Sm,maya dwi indrawati, prof.dr. hapzi al, cma, analisis swot pada pt ultrajaya tbk.universitas mercu buana 2018

1. 1
TUGAS SEBELUM UAS
Dosen : Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, CMA
SWOT ANALISIS
Pada PT. PT. Ultrajaya Milk Industry Tbk
DISUSUN OLEH :
MAYA DWI INDRAWATI
(55117110048)
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS MERCUBUANA-JAKARTA
TAHUN 2018

2. 2
ABSTRAK
Analisis manajemen strategis pada PT. Ultrajaya diukur dengan strategi matriks
termasuk Boston Consulting Group Matrix, Matriks SWOT, Matriks Ruang dan Matriks
QSPM. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui implementasi strategi pada PT. Ultrajaya.
Berdasarkan perhitungan matrik, PT.Ultrajaya berada dalam posisi pemimpin pasar dengan
inovasi, peningkatan dan pembelajaran di setiap bidang, sehingga mempengaruhi nilai
perusahaan dengan penciptaan produk baru, memberikan nilai lebih bagi pelanggan dan
efisiensi secara terus menerus sehingga perusahaan dapat melakukan penetrasi pasar yang
lebih luas untuk meningkatkan pendapatan dan margin tahunan.
PT. Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk. adalah perusahaan yang berasal
dari bisnis keluarga. Perusahaan ini dimulai sejak awal 1960-an yang dari tahun ke tahun terus
berkembang dan kini telah menjadi salah satu perusahaan terkemuka di industri makanan dan
minuman di Indonesia. Pada 2012, tingkat pertumbuhan ekonomi Indonesia adalah > 6%,
sehingga pendapatan dan daya beli yang diharapkan akan terus meningkat.
Gaya hidup sehat mulai tumbuh di komunitas kita karena pendidikan dilakukan baik oleh
pemerintah maupun sektor swasta. Dengan kondisi yang dijelaskan di atas diharapkan
konsumsi susu di masyarakat Indonesia akan meningkat, sehingga pasar susu dalam 10 tahun
ke depan diperkirakan akan tumbuh 8% per tahun, dan pasar susu UHT akan tumbuh sekitar
20% untuk 5 tahun ke depan secara kumulatif.
I. INTRODUCTION
PT. Ultrajaya Milk Industry Tbk dimulai dari pabrik susu rumahan pada tahun 1958
di Bandung - Jawa Barat. Perusahaan multinasional yang memproduksi minuman yang
bermarkas di Padalarang, Kab. Bandung, Indonesia. Beralamat di Jln. Raya Cimareme 131,
Padalarang, Kab. Bandung. Perusahaan ini awalnya merupakan industri rumah tangga,
kemudian menjadi suatu entitas perseroan terbatas pada tahun 1971.PT Ultrajaya melebarkan
sayap bisnisnya menjadi PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company.Perusahaan ini
merupakan pioner di bidang industri minuman dalam kemasan di Indonesia, dan sekarang
memiliki mesin pemroses minuman tercanggih se-Asia Tenggara.
Pada awalnya perusahaan yg berawal dari sebuah rumah di Jln. Tamblong Dalam,
Bandung, ini hanya memproduksi susu. Namun seiring perkembangannya, dia juga
memproduksi juice dalam kemasan bermerek Buavita dan Gogo serta memproduksi Teh
Kotak, Sari Asem Asli dan Sari Kacang Ijo. Sejak tahun 2008 merek Buavita dan Gogo dibeli
oleh PT. Unilever Indonesia Tbk. sehingga PT. Ultrajaya Milk Industry Tbk. bisa kembali ke
bisnis utamanya, yaitu produksi susu. Perusahaan yang didirikan oleh Ahmad Prawirawidjaja
ini, seorang pengusaha Tionghoa yg sudah bermukim di Bandung, sekarang dikomandani
oleh generasi kedua, yaitu Sabana Prawirawidjaja, dan siap-siap diteruskan kepada generasi
ketiga, Samudera Prawirawidjaja.
Dan hingga kini, brand unggulan, UltraMilk, masih tetap unggul di antara segmen
susu cair. Lahan peternakan berlokasi di tengan lahan perkebunan di dataran tinggi Bandung,
dimana tersedia sumber daya alam alami berkualitas baik, sebagai bahan baku produk kami.
Kesegaran bahan baku serta semua nutrisi yang terkandung di dalamnya kemudian kami
proses dengan teknologi Ultra High Temperature ( UHT ) digabungan dengan teknologi
pengemasan aseptik.

3. 3
Kini, hampir 90% total produksi, kami distribusikan ke seluruh konsumen di seluruh
pelosok Indonesai, sementara kurang lebih 10% produksi, kami ekspor ke beberapa negara di
Benua Asia, Eropa, Timur Tengah, Australia, dan Amerika.
2. Struktur Perusahaan
3. Visi dan Misi
Visi
Menjadi perusahaan industri makanan dan minuman yang terbaik dan terbesar di
Indonesia, dengan senantiasa mengutamakan kepuasan konsumen, dan menjungjung tinggi
kepercayaan para pemegang saham serta mitra kerja perusahaan.
Misi
Menjalankan usaha yang dilandasi dengan kepekaan yang tinggi untuk senantiasa
berorientasi kepada pasar atau konsumen, dan kepekaan serta kepedulian untuk senantiasa
memperhatikan lingkungan yang dilakukan secara optimal agar dapat memberikan nilai
tambah sebagai wujud pertanggung jawaban kepada pemegang saham.

