virtuel-
lement impossible de parler à des
membres du réseau Entreprendre, à
des busines angels, ou des chargés
de mission d’incubateurs sans avoir
ce retour constant : les porteurs ne
connaissent pas leur marché. Il mé-
rite donc de devenir central.

28
LE MARCHÉ DOIT ÊTRE
PORTEUR (À LA FOIS EN
TAILLE ET EN TIMING)
Une fois les premiers critères ap-
prouvés et les startups qualifiées
sur le principe, on leur demande
souvent quelque chose de l’ordre
d’une étude de marché. Si le mar-
ché de la voiture connecté attein-
dra les 200 milliard de dollars en
2020, la startup qui prétendra cap-
ter 0,1% de ce marché génèrera des
millions. CQFD.
Ce critère de sélection est délicat à
plusieurs niveaux :
Tout d’abord il ressemble au point
que nous venons de discuter au-
paravant, mais en réalité il est très
différent. On ne demande pas aux
porteurs de projet de démontrer
qu’ils connaissent leur marché, on
leur demande en réalité de se fier à
une étude de marché et de prévoir
à partir de là si le marché est por-
teur (et comment il va l’être). C’est
très différent.
Cela implique donc qu’il existe une
étude de marché capable de prédire
l’évolution du comportement d’un
écosystème entier (consommateurs,
distributeurs, producteurs, sous-trai-
tants, régulateurs, législateurs, po-
litiques, nouveaux entrants, etc.) Ce
n’est pas seulement impossible, c’est
encore méconnaitre le terrain de
jeu de l’innovation : nous attendons
toujours que les prédictions sur l’im-
primante 3D, la consommation col-
laborative, la « smart » TV, la carte de
paiement sans contact, ou les objets
connectés se réalisent.
De plus, et dans le cas ou de telles
études ne soient pas erronées, il fau-
drait aussi leur demander de voir
juste dans le calendrier de réalisa-
tion de leurs prédictions. Il faudrait
ne pas voir aussi que ces études sont
généralement produites par les lea-
ders actuels du marché (que ce soit
directement les industriels, ou les
grands cabinets de conseil qui les
servent).
Si une startup doit donc se posi-
tionner, c’est par une connaissance
marché propre qui la poussera hors
du consensus des études de mar-
ché. Et dans ce cas nous retom-
bons bien sur le critère précédent.
De sorte que s’il faille ici donner
un critère supplémentaire relié au
sens du marché et de son évolu-
tion, la question qu’il faudrait po-
ser serait sur les objectifs que les
porteurs se fixent eux-mêmes à
atteindre et au bout de combien de
temps.

29
D’un point de vue pratique les in-
vestisseurs de type « venture capi-
talists » donnent des objectifs em-
piriques à atteindre pour pouvoir
commencer à prétendre à des le-
vées de fonds de l’ordre du million
d’euros :
 Une startup vendant une solution
SaaS à des entreprises doit avoir
un millier de licenses utilisateurs
vendues entre dix et quinze euros
par mois ;
 Un projet visant des grands
groupes comme client doit avoir
signé deux à trois preuves de
concept de plus de six mois avec
des clients connus ;
 Etc.
Ces points clefs de développement
à atteindre bien que ne reposant
que sur l’expérience, se relient à
des métriques habituelles des star-
tups comme le coût d’acquisition
client (customer acquisition cost
– CAC), le taux de rétention client
(customer retention rate – CRT) et
surtout la valeur totale sur la durée
(lifetime value – LTV).
Il serait donc intéressant de re-
prendre ces critères dès l’entrée
d’une startup dans le périmètre
de la Fabrique et de les donner
comme objectif à 18-24 mois. Il fau-
drait alors aussi les adapter plus
précisément à la nature de projets
dans la mobilité.
STARTUP MÉTRIQUE CLEF OBJECTIF MASSE CRITIQUE TYPE DE SUPPORT POSSIBLE
OUIHOP
ZOUZOUCAR
PETITBUS
Nb de trajets quotidiens
moyen
2 000 x 3 centres urbains
différents
 Soutien marketing social
 Partenariats régies de transports
 Contact CE grands comptes
BOOGI
TRUCKFLY
Rémunération 30-50K € /mois
 Travail sur la proposition de valeur
 Recherche de « sponsors data »
COMTHINGS Nb de places de parking 50 000 x 3 centres urbains  Partenariats hôtels, CCI, gares
LOCALMOTORS
BE THE SENTINEL
Validation PoC payante
3 à 5 PoC grands groupes ou
municipalités
 Mises en relation
Encore une fois ces indicateurs sont
empiriques mais ils doivent jauger
de la capacité de porteurs de projets
à matérialiser le point critique mar-
ché à atteindre pour que leur inno-
vation soit démontrée et perceptible
rapidement à grande échelle, pour
avoir une chance de connecter avec
les clients et de décoller.
Faire une démo est facile pour tout
le monde en 2017.
Connecter avec un marché et créer
de la traction devient de plus en plus
difficile et in fine c’est bien ce dont
nous parlons.

