1. Rela,ons
Publiques
Séance
n°9
Ber
WAJCHENDLER
Mercredi
6
février
2013

2. Com.
interne,
par,e
intégrante
de
Com.
Corporate
Fédéra,on
des
communica,ons
pour
servir
l’iden,té
de
l’entreprise
Communica,on
Communica,on
«
d’Entreprise
» Ins,tu,onnelle
Système
d’informa,on Système
d’image
Communica,on
«
de
marque
»
Communica,on
Système
Interne
d’iden,fica,on
:

3. Communica,on
interne
La
communica@on
interne,
par@e
intégrante
de
la
communica@on
corporate
La
communica,on
interne
contribue
à
l’image
de
l’entreprise.
Il
est
donc
indispensable
de
la
prendre
en
compte
dans
n’importe
quelle
démarche
de
communica@on
corporate.
Cependant,
de
nombreuses
menaces
rendent
la
communica@on
interne
de
plus
en
plus
difficile
à
meOre
en
place…

4. Communica,on
interne
La
communica@on
interne,
par@e
intégrante
de
la
communica@on
corporate
UNE
ORGANISATION
EST
UNE
STRUCTURE
ÉCONOMIQUE
ET
SOCIALE
QUI
REGROUPE
DES
MOYENS
HUMAINS,
MATÉRIELS,
IMMATÉRIELS
(SERVICES)
ET
FINANCIERS
QUI
SONT
COMBINÉS
DE
MANIÈRE
ORGANISÉE
DANS
LE
BUT
DE
RÉALISER
DES
ACTIONS.
Quand
la
communica@on
interne
ne
bénéficie
pas
d’un
service
propre
au
sein
d’une
organisa@on,
elle
est
souvent
raOachée
à
la
Direc@on
des
Ressources
Humaines.
En
communica@on
interne,
il
s’agit
ici
de
prendre
en
compte
les
Ressources
Humaines
de
l’entreprise.
On
travaille
avec
les
moyens
humains
de
l’entreprise,
c’est
à
dire
les
salariés.
On
cherche
à
les
fédérer
autour
du
projet
de
l’entreprise,
et
de
les
meOre
en
condi@on
afin
qu’ils
apportent
leur
valeur
ajoutée
à
l’entreprise.
Pour
cela,
il
faut
que
ses
salariés
se
sentent
comme
faisant
par@e
intégrante
de
l’entreprise.
C’est
l’enjeu
de
la
communica@on
interne.

5. Communica,on
interne
Pe@t
point
d’histoire
sur
la
communica@on
interne
La
communica@on
interne
commence
en
France
dans
les
années
1980’s.
Fragilité
économique
(choc
pétrolier
en
73),
infla@on,
chômage,
changements
perpétuels
dues
aux
évolu@ons
de
la
technologie
rendent
la
vie
dans
l’entreprise
difficile
à
appréhender.
1er
temps
:
L’en@té
dirigeante
transmet
des
messages
aux
salariés
de
façon
unilatérale

Communica,on
descendante
2ème
temps
:
Recherche
d’informa@ons
provenant
«
d’en
bas
»

Communica,on
ascendante
3ème
temps
:
Partage
des
informa@ons,
échanges

Mutualisa,on
de
la
communica,on

6. Communica,on
interne
No@ons
de
base
de
Ges@ons
des
Ressources
Humaines
La
mondialisa@on
fragilise
la
culture
d’entreprise
L’emploi
à
vie
est
obsolète,
un
salarié
change
plusieurs
fois
d’employeurs
au
cours
d’une
carrière.
Les
no@ons
de
de
moyens
et
longs
termes
sont
réduites,
tout
comme
la
visibilité
stratégique.
Le
salarié
et
l’entreprise
s’éloigne
de
plus
en
plus
l’un
de
l’autre

De
nombreuses
contraintes
/
opportunités
sont
autant
de
raison
de
changer
d’employeur
/
mé@er
:
-­‐
contrats
-­‐
Flexibilité
/
Mobilité
-­‐
Rentabilité