4. 4
4. Bidang Usaha Perusahaan
Kegiatan usaha utama Perseroan, berdasarkan Anggaran Dasar Perseroan yang
terakhir, adalah bidang industry makanan dan minuman, dan bidang perdagangan.
Di kelompok minuman, Perseroan memproduksi rupa-rupa jenis minuman seperti
minuman susu cair, minuman untuk kesehatan dan minuman tradisional. Perseroan
memiliki mesin-mesin pengolahan untuk masing-masing jenis produk minuman tersebut.
Pengolahan dilakukan dengan menggunakan teknologi UHT (Ultra High
Temperature), yaitu proses pemanasan dengan suhu 140 derajat celcius dalam waktu 3-4
detik. Dengan teknologi pengolahan UHT ini maka produk-produk minuman menjadi steril
karena seluruh bakteri-bakteri yang ada, baik bakteri yang menimbulkan penyakit maupun
bakteri yang merusak minuman, menjadi terbunuh. Di sisi lain, proses UHT ini tidak akan
merusak atau mengurangi secara berlebihan nutrisi dan vitamin yang terkandung didalam
minuman.
Selanjutnya produk minuman yang sudah steril ini dikemas dalam kemasan karton
antiseptic yang steril, sehingga produk minuman tersebut bisa tahan lama tanpa harus
menambahkan bahan pengawet. Ultrajaya memiliki mesin kemasan dengan volume 125
ml, 250 ml, 250 ml, 300 ml, 500 ml, dan 1000 ml.
Di bidang makan makanan Ultrajaya memproduksi susu bubuk dan susu kental manis,
Ultrajaya juga memproduksi konsentrat buah-buahan tropis.
Tujuan
Adapun tujuan penulisan untuk memenuhi tugas sebelum UAS mata kuliah
Manajemen Strategis. Maksud penulisan ini adalah :
1. Untuk mengetahui External Factor Evaluation (EFE ) Matrik dan Internal Factor
Evaluation (IFE) Matrik PT. Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk
2. Untuk mengetahui Analisis SWOT PT. Ultrajaya Milk Industry & Trading Company
Tbk
3. Untuk mengetahui Competitive Profile matrix (CPM) PT. Ultrajaya Milk Industry &
Trading Company Tbk
4. Untuk mengetahui Space Matrik PT. Ultrajaya Milk Industry & Trading Company
Tbk
5. Untuk mengetahui matrik QSPM pada PT. Ultrajaya Milk Industry & Trading
Company Tbk
II. Literature Review
Manajemen strategis adalah bidang ilmu manajemen perusahaan secara keseluruhan,
di mana ada serangkaian tindakan dan keputusan manajerial dalam menentukan kinerja untuk
jangka panjang. Fred R David (2009: 5) "Manajemen strategis adalah seni dan sains untuk
merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi keputusan yang memungkinkan organisasi
lintas fungsional mencapai tujuan." Menurut Bambang Hariadi (2003: 3) berpendapat bahwa
"Manajemen strategis adalah proses sistematis yang dirancang oleh manajemen untuk
merumuskan strategi, melaksanakan strategi dan mengevaluasi strategi untuk memberikan
nilai terbaik kepada pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
Kerangka analisis perumusan strategi oleh Fred R. David (2009: 323) sebagai berikut:

5. 5
Sebuah.
a. Tahap input, terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi
Faktor Internal (IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (CPM).
b. Tahap pencocokan, terdiri dari Matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat
(SWOT / TOWS), Matriks SPACE, Matriks Boston Consulting Group (BCG),
Matriks Internal Eksternal (IE) dan Matriks Grand Strategy
c. Tahapan keputusan yang terdiri dari Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
I. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks EFE dibuat untuk menilai respon perusahaan terhadap kondisi
eksternalnya. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-
Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.
Menurut David (2006, p131), matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum, dan persaingan.
II. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix.
Matriks IFE dibuat untuk melihat kuat / lemahnya kondisi internal suatu
perusahaan.
Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal
(Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.
Menurut David (Manajemen Strategik, 2006, p169), Matriks IFE meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fugsional dari suatu
usaha dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi
hubungan di antara bidang-bidang ini
III. Analisis SWOT
1. Pengertian analisis SWOT
SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities),
dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor
itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan
threats). SWOT akan lebih baik dibahas dengan menggunakan tabel yang dibuat
dalam kertas besar, sehingga dapat dianalisis dengan baik hubungan dari setiap aspek.
Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau
proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang
tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara
menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya,
kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, di mana aplikasinya adalah
bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari
peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses)
yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada,
selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats)