30
CONCLUSION
La meilleure stratégie d'accom-
pagnement n'a pas besoin d'être
prédictive. Elle doit en revanche
se concentrer sur les projets en
meilleure capacité d'explorer
une problématique singulière
des marchés de la mobilité en
Europe.
Les thèmes peuvent donc tout
aussi directs que la confiance
dans les modèles de partage, la
levée des freins à la propaga-
tion des énergies douces, les
méthodes de production indus-
trielles alternatives, les nouvelles
stratégies de multi-modalité
dans les grandes villes, la recon-
nection des zones péri-urbaines
aux bassins d'emplois...
Mais pour être complète cette
stratégie doit aussi se concen-
trer sur des thèmes techniques
comme le changement de donne
de l'intelligence artificielle dans
les systèmes de transport, le big
data et la fluidification de la mo-
bilité dans les villes, la fabrica-
tion additive...
Si l'échec de nombreux pro-
jets d'innovations vient de l'ab-
sence de compréhension (et de
connexion consécutive) avec le
marché, les thématiques techno-
logiques ne doivent pas être pour
autant rejetées. Elles restent des
pièces contributives essentielles
aux changements de marché eux-
mêmes. Ne pas comprendre le
rôle de Nvidia et d'une cohorte de
nouvelles tierces-parties technolo-
giques dans l'industrie du véhicule,
c'est finir par ne plus comprendre
les futurs possibles de ce même
marché.
Pour naviguer dans ces thèmes
les startups sélectionnées dans le
programme de la Fabrique des Mo-
bilités doivent pouvoir présenter
outre une certaine crédibilité, des
chances réelles de succès. Sans
cette possibilité l’exploration tour-
nera court, ou pire, elle sera biaisée
et inconcluante. Les critères pro-
posés ici ont en ce sens un double
intérêt : (1) ils donnent une grille
de lecture cohérente pour juger
autant que se peut la qualité d’un
projet et (2) ils définissent au fonds
les pistes d’accompagnement per-
tinent pour la Fabrique.
Si nous éliminons comme cela
avait été décidé dès le début de la
première année de la Fabrique, de
ne pas dupliquer d’accompagne-
ment déjà existant, le cœur de la
valeur ajoutée que peut avoir la Fa-
brique serait à cinq niveaux :
 Agir sur l’accélération de la mise
en relation des startups avec leur
marché par le biais des grands
groupes en B2B et des territoires en
B2C ;
 Pousser plus loin les outils, mé-
thodologies et approches de l’inno-
vation liées à la nature particulière
du marché de la mobilité (quand la
plupart des autres dispositifs d’ac-
compagnement ne seront pas des
spécialistes) ;
 Challenger de façon bienveillante
et neutre les projets en-dehors de
toute relation financière (et quand
cela est nécessaire fortement in-
sister sur les enjeux de masse cri-
tique) ;
 Ouvrir les marchés potentiels
des startups accompagnées à des
territoires étrangers dans lesquels
la Fabrique est dupliquée (par
exemple) ;
 Partager le plus ouvertement pos-
sible les connaissances, post-mor-
tems, données, et autres communs
du domaine de la mobilité.

31
COMMUNITY
MANAGEMENT
Animation et gestion du compte
Twitter @fab_mob de mars 2016 à
février 2017. Le fil est suivi par 3200
followers, avec une croissance au
rythme de 100 par mois sur la du-
rée de la mission, avec un fort en-
gagement : plus de 175 retweets par
mois.
Cinq évènements ont également
été couverts en direct via le compte
Twitter de la Fabrique :
 18/03/2016 : Rencontres CityWay,
Paris.
 16/06/2016 : Innovative City, Nice.
 6/10/2016 : Salon AUTONOMY, La
Villette (Paris)
 7/10/2016 : Conférence des parte-
naires FabMob, La Villette (Paris)
 8/12/2016 : Rencontre chez
Blablacar (Paris)
Bilan du plan
marketing
Identité de marque et communi-
cation visuelle : conception et ré-
alisation d’une banque de données
visuelles complètes regroupant
tous les fichiers nécessaires pour
adopter et décliner les éléments et
codes de marques de la FabMob.
3 meetups (rencontres ouvertes
à tous) ont été organisés. Ils ont
permis aux partenaires et porteurs
de projets d’échanger avec la com-
munauté élargie :
 le 30/03 chez Mozilla (Paris)
 le 15/06/2016, OpenLoft CEEI en
marge du Salon Innovative City
(Nice)
 le 6/10/2016, au Salon AUTO-
NOMY (Paris)
6 newsletters ont été publiées :
avril, juin, juillet, sept, oct, déc 2016.
Près de 1000 personnes se sont
inscrites sur la liste de diffusion.
Le taux d’ouverture est excellent :
37% des inscrits ouvrent l’e-mail
reçu.
Le site web lafabriquedesmobi-
lites.fr a été refondu : plusieurs
rubriques ont été créées, d’autres
clarifiées. La version anglaise
a également été retravaillée.
28 articles ont été publiés sur le
blog de la Fabrique. Le nombre de
visites atteint 3000 par mois.

32
Comment
communiquer
efficacement sur les
réseaux sociaux ?
INTRODUCTION
S
i aujourd’hui l’importance
et la pertinence des réseaux
sociaux n’est plus à débattre,
il n’est pas pour autant plus facile
de se lancer et de les maitriser. Les
réseaux sociaux sont incontour-
nables, se multiplient et se diversi-
fient dans les usages. Beaucoup s’y
frottent et s’y piquent en passant
à côté de leurs objectifs initiaux et
du potentiel de ces médias.
Bien qu’ils soient initialement
conçus pour une pratique person-
nelle et individuelle, les réseaux so-
ciaux sont aujourd’hui des outils de
communication et de travail large-
ment investis par les entreprises :
Facebook, Twitter, Pinterest, Ins-
tagram, LinkedIn, Viadeo, Google
Plus, Snapchat, Vine, Periscope…
Ces différents médias sociaux
vous permettent de communiquer
et d’échanger avec vos clients, vos
prospects, vos employés, les jour-
nalistes. Pourquoi s’en priver ?
L’inconvénient est son aspect chro-
nophage. Suivre sa veille, rédiger
des contenus engageants, répondre
aux questions, être réactif… La pra-
tique des réseaux sociaux demande
d’y passer du temps. En moyenne,
il est recommandé de passer au
moins une heure par jour sur les
médias sociaux pour s’y faire une
place et accroitre sa visibilité. Un
profil qui n’est plus actualisé et
qui ne donne plus signe de vie est
considéré très vite comme laissé à
l’abandon. Vous le comprendrez au
nombre conséquent de désabonne-
ments que vous subirez… Et si faire
appel à un community manager est
souvent nécessaire pour gérer ses
profils sur les réseaux sociaux, il
existe, dans un premier temps, une
méthodologie à suivre et quelques
outils efficaces vous permettant de
vous lancer seuls.
Ce guide propose de vous aider
à faire vos premiers pas en bros-
sant un panorama des différents
réseaux sociaux et de leurs outils
dans le but de mieux les appréhen-
der. Dans ce guide, nous vous pré-
sentons les étapes nécessaires afin
d’organiser votre présence sur les
médias sociaux et mettre en place
une stratégie innovante et adaptée
à votre audience.
Ludivine Bigot, community manager