7. Communica,on
interne
No@ons
de
base
de
Ges@ons
des
Ressources
Humaines
Le
salarié
et
l’entreprise
s’éloigne
de
plus
en
plus
l’un
de
l’autre

Les
objec@fs
personnels
des
salariés
ne
vont
pas
forcement
dans
le
même
sens
que
ceux
de
l’entreprise
ENTREPRISE
SALARIE

Fédérer
les
salariés

Bonnes
condi@ons
de
travail

Obtenir
la
cohésion

Juste
rémunéra@on

Créer
une
iden@té
commune

Evolu@on
(Culture
d’entreprise)

Sécurité
de
l’emploi

Sensibiliser
aux
enjeux

Etre
associé
aux
résultats

Sensibiliser
à
l’interne

Comprendre
le
fonc@onnement,
avant
l’externe
les
muta@ons…

Accompagner
le
changement

8. Communica,on
interne
No@ons
de
base
de
Ges@ons
des
Ressources
Humaines
Pyramide
de
Maslow
–
Pyramide
des
besoins
de
l’homme
5 5
–
Besoin
de
réalisa@on
de
soi
/
d’accomplissement
(être
bien
dans
sa
peau)
4 4
–
Besoin
d’es@me,
de
reconnaissance
3
–Besoin
d’appartenance
(appartenir
à
un
ou
3 plusieurs
groupes
sociaux,
une
famille…)
2 2
–
Besoin
de
sécurité
(avoir
une
maison)
1
–
Besoin
physiologique
(manger
/
boire)
1

9. Communica,on
interne
No@ons
de
base
de
Ges@ons
des
Ressources
Humaines
Pyramide
de
Maslow
transposée
dans
l’entreprise
5
–
Accomplissement
à
travers
l’ac@vité
5 professionnelle
4
–
Besoin
de
reconnaissance
en
compétences
4 professionnelles

évolu@on
de
carrière
3
–
Besoin
d’appartenance
à
l’entreprise
/
3 usine
/
service
2 2
–
Sécurité
de
l’emploi
/
condi@on
de
travail
1
–
Salaire
1

10. Communica,on
interne
No@ons
de
base
de
Ges@ons
des
Ressources
Humaines
Pyramide
de
Maslow
transposée
dans
l’entreprise

Maslow
:
«
On
ne
peut
passer
au
palier
supérieur
si
le/
les
besoins
des
paliers
inférieurs
ne
sont
pas
sa@sfaits
»
5 
Le
discours
d’appartenance/mobilisa@on
ne
peuvent
toucher
que
les
catégories
3,
4
et
5
4 
Les
salariés
qui
travaillent
juste
pour
pouvoir
manger
(«
mé@er
alimentaire
»)
ne
peuvent
pas
être
aOeint
par
le
sen@ment
d’appartenance
car
ils
ont
d’autres
besoins
3

Impossible
de
communiquer
sur
le
palier
1
(ne
pas
2 parler
salaire
!)

En
revanche,
gros
travail
sur
le
palier
2
:
Améliora@on
1 des
condi@ons
de
travail,
respect
des
normes
qualité…

11. Communica,on
interne
No@ons
de
base
de
Ges@ons
des
Ressources
Humaines
Pyramide
de
Maslow
transposée
dans
l’entreprise
Les
principaux
conflits
sociaux
ont
lieu
car
il
y’a
rupture
entre
le
palier
2
et
3
:
5
Ex
:
Lors
du
CPE,
le
gouvernement
communique
sur
la
créa@on
d’emploi,
moins
de
chômage
4 Les
syndicats
dénoncent
des
emplois
précaires,
pas
de
sécurité
de
l’emploi
3