6. 6
yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses)
yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah
ancaman baru.
2. 4 (empat) komponen analisis SWOT, yaitu :
a. Strenght (S)
Yaitu analisis kekuatan, situasi ataupun kondisi yang merupakan kekuatan dari
suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini. Yang perlu di lakukan di dalam analisis
ini adalah setiap perusahaan atau organisasi perlu menilai kekuatan-kekuatan dan
kelemahan di bandingkan dengan para pesaingnya. Misalnya jika kekuatan perusahaan
tersebut unggul di dalam teknologinya, maka keunggulan itu dapat di manfaatkan untuk
mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan juga kualitas yang
lebih maju.
b. Weaknesses (W)
Yaitu analisi kelemahan, situasi ataupun kondisi yang merupakan kelemahan dari
suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini. Merupakan cara menganalisis kelemahan
di dalam sebuah perusahaan ataupun organisasi yang menjadi kendala yang serius
dalam kemajuan suatu perusahaan atau organisasi.
c. Opportunity (O)
Yaitu analisis peluang, situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar suatu
organisasi atau perusahaan dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi
dimasa depan. Cara ini adalah untuk mencari peluang ataupun terobosan yang
memungkinkan suatu perusahaan ataupun organisasi bisa berkembang di masa yang
akan depan atau masa yang akan datang.
d. Threats (T)
Yaitu analisis ancaman, cara menganalisis tantangan atau ancaman yang harus
dihadapi oleh suatu perusahaan ataupun organisasi untuk menghadapi berbagai macam
faktor lingkungan yang tidak menguntungkan pada suatu perusahaan atau organisasi
yang menyebabkan kemunduran. Jika tidak segera di atasi, ancaman tersebut akan
menjadi penghalang bagi suatu usaha yang bersangkutan baik di masa sekarang maupun
masa yang akan datang.
3. SWOT Matrix
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang),
strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT
(kelemahan ancaman).

7. 7
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari
peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada
dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari
berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar,
maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.
Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha
menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil
keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi
perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang
tersebut.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang
kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan
internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi
berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus
berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut
atau memilih likuidasi.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis
tersebut memiliki bebrapa keterbatasan.
Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks
itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat
diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada
keunggulan kompetitif.
Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh
waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa
melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur
ceritanya.
Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada
satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi.
Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak
ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
4. Manfaat analsis SWOT
Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yangg paling dasar,
yang bermanfaat untuk melihat suatu topik ataupun suatu permasalahan dari 4 empat sisi
yang berbeda. Hasil dari analisa biasanya berupa arahan ataupun rekomendasi untuk
mempertahankan kekuatan dan untuk menambah keuntungan dari segi peluang yang ada,

8. 8
sambil mengurangi kekurangan dan juga menghindari ancaman. Jika digunakan dengan
benar, analisis ini akan membantu untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat
selama ini. Dari pembahasan diatas tadi, analisis SWOT merupakan instrumen yang
bermanfaat dalam melakukan analisis strategi. Analisis ini berperan sebagai alat untuk
meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam suatu perusahaan atau organisasi serta
menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.
III. Competitive Profile Matrix - CPM
CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan. CPM menunjukkan gambaran
yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka.
Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang
diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi
sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa
dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal.
a. Komponen Competitive Profile Matrix—CPM
Matriks Profil Kompetitif terdiri dari komponen-komponen berikut ini:
1. Critical Success Factors
Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan, merupakan faktor-faktor
terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi . Faktor-faktor tersebut
digambarkan secara luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan faktual. Faktor-
faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis yang mendalam mengenai kondisi
eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Ini dilakukan karena dalam
lingkungan eksternal dan internal, banyak faktor yang secara nyata memberikan
dampak baik dan buruk bagi perusahaan. Critical Success Factors yang memiliki
peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa strategi perusahaan
terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil dengan baik, atau
dalam kata lain merupakan kekuatan perusahaan. Sedangkan peringkat yang lebih
rendah berarti startegi perusahaan dalam mendukung faktor-faktor tersebut masih
kurang, atau dengan kata lain menjadi kelemahan perusahaan.
2. Rating/Peringkat
Rating/peringkat dalam CPM menunjukkan tanggapan atau respons perusahaan
terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi menunjukkan bahwa
perusahaan dengan baik mampu mesrespons faktor penentu keberhasilan dan hal ini
menunjukkan kekuatan utama perusahaan. Kisaran peringkat diberikan antara 1,0 –
4,0 dan dapat diterapkan pada setiap faktor. Ada beberapa poin penting yang terkait
dengan pemberian rating di CPM, antara lain:

9. 9
1. Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.
2. Respon perusahaan yang kurang terhadap critical success factor diwakili oleh 1.
Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan utama perusahaan.
3. Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 2. Hal ini
menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan minor perusahaan.
4. Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 3. Hal ini
menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor perusahaan.
5. Respon perusahaan yang superior terhadap critical success factor diwakili oleh 4.
Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan utama perusahaan.
6. Weighted (bobot)
Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi penentu
kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari 0,0 yang berarti tidak penting
dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari semua bobot dari faktor-faktor yang dianalisis
harus sama dengan 1,0.
1. Weighted Score (Nilai Tertimbang).
Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai setelah masing-masing bobot masing-
masing faktor denga peringkatnya.
2. Total Weighted Score (Jumlah Nilai Tertimbang)
Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan total nilai tertimbang. Nilai akhir
dari jumlah nilai tertimbang harus berada di antara rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0
(tinggi). Rata-rata total nilai tertimbang untuk CPM adalah 2,5, dimana setiap
perusahaan dengan total nilai tertimbang berada di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam
posisi yang lemah. Perusahaan dengan total nilai tertimbang lebih tinggi adalah 2,5
maka dianggap memiliki posisi yang kuat. Dimensi lain dalam CPM adalah
perusahaan dengan jumlah nilai tertimbang yang paling tinggi dianggap sebagai
pemenang di antara para pesaing. Namun meski demikian, angka-angka total nilai
tertimbang hanyalah menggambarkan kekuatan relatif perusahaan-perusahaan yang
dibandingkan, bukan dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih
kepada asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang dapat
membantu pengambilan keputusan.
b. Manfaat Competitive Profile Matrix—CPM
Berikut disajikan manfaat-manfaat dari CPM:
1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.
2. Mengidentifikasi pesaing langsung/pesaing utama.
3. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan
perusahaan/organisasi.
4. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan pesaing.
5. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang
memerlukan perhatian lebih.
6. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.