33
RÉSEAUX SOCIAUX :
QUEL OUTIL AU
SERVICE DE QUEL
MESSAGE ?
Chaque réseau social a ses propres
codes et usages. Pour transmettre
son message et atteindre son au-
dience, il s’agit de respecter ces
codes : utilisation des hashtags,
création de visuels aux formats
adaptés, rédaction des contenus
en incluant les contraintes de
nombre de caractères... Une bonne
maitrise des réseaux sociaux et de
leurs usages passe avant tout par
la pratique ! Testez, publiez, expé-
rimentez... et n’ayez pas peur de
vous tromper.
Quel réseau social choisir ? Dois-je
être présent partout ?
Le réseau social est un outil au ser-
vice de votre communication et
de votre message, et non l’inverse.
L’erreur à éviter est de vouloir être
présent partout, sur tous les ré-
seaux sociaux existants. Vous
n’aurez jamais le temps de gérer et
animer correctement plusieurs ré-
seaux sociaux. L’un de vos comptes
existants risque d’être laissé à
l’abandon au profit d’un autre. Au-
tant se lancer immédiatement sur
les réseaux sociaux adaptés et s’y
consacrer pleinement plutôt que
de butiner d’un réseau social à un
autre sans objectifs précis. Les ré-
sultats seront bien meilleurs.
Ne faites pas l’erreur de prendre le
problème dans le sens inverse, c’est
à dire de choisir le réseaux social
avant d’avoir défini votre stratégie
de communication et le message
que vous souhaitez transmettre.
L’audience que vous ciblez est éga-
lement un paramètre à ne pas né-
gliger dans le choix des réseaux
sociaux : Snapchat sera beaucoup
plus pertinent pour une cible jeune,
et Twitter vous permettra d’at-
teindre un réseau de profession-
nels et de médias presse. D’autres
comme LinkedIn et Viadeo se
prêtent particulièrement aux re-
lations B2B et ont pour objectif de
vous mettre en relation directe
avec des contacts professionnels.
Pourquoi lire ce guide ?
Vous vous demandez pourquoi être
présent sur les réseaux sociaux ?
En quoi est-ce pertinent et incon-
tournable ?
Voici trois raisons qui devraient ré-
pondre à votre interrogation :
 accroitre sa visibilité et celle de
son entreprise
 instaurer un climat de confiance
basé sur l’échange grâce à une
communication en mode «conver-
sationnel» (le community manager
est un animateur de communautés
en ligne)
 tisser des liens avec de futurs
clients, collaborateurs et/ou parte-
naires en fédérant les communau-
tés d’intérêts autour de son projet
(ce qu’on appelle le « community
building »)

34
Aujourd’hui, les médias sociaux
sont des outils permettant aux en-
treprises et grandes marques de
faciliter la conversation avec ses
clients. Facebook Messenger et
Twitter sont en voie de devenir les
meilleurs outils de «relation client»
et «service après-vente». SnapChat
et WhatsApp, deux réseaux sociaux
dits de «communication conversa-
tionnelle», acquièrent de plus en
plus d’utilisateurs, et sont les co-
queluches des plus jeunes (15-25
ans).
Afin de favoriser la conversation et,
par conséquent, l’engagement sur
vos publications, gardez toujours à
l’esprit :
 de répondre à tous les commen-
taires et questions qui vous sont
posées (sur les publications ou en
MP). Montrez à vos abonnés que
vous êtes disponibles pour eux et
réactifs,
 de remercier régulièrement vos
abonnés de vous suivre,
 de les impliquer : posez-leur des
questions, demandez-leur leur avis
sur votre produit ou service, publiez
des sondages (sur Twitter ou Face-
book), invitez vos «ambassadeurs»
à une rencontre IRL («In Real Life»).
 Soyez créatifs !
MÉTHODOLOGIE :
QUELLE STRATÉGIE
ADOPTER ?
Quelles sont les étapes de l’élabora-
tion d’une stratégie ?
 Etape 1 : Rédiger son plan marke-
ting et élaborer sa ligne éditoriale
= Quel message souhaite-t-on faire
passer, à qui s’adresse-t-on, dans
quel but ?
 Etape 2 : Choix des réseaux so-
ciaux les plus adaptés à sa cible et
sa ligne éditoriale
 Etape 3 : Elaborer la stratégie de
community management en cohé-
rence avec son plan de communi-
cation global
 Etape 4 : Créer ses profils sur les
réseaux sociaux, en cohérence
avec sa charte graphique et son
identité visuelle
 Etape 5 : Animation et gestion
des comptes
La communication ne se fait pas à
sens unique !
Communiquer, converser, échan-
ger sur les réseaux sociaux n’est
pas une perte de temps. Bien au
contraire, cela fait partie de votre
stratégie de communication au
même titre que les relations client
et relation presse.
COMMUNICATION = transmettre
et recevoir un message
CONVERSATION = écouter, com-
prendre, transmettre et recevoir
un message
La phase d’écoute et de feedbacks
est primordiale pour pouvoir ani-
mer et gérer des communautés en
ligne. Si vos clients sont mécon-
tents, ils ne prendront aucune pin-
cette avec vous sur les réseaux so-
ciaux. La gestion de crise fait aussi
partie de vos tâches, mieux vaut
prévoir les réponses à l’avance. Et
pour cela : anticipez ! Réunissez
votre équipe, établissez une liste
des questions qui peuvent vous
être posées, des problèmes que vos
client sont susceptibles de rencon-
trer... Associez à chacune de ces
requêtes une réponse. Le but : ne
laissez jamais une question sans
réponse, un problème rencontré
sans solution apportée au risque
de faire ressentir à votre client un
sentiment d’insatisfaction.

