Chuyên Đề Tốt Nghiệp Đào Tạo Lao Động Đh Kinh Tế Quốc Dân.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
1
Tải miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
 
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
Đơn vị thực tập:
CÔNG TY TNHH MARUEI VIETNAM PRECISION
Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thị Yến Oanh
Mã sinh viên : 19191350
Lớp : QTKD HCM 5D
Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS Trần Việt Lâm

i
LỜI CẢM ƠN
Trang đầu tiên của chuyên đề thực tập này em xin gửi lời cảm ơn tới Ban chủ
nhiệm khoa ......................trường .............................cùng các thầy cô giáo trong khoa
đã giảng dạy và truyền đạt kiến thức tạo điềukiện thuận lợi cho em hoàn thành chuyên
đề tốt nghiệp này.
Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy/Cô................................,
giảng viên khoa .......................- Trường .............................đã tận tình chỉ bảo, giúp
đỡ, hướng dẫn và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu để giúp em có thể hoàn
thành chuyên đề này.
Em xin cảm ơn quý thầy cô trong những năm qua đã truyền đạt những kiến thức
rất quý báu để em có thể bước vào đời một cách tự tin để có thể làm việc và phấn đấu
tốt sau này.
Vì kiến thức chuyên môn còn hạn chế và bản thân chưa có nhiều kinh nghiệm
thực tiễn, trong quá trình làm chuyên đề không tránh khỏi những sai sót, em rất mong
nhận được những đóng góp quý báu từ phía thầy cô và bạn bè để em có thể hoàn thiện
tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
........................, ngày tháng năm 2022

ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................................i
MỤC LỤC........................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ.................................................................................v
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MARUEI
VIETNAM PRECISION ....................................................................................................3
1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty .....................................................................3
1.1 Thông tin chung về Công ty ........................................................................................3
1.2 Các giai đoạn phát triển của Công ty..........................................................................3
1.3 Ngành nghề kinh doanh của Công ty..........................................................................4
Sơ đồ 1.1. Quy trình sản xuất của công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision..........5
................................................................................................................................................5
2. Những đặc điểm chủ yếu của Công ty trong sản xuất kinh doanh............................5
2.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức.........................................................................................5
2.1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ...........................................................................5
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision ....6
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận...................................................................6
2.2 Đặc điểm về đội ngũ lao động.....................................................................................8
Bảng 1.1. Sự thay đổi về quy mô, cơ cấu độingũ lao động của Công ty TNHH Maruei
Việt Nam Precision giai đoạn 2017-2021........................................................................8
2.3 Đặc điểm về tình hình tài chính ..................................................................................9
Bảng 1.2: Sự thay đổi về quy mô, cơ cấu nguồn vốn kinh doanh Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision giai đoạn 2017-2021...........................................................9
2.4 Đặc điểm về cơ sở vật chất ....................................................................................... 10
Bảng 1.3. Đặc điểm về cơ sở vật chất Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision10
3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2021......................... 10
3.1 Kết quả về cung cấp sản phẩm, dịch vụ.................................................................. 10
Bảng 1.4: Thống kê sản lượng của một số chủng loại sản phẩm của Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision............................................................................................. 10
3.2 Kết quả về mở rộng thị trường khách hàng ............................................................ 11
Bảng 1.5: Một số khách hàng trọng điểm của công ty................................................. 11
3.3 Kết quả về doanh thu, lợi nhuận .............................................................................. 13