IL
EST
INDISPENSABLE
EN
COMMUNICATION
INTERNE
DE
FAIRE
PREUVE
DE
BEAUCOUP
D’EMPATHIE.
2 IL
FAUT
PENSER
AUX
PRÉOCCUPATIONS
DES
SALARIÉS
ET
S’IL
EST
EN
MESURE
D’ENTENDRE
LE
DISCOURS
QU’ON
LUI
ADRESSE
(EN
1 FONCTION
DE
SES
BESOINS)

12. Communica,on
interne
La
stratégie
/
Les
Missions
du
responsable
de
communica@on
interne
Nous
allons
évoquer
les
missions
auxquelles
sont
confrontés
les
chargés
de
communica@on
interne.
N’étant
pas
dans
une
démarche
commerciale
puisque
la
communica,on
est
composé
de
perpétuels
échanges
de
rapports
humains,
les
schémas
de
communica,on
ne
sont
pas
aussi
simples
qu’en
communica,on
externe.
Il
est
donc
plus
facile
d’aborder
les
différentes
ac@ons
grâce
à
une
approche
globale.

13. Communica,on
interne
Les
missions
du
responsable
de
communica@on
interne
Le
diagnos@c
demande
un
grand
travail
d’écoute
de
l’entreprise.
On
cherche
à
connaître
l’opinion
de
tout
ou
par@e
des
acteurs
de
l’entreprises
(direc@on,
personnel…)
L’ÉCOUTE
DE
L’ENTREPRISE
EST
CONSIDÉRÉE
COMME
UN
OBJECTIF
DE
COMMUNICATION
Les
cibles
de
la
communica@on
sont
également
les
sources
de
la
communica@on.
Il
s’agit
d’un
canal
de
communica@on
ascendant.
Pour
cela,
on
dispose
de
moyens
spécifiques,
que
ce
soit
de
véritables
ou@ls
ou
des
indicateurs
:
-­‐ Boîtes
à
idées
-­‐
Mobilité
interne
-­‐ Audits
/
Baromètre
social
/
Groupe
d’études
-­‐
Ac@on
syndicale
/
taux
de
syndica@on
-­‐ Etude
du
turnover
-­‐
Taux
de
par@cipa@on
aux
élec@ons
prof.
-­‐ Taux
d’absentéisme
-­‐
Réseaux
de
capteurs
internes
-­‐ Accidents
de
travail
(Managers,
relais
de
com.
Interne)
-­‐ Pyramide
des
âges
-­‐
Médecine
du
travail
/
Psychologue
du
travail
Etre
à
l’écoute
de
l’entreprise
permet
d’an@ciper
les
tendances,
les
rejets
des
ac@ons
ou
au
Contraire,
de
connaître
la
per@nence
des
ac@ons
menées.

14. Communica,on
interne
Les
missions
du
responsable
de
communica@on
interne
CONSEILLER
LA
DIRECTION
La
remontée
de
toutes
ces
informa@ons
cons@tue
pour
la
direc@on
autant
d’éléments
très
importants
à
prendre
en
compte
dans
la
Ges,on
des
Ressources
Humaines
(GRH)
Aussi
le
chargé
de
communica@on
interne
se
doit
de
prendre
la
responsabilité
de
conseiller
les
postes
de
direc@on
(DG,
DRH,
Managers…).
Il
faut
faire
comprendre
aux
dirigeants
de
l’entreprise
qu’il
est
important
de
pacifier
l’entreprise,
établir
un
climat
de
confiance
,
occuper
le
terrain
social
dans
le
but
de
prévenir
les
conflits
sociaux.
Pour
cela,
il
faut
donc
planifier
des
ac,ons
de
communica,on
de
façon
régulière
et
proposer
du
contenu…