35
L’ANIMATION
DES COMMUNAUTÉS
EN LIGNE
Comment animer les réseaux
sociaux ?
 Réaliser un calendrier de publi-
cations en cohérence avec sa ligne
éditoriale et son actualité
 Modérer les conversations de ses
followers en répondant aux ques-
tions et commentaires
 Mettre en avant les contenus pu-
bliés par ses followers
 Converser avec des influenceurs
et recruter des ambassadeurs
 Live-tweeter les événements
auxquels vous participez (confé-
rence, atelier, meetup)
 Mettre en place sa veille et cura-
tion de contenus pour le partage
d’articles et infos pertinentes
 Publier du contenu de qualité
au bon moment (programmez vos
posts aux heures où votre audience
est en ligne)
 Utiliser les outils de e-reputation
et programmation de contenus
pour être performant (Hootsuite,
Tweetdeck, Google Alert...)
 Etape 1 : Créez un profil attractif :
choisissez bien votre image de pro-
fil (votre logo bien visible) et votre
image de couverture. Adaptez cha-
cun de vos visuels au format adap-
té pour chaque réseau social. Ne le
négligez pas, les photos de couver-
ture peuvent être un excellent outil
de promotion d’un service ou d’an-
nonce d’un événement.
 Etape 2 : Bien renseigner vos
profils. Sur Facebook rubrique à
propos - Sur Twitter et Instagram
la bio de profil. La description ou
votre “bio” doit être claire et précise.
L’internaute doit comprendre en
quelques mots le service que vous
proposez. De plus cela améliore
votre visibilité et référencement.
 Etape 3 : Veillez à la cohérence de
l’ensemble de vos profils identité
visuelle, lien vers site web, bio, va-
leurs… Montrer que vous maitrisez
votre image et le message que vous
souhaitez transmettre.
 Etape 4 : Identifiez les influen-
ceurs, ou de potentiels collabo-
rateurs ou prescripteurs sur les
réseaux sociaux. Suivez-les et in-
teragissez avec leurs publications.
Mentionnez-les dans vos publica-
tions. Ces interactions seront trè-
sutiles lorsque vous les contacte-
rez : vous ne serez plus un inconnu.
Créer des listes Twitter pour trier
vos contacts et faciliter votre veille
quotidienne (ou hebdomadaire).
 Etape 5 : Publiez ! Si la forme est
importante, c’est avant tout le fond
qui est pertinent et qui retiendra
votre audience. Si vous ne publiez
pas régulièrement ou partagez des
contenus sans aucun lien avec
votre audience, ceux-ci ne reste-
ront pas sur votre profil. De même,
répondez toujours aux commen-
taires ou messages privés que vous
pourrez recevoir. Ne laissez jamais
une question sans réponse, et ré-
pondez intelligemment et avec
calme aux remarques négatives.
Vous remarquerez que les usagers
sont très sensibles au fait que vous
conversez directement avec eux,
que vous répondez à leurs ques-
tions, que vous likez leurs publica-
tions ou retweetez leurs contenus.
Vous instaurez avec eux une com-
munication privilégiée.
Mettez vous toujours à la place
de vos followers pour adapter vos
contenus : quelles sont leurs at-
tentes ? Quels sont leurs besoins ?
Quelles questions reviennent ré-
gulièrement ? Quels contenus sont
les plus engageants ? Quelsposts a
suscité le plus de likes le mois der-
nier ? Quels sont les hashtags uti-
lisés par mes followers et par mes
concurrents ?
Les réponses à ces questions vous
permettront d’ajuster votre straté-
gie et de créer du contenu au plus
proche des attentes de vos fol-
lowers.

36
VEILLE ET
E-REPUTATION
Une fois par jour, surveillez et
analysez ce qui se dit sur vous et
votre secteur d’activité sur le web.
Consacrez 1 heure à la veille du
secteur dans lequel vous évoluez.
Lisez les articles, réagissez aux
commentaires sur les forums ou
site de presse, tweetez et retweetez
les articles qui parlent de vous ou
de votre écosystème. Vous devez
apparaitre comme expert dans
votre domaine, voir devenir une
source de veille pour les autres uti-
lisateurs.
Pour cela, plusieurs outils sont à
votre disposition :
 Les listes Twitter pour trier vos
contacts par thématiques ou inté-
rêts. Plus besoin de scroller toute
votre timeline pour lire unique-
ment les tweets qui vous inté-
ressent pour votre veille.
 La recherche par # hashtag sur
Twitter et la recherche avancée :
faites une recherche de tweets ou
d’utilisateurs ciblés pour un gain
de temps.
 Feedly ou Netvibes pour organi-
ser votre veille en presse spéciali-
sée par exemple. En un clin d’oeil
et sur une même page web, tous
les articles qui sont susceptibles de
vous intéresser par secteur/théma-
tiques/intérêts.
 Scoop.it ou Pearltrees pour votre
curation de contenus : ranger, orga-
niser, partager sa veille.
 Hootsuite pour gérer vos diffé-
rents comptes sur les réseaux so-
ciaux, surveiller votre e-reputation,
programmer des publications…