iii
Bảng 1.5. Doanh thu của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precisiongiai đoạn 2017-
2021.................................................................................................................................... 14
Bảng 1.6: Lợi nhuận của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision giai đoạn 2017-
2021.................................................................................................................................... 14
3.4 Kết quả về nộp ngân sách và thu nhập bình quân của người lao động ............... 15
Bảng 1.7: Thu nhập bình quân của người lao động giai đoạn 2017-2021 ................ 15
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH MARUEI VIETNAM PRECISION.................................................................. 16
1.Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo lao động của Công ty TNHH Maruei
Việt Nam Precision .......................................................................................................... 16
1.1 Nhân tố bên trong....................................................................................................... 16
1.1.1. Quan điểm của người lãnh đạo ............................................................................ 16
1.1.2. Phương thức tổ chức, kinh doanh và định hướng phát triển............................ 17
1.1.3. Nhân lực trong công ty.......................................................................................... 17
1.2 Nhân tố bên ngoài ...................................................................................................... 18
1.2.1. Thị trường lao động............................................................................................... 18
1.2.2. Trình độ phát triển của khoa học, công nghệ ..................................................... 19
2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo lao động tại Công ty ................................... 19
2.1. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo...................................................................... 19
2.2 Thực trạng xây dựng và quản trị các chương trình đào tạo .................................. 19
2.2.1. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo phát triển.................................... 22
2.2.2. Thực trạng xác định đối tượng đào tạo ............................................................... 22
Bảng 2.1: Đối tượng đào tạo của Công ty các năm 2019 – 2021............................... 24
2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo................. 26
Bảng 2.2: Quy mô đào tạo theo các phương pháp đào tạo.......................................... 27
2.2.4. Thực trạng chi và đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực..................... 28
2.2.5. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển.................................................... 29
2.3 Thực trạng đánh giá công tác đào tạo lao động của Công ty................................ 29
Bảng 2.3.: Kết quả học tập của các học viên trong 02 năm 2020 và 2021................ 30
Bảng 2.4: Kết quả thi nâng bậc....................................................................................... 30
Bảng 2.5: Kết quả điều tra sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu công việc
............................................................................................................................................. 31
Bảng 2.6: Đánh giá kết quả lao động............................................................................. 31
3. Đánh giá chung về công tác đào tạo lao động của Công ty .................................... 32
3.1. Những ưu điểm.......................................................................................................... 32

iv
3.2. Những hạn chế và nguyên nhân .............................................................................. 32
Chương II: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MARUEI VIETNAM PRECISION ..................................... 36
1.Định hướng phát triển Công ty.................................................................................... 36
1.1 Cơ hội và thách thức đối với Công ty trong thời gian tới ..................................... 36
1.2 Định hướng phát triển chung của Công ty.............................................................. 36
1.3 Các mục tiêu chủ yếu của kế hoạch kinh doanh năm 2022.................................. 37
Bảng 3.1. Mục tiêu về doanh thu năm 2022 ................................................................. 37
Bảng 3.2. Mục tiêu về lợi nhuận năm 2022 .................................................................. 37
2. Các giải pháp chủ yếu đổi mới công tác đào tạo lao động...................................... 37
2.1. Đổi mới xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.................................................... 38
2.2. Xác định mục tiêu đào tào cụ thể, rõ ràng ............................................................. 41
2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp, công bằng và khách quan hơn................ 42
2.2.4. Đa dạng hoá các loại hình đào tạo, nội dung đào tạo........................................ 43
2.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo, đối tác đào tạo phù hợp........................................ 44
2.2.6. Huy động và tăng cường chi phí cho công tác đào tạo và phát triển .............. 45
2.2.7. Thực hiện tốt việc đánh giá hiệu quả đào tạo..................................................... 45
Bảng 3.3: Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick ....................................... 46
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 47
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 48

v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU,
“Sơ đồ 1.1. Quy trình sản xuất của công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision........5
................................................................................................................................................5
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision ....6
Bảng 1.1. Sự thay đổi về quy mô, cơ cấu độingũ lao động của Công ty TNHH Maruei
Việt Nam Precision giai đoạn 2017-2021........................................................................8
Maruei Việt Nam Precision giai đoạn 2017-2021...........................................................9
Bảng 1.3. Đặc điểm về cơ sở vật chất Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision10
Bảng 1.4: Thống kê sản lượng của một số chủng loại sản phẩm của Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision............................................................................................. 10
Bảng 1.5. Doanh thu của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precisiongiai đoạn 2017-
2021.................................................................................................................................... 14
Bảng 1.6: Lợi nhuận của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision giai đoạn 2017-
2021.................................................................................................................................... 14
Bảng 1.7: Thu nhập bình quân của người lao động giai đoạn 2017-2021 ................ 15
Bảng 2.1: Đối tượng đào tạo của Công ty các năm 2019 – 2021............................... 24
Bảng 2.2: Quy mô đào tạo theo các phương pháp đào tạo.......................................... 27
Bảng 2.3.: Kết quả học tập của các học viên trong 02 năm 2020 và 2021................ 30
Bảng 2.4: Kết quả thi nâng bậc....................................................................................... 30
Bảng 2.5: Kết quả điều tra sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu công việc
............................................................................................................................................. 31
Bảng 2.6: Đánh giá kết quả lao động............................................................................. 31
Bảng 3.1. Mục tiêu về doanh thu năm 2022 ................................................................. 37
Bảng 3.2. Mục tiêu về lợi nhuận năm 2022 .................................................................. 37
Bảng 3.3: Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick ......................................46”