10. 10
IV. SPACE Matrix
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action
Evaluation) yang disebut dengan Matriks SPACE
Matriks SPACE merupakan salah satu alat pencocokan dalam kerangka analitis
perumusan strategi.
Matriks SPACE membentuk empat kuadran yang menunjukkan strategi yang paling
sesuai untuk perusahaan sampel, apakah agresif, konservatif, defensif atau kompetitif.
Sumbu-sumbu pada Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal: kekuatan
finansial (financial strength―FS) dan keunggulan kompetitif (competitive
advantage―CA), dan dua dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental
stability―ES) dan kekuatan industri (industry strength―IS). Keempat dimensi tersebut
merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi (David,
2011).
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing
dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu Matriks SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya
dimasukkan di dalam Matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika
membangun Matriks SPACE. Seperti halnya Matriks SWOT, demikian juga Matriks
SPACE perlu disesuaikan dengan kondisi perusahaan yang sedang dikaji dan didasarkan
pada sebanyak mungkin informasi faktual.
Berikut langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE:
1. Tentukan serangkaian variabel yang menunjukkan kekuatan finansial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
2. Nilai dari variabel-variabel tersebut menggunakan skala tertentu, dalam kasus ini dari
skala 1 (paling buruk) sampai 7 (paling baik) untuk FS dan IS. Kemudian skala -6
(paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Untuk sumbu FS dan CA,
buatlah perbandingan dengan pesaing. Untuk sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan
dengan industri lain.
3. Hitunglah nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
Anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan
jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
4. Jumlahkan nilai rata-rata CA dan IS, dan petakan hasilnya pada sumbu X (CA dan IS).
Jumlahkan nilai rata-rata FS dan ES, dan petakan hasilnya pada sumbu Y (FS dan ES).
Petakan perpotongan kedua titik sumbu X dan sumbu Y (yang baru) tersebut.
5. Gambarkan arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah
panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif,
konservatif, kompetitif, atau defensif.
6. Beberapa profil strategi bisa dihasilkan dari analisis SPACE seperti yang ditunjukkan
pada gambar di bawah ini. Arah vektor yang terkait dengan setiap profil menunjukkan
jenis strategi yang seharusnya dijalankan: agresif, konservatif, kompetitif, atau
defensif.

11. 11
Profil Strat dari Matriks SPACE
egi
Ketika arah vektor terletak di kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berada dalam posisi
yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk
(1) menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal,
(2) mengatasi kelemahan internal, dan
(3) menghindari beragam ancaman eksternal. Oleh karenanya, strategi
penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horizontal, diversifikasi, atau kombinasi kesemuanya itu menjadi pilihan yang masuk akal,
tergantung pada situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan.
Arah vektor yang muncul di kuadran konservatif mengindikasikan agar perusahaan tetap
berpegang pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar. Strategi
konservatif meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan atau
diversifikasi terkait.
Arah vektor yang terletak di kuadran defensif mengindikasikan agar perusahaan berfokus
pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal di samping menghindari ancaman eksternal.
Strategi defensif dapat berupa penciutan, divestasi, likuidasi, dan atau diversifikasi terkait.
Terakhir, arah vektor yang terletak di kuadran kompetitif mengindikasikan bahwa perusahaan
berada pada situasi kompetitif dan strateginya adalah integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, dan integrasi horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; dan atau
pengembangan produk.

12. 12
V. Matriks QSPM
QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan
digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternative-alternatif strategi yang ada. Perhitungan
QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal ekternal, serta alaternatif strategi
pada tahap pencocokan.
Pada kerangka perumusan strategi komprehensif QSPM menggunakan input
dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk menentukan secara
objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE SWOT, Matriks IFE, yang
membentuk Tahap 1, digabung dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE,
Matriks Grand Strategy, yang membentuk dalam Tahap 2, memberikan informasi yang
dibutuhkan untuk membuat QSPM ( Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan
penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor
keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat
analisis perumusan-strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
III. METHODS
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif dan eksplanatif. Teknik
pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi literatur, yaitu
pengumpulan data dengan buku, jurnal, sumber daya internet, dan untuk memperoleh
informasi yang berkaitan dengan teori dan konsep yang terkait dengan analisis manajemen
strategis. Dalam penelitian ini, sumber data sekunder adalah studi pustaka, artikel, dan situs
web yang terkait dengan studi tentang data yang dipublikasikan.
IV. Result & Discussion
Input Stage
Tabel 1 : External Factor Evaluation (EFE) Matrix
No External Strategic Factor Quality Rating Score
Opportunity
1 Mempertahankan posisi sebagai
pemimpin dalam industri ini
0.075 9 0.675
2 Ultrajaya dapat memperoleh pangsa pasar lebih dari
55% di Indonesia dan internasional di masa depan
0.025 3 0.075
3 Menciptakan inovasi baru dengan rasa baru untuk
produk yang dapat bersaing dengan perusahaan lain
0.05 5 0.25
4 Menjadi sponsor acara sosial atau bertema kesehatan 0.025 3 0.075
5 Terus memperluas jaringan distribusi ke seluruh
penjuru Indonesia
0.05 6 0.3
6 Daya beli di Indonesia terus meningkat yang akan
mendorong konsumsi susu untuk nutrisi
0.075 7 0.525
7 Mendirikan komunitas Ultra mengkonsumsi susu 0.075 8 0.6