37
MESURER
SON AUDIENCE
Grâce à des outils de tracking, de
reporting statistique et une ana-
lyse ciblée, il est possible de tracer
le chemin effectué depuis une pu-
blication sur les réseaux sociaux
jusqu’à l’acte de conversion (achat
en ligne, téléchargement d’un do-
cument, abonnement à une news-
letter...). Il s’agit d’identifier les KPI
pertinents en fonction de ses ob-
jectifs puis de suivre leur perfor-
mance à chaque campagne social
media.
Les indicateurs de performance
les plus suivis et analysés : nombre
d’abonnement, de désabonnement,
l’engagement sur les posts (likes,
partages, commentaires), nombre
de vues sur une vidéo ou photo,
nombre de clics sur les liens url (et
par conséquent trafic vers son site
ou blog).
Des outils en ligne existent pour
vous faciliter la tâche et gagner du
temps :
 Facebook Insight et ses tableaux
Excel de données collectées
 Twitter et ses rapports statis-
tiques mensuels
 Google Analytics pour suivre les
statistiques liés au trafic sur votre
site web
 les applications web complé-
mentaires tels que Sum All, Fol-
lowerWonk ou encore Tweetchup
L’erreur à éviter est la course au
nombre de vues (vidéo), nombre
de likes (Instagram ou Facebook)
ou nombre de retweets… Les sta-
tistiques issues de l’engagement
de vos followers sur les réseaux
sociaux doivent être analyséesen
fonction de vos usages et pra-
tiques. L’important est de connaitre
l’audience ciblée pour savoir si elle
a été atteinte. Fixez-vous des ob-
jectifs réalistes enfonction de la
taille de votre cible. Ne misez pas
la quantité, mais la qualité de vos
contenus. La priorité est de générer
de l’engagement sur vos publica-
tions (partage, retweet, like, com-
mentaire). Une personne intéres-
sée est potentiellement un futur
client.
Et souvenez-vous, pour créer du
contenu engageant, utilisez le bon
canal pour transmettre votre mes-
sage. Si vous générez de l’engage-
ment sur vos publications, c’est que
vous avez atteint une ou des com-
munautés d’intérêts et que vous
répondez à l’un de leurs besoins.
D’où l’importance d’analyser vos
statistiques et de mesurer votre
audience en fonction des actions
menées sur les réseaux sociaux.

38
PANORAMA
DES RÉSEAUX SOCIAUX
Les réseaux sociaux
communautaires
 FACEBOOK
Le réseau social incontournable,
grand public, qui permet à la fois
d’échanger avec sa communauté,
de créer des événements permet-
tant de fédérer autour d’une ren-
contre, de créer des groupes de dis-
cussion privés ou publics.
 TWITTER
Un outil de veille incontournable
et le réseau social qui implique
une communication conversation-
nelle, qui facilite les échanges avec
les journalistes, les professionnels
ou les clients.
 YOUTUBE
Permet d’héberger ses vidéos, de
créer des playlists, et de provoquer
des échanges et discussions.
 VINE
Permet de publier des vidéos très
courtes (6 secondes) à partager
sur Twitter ou Facebook. Les vi-
déos sont attractives et très enga-
geantes sur les réseaux sociaux.
 INSTAGRAM
Pour raconter l’histoire de son en-
treprise et partager son actualité
en photos, en courtes vidéos ou en
gifs animés.
 PINTEREST
Permet d’épingler des visuels, des
photos, issus de ses propres créa-
tions ou de sa veille sur le web. Per-
met d’afficher ses centres d’intérêt
et de devenir source de veille pour
les autres.
 SNAPCHAT
Ce réseau social permet d’atteindre
une cible très jeune (13-20 ans).
Idéal pour partager des codes pro-
mo et des exclusivités qui ont une
durée limitée dans le temps.
Les réseaux sociaux
professionnels
 LINKEDIN et VIADEO
Pour bâtir des communautés orien-
tées BtoB. Idéal pour communiquer
directement avec des prospects,
de futurs collaborateurs ou parte-
naires. La finalité est d’étendre son
réseau et d’augmenter sa visibilité
auprès d’un public professionnel.

39
Startup et transport
public : je t’aime,
moi non plus !
Stéphane Schultz, 15marches
L
a mort de Jean-Claude De-
caux au mois de mai dernier
a rappelé au monde de la Ville
le nombre d’innovations lancées par
son entreprise : l’abribus financé par
la publicité, le vélo en libre-service à
grande échelle et même la sanisette
automatique. Dans le domaine des
mobilités, des entreprises comme
Blablacar, ZenPark ou Drivy dé-
montrent leur capacité à changer
les comportements individuels
pour partager trajets, véhicules et
stationnement. Le point commun
entre ces services ? Ils n’ont pas été
créés par le couple opérateur-auto-
rité organisatrice de transport.
Ceci n’aurait pas d’importance si
ce marché de 20 milliards d’euros
ne restait pas aussi difficilement
accessible aux nouveaux entrants.
Des barrières tant juridiques que
culturelles et technologiques em-
pêchent les startups d’apporter
leur capacité à prendre des risques
et à changer le marché. L’ambition
de la Fabrique des Mobilités est de
faire prendre conscience des fos-
sés qu’il reste à combler entre ces
deux mondes qui vivent pour l’ins-
tant en parallèle : les startups et le
transport public.

40
LES TRANSPORTS
PUBLICS SAVENT-ILS
ENCORE INNOVER ?
Alors qu’ils avaient été pionniers
en matière de calcul d’itinéraires
et de monétique, les acteurs histo-
riques du transport de voyageurs
semblent ne pas savoir comment
tirer parti du potentiel d’internet
et du smartphone, pourtant large-
ment adoptés par leurs “usagers”.
Engoncés dans des procédures
contraignantes, ils ne peuvent que
regarder les “nouveaux entrants”
inventer la mobilité de demain et
conquérir les écrans de leurs pas-
sagers. Avec l’évolution de leurs
compétences, les nouvelles “au-
torités organisatrices de mobilité”
(collectivités responsables de l’or-
ganisation des transports publics)
vont pourtant devoir explorer de
nouvelles recettes et de nouveaux
partenariats pour relever les défis
de l’étalement urbain, du réchauf-
fement climatique et de la mobilité
pour tous.
LES STARTUPS
NE COMPRENNENT
PAS LE MARCHÉ DES
TRANSPORTS PUBLICS
De l’autre côté, si les startups se
multiplient dans le domaine des
mobilités, bien peu sont celles qui
comprennent la réalité du mar-
ché des transports publics. Elles
oscillent le plus souvent entre des
approches centrées sur les utilisa-
teurs finaux (en créant des appli-
cations grand public), ou d’autres
ciblées sur les entreprises et leurs
salariés. Les rares qui s’aventurent
dans les transports du quotidien se
“perdent” dans les méandres des
champs de compétences et jeux
d’acteurs particulièrement obs-
curs pour les non-initié(e)s. Sans
compter l’absence de standards
communs et de “briques” techno-
logiques accessibles à tous (pen-
sez aux données, à la billettique,
aux interfaces d’affichage, ...) qui
impose aux startups de réinventer
la roue dans chaque nouveau ter-
ritoire. Enfin, last but not least, la
division du marché des transports
en centaines de marchés locaux
de courtes durées (5 à 10 ans) va à
l’encontre de la recherche de taille
critique et de “scalabilité” (voir plus
bas la définition de ce terme) indis-
pensables aux innovations à l’ère
numérique.
En 2016, si des partenariats pro-
metteurs ont été lancés entre
chacun des “3 grands opérateurs”
- RATP, Transdev et Keolis - et des
startups, il reste difficile de citer un
seul exemple de succès d’enver-
gure nationale et a fortiori inter-
national issu de ceux-ci. La filière
du transport public n’accouchera
pas du prochain Blablacar français
dans ces conditions.