1
LỜI MỞ ĐẦU
Một doanh nhân thành đạt từng nói: “Một nhà doanh nghiệp dù giỏi đến bao
nhiêu mà không có người tài phụ giúp thì sẽ không thể nào thành công trên thương
trường”. Thoạt nghe có vẻ khó tin, nhưng thực tế đã chứng minh rằng ông hoàn toàn
đúng.
“Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp việc tìm kiếm, phát hiện và thu hút những
người có khả năng làm việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn được đặt lên
hàng đầu. Để được như vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ là hết
sức quan trọng. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động
của công ty. Trong thực tế người lao động có trình độ cao nhưng không được tuyển
dụng vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng hoặc họ không có cơ hội nộp
đơn xin việc. Chất lượng của quá trình tuyển dụng sẽ không đạt yêu cầu mong muốn
hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu
cần tuyển chọn.
Công tác tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực
trong tổ chức mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
như: đánh giá tình hình thực hiện công việc; thù lao lao động; đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động ….
Vì vậy, qua quá trình thực tập tại công ty, được sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của
Thầy giáo PGS.TS Trần Việt Lâm và sự giúp đỡ của các anh chị các phòng chức năng
trong công ty với những kiến thức đã tích luỹ được cùng với sự nhận thức được tầm
quan trọng của vấn đề này, em mạnh dạn chọn đề tài”: “Đổi mới công tác tuyển dụng
lao động tại Công ty TNHH Maruei Vietnam Precision” làm chuyên đề tốt nghiệp
của mình.
“Kết cấu chuyên đề chia làm 3 phần.
Phần 1: Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Maruei Vietnam Precision
Phần 2: Thực trạng công tác đào tạo lao động của Công ty TNHH Maruei
Vietnam Precision
Phần 3: Một số giải pháp đổi mới công tác tuyển dụng lao động tại công ty
TNHH Maruei Vietnam Precision”

2
“Do thời gian và kiến thức có hạn, các ý kiến em đưa ra còn xuất phát từ ý chủ
quan của bản thân. Vì vậy chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong sự giúp
đỡ của Thầy/cô giáo và anh chị trong công ty.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy/Cô giáo và các cán bộ nhân viên văn phòng
Công ty TNHH Maruei Vietnam Precision đã nhiệt tình giúp đỡ em trong thời gian
thực tập và thực hiện chuyên đề tốt nghiệp này”.

3
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MARUEI
VIETNAM PRECISION
1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
1.1 Thông tin chung về Công ty
“Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision
Tên giao dịch bằng tiếng Anh: Maruei Vietnam Precision Co., Ltd. Viết tắt:
MVP
Ngày thành lập: 27/09/2001
Địa chỉ: Số 9, Đại Lộ Độc Lập, khu công nghiệp Việt Nam Singapore, Thuận
An, tỉnh Bình Dương
Mã số thuế: 3700387887
Email: mvp@marueivn.com
Số diện thoại: 0274-3782-133, 0274-3782-183
Fax: 0274-3782-134
Vốn điều lệ: $3,000,000
Cổ đông: Maruei Industries (80%), Toyota Tsusho (15%) and Marley Precision
Inc. (5%)
Chứng chỉ: IATF 16949（08th Dec, 2017)
ISO 14001 (9th Oct, 2013)
Tổng diện tích: 38,000 ㎡
Diện tích xây dựng: 11,160㎡
Sản phẩm chính: Linh kiện Ô tô”1
1.2 Các giai đoạn phát triển của Công ty
“Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision được thành lập ngày 27/09/2001
tại địa chỉ Số 9, Đại Lộ Độc Lập, khu công nghiệp Việt Nam Singapore, Thuận An,
tỉnh Bình Dương, theo giấy phép kinh doanh số 3700387887ngày 27/09/2001củaSở
Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh. từ khi thành lập đến nay. Công ty trải
qua những giai đoạn phát triển như sau:
Giai đoạn 1 (2001-2005): Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision được
thành lập vào ngày 27/09/2001. Trụ sở khu công nghiệp Việt Nam Singapore, Thuận
An, tỉnh Bình Dương. Quy mô công ty còn nhỏ, số lượng nhân công toàn thời gian ít,
chủ yếu là lao động bán thời gian trong khu vực”. Là một doanh nghiệp tiên phong
1 Trang web Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision: https://masothue.com/3700387887-cong-ty-tnhh-
maruei-viet-nam-precision, truy cập ngày 30/07/2022.

