Intelligence Economique et Innovation pour les étudiants de l'ECE - Séance 2

Intelligence Economique et Innovation
Comprendre les enjeux et les démarches
d’IE et d’innovation
Version du 01/04/2010
© Maxime DESCHAMPS
https://fr.linkedin.com/in/maximedeschamps

(c) Maxime DESCHAMPS 2
Agenda général
 Concept et démarche d’IE
 IE et Innovation

Agenda
 Approche de l’Innovation
 Relations Innovation et Intelligence Economique
 Les outils d’Intelligence Economique au service de l’Innovation
 Retours d’expérience
 Cas pratiques

Qu’en pensez-vous ?

L’entreprise comme acteur d’un système complexe
 Triple échiquier sur lesquels vous évoluez, avec quel
positionnement / exposition ?
Echiquier sociétal Echiquier politiqueEchiquier économique
Exposition
Action
Exposition
Action
Exposition
Action
« Agir en homme de pensée et penser en homme d’action » (Bergson)

Les mouvements actuels
(évolution, transformation et mutation)
Au niveau de l’entreprise
Client-fournisseurs
Concurrents
Partenaires
Au niveau de la société
Place de l’entreprise dans la
vie sociale et économique
Internationalisation
Besoin de transparence
Décisions rationnelles incluant
de nouvelles préoccupations
(développement durable,
respect des chartes sociales,
des droits de l’homme,
nouveaux de modes de
consommation…)

Les enjeux actuels de l’entreprise
 Contexte de crise globale
 Restriction budgétaire
 Rationalisation et optimisation des
coûts
 Allongement du cycle de décision
 Priorisation des chantiers
 Attente des signaux forts du marché
 Gestion du risque
 Stratégique
 Commercial
 Produit/service
 Humain
 Financier
 Environnemental
 Recherche de la performance
 Financière
 Economique
 Technologique
 Contexte d’émergence de
l’innovation
 Evolution rapide du marché
 Modification du modèle économique de
l’entreprise
 Roadmaps technologiques et des
cycles de vie spécifiques des produits
 Cycles de vie spécifiques des
technologies

Les enjeux de marché
 Réduction des cycles d’innovation
 Dans la plupart des secteurs, les cycles de vie des produits, et les cycles technologiques se
sont raccourcis
 Le design amont est remplacé par un design tiré par l’aval (customer design, codesing)
 Montée de l’innovation de service
 Héritage historique: ingénierie mécanique et fonctionnelle
 Tertiarisation de l’économie
 Capacités technologiques standardisées et génériques
 Sous-traitance dans zones à faibles coûts de main d’oeuvre
 « Servicisation » des offres techniques (recherche de valeur ajoutée)

L’innovation dans les grands groupes, des obstacles à
lever…
 L’innovation, résultat d’une culture de l’excellence individualiste
 L’innovation est rarement le résultat d’un processus managérial
 Les réseaux de découverte et d’exploration sont interpersonnels
 Les roadmaps sont maîtrisées mais le processus d’innovation lui-même n’est pas géré
 L’héritage pèse lourd
 Culture de centre technique centralisé
 Le facteur humain est généralement soit ignoré soit intégré ex-post, ou dans des
organisations ad hoc
 Excès d’ingénierie et de culture ingénierique
 L’absence d’intégration des facteurs humains entraîne la domination d’une culture technique
de l’innovation
 Manque de discipline dans la gestion des processus
 Processus extrêmement intensif en connaissances, donc coûteux
 La discipline de gestion de processus est nécessaire, surtout en phase précoce de maturité
(émergence, découverte)
 Politiques d’incitation défaillantes
 Les inventeurs salariés rarement rémunérés à hauteur de leurs efforts
 Les créatifs ont des motivations intrinsèques, mais sont également sensibles aux incitations
numéraires
 La standardisation des actifs créent des « silos » verticaux
 Les modèles économiques de volumes entraînent la verticalisation d’offres reposant sur la
pensée technique qui préalable à toute évolution

Les 5 piliers de l’innovation
Culture Connaissance Créativité Gestion/Processus Protection
Innovation