13. 13
dengan kehadiran pemimpin kelompok di berbagai
kota
8 Menetapkan kedekatan strategi komunikasi dengan
konsumen di social media
0.05 5 0.25
9 Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap
kebutuhan produk minuman sehat yang akan
mendorong visi dan misi perusahaan prestasi
0.05 5 0.2
10 Kemungkinan akuisisi 0.0025 4 0.075
Total 0.5 3.025
No External Strategic Factor Quality Rating Score
Threat
1 Kebijakan pemerintah dengan tingkat pajak yang
tinggi
0.075 8 0.6
2 Munculnya pesaing lokal 0.075 9 0.675
3 Fluktuasi nilai tukar 0.05 6 0.3
4 Efek iklim terhadap bahan baku kualitas 0.025 4 0.1
5 Ganti pesaing produk darisusu cair hingga susu
bubuk
0.05 5 0.25
6 Globalisasi kawasan perdagangan bebas 0.075 7 0.525
7 Kenaikan harga BBM 0.05 5 0.25
8 Tingkat kesadaran di Indonesia yang rendah
dalam mengkonsumsi susu cair
0.05 5 0.25
9 Produk susu cair ke luar negeri ke Indonesia yang
memiliki citra merek yang tinggi
0.25 2 0.05
10 Kenaikan upah permintaan digawangi oleh
demo serikat pekerja
0.025 3 0.075
Total 0.5 3.075
External Factor Total Score 6.1
Table2: Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
No Internal Strategic Factor Quality Rating Score
Strength
1 Sumber daya Manusia yang kompeten dan terlatih
dengan baik
0.05 5 0.225
2 Produk harga kompetitif 0.05 4 0.2
3 Memiliki sistem distribusi jaringan
dan pangsa pasar besar
0.075 6 0.45
4 Citra merek yang kuat karena posisi sebagai
pemimpin pasar
0.075 9 0.675
5 Penjualan meningkat 0.025 3 0.075
6 Visi pemasaran terfokus 0.025 1 0.25
7 Pioneer dalam teknologi UHT dan
kemasan karton aseptik
0.075 7 0.525
8 Lokasi strategis karena terletak di
lokasi pasokan bahan baku
0.025 3 0.075
9 Loyalitas konsumen terhadap produk 0.075 8 0.6
10 Penelitian dan pengembangan intensif 0.025 2 0.05
Total 0.5 3.375

14. 14
No Internal Strategic Factor Quality Rating Score
Weakness
1 Skala ekspor rendah 0.075 9 0.675
2 Ketersediaan bahan baku 0.05 5 0.25
3 Biaya produksi lebih tinggi 0.075 6 0.45
4 Kemasan produk kurang menarik 0.075 7 0.525
5 Kurang intensnya promosi oleh yang terkenal
selebriti endoser
0.05 4 0.2
6 Paket karton aseptik impor 0.075 8 0.6
7 CSR kurang dipromosikan dengan baik 0.025 3 0.075
8 Beasiswa hanya untuk area lokal 0.025 3 0.075
9 Perusahaan selektif dalam program kunjungan 0.025 3 0.075
10 Unggul hanya dalam produk susu cair 0.025 2 0.05
Total 0.5 2.975
Internal Factor Total Score 6.35
Tabel 3: Competitive Profile Matrix (CPM
Indicator Ultrajaya Indomilk Frisian Flag
Quality Rating Score Quality Rating Score Quality Rating Score
Reputasi 0.08 4 0.32 0.08 4 0.32 0.08 4 0.32
Budaya 0.08 4 0.32 0.06 3 0.18 0.06 3 0.18
Kompetensi 0.08 4 0.32 0.08 4 0.32 0.12 2 0.24
Harga 0.06 3 0.18 0.06 3 0.18 0.08 4 0.32
Packaging 0.12 2 0.24 0.06 3 0.18 0.12 2 0.24
Segmentasi Pasar 0.12 2 0.24 0.08 4 0.32 0.08 3 0.24
Volume penjualan 0.06 4 0.24 0.12 2 0.24 0.12 2 0.24
Analisis Rasio
Keuangan
0.08 4 0.32 0.08 4 0.32 0.06 3 0.18
Promosi 0.12 2 0.24 0.06 3 0.18 0.06 3 0.18
Teknologi 0.08 4 0.32 0.12 2 0.24 0.06 3 0.18
Rasa 0.06 3 0.18 0.08 4 0.32 0.08 4 0.32
Distribusi 0.06 3 0.18 0.12 2 0.24 0.08 4 0.32
Total 1 3.1 1 3.4 1 2.96
Berdasarkan Matriks CPM dapat disimpulkan bahwa PT. Ultrajaya masih bisa mendominasi
di banyak bidang karena PT. Ultrajaya adalah pelopor susu cair di Indonesia, sehingga citra
merek tertanam kuat untuk konsumen. Ini mengarah ke PT. Ultrajaya dapat menjadi
pemimpin pasar bila dibandingkan dengan PT.Indomilk dan Frisian Flag Indonesia.