4
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất linh kiện ô tô. Chất lượng và thiết kế sản phẩm còn
lạc hậu và thô sơ.
“Giai đoạn 2 (2005-2017): Công ty tập trung đầu tư vào cơ sở hạ tầng, trang
thiết bị máy móc tại công xưởng, nhập thêm nhiều máy móc thiết bị và nhận thêm
nhiều đơn hàng mới. Giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng cao năng suất lao động,
cải thiện chất lượng sản phẩm.
Giai đoạn 3 (2017-2022): Mở rộng quy mô công ty, xây dựng và mở rộng thêm
nhà máy 2. Nhập thêm nhiều thiết bị máy móc tại nhà máy, chuyển cơ cấu gia công
từ gia công do con người lắp ráp thành gia công tự động do máy móc thiết bị lắp ráp.
Năm 2021 là giai đoạn khó khăn của Công ty vì những tác động tiêu cực của dịch
bệnh Covid-19. Dịch bệnh khiến cho việc vận chuyển hàng hóa đến khách hàng trở
nên khó khăn và tốn kém nhiều chi phí, mặc dù công ty hoạt động 3 tại chỗ nhưng lợi
nhuận sau thuế của công ty sụt giảm.
1.3 Ngành nghề kinh doanh của Công ty
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH có hai thành viên trở lên. Doanh
nghiệp được áp dụng quy định đối với khu chế xuất theo quy định của pháp luật.
- Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất bộ phận phụ tùng cho máy lạnh, thắt lưng
an toàn, máy và thân của xe hơi.
- Hoạt động chính của MVP là sản xuất các linh kiện trong xe ô tô bao gồm:
Linh kiện kim loại dành cho các loại máy điều hòa, linh kiện trong bộ thải khí, linh
kiện trong bộ dây đai an toàn, linh kiện liên quan tới máy lạnh, thiết bị nâng hạ kính,
hộp số và cổ góp khí thải động cơ.”

5
Nguyên liệu
(phôi đã dập định
hình)
Tạo hình
(cắt, gọt, tiện,
phay, bào)
Sản phẩm
Cặn dầu thải, phôi
vụn,
Phê phẩm
Kiểm tra
Làm sạch bằng nước
(nước tuần hoàn tái
sử dụng)
Xử lý bề mặt
(thuê gia công bên
ngoài)
Mài Phế
phẩm
Đóng gói
Xuất hàng
Bùn thải có lẫn
kim loại,
đá mài, phế phẩm
40%
40%
10
%
20
%
40
10
%
Quy trình sản xuất chính:
Sơ đồ 1.1. Quy trình sản xuất của công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision
(Nguồn: Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision)
2. Những đặc điểm chủ yếu của Công ty trong sản xuất kinh doanh
2.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức
2.1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

6
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision
(Nguồn Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision, 2022)
Mệnh lệnh trực tuyến:
Mệnh lệnh chức năng:
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
“ Phòng đảm bảo chất lượng: quản lý việc duy trì chất lượng hàng sản xuất,
kiểm tra chất lượng sản phẩm, quản lý thiết bị đo, quản lý điểm biến đổi trong công
đoạn, đảm bảo và xúc tiến đưa ra các đề án cải thiện về chất lượng.
Phòng nhân sự tổng vụ: chịu trách nhiệm đến công tác nhân sự như tuyển
dụng, thôi việc, thanh toán tiền lương, khen thưởng, quản lý các văn thư chứng từ,
quản lý các thiết bị văn phòng, đào tạo nội qui qui định cho công nhân mới.
Phòng mua hàng: chịu trách nhiệm về các công việc như báo giá, yêu cầu đặt
hàng. Đàm phán thương lượng với nhà cung cấp về giá, thời gian giao hàng, điềukiện
thanh toán. Theo dõi cập nhật tiến độ đặt và nhận hàng. Phụ trách việc đánh giá và
lựa chọn nhà cung ứng và kiểm soát giá các nhà cung ứng.
Phòng sản xuất: Lập kế hoạch nhân công phụ trách và tổ chức nhân sự”. Thực
hiện quá trình sản xuất, vận chuyển, giao nhận hàng hóa phục vụ cho nhu cầu kinh