Agenda
 Cas pratiques

Les mots clés de l’innovation et de l’IE
Innovation
• Synthèse créative
• Approche marché
IE
• Recherche
• Analyse
• Diffusion
• Protection

Les relations entre l’innovation et l’IE
Innovation IE

Vers l’intelligence inventive ?
 « L'innovation ne peut vivre sans l'association de
l'intelligence économique et de la pensée inventive.
 L'intelligence économique fournit des informations
et valide les concepts générés par la pensée
inventive.
 La pensée inventive valorise les idées, l'intelligence
économique s'assure de les transformer en
innovation à succès à travers l'utilisation de
l'ensemble des leviers à disposition de l'entreprise.
 La pensée inventive s'organise autour d'un
processus, l'intelligence économique identifie et
fédère l'ensemble des acteurs de l'innovation, qu'ils
soient dans l'entreprise ou en dehors de
l'entreprise.
 L'intelligence inventive, au travers de l'association
de ces deux approches, fournit au chef d'entreprise
une méthode d'identification des freins à
l'innovation, une vision claire du processus
d'innovation associée à des outils simples et
efficaces. »
(c) Maxime DESCHAMPS 14Source : www.intelligence-inventive.fr

Agenda
 Cas pratiques

Taxinomie des outils d’IE utilisables en innovation
Processus de
développement de
nouvelles offres
Génération
d’idées et
filtrage
Concept du
nouveau
produit
Conception du
nouveau
produit
Prévisionnel de
vente
Lancement
Lancement
dans des
contextes
internationaux
Source : Richard Soparnot et Eric Stevens
Détection et
concept
Conception
Développement Protection
Entreprise et produit

Détection et concept
Evaluation d’un marché
(c) Maxime DESCHAMPS
17
 Rechercher et détailler les caractéristiques (techniques
et économiques) du produit concurrent
 Utiliser des sources variées
 Compiler le plus grand nombre d’indicateurs « produit »
 Se concentrer sur les informations les plus récentes
 Questions difficiles à résoudre (indisponibilité des
informations)
 Ne pas chercher de nouvelles approches
 Se contenter des informations officielles (marketing…)
 Connaître l’état de l’offre de produits concurrentiels
pour apprécier son degré de viabilité et de maturité
 Déterminer la viabilité technique et économique de son
produit pour mettre en œuvre les conditions optimales
de compétitivité de son offre
Enjeux
 Une entreprise de BTP veut des informations sur des
cellules photovoltaïques (caractéristiques d’installation,
performances, prix et conditions offertes par leurs
fabricants pour leur installation.
 Interroge directement les 3 principaux fournisseurs
régionaux, leurs principaux clients et un expert du
photovoltaïque.
 Décide de la technologie à proposer à ses éventuels
clients et choisit le fournisseur aux meilleures
conditions de vente.
Exemple
1. Renseignement sur le produit
Le produit
- Les qualités techniques du produit : la conception (matériaux
utilisés ou mode de conception du service), la fonction
(applications), l’utilisation (mode et rapidité de mise en oeuvre),
la performance (fiabilité, efficacité), etc.
- Les qualités économiques du produit : le prix (élevé ou pas par
rappor t aux autres produits similaires ?), les coûts du SAV, le
volume de production et des ventes si possible, etc.
- En déduire le degré de nouveauté et les risques d’obsolescence
du produit : l’ensemble des qualités technicoéconomiques =>
degré de maturité du produit => risques d’obsolescence et de
substitution (évolution techonologique, réglementaire,
sociétale…)
Autour du produit
- Le cycle de vie du produit : s’informer sur les circuits de
distribution => forces et faiblesses de sa commercialisation.
- La satisfaction produit : s’informer auprès des différents
utilisateurs pour déduire le degré de satisfaction(revendeurs,
installateurs, clients, consommateurs, etc.) et les types de
retours (positifs ou négatifs) sur le produit.
2. Démarche de recherche sur le produit
Dans le cycle de vie du produit (entreprise,
commercialisation, clients…)
Hors du cycle de vie du produit (presse, salon, colloque,
organismes spécialisés, banque de données…)
Méthode et modalités
Facteurs clés de succès
Ecueil