15. 15
Matching Stage
Matriks TOWS bertujuan untuk menentukan strategi yang efektif bagi PT. Ultrajaya, yang
didasarkan pada kekuatan dan kelemahan yang ada, untuk menghadapi peluan dan ancaman
yang datang.
SWOT/TOWS Matrix
Strenght (S) Weakness
SWOT/TOWS Strategy
Analysis
1. Sumber daya manusia yang
kompeten dan terlatih
2. Produk harga kompetitif
3. Memiliki sistem distribusi jaringan
dan pangsa pasar yang besar
4. Citra merek yang kuat karena
posisinya sebagai pemimpin pasar
5. Penjualan meningkat
6. Fokus pada visi pemasaran
7. Pioneer dalam teknologi UHT dan
kemasan karton aseptik
8. Lokasi strategis karena berada di
lokasi pasokan bahan baku
9. Loyalitas konsumen terhadap
produk
10. Intensif penelitian dan
Pengembangan
1. Skala ekspor rendah
2. pemesanan bahan baku
3. Produksi muatan lebih tinggi
4. Kemasan produk kurang menarik
5. Promosi yang kurang intens oleh
endoser selebriti terkenal
6. Kemasan karton aseptik yang
mengimpor
7. CSR kurang dipromosikan dengan
baik
8. Hanya beasiswa untuk area lokal
9. Perusahaan selektif dalam program
kunjungan
10. Unggul hanya dalam produk susu
cair
Opportunity (O) SO Strategy WO Strategy
1. Mempertahankan dan
mempertahankan
posisi sebagai
pemimpin dalam
industri ini
2. Ultrajaya dapat
memperoleh pangsa
pasar lebih dari 55%
di Indonesia dan
internasional di masa
depan
3. Menciptakan inovasi
baru dengan rasa
baru untuk produk
yang dapat bersaing
dengan perusahaan
lain
4. Menjadi sponsor
acara sosial atau
bertema kesehatan
5. Terus memperluas
jaringan distribusi ke
seluruh penjuru
Indonesia
6. Daya beli di
Indonesia terus
meningkat yang akan
mendorong konsumsi
susu untuk nutrisi
7. Membentuk
komunitas Ultra
1. Konsisten menawarkan
kualitas produk tertinggi (S1, O1),
(S4, O4), (S5, O5), (S7, O7) &
(S10, O10).
2. Dengan harga yang kompetitif dan
produk yang terjangkau untuk
konsumen dengan terus
memperhatikan kualitas produk, ini
akan memperluas pasar (S2, O2),
(SO3,O3) & (S9, O9).
1. Mencoba menaikkan skala ekspor
dari 10% menjadi 15-20% (W1, O1)
2. Harus menjaga ketersediaan bahan
baku di Indonesia
3. sesuai dengan target penjualan
untuk meraih pangsa pasar yang
besar (W2, O2), (W3, O3), (W4,
O4) & (W10, O10).

16. 16
mengkonsumsi susu
dengan kehadiran
pemimpin kelompok
di berbagai kota
8. Menetapkan
communicatio n
kedekatan strategi
dengan konsumen di
media sosial
9. Meningkatnya
kesadaran
masyarakat terhadap
kebutuhan produk
minuman sehat yang
akan mendorong visi
dan pencapaian misi
perusahaan
10. Kemungkinan
Akuisisi
Threat (T) ST Strategy WT Strategy
1. Kebijakan
pemerintah dengan
tingkat pajak yang
tinggi
2. Munculnya pesaing
lokal
3. Fluktuasi nilai tukar
4. Efek iklim terhadap
kualitas bahan baku
Pengganti
5. pesaing produk
Subtitusi dari susu
cair ke susu bubuk
6. Globalisasi kawasan
perdagangan bebas
7. Naiknya harga BBM
8. Tingkat kesadaran di
Indonesia yang
rendah dalam
mengkonsumsi susu
cair
9. Produk susu cair ke
luar negeri ke
Indonesia yang
memiliki citra merek
yang tinggi
10. Menuntut kenaikan
upah yang digawangi
oleh demo serikat
pekerja
a. Sebuah. Perusahaan-perusahaan
besar memiliki pajak yang tinggi,
dengan meningkatnya devisa ke
negara itu mendukung pemerintah
mengangkat ekspor skala yang
lebih besar ((S1, T1).
b. Bersaing dengan harga terjangkau
dengan pesaing (S2, T2), (S6, T6).
c. Peningkatan ekspor dapat
meningkatkan laba dengan nilai
tukar (S3, T3).
d. Menjaga pasokan pasokan stok
Gambar Merek dan memelihara
kualitas dan ketersediaan (S4, T4),
(S7, T7) &(S10, T10).
e. Tanamkan dalam benak konsumen
bahwa susu alami lebih sehat
daripada susu bubuk (S5, T5), (S8,
T8).
a.Sebuah. ekspor dengan penjualan
untuk meningkatkan skala dunia,
meskipun negara penghasil susu untuk
bersaing (W1, T1).
b. Mempertahankan ketersediaan bahan
baku sehingga produk bisa
bersaing dengan
pesaing (W2, T2), (W7, T7).
c. Jangan mencoba mengimpor bahan
mentah (W3, T3), (W6, T6).
d. Buat atau kualitas produk susu dengan
menambahkan rasa, contoh: susu rasa
pisang atau teh susu (W4, T4), (W9, T9).
e. Iklankan produk oleh endoser selebriti
terkenal yang berisi pesan lebih baik
daripada minum susu bubuk (W5, T5),
(W8, T8), (W10, T10).
Berdasarkan analisis TOWS, dapat diketahui bahwa PT. Ultrajaya memiliki pangsa pasar
yang besar dan citra merek yang kuat bagi konsumen sebagai pelopor susu cair. Hal ini
menuntut perusahaan untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk karena
kurangnya persaingan dari dalam dan luar negeri yang begitu ketat sehingga membuat PT.
Ultrajaya harus menerapkan berbagai strategi, seperti: strategi bisnis hulu, strategi pemasaran
bisnis hilir, pengolahan strategi bisnis hilir, dan strategi fungsi dukungan.