7
doanh. “Duy trì, quản lý năng lực sản xuất và sự thay đổi trong quá trình sản xuất.
Kiểm tra, xác nhận tiến độ sản xuất thông qua bảng thành tích sản xuất. Tham mưu
cho Ban lãnh đạo công ty về công tác sản xuất, tồn trữ và bảo quản các thiết bị, máy
móc.
Phòng kỹ thuật: Thiết kế quá trình chế tạo/gia công cho sản phẩm mới, sản
phẩm thay đổi thiết kế kỹ thuật, sản phẩm thay đổi công đoạn. Lập kế hoạch, chuẩn
bị và đặt mua thiết bị, mâm cặp, đồ gá, dao cụ, phụ tùng...v.v. Xem xét, lựa chọn công
nghệ, phương pháp gia công, … trong việc đầu tư, mua sắm thiết bị, thiết lập công
đoạn, khai thác sản phẩm mới… nhằm hạn chế tối đa tác động xấu đến môi trường
và hướng đến chi phí gốc của sản phẩm là tốt nhất.
Phòng bảo trì: Thực hiện các công việc bảo trì, hỗ trợ cải tạo thiết bị trong quá
trình sản xuất. Xây dựng kế hoạch bảo trì/bảo dưỡng các thiết bị, máy móc và đảm
bảo các kế hoạch được thực hiện đầy đủ nhằm đảm bảo các hoạt động sản xuất được
thông suốt. Kiểm tra, bảo trì định kỳ các hệ thống điện, khí nén, hệ thống lạnh xưởng
sản xuất, kiểm tra định kỳ, vệ sinh cho hệ thống xử lý khí thải hoạt động hiệu quả.
Theo dõi hoạt động của máy móc - thiết bị, đưa ra kế hoạch bảo trì dự phòng nhằm
ngăn ngừa hư hỏng. Đảm bảo máy móc, thiết bị dùng trong sản xuất luôn được bảo
trì, bảo dưỡng đúng cách.
Phòng quản lý sản xuất: chịu trách nhiệm cho các công việc liên quan đến đặt
và nhận nguyên liệu. Lập bảng theo dõi tồn kho thành phẩm hàng ngày. Quản lý lịch
giao hàng của những chuyến hàng giao định kỳ. Xử lý sự cố bất thường của hàng giao
cho khách hàng. Công việc liên quan đến xuất khẩu. Phụ trách kiểm soát giá các nhà
cung cấp dịch vụ vận chuyển, khai hải quan. Thực hiện việc yêu cầu các công ty bảo
hiểm đền bù thiệt hại cho các lô hàng mà công ty đã mua bảo hiểm, bị sự cố, đổ vỡ
trong quá trình vận chuyển.
Phòng Kinh doanh: Tạo mối quan hệ với các khách hàng trung gian để thúc
đẩy doanh số thông qua việc tham gia các hội nghị tìm kiếm khách hàng chương trình
khách hàng thân thiết, sự kiện công ty tổ chức. Báo giá sản phẩm mới, quản lý đơn
đặt hàng sản phẩm mới. Quản lý doanh thu, lập các báo cáo liên quan đến dự báo
doanh thu về doanh thu thực tế.
Phòng an toàn – ISO: Tìm kiếm, tiếpnhận các thông tin/yêu cầu của pháp luật,
quy định của Nhà nước về an toàn, vệ sinh, triển khai cho các phòng ban liên quan
và giám sát sự tuân thủ. Tiếp nhận yêu cầu của khách hàng về an toàn, vệ sinh, triển
khai thực hiện và báo cáo tình hình cho khách hàng nếu có yêu cầu. Tổ chức đánh giá
an toàn cho các thiết bị”, dựa theo Quy tắt đánh giá an toàn trước khi đưa thiết bị vào