41
LE TRANSPORT PUBLIC EN FRANCE : QUI FAIT QUOI ?
Les techniciens
étudient et proposent
des améliorations
Les élus
décident
SAMSUNG
INEO
VIX
Logiciel
maison
[TRANSPORTEUR]
Le service marketing
étudie la fréquentation
et dessine les service
futurs
[TRANSPORTEUR]
Les régulateurs
surveillent
le quotidien
Waze
Google
INEO
Vix
INEO
INEO
JC Decaux
Mercedes Vix
Les contrôleurs
Le conducteur
est salarié du transporteur
Vix
BUS PUB
Ligne 6
La collectivité organise les transports
Le transporteur exécute le contrat
Les éditeurs proposent des solutions BtoC
La collectivité finance les investissements

42
ET SI ON APPRENAIT À
TRAVAILLER ENSEMBLE ?
La Fabrique des Mobilités a été
créée pour pallier à ces manques
: manque de capacité de test et
de créativité d’une part, manque
de connaissance du marché et de
taille critique de l’autre. Elle part
d’un constat simple et pragma-
tique. La transformation numé-
rique de la mobilité ne passera pas
par la substitution d’un modèle à
un autre. La mobilité n’est pas le
web : il n’est pas possible de recréer
de toutes pièces les conditions
du succès d’un nouveau service
sans passer par les acteurs, les in-
frastructures et la réglementation
en place. Les règles de conduite,
de circulation, l’espace public, la
signalisation, l’urbanisme,...sont
sous la responsabilité des collecti-
vités. Les infrastructures, le maté-
riel, les systèmes informatiques,...
leur appartiennent. L’enjeu au-
jourd’hui est d’optimiser l’usage de
ces actifs, d’en faire levier, et non
de les rendre obsolètes. L’enjeu
est également de créer des «com-
muns», ces briques technologiques
et échanges de savoir qui ont fait
le succès du web et qui manquent
cruellement au monde de la mobi-
lité.
Uber ne remplacera pas votre ré-
seau de bus. Blablacar ne suppri-
mera pas le TGV. Startups et trans-
port public ont un destin commun,
indissociable du futur des mobi-
lités. Les startups ont besoin des
acteurs classiques du transport
public pour apporter masse cri-
tique d’utilisateurs et territoires
d’expérimentations. Elles peuvent
proposer de nouvelles combinai-
sons et modèles pour les systèmes
existants. Les acteurs du transport
public ont besoin des startups pour
explorer de nouveaux domaines et
tester les services et technologies
qui changeront peut-être demain
la manière dont nous nous dépla-
cerons.

43
D’ABORD SE
COMPRENDRE
Pour travailler ensemble, il faut
déjà se comprendre. En particulier,
il est crucial que les acteurs tra-
ditionnels comprennent ce qu’est
une startup, autant qu’il est crucial
que les startups comprennent ce
qu’est une délégation de service
public et «qui fait quoi» dans ce
domaine. Une bonne coopération
commence pour une compréhen-
sion des enjeux réciproques.
 Qu’est-ce qu’une startup ? En
quoi se différencie-t-elle d’une
entreprise traditionnelle dans
ses modèles de croissance, de fi-
nancement et ses cycles de vie ?
Comprendre ces différences per-
met d’intégrer les différences de
dynamiques et de temporalité, et
l’inadéquation des procédures ac-
tuelles de commandes publiques.
RECHERCHE
ETDÉVELOPPEMENT
RECHERCHEDE
SUBVENTIONET
AVANTAGESFISCAUX
DÉCOUVERTEDUMARCHÉ
MARKETINGDEMASSE
POSITIONDOMINANTE
CONSOLIDATION
DESMARGES
1 2 3 4 5 6
nbd’utilisateurs
TEMPS
1 2 3 4 5 6
TEMPS
MARGE
OPÉRATIONNELLE
BESOIN
DE FINANCEMENT
PROFITSENTRÉE
EN BOURSE
INVESTISSEURS
PRIVÉS
SUBVENTIONS
DÉCUCTIONS FISCALES
L’ENTREPRISE TRADITIONNELLE: CROISSANCE DES UTILISATEURS
L’ENTREPRISE TRADITIONNELLE: MODÈLE DE FINANCEMENT

44
NBD’UTILISATEURS
TEMPS
PREMIÈRESRECHERCHES
PREUVEDECONCEPT
LANCEMENTBETA
COMMERCIALISATION
CROISSANCELOCALERO
CROISSANCE
INTERNATIONALEE
HÉGÉMONIEMONDIALE
1 2 3 4 5 6
«crossing
the chasm»
TEMPS
PREMIÈRESRECHERCHES
PREUVEDECONCEPT
LANCEMENTBETA
COMMERCIALISATION
CROISSANCELOCALE
CROISSANCE
INTERNATIONALE
HÉGÉMONIEMONDIALE
1 2 3 4 5 6
idéation + équipe conquête monopole
développementrecherche de technologie
recherche de business model
recherche de marché
VALLÉE
DE LA MORT
1 2 3 4 5 6
MARGE
OPÉRATIONNELLE
BESOIN
DE FINANCEMENT
TEMPS
QU’EST CE QU’UNE STARTUP ?: CROISSANCE DES UTILISATEURS
QU’EST CE QU’UNE STARTUP ?: PHASES DE CROISSANCE
QU’EST CE QU’UNE STARTUP ?: MODÈLE DE FINANCEMENT