17. 17
SPACE Matrix
a. Internal Strategic Position
Financial Strenght Rating
Return On Invesment 4
Likuiditas 5
Modal kerja 4
Arus kas 5
Return On Equity 5
Total 23
Competitive Advantage Rating
Market Share -1
Kualitas Produk -1
Kesetiaan Pelanggan -2
Siklus Hidup Produk -2
Kontrol Atas Pemasok -3
Total -9
b. External Strategic Position
Environmental Stability Rating
Tekhnologi -2
Permintaan -2
Harga -2
Barrier -4
Tekanan Kompetitif -2
Total -12
Industry Stenght Rating
Growth Potential -1
Laba -1
Financial -2
Tekhnologi -2
-3
Total -9
Dari tabel posisi strategi internal dan eksternal dapat dihitung nilai rata-rata sebagai berikut:
FS 4,6
CA -1.8
ES -2,4
IS 3.8

18. 18
Selanjutnya rata-rata akan diperoleh posisi koordinat pada sumbu X dan Y pada matriks
SPACE sebagai berikut
Dari perhitungan Strategis Internal (FS dan CA) dan Eksternal Strategis (ES dan IS), PT.
Ultrajaya memiliki posisi yang agresif. Maka itu, PT. Ultrajaya dapat menerapkan penetrasi
pasar, pengembangan produk, integrasi (maju, mundur atau horizontal), diversifikasi
(konsentris, horisontal, konglomerat).
C. Tahap Keputusan
QSPM Matrix
Alternative Strategy TOWS GE BCG SPACE GS COUNT
Forward Intergration  - - -  2
Backward Integration      5
Horizontal Integration  -    4
Product Development      5
Market Penetration   -   4
Consentric
Diversification
  - - - 2
Conglomerate
Diversification
- - - - - 0
Joint Venture - - - - - 0
Retrenchment - - - - - 0
Divestitute - - - - - 0
Liquidation - - - - - 0

19. 19
Opsi strategis berdasarkan analisis QSPM di atas adalah sebagai berikut:
a. Bacward Integration
Dalam bisnis hulu, strategi ini ditujukan untuk keberlanjutan PT Ultrajaya yang memiliki
penentuan penuh terhadap kualitas produk. Mulai dari bahan mentah bekerja sama dengan
produsen susu dan memiliki saham di dalamnya untuk produk jadi, sistem kontrol kualitas
ketat diterapkan, tidak hanya produk, tetapi juga proses produksi dan penyimpanan.
b. Pengembangan produk
Mencapai kualitas produk yang sesuai dan spesifikasi pasar untuk membedakan produk
dan menjadi pemimpin pasar di pasar domestik
Perhitungan matriks QSPM sebagai berikut
Strength Quality
Strategy 1 Strategy 2
AS TAS AS TAS
Sumber Daya Manusia yang kompeten dan
terlatih dengan baik
0.05 3 0.15 3 0.15
Harga produk yang kompetitif 0.05 2 0.1 3 0.15
Memiliki distribusi jaringan
sistem dan pangsa pasar besar
0.075 4 0.3 4 0.3
Citra merek yang kuat karena posisi
sebagai pemimpin pasar
0.075 4 0.3 4 0.3
Penjualan meningkat 0.025 1 0.025 2 0.05
Visi pemasaran terfokus 0.025 1 0.025 2 0.05
Pioneer dalam teknologi UHT dan
kemasan karton aseptik
0.075 4 0.3 4 0.3
Lokasi strategis karena terletak
di lokasi pasokan bahan baku
0.025 2 0.05 2 0.05
Loyalitas konsumen terhadap produk 0.075 4 0.3 4 0.3
Penelitian dan pengembangan intensif 0.025 1 0.025 3 0.075
Total 0.5 1.575 1.725
Weakness Quality
Strategy 1 Strategy 2
AS TAS AS TAS
Skala ekspor rendah 0.075 3 0.225 3 0.225
Ketersediaan bahan baku 0.05 2 0.1 2 0.1
Biaya produksi Lebih Tinggi 0.075 3 0.225 3 0.225
Kemasan Produk Kurang menarik
0.075 3 0.225 4 0.3
Kurang intensnya promosi oleh orang terkenal
selebriti endoser 0.05 1 0.05 2 0.1
Packaging dari impor karton antiseptik
0.075 3 0.225 3 0.225
CSR kurang dipromosikan dengan baik 0.025 1 0.025 2 0.05
Beasiswa hanya untuk area lokal 0.025 1 0.025 2 0.05
Perusahaan selektif dalam program kunjungan
0.025 1 0.025 2 0.05
Unggul hanya dalam produk susu cair
0.025 1 0.025 1 0.025
Total 0.5 1.15 1.35
Total IFE 2.725 3.075