Conception
Synthèse créative
18
 La connaissance doit être librement partagée.
 Capitaliser sur les retours d’expérience.
 Implication de chaque personne dans l’entreprise avec
le développement d’une culture d’entreprise adaptée
orientée vers l’intelligence collective.
 Croire que l’information est source de pouvoir.
 Se contenter de mettre en place des outils sans animer
les hommes.
 Prendre le meilleur de chaque domaine pour créer une
nouveauté.
 Adresser un marché de manière pertinente au regard
des besoins latents.
 Ouvrir une brèche pour aller dans l’Océan Bleu.
Enjeux
 Une entreprise de conseil IT veut rayonner au niveau
européen pour asseoir son leadership et pour cela veut
capitaliser sur ses savoir faire internationaux
 Mise en place de solutions de travail collaboratif, puis
de solutions Web 2.0 avec la conduite du changement
adaptée (phase de pilote auprès de population cible,
formation aux outils et surtout ateliers de travail et
partage thématiques pour apprendre à travailler
ensemble et casser les silos.
 De nouvelles offres sont élaborées/promues
Exemple
Partir de l’existant et des besoins réels (analyse des
méthodes de travail, identification des sources de
connaissance internes et externes)
Déterminer les méthodes de collaboration et ses freins
Définir des rôles pour les individus en s’appuyant sur les
éléments moteurs pour créer un effet d’entrainement
Mettre en œuvre les outils collaboratifs pertinents et
accompagner le changement
Ecueil

Développement
Trouver des partenaires commerciaux
19
 Identifier les méthodes et les sources d’informations
utiles à la recherche de partenaires commerciaux
(clients, fournisseurs, partenaires développement,
sous-traitants, etc.).
 Savoir évaluer le potentiel des partenaires identifiés :
crédibilité, solidité financière, fiabilité, savoir-faire et
compétence.
 Engager sa crédibilité auprès de ses investisseurs sans
vérification des risques inhérents au projet d’affaires
avec un partenaire (besoin de garanties, notamment
financières) même si perspectives de développement.
 Trouver les partenaires susceptibles de concourir au
développement des activités de l’entreprise, sur la base
de leur crédibilité
 Développer son CA sur les marchés nationaux et/ou
étrangers (nouveaux débouchés)
Enjeux
 Une jeune PME française active dans le domaine de
l’extraction de principes actifs à partir de ressources
végétales cherche à renouveler sa gamme de produits
en tissant des partenariats avec des laboratoires
compétents.
 Sollicitation de certaines ambassades de France et
Chambres de Commerce internationales
Exemple
Presse spécialisée par secteurs d’activités (LSA pour la
grande distribution…).
Organisations et associations professionnelles : avoir accès
aux adhérents, bénéficier de leurs connaissances et identifier les
acteurs principaux dont elles possèdent une liste.
Exemple : le Groupement des Industries Françaises
Aéronautiques et Spatiales (GIFAS) est une fédération
professionnelle qui regroupe 265 sociétés – depuis les grands
maîtres d’oeuvre et systémiers jusqu’aux PME.
Salons, colloques, foires ou expositions :
L’analyse des acteurs qui comptent par la comparaison de
ceux qui sont présents chaque année de ceux qui ne font qu’une
participation.
Pôles de compétitivités (71 pôles)
Réseaux consulaires nationaux et à l’étranger
Centre de Ressources et d’Informations Techniques (1400
sociétés indexées et plus de 6 000 produits référencés).
Réseaux d’expatriés
Annuaires professionnels du Web (www.usinenouvelle.com)
Ecueil