15. Communica,on
interne
Les
missions
du
responsable
de
communica@on
interne
L’INFORMATION
AUX
SALARIÉS
On
a
tendance
à
croire
que
c’est
le
seul
travail
du
chargé
de
communica@on
interne
car
c’est
la
par@e
visible
de
l’iceberg.
Le
travail
d’écoute
peut
être
considéré
comme
étant
une
par@e
du
travail
d’informa@on
car
il
permet
de
faire
remonter
l’informa@on
à
la
direc@on.
Mais
il
est
évident
que
l’informa,on
doit
également
suivre
le
canal
descendant
(de
la
direc@on
vers
les
salariés).
Il
s’agit
ici
de
:
-­‐ Sensibiliser
le
personnel
aux
enjeux
de
l’entreprise
-­‐ Informer
régulièrement
sur
la
vie
de
l’entreprise
-­‐ Répondre
aux
besoins
d’informa@ons
des
gens
-­‐ Informer
le
personnel
avant
l’extérieur
-­‐ Etre
le
premier
organe
d’informa@on
de
l’entreprise
(avant
les
partenaires
sociaux)
-­‐ Eviter
la
rumeur

16. Communica,on
interne
Les
missions
du
responsable
de
communica@on
interne
LA
RUMEUR,
PIRE
ENNEMI
DU
COMMUNICANT
(INTERNE
ET
EXTERNE)
En
communica@on
interne
comme
en
externe,
l’une
des
principales
difficultés
du
mé@er
de
communicant
et
d’éviter
que
la
rumeur
ne
se
propage.
C ’est
notamment
pour
éviter
La
propaga@on
de
la
rumeur
que
sont
cons@tuées
des
cellules
de
crise.
En
communica@on
interne,
le
principal
canal
de
communica,on
est
le
canal
informel.
Le
lieu
où
il
faut
à
tout
prix
maîtriser
ce
qui
se
dit
est
la
salle
de
pause
/
machine
à
café.
C’est
pour
cela
que
maîtriser
l’informa@on
est
compliqué.
Il
faut
donc
s’assurer
régulièrement
que
vos
différents
circuits
d’informa@on
(
et
notamment
les
canaux
de
communica@on
privilégiés
tels
que
les
relais
humains…)
sont
toujours
«
de
votre
côté
»
Et
qu’ils
vous
font
confiance.

17. Communica,on
interne
Les
missions
du
responsable
de
communica@on
interne
VÉHICULER
LA
CULTURE
D’ENTREPRISE
Fédérer
autour
des
valeurs
de
l’entreprise,
avec
la
volonté
de
créer
un
groupe
fort,
uni,
soudé
et
solidaire.
Tous
les
acteurs
de
l’entreprise
doivent
avoir
une
finalité
commune
qui
est
ce
pour
quoi
l’entreprise
existe.
Les
ou@ls
de
communica@on
symbole
de
l’unité
de
l’entreprise
et
de
son
iden,té,
ce
sont
ces
éléments
d’iden@fica@on
(charte
graphique,
logo,
véhicules
d’entreprise,
vêtements
de
travail…)
CeOe
tache
est
par@culièrement
difficile
à
accomplir
lorsqu’une
entreprise
possède
plusieurs
antennes.
Bien
souvent,
il
n’y
a
qu’un
directeur
de
la
communica@on
interne
et
il
est
difficile
de
vérifier
l’homogénéité
de
ce
sen,ment
d’appartenance
à
l’entreprise
dans
toutes
les
localisa@ons.

18. Communica,on
interne
Les
missions
du
responsable
de
communica@on
interne
ANIMER
GRÂCE
À
LA
DIVERSIFICATION
DES
SUPPORTS
Le
chargé
de
communica@on
interne
doit
planifier
des
ac@ons
de
communica@on
régulière
et
proposer
du
contenu
différent
afin
d’occuper
le
terrain
social.
La
difficulté
réside
dans
le
fait
que
le
message
que
l’on
veut
transmeere
au
personnel
est
rela,vement
redondant,
et
il
ne
faut
surtout
pas
tomber
dans
la
monotonie
ce
qui
ferait
perdre
l’aOen@on
de
l’auditoire.
Il
est
donc
important
de
faire
preuve
de
créa,vité
pour
être
toujours
écouté.
Mieux,
il
s’agit
de
créer
une
dynamique
d’auto-­‐alimenta,on
et
susciter
l’aOente
de
vos
cibles.
Pour
cela,
on
n’hésite
pas
à
trouver
des
supports
de
communica,on
originaux
et
à
u,liser
son
réseau
au
sein
de
l’entreprise
pour
créer
de
l’anima@on
(teasing…).