20. 20
Opportunity Quality
Strategy 1 Strategy 2
AS TAS AS TAS
Mempertahankan posisi sebagai
pemimpin dalam industry ini 0.075 4 0.3 4 0.3
Ultrajaya dapat memperoleh pangsa
pasar lebih dari 55% di Indonesia dan
internasional di masa depan
0.025 2 0.05 2 0.05
Menciptakan inovasi baru dengan rasa
baru untuk produk yang dapat bersaing
dengan perusahaan lain
0.05 3 0.15 3 0.15
Menjadi sponsor acara social atau yang
bertemakan kesehatan
0.025 2 0.05 2 0.05
Terus memperluas jaringan distribusi ke
seluruh penjuru indonesia 0.05 3 0.15 3 0.15
Daya beli di Indonesia terus meningkat
yang akan mendorong konsumsi untuk
nutrisi
0.075 3 0.225 4 0.3
Mendirikan komunitas Ultra
mengkonsumsi susu dengan kehadiran
pemimpin kelompok di bebagai kota
0.075 4 0.3 4 0.3
Menetapkan kedekatan strategi
komunikasi dengan konsumen di social
Media
0.05 2 0.1 3 0.15
Meningkatnya kesadaran masyarakat
terhadap kebutuhan produk minuman
sehat yang akan mendorong visi dan misi
prestasi perusahaan
0.05 2 0.1 3 0.15
Kemungkinan Akuisisi 0.025 1 0.025 2 0.05
Total 0.5 1.45 1.65

21. 21
Berdasarkan analisis QSPM didapat nilai 5,8 untuk strategi 1 dan 6.375 untuk strategi 2.
Dengan demikian dipertimbangkan untuk menerapkan strategi 2 untuk meningkatkan
pertumbuhan PT. Ultrajaya. Dengan menerapkan strategi yang dipilih 2, pengembangan
produk yang mencapai kualitas produk yang sesuai dan spesifikasi pasar poduk membedakan
dan menjadi pemimpin pasar di pasar domestik.
V. Conclussion
Berdasarkan analisis matriks yang telah dilakukan, implementasi manajemen strategis yang
komprehensif di PT. Ultrajaya sebagai berikut: PT. Ultrajaya pada perhitungan matriks ruang
dalam posisi Agresif, mampu menerapkan strategi 2 yaitu strategi pengembangan produk
untuk mencapai kualitas produk yang sesuai dan spesifikasi pasar untuk membedakan produk
dan menjadi pemimpin pasar di pasar domestik. Mendukung PT. Laju pertumbuhan ultrajaya
untuk menerapkan strategi "Pengembangan Produk" maka rekomendasi untuk melakukan
perusahaan sebagai berikut:
a. Sebuah. Dalam kategori produk dapat melakukan modifikasi terhadap pembuatan
produk baru
b. Dalam kategori STP (Segmenting, Targeting and Positioning), produksi dapat
diperluas ke semua usia
c. Dalam kategori penelitian dan pengembangan, produk dapat menambah rasa baru
Threat Quality
Strategy 1 Strategy 2
AS TAS AS TAS
Kebijakan pemerintah dengan tingkat pajak yang
tinggi
0.075 4 0.3 4 0.3
Munculnya pesaing lokal 0.075 4 0.3 4 0.3
Fluktuasi nilai tukar 0.05 3 0.15 3 0.15
Efek iklim terhadap kualitas bahan baku
0.025 2 0.05 2 0.05
Ganti produk pesaing dari susu cair hingga susu
bubuk 0.05 3 0.15 3 0.15
Globalisasi kawasan perdagangan bebas 0.075 4 0.3 4 0.3
Kenaikan harga BBM 0.05 3 0.15 3 0.15
Tingkat kesadaran di Indonesia yang rendah dalam
mengkonsumsi susu cair 0.05 3 0.15 3 0.15
Produk susu cair dari luar negeri yang masuk ke
Indonesia memiliki citra merek yang tinggi
0.025 2 0.05 2 0.05
Kenaikan permintaan upah digawangi oleh demo
serikat pekerja 0.025 1 0.025 2 0.05
Total 0.5 1.625 1.65
Total EFE 3.075 3.3

22. 22
DAFTAR PUSTAKA
Rina Nurlaelasari, Marza Yopita, Acep Durahman, Corporate Strategic Management Analysis
of PT Ultrajaya Milk Industry and Trading Company Tbk, International Journal of Science
and Research (IJSR), ISSN :2319-7064
David, Fred R.” Strategic Management Manajemen Strategis konsep” Salemba empat.Jakarta
2009.
Jingga Suci, 2011, http://jinggasuci.blogspot.com/2011/07/matriks-evaluasi-faktor-
eksternal.html, diakses tanggal 0 juli 2018 pukul 1:50 wib