Protection
Protéger ses informations sensibles et savoir-faire
20
 Déterminer et classifier les informations dites sensibles
pour l’entreprise.
 Mettre en place des procédures claires de sécurisation
physique et humaine des informations sensibles.
 Déposer des droits de propriété intellectuelle pour
protéger et valoriser le capital immatériel.
 Privilégier la sécurité physique sur la sécurité humaine.
 S’abstenir d’une politique de protection de la propriété
intellectuelle et de formalisation des savoir-faire.
 Ne pas consacrer de budget.
 Prévenir les fuites et vols de données à caractère
stratégique pour l’entreprise.
 Préserver le capital de l’entreprise et développer
l’activité.
 Faire preuve d’une plus grande crédibilité.
Enjeux
 Une start-up spécialisée dans le domaine mécanique
(conception/fabrication/commercialisation d’un produit)
s’est positionnée sur un marché en innovant.
 Révèle certaines informations sensibles sur sa
technologie dans le cadre d’un prototypage et d’une
fabrication industrielle de son produit à Taïwan.
 Disposait d’un brevet solide mais en raison des risques
de contrefaçon importants, en supplément dépôt
international d’un Modèle 3D.
Exemple
1. Protéger ses informations sensibles
Déterminer le périmètre de ces informations
- Identifier ses données sensibles :
De toutes natures (stratégie commerciale, grilles tarifaires, fichiers
clients, sources d’approvisionnement, savoir-faire, secrets d’affaires,
etc.) et matérialisées sur tous supports (papier, ordinateurs,
périphériques externes comme les portables et clés USB, etc.).
- Classifier ses informations en fonction du degré stratégique des
données pour l’entreprise.
Mettre en place de procédures de sécurisation
- Sécuriser le site, les locaux et les déplacements dans
l’entreprise.
- Sécuriser le facteur humain
Sensibiliser le personnel aux enjeux de la protection des
informations sensibles à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
2. Instaurer une politique de protection du capital immatériel
de l’entreprise
Protéger par la propriété intellectuelle
- Politique de protection des créations (brevets, desseins et
modèles, marques, droits d’auteurs pour les logiciels, etc.)
Protéger le savoir-faire et certaines innovations par le secret
- Mesures de sûreté industrielle (sauvegarde physique des actifs,
sécurité des procédures et confidentialité des processus) ; droit
des contrats (NDA…) ; droit de la responsabilité (civile, pénale).
- Se constituer des preuves en cas de litige : l’enveloppe Soleau
pour dater ses idées et se constituer une preuve de création
de ses innovations techniques.
Ecueil

Agenda
 Cas pratiques

L’Oréal – Eclairer le présent par le futur
 Contexte
 Volonté du PDG d’avoir une vision du futur =>
prospective
 Solution
 7 veilles + 1 :
 Technologique
 Concurrentiel
 Commercial
 Sociétal
 Législatif
 Géographique
 Géopolitique
 => « faire tracter le présent par le futur »
 Favoriser le recueil et le partage de
l’information avec une vrai démarche d’IE :
 Etonnement généralisé (focal grand angle
et zoom)
 Veille intelligente
 « Cooparaison » mi-partenariat, mi-
émulation avec les meilleurs
 Ecoute fine des experts (langage imagé,
stimulation en petits groupes, radioscopie
de ses comportements
 Enjeux
 Disposer de la bonne information pour prendre
des décisions tournées vers l’avenir => pb du
prisme, du vécu et du poids du passé
 Résultat
 Une des sociétés françaises les mieux
protégées et fortement innovante
 Bonnes pratiques
 Qualité d’intuition et de rationalité
 Coordination et mobilisation des acteurs
 Distinguer les signaux forts et faibles, ces
derniers permettent la prospective

Coface – L’IE au service du développement
 Contexte
 Forte croissance interne et externe de la
COFACE avec 5 400 employés
 Besoins d’information stratégique très
différents (quatre marchés globaux, taux de
concentration, dynamique de consolidation…)
 Spécificités du secteur des services (activités
peu mesurables de l’extérieur, info financières
agrégées, R&D diffuse, rôle de l’IE banalisé ou
dénaturé, forte perméabilité informationnelle
avec la volatilité des emplois sensibles type
commercial…)
 Solution
 3 aspects de l’IE : sécurité informationnelle,
influence et veille stratégique
 Démythifier l’IE qui sert à : surveillance des
marchés, évolutions en terme d’offre, de type
d’acteurs, de technologies, de substitutions
entre lignes métiers… => détecter les signaux
faibles pour visualiser les « potentiels de
situation » (Julien F.)
 Mise en place d’une veille stratégique sur
Internet
 Constitution d’un réseau global de
correspondants
 Enjeux
 Collecter, partager de diffuser l’information à
des fins stratégiques en fonction des
spécificités de pays et culture
 Etre le numéro 1 d’ici 2014 avec 70 pays (60
pays en 2010)
 Résultat
 Développement de la COFACE
 Management = clé de voute
 Enjeux du temps réel et de l’implication des
acteurs (collaboratif)
 3 types de livraison de l’info (brute, synthèse,
synthèse + enjeux)
 Veille par projet
 Veille autonome centralisée (blog collaboratif)
 Marquer la reconnaissance aux contributeurs
 Gérer le fossé culturel (contraintes
hiérarchiques…)