45
 En quoi le modèle économique
d’une startup comme Uber est-il
différent de celui d’un opérateur
comme RATP ou SNCF ? Comment
une “plateforme” de mise en rela-
tion gagne-t-elle sa vie ?
Prix de la course
plus bas
Moins de
temps / km
à vide pour
le chauffeur
Moins de
temps d’attente
pour le voyageur
+ de
chauffeurs
Meilleure
couverture
géographique
+ de
demande
Prix de la course
plus bas
Moins de
temps / km
à vide pour
le chauffeur
Moins de
temps d’attente
pour le voyageur
+ de
chauffeurs
Meilleure
couverture
géographique
+ de
demande
le coût d’approche
est supporté
par le chauffeur
le pouvoir de
négociation
des chauffeurs
est faible
les tarifs sont facilement
adaptables en positif
ou en négatif
le coût marginal d’un
chauffeur supplémentaire
est faible
le système est capable
de prévoir efﬁcacement
le besoin d’offre
QU’EST CE QU’UN BUSINESS MODEL «SCALABLE» ? EXEMPLE D’UBER

46
Moins bonne
couverture
géographique
temporelle
Plus de temps
d’attente
Nombre
de chauffeurs
limités
- de
demande
+ de
demande
- de
demande
Meilleure
répartition
de la demande Nombre de
places limitées
le côut marginal d’une place
supplémentaire
est trop élevé : il faut
limiter la demande
Le système est capable de
prévoir efficacement la demande
et adopte les tarifs
(Yield Management)
les tarifs
sont plus élevés
en période
de pointe
les tarifs permettent
aussi d’orienter
la demande
vers des offres
spécifiques
Hausse
des tarifs
périodiques
ou permanents
+ de
demande
RÉGULATION
PAR LE TARIF
Moins bonne
couverture
géographique
temporelle
Plus de temps
d’attente
Nombre
de chauffeurs
limités
- de
demande
+ de
demande
RÉGULATION
PAR L’OFFRE
les voyageurs trouvent
d’autres modes
de transport
la qualité de service
perçue se dégrade
(attente, distance,
temps de parcours)
la demande en fréquence,
amplitude en couverture
géographique ne peut trouver
de réponse en raison de
l’offre limitée
l’organisation a des coûts fixes
importants (salaires, matériel)
avec des effets de seuil importants
QU’EST CE QU’UN BUSINESS MODEL «SCALABLE» ? EXEMPLE DE LA RATP
QU’EST CE QU’UN BUSINESS MODEL «NON-SCALABLE» ? EXEMPLE DE TGV

47
 Comment s’intégrer dans une
procédure d’appel d’offres lancée
par une autorité organisatrice ?
Quelles sont les principales phases
des contrats entre ces collectivités
et leurs opérateurs ? À quel moment
un partenariat peut-il être le plus
fructueux ? À quel moment est-il
voué à l’échec ?
Les techniciens
étudient et proposent
des améliorations
Les élus
décident La collectivité organise les transports
SAMSUNG
INEO
VIX
Logiciel
maison
[TRANSPORTEUR]
Le service marketing
étudie la fréquentation
et dessine les service
futurs
[TRANSPORTEUR]
Les régulateurs
surveillent
le quotidien
Waze
Google
INEO
Vix
INEO
INEO
JC Decaux
Mercedes Vix
Les contrôleurs
Le conducteur
est salarié du transporteur
Vix
BUS PUB
Ligne 6
LE TRANSPORT PUBLIC EN FRANCE : QUI FAIT QUOI ?

48
La présentation intégrale est visible
et téléchargeable ici :
Modèle affaire, startup et trans-
ports publics
Il appartient aux partenaires de la
Fabrique des Mobilités, assistés par
l’équipe, de tenter de les résoudre,
dans la réalité des projets portés par
les startups, les partenaires indus-
triels et les collectivités adhérentes.
Nous espérons trouver des autorités
organisatrices pionnières, qui ont
envie de renverser la table pour
construire de nouvelles relations
avec les startups et opérateurs de
transport.
Ensemble, transformer l’écosys-
tème pour le rendre plus innovant.

49
Comment faire
travailler ensemble
collectivités
territoriales
et startups ?
LA COMMANDE PUBLIQUE EST GÉNÉRALEMENT INADAPTÉE AUX BESOINS
DE CONTRACTUALISATION ENTRE COLLECTIVITÉS TERRITORIALES ET
START-UPS. PLUSIEURS SCHÉMAS SONT NÉANMOINS POSSIBLES, DONT
CERTAINS SONT MALHEUREUSEMENT INUSITÉS (I). LA FABRIQUE DES
MOBILITÉS PEUT ALLER PLUS LOIN : PLAÇANT LES COMMUNS AU CENTRE
DE SA PROMESSE DE VALEUR, LA FABRIQUE PEUT DEVENIR LE VÉHICULE
D’UN NOUVEAU MODE PARTENARIAL ENTRE TERRITOIRES ET START-
UPS, EN Y ASSOCIANT ÉGALEMENT LES PLUS GRANDS ENTREPRISES DU
SECTEUR (II).
LES MODES
CONTRACTUELS
POSSIBLES ENTRE
TERRITOIRES
ET START-UPS
Marché non soumis
à la réglementation
des marchés publics
L’ordonnance n° 2015-899 du 23
juillet 2015 règlementant les mar-
chés publics ne s’applique pas aux
marchés de services relatifs à la
recherche et développement pour
lesquels l’acheteur public n’ac-
quiert pas la propriété exclusive
des résultats ou ne finance pas en-
tièrement la prestation.
La recherche et développement est
définie, dans ce cadre, comme l’en-
semble des activités relevant de
la recherche fondamentale, de la
recherche appliquée et du dévelop-
pement expérimental, à l’exception
de la réalisation et de la qualifica-
tion de prototypes de pré-produc-
tion, de l’outillage et de l’ingénierie
Par Jérome GIUSTI, cabinet 11.100.34