19. Communica,on
sociale

20. Communica,on
sociale
Introduc@on
La
communica,on
sociale
regroupe
la
communica,on
publique
et
la
communica,on
humanitaire.
Elle
couvre
donc
des
champs
très
vaste
(santé,
sécurité,
culture,
comportements
sociaux,
aide
humanitaire…).
Les
annonceurs
sont
soit
:
-­‐ des
ins,tu,ons
(finalité
:
défendre
l’intérêt
général)
Exemples
:
collec@vités,
administra@ons,
services
publiques…),
soit
d’ac@ons
communes)
-­‐ des
associa,ons
à
but
non
lucra,f
(finalité
:
regrouper
des
personnes
dans
le
but
d’ac@ons
communes)
On
peut
également
y
inclure
la
communica,on
poli,que.
Dans
tous
les
cas,
nous
ne
sommes
pas
en
présence
d’une
communica,on
commerciale.
La
finalité
n’est
donc
pas
de
vendre
pour
faire
du
profit.

21. Communica,on
sociale
Communica@on
publique
:
Annonceurs
et
cibles
En
communica@on
publique,
les
annonceurs
sont
très
diversifiés.
Ils
ne
ciblent
pas
les
mêmes
cibles
(car
leur
rayonnement
géographique
n’est
pas
d’importance
égale)
et
n’ont
pas
les
mêmes
objec@fs
:
LES
CORPS
CONSTITUÉS
ET
LES
MINISTÈRES
:

L’ASSEMBLÉE
NATIONALE
ET
LE
SÉNAT
:
Ils
ont
des
services
de
communica@on
dont
la
principale
tâche
est
d’informer
sur
le
travail
des
députés
et
des
sénateurs,
c’est
à
dire,
le
vote
des
lois,
le
contrôle
du
gouvernement.
Les
autres
corps
cons@tués
(Conseil
économique
et
social,
Cour
des
comptes,
Conseil
cons@tu@onnel)
ont
une
communica@on
bien
plus
discrète

LE
SERVICE
D’INFORMATION
DU
GOUVERNEMENT
(SIG)
:
Il
joue
un
rôle
très
important
dans
la
communica@on
du
gouvernement
:
-­‐
il
coordonne
la
cinquantaine
d’ac@ons
menées
chaque
année
pour
les
grandes
causes
(luOe
contre
le
tabagisme,
sécurité
rou@ère,
SIDA,
environnement…)
-­‐
il
conseille
et
apporte
son
aide
aux
ministères
dans
les
sondages,
la
mise
en
œuvre
des
campagnes
et
lors
des
grandes
réformes

22. Communica,on
sociale
Communica@on
publique
:
Annonceurs
et
cibles
LES
COLLECTIVITÉS
TERRITORIALES
:
En
1982,
la
loi
de
la
décentralisa@on
met
en
place
3
types
de
collec@vité
en
leur
aOribuant
des
compétences
spécifiques

LES
COMMUNES
(LES
COMMUNAUTÉS
DE
COMMUNES,
AGGLOMÉRATIONS,
URBAINES…)
:
C’est
la
collec@vité
qui
a
le
plus
de
proximité
avec
les
citoyens.
Sa
communica@on
s’en
ressent
fortement
car
elle
traite
aussi
bien
des
travaux
de
voiries
que
d’aurer
des
entreprises
sur
son
territoire
(marke@ng
territorial).
Elle
met
en
place
des
ac@ons
pour
créer
du
lien
entre
les
habitants
et
renforcer
le
sen@ment
d’appartenance
à
une
communauté.
C ’est
la
raison
pour
laquelle
de
plus
en
plus
de
pe@tes
communes
s
’équipent
en
service
de
communica@on.