Sisley – L’IE est plus affaire d’état d’esprit que de taille
 Contexte
 Entreprise familiale fabricant en France et
commercialisant à l’international parfum et cosmétique
haut de gamme
 Solution
 Collecte :
 Définir le contour de la recherche (domaines de
recherche, but, applications pratiques, temps
consacré)
 Organiser (ponctuelle, régulière…)
 Apprendre aux équipes à collecter (formulaires
types)
 Informer les salariés des informations nécessaires
et inutiles…
 Faire comprendre aux collecteurs l’importance et
l’usage de leurs informations => motivation,
qualité…
 Traitement :
 Définir le circuit de l’information (destinataires de
l’info, à quels types de données accéder, quel
usage,
 Réunions moins formelles > rapports écrits
 Traitement systématique et non au coup par coup
=> réunions, procédures, notes prévues…
 Ne pas déborder le décideur par trop d’information
 Circuit de l’information
 Entre la recherche, le marketing et la vente
 Réunion de recherche hebdomadaire
 Enjeux
 Concurrence et innovation très fortes
 Problème de surabondance de l’information
 Résultat
 RAS
 Partage de l’information amont – aval
 Implication des collaborateurs dans le
processus de collecte (les commerciaux sont
au cœur de l’information/clients)

Dacral – L’IE : une démarche partagée pour y parvenir
 Contexte
 Joint venture européenne
 Démarche forte d’amélioration de la résistance contre la
corrosion automobile
 Certification ISO 9001
 Filiale 100% de Metal Coating International Inc avec
regroupement des activités en 94 sur un même site
 Croissance des effectifs et du CA de 94 à 98 (28
pers/50 pers et 46/100 Millions F)
 Solution
 Management de l’entreprise par la qualité et des
principes simples
 « Innover ensemble pour progresser » + innovation
+ écoute client + valorisation du personnel +
respect environnement
 TQM avec CODIR et auto-évaluation via le
référentiel EFQM
 IE externe
 Contrat de licence avec chaque applicateur des produits
 Assistance technico-commerciale, audit process
 Produits et procédés si possible breveté
 IE interne
 ISO
 Plan marketing à 3 ans
 Coordination des activités internes en par une organisation en
DAS et Services Fonctionnels, Améliorations des Processus
Critiques
 Coordination des activités externes par représentant ou
succursales
 Enjeux
 Démarche qualité forte
 Atteinte des objectifs de développement par
croissance interne difficile
 Résultat
 Amélioration et développement de l’entreprise
=> réseau de licenciés et ses représentants,
DAS… => organismes officiels au centre des
décisions
 Cadrer via des processus clairs
 Responsabiliser / impliquer
 Gérer la qualité
 Démarche de LT avec une vision (projection)

Agenda
 Cas pratiques

Cas pratiques en classe
 Travail de groupe de 4 personnes maximum avec présentation orale à la fin
 Objectif : traiter l’un des cas suivants :
 A partir de vos expériences (stage, job d’été en entreprise), identifier un axe de progrès dans
l’entreprise où vous étiez et un plan d’action via une démarche d’innovation / d’IE
 Cas que vous connaissez de mise en œuvre d’une démarche d’IE
 Ex : problème de croissance commerciale d’une entreprise, difficulté à remporter des appels
d’offres, lancement d’un nouveau produit à préparer…
 Modalités :
 Temps de préparation 20 minutes
 Temps de restitution 5 – 10 minutes
 Classement des meilleures prestations selon les critères suivants : :pertinence/intérêt de
l’idée, cohérence de la démarche, facilité de mise en œuvre, gains espérés, points d’attention
identifiés

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