50
industrielle, de la conception in-
dustrielle et de la fabrication.
Cecasdefigurenes’appliquequ’aux
projets de recherche et de dévelop-
pement, sans prolongement indus-
triel direct. Il peut être cependant
le moyen d’une première collabo-
ration entre une personne publique
et une start-up, dans le cadre d’une
expérimentation.
Concours
juillet 2015 définit le concours
comme un mode de sélection par
lequel l’acheteur public choisit,
après mise en concurrence et avis
d’un jury, un projet, notamment
dans le domaine de l’aménage-
ment du territoire, de l’urbanisme,
de l’architecture et de l’ingénierie
ou du traitement de données.
Une prime est allouée aux parti-
cipants qui ont remis des presta-
tions conformes au règlement du
concours. Lorsqu’un marché pu-
blic de services est attribué au lau-
réat, sa rémunération tient compte
de la prime qu’il a reçue pour sa
participation au concours.
Le concours est un bon mode d’ac-
culturation entrepreneuriale entre
un territoire et une start-up.
Procédure négociée sans publicité
ni mise en concurrence préalable
Aux termes de l’article 30 du décret
du 27 mars 2016, un marché public
négocié sans publicité ni mise en
concurrence préalables peut être
passé notamment dans les hypo-
thèses suivantes :
 Pour les marchés publics répon-
dant à un besoin dont la valeur es-
timée est inférieure à 25. 000 euros
HT.
 Lorsque les services ne peuvent
être fournis que par un opérateur
économique déterminé, pour des
raisons techniques ou aux fins de
la protection de droits d’exclusivi-
té, notamment de droits de proprié-
té intellectuelle.
Ces hypothèses s’appliquent
s’il n’existe aucune solution al-
ternative ou de remplacement
raisonnable et si l’absence de
concurrence ne résulte pas d’une
restriction artificielle des caracté-
ristiques du marché public
 Pour les marchés publics de four-
nitures ayant pour objet l’achat de
produits fabriqués uniquement
à des fins de recherche, d’expéri-
mentation, d’étude ou de dévelop-
pement, sans objectif de rentabilité
ou d’amortissement des coûts de
recherche et de développement.
Cette procédure dérogatoire vise
les marchés de fournitures qui ne
peuvent être utilisés en l’état et
doivent être soit du matériel expé-
rimental, soit du matériel devant
être adapté en fonction des besoins
des utilisateurs.
Ces marchés ne doivent pas avoir
de finalité commerciale immé-
diate. Il s’agit de prestations ne
relevant pas des gammes commer-
ciales courantes.
Ces cas de figure peuvent répondre
à la contractualisation de premiers
marchés opérationnels entre une
collectivité et une start-up.

51
Partenariat d’innovation
juillet 2015 institue le partenariat
d'innovation, lequel permet à un
acteur public de co-innover avec
un opérateur privé dans la durée.
Il a pour objet la recherche et le dé-
veloppement de produits, services
ou travaux innovants, ainsi que
l'acquisition des produits, services
ou travaux en résultant et qui ré-
pondent à un besoin ne pouvant
être satisfait par l'acquisition de
produits, services ou travaux déjà
disponibles sur le marché.
Les résultats sont considérés
comme innovants lorsqu’ils sont
nouveaux ou sensiblement amélio-
rés. Leur caractère innovant peut
consister dans la mise en œuvre de
nouveaux procédés de production
ou de construction, d'une nouvelle
méthode de commercialisation ou
d'une nouvelle méthode organisa-
tionnelle dans les pratiques, l'orga-
nisation du lieu de travail ou les re-
lations extérieures de l'entreprise
Le mode de passation du partena-
riat d’innovation est fonction du
montant du marché. Si ce montant
est égal ou supérieur aux seuils
de procédure formalisée, à savoir
135 000 euros HT pour l’Etat et ses
établissements publics ou 209 000
euros pour les collectivités terri-
toriales (seuils applicables du 1er
janvier 2016 au 31 décembre 2017),
le partenariat d’innovation peut
être passé selon soit la procédure
concurrentielle avec négociation,
soit la procédure négociée avec
mise en concurrence préalable.
Ces deux procédures permettent
au pouvoir adjudicateur de négo-
cier les conditions du marché avec
un ou plusieurs opérateurs écono-
miques autorisés à participer aux
négociations.
À cette fin, un appel à concurrence
est lancé au moyen d’un avis de
pré-information ou d’un avis pé-
riodique indicatif. Si le montant du
marché est inférieur aux seuils de
procédure formalisée, le pouvoir
adjudicateur peut recourir à une
procédure adaptée dont il détermi-
nera librement les modalités.
Les exigences minimales et les
conditions de négociation des
offres avec les candidats sont pré-
vues dans les documents de la
consultation émise par le Pouvoir
Adjudicateur.
Le marché sera exécuté en plu-
sieurs phases, définies par le pou-
voir adjudicateur, qui suivront
successivement (i) le processus
de recherche et de développement
aux fins de réalisation des résul-
tats, puis (ii) leur exploitation par le
pouvoir adjudicateur.
Ce mode contractuel a été envisa-
gé pour inciter les acteurs publics
à s’engager dans un processus d’in-
novation avec les opérateurs pri-
vés, en permettant à ceux-ci d’en
faire le pari : contractualisant au
stade de la recherche avec l’acteur
public, ils sont assurés de pouvoir
en déployer les résultats dans le
cadre d’un marché conclu avec ce
dernier.
Le partenariat d’innovation est
malheureusement, à ce jour, très
rarement utilisé.
Son usage doit être promu.

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