LES
CONSEILS
GÉNÉRAUX
ET
RÉGIONAUX
:
Leurs
aOribu@ons
sont
plus
vastes
car
le
territoire
qu’il
concerne
l’est
également.
Il
s’agit
ici
des
grands
axes
de
communica@on,
des
transports
à
l’échelle
régionale
voire
na@onale.
Elles
cherchent
également
à
créer
un
sen@ment
d’appartenance,
bien
que
cela
soit
plus
difficile
en
raison
de
la
tradi@on
des
«
guerres
de
clochés
»

23. Communica,on
sociale
Communica@on
publique
:
Annonceurs
et
cibles
LES
AUTRES
ACTEURS
DE
LA
COMMUNICATION
SOCIALE,
PARTENAIRES
DES
POUVOIRS
PUBLICS
:

LES
ASSOCIATIONS
/
ORGANISATIONS
NON
GOUVERNEMENTALES
:
Il
existe
plusieurs
milliers
d’associa@on
1901
(à
but
non
lucra@f)
donc
certaines
sont
reconnues
d’u@lité
publique
et
qui
œuvrent
au
profit
de
causes
na@onales
ou
interna@onales.
Ces
causes
touchent
de
grands
domaines,
tels
que
:
-­‐
la
Santé
:
Ligue
contre
le
cancer,
l’Arc,
Act
Up
-­‐
Aide
au
développement
et
aide
d’urgence
:
Médecins
sans
fron@ères,
Secours
populaire,
La
croix
rouge,
Les
restos
du
cœur…
-­‐
La
protec@on
de
l’enfance
:
MVE
-­‐
La
défense
des
libertés
:
Amnesty
Interna@onal
Ces
associa@ons
poursuivent
des
ac@ons
que
les
pouvoirs
publics
ne
peuvent
pas
assumer
ou
en
partenariat
avec
elles.
Les
associa@ons
communiquent
essen@ellement
pour
lever
des
fonds

LES
ENTREPRISES
PRIVÉES:
Certaines
entreprises
privées
sont
partenaires
des
ac@ons
menées
par
les
pouvoirs
publics
ou
les
associa@ons.
Les
objec@fs
poursuivis
peuvent
être
philanthropiques
ou
mercan@les
(image
de
l’entreprise).

24. Communica,on
sociale
Communica@on
publique
:
Cibles
et
objec@fs
LES
CIBLES
DE
LA
COMMUNICATION
PUBLIQUE
:
1
–
LE
CITOYEN
Citoyen
Etre
social Electeur Usage Contribuable Salariés
Com.
Com.
Com.
Com.
Com.
culturelle poli@que de
service finanacière interne

25. Communica,on
sociale
Communica@on
publique
:
Cibles
et
objec@fs
LES
CIBLES
DE
LA
COMMUNICATION
PUBLIQUE
:
LE
CITOYEN
Le
citoyen
est
à
la
communica@on
publique
ce
qu’est
le
consommateur
à
la
communica@on
commerciale.
La
différence
est
qu’en
communica@on
sociale,
on
ne
cherche
pas
à
faire
consommer
/
acheter
un
produit
(c’est
même
souvent
l’inverse…
e.g
:
campagne
an@-­‐tabac…).
L’objec,f
principalement
recherché
en
communica,on
publique
est
le
changement
de
comportement.
C ’est
aussi
ce
qui
en
fait
sa
principale
difficulté
car
il
est
très
difficile
de
changer
/
corriger
les
comportements.
La
publicité
incite
souvent
à
adopter
des
habitudes
opposées.
De
plus,
de
façon
générale,
les
gens
sont
assez
réfractaires
au
changement,
surtout
s’ils
n’en
@rent
pas
un
intérêt
personnel
(les
gens
sont
rarement
préoccupés
par
l’intérêt
général).
Pour
cela,
on
adopte
une
démarche
qui
relève
de
la
psychologie
:

26. Communica,on
sociale
Communica@on
publique
:
Cibles
et
objec@fs
1
–
Faire
prendre
conscience
des
raisons
de
changer.
CeOe
phase
est
très
importante
car
la
révéla@on
d’un
problème
social
peut
engendrer
des
réac@ons
d’opposi@on.
Celles-­‐ci
peuvent
aller
jusqu’au
mouvement
de
groupes
qui
amplifient
massivement
le
mécontentement.
Dans
ce
cas,
il
devient
très
difficile
de
faire
changer
les
choses.
2-­‐
Donner
un
sens
au
changement
et
montrer
à
la
cible
qu’elle
a
intérêt
à
s’y
conformer
Pour
cela,
on
va
s’adresser
à
toutes
les
faceOes
du
citoyen
:
Exemple
:
Pour
une
campagne
d’incita@on
à
l’u@lisa@on
du
vélo
:
 Etre
social
(com.
Culturelle)
:
De
la
place
Stan
au
Musée
de
l’Ecole
de
Nancy
:
10min
à
vélo
 Contribuable
(com.
Financ.)
:
Dépensez
votre
énergie,
pas
vos
économies
 Usager
(com.
de
service):
A
Nancy,
à
vélo,
on
dépasse
les
autos…
3
–
Besoin
de
volonté
et
engagement
de
soi-­‐même
et
implica,on
personnelle.
Malheureusement,
sur
ce
point,
il
est
difficile
d’intervenir.
Cela
dépend
de
la
volonté
de
la
cible.
Il
existe
tout
de
même
quelques
ou@ls
adaptés
tels
que
l’incen@ve…

27. Communica,on
sociale
Communica@on
publique
:
Marke@ng
territorial
&
Marke@ng
électoral
Une
autre
composante
de
la
communica@on
publique
consiste
à
œuvrer
pour
le
développement
économique
et
social
du
territoire.
Pour
cela,
les
collec@vités
communique
en
faisant
la
promo@on
de
leurs
Infrastructures
(universités,
voies
de
communica@on,
équipements
spor@fs…)
pour
montrer
l’aerac,vité
et
le
dynamisme
de
leur
territoire.
L’objec@f
est
d’aorer
de
nouveaux
habitants
et
à
susciter
de
nouvelles
implanta,ons
d’entreprises
Performantes
et
porteuses
d’emplois.

29. Communica,on
sociale
Communica@on
publique
:
Marke@ng
territorial
&
Marke@ng
électoral
Pour
conclure,
il
ne
faut
pas
confondre
Marke@ng
territorial
avec
Marke@ng
électoral.
L’objec@f
ici
est
d’obtenir
un
maximum
de
bulle,ns
dans
les
urnes
en
faveur
des
candidats
aux
élec,ons.
Car
il
ne
faut
jamais
l’oublier,
derrière
une
ins,tu,on,
il
y ’a
toujours
un
homme
poli,que
qui
agit
en
fonc@on
des
prochaines
des
élec@ons.
Les
campagnes
peuvent
donc
être
orientées
de
façon
à
influencer
les
 Electeurs
(com.
Poli@que)
:
En
2009
–
2011,
le
Grand
Nancy
a
agrandit
son
réseau
cyclable
de
300
km.

30. Communica,on
sociale
Communica@on
publique
:
Annonceurs
et
cibles
IL
NE
FAUT
JAMAIS
OUBLIER
QUE
DERRIÈRE
UNE
INSTITUTION,
IL
Y’A
UN
HOMME
POLITIQUE:
1
–
CITOYENS,
ELUS,
SERVICES
:
UNE
RELATION
TRIANGULAIRE
Citoyens
Rela@on
d’ordre
poli@que Rela@on
de
service
public
Elus Services
Rela@on
interne