8
vận hành sản xuất. Phòng cháy chữa cháy. Quản lý bảo trì, dụng cụ phòng cháy chữa
cháy.
“Hoạt động liên quan đến việc quản lý hệ thống (IATF 16949 và ISO 14001).
Đào tạo, hướng dẫn công nhân viên mới về hệ thống ISO áp dụng tại công ty. Lập
các báo cáo liên quan đến các vấn đề về môi trường và báo cáo cho tổ chức, cơ quan
nhà nước theo quy định.
Phòng IFS: chịu trách nhiệm cho các công việc liên quan đến hoạt động nghiên
cứu, chế tạo thiết bị hỗ trợ sản xuất.
Phòng kế toán: Quản lý ngân sách trong năm. Quản lý liên quan đến thu chi
tiền mặt, tiền gởi. Chịu trách nhiệm đóng thuế cho nhà nước. Kế toán tài sản cố định.
Kế toán tài sản tồn kho. Chuẩn bị, sử dụng và hoàn trả vốn.
2.2 Đặc điểm về đội ngũ lao động
Trong chiến lược phát triển, Công ty đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng, kiện
toàn và củng cố đội ngũ công nhân viên trong doanh nghiệp. Trong những năm qua,
chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên đã được nâng cao rõ rệt, tất cả các vị trí
đều áp ứng tốt yêu cầu của công việc, có trình độ chuyên môn. Với việc đẩy mạnh
hoạt động đào tạo, đến nay tất cả lao động của công ty đều qua đào tạo phù hợp với
yêu cầu công việc trong hiện tại.
Ban lãnh đạo công ty quan tâm đến việc cung ứng đầy đủ nguồn lực cần thiết
để:
Thực hiện và duy trì 2 hệ thống quản lý chất lượng và môi trường, tạo môi
trường làm việc an toàn thoải mái, tươi vui, cải tiến liên tục 2 hệ thống tại công ty.
Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng”.
Bảng 1.1. Sự thay đổi về quy mô, cơ cấu đội ngũ lao động của Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision giai đoạn 2017-2021
Số nhân viên theo từng năm
Tiêu chí
2001 -
2017
2018 2019 2020 2021 2022
Tổng lao động 1,585 1,620 1,533 1,435 1,456 1,385
Theo giới tính
Nữ 1,050 1,095 988 893 918 827
Nam 535 525 545 542 538 558
Theo độ tuổi
18-25 912 820 670 534 540 414
26-35 523 620 655 683 691 720

9
36-45 120 145 168 170 176 201
46-60 30 35 40 48 49 50
Theo trình độ
Đại học và sau ĐH 350 362 387 394 410 425
Cao Đẳng 59 61 67 70 72 76
TC, CNKT 120 124 130 135 139 146
Lao động PT 1,056 1,073 949 836 835 738
(Nguồn: Phòng nhân sự tổng vụ, 2022)
* “Nhận xét: Nhận xét: Do hiện tại công ty chuyển sang tự động hóa, hầu hết
chuyển qua máy phụ trách lắp ráp thay thế con người, nên mặc dù sản lượng tăng so
với năm 2017 nhiều nhưng số người cần ít hơn. Năm 2021 số lượng tuyển dụng nhân
viên nhiều hơn, do tình hình dịch covid nên có nhiều nhân viên không trở lại làm việc
sau khi tình hình dịch ổn định lại.
Công ty hầu như là nữ, do công việc hầu hết là kiểm tra sản phẩm, đảm bảo chất
lượng nên cần nữ để tỷ mỹ và cẩn thận hơn. Chỉ thỉnh thoảng mới tuyển thêm khoảng
15 nhân viên Nam để bổ sung số nhân viên Nam đã nghỉ và tăng thêm vào các bộ
phận kỹ thuật và bảo trì”.
2.3 Đặc điểm về tình hình tài chính
Sự thay đổi về quy mô, cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp giai
đoạn 2017-2021 được thể hiện qua bảng 2.2:
Maruei Việt Nam Precision giai đoạn 2017-2021
2017 2018 2019 2020 2021
Vốn vay
$
3,000,000
$
3,500,000
$
2,000,000
$
3,000,000
$3,500,000
Tổng vốn $3,003,000 $3,006,500 $3,008,500 $3,011,500
$
6,511,500
(Nguồn: Công ty Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision)
Nhận xét: Vốn vay của công tăng giảm không đều trong giai đoạn 2017 – 2021.
Cụ thể năm 2017 là 3,000,000 $ đến năm 2018 tăng thêm 500,000$ so với năm 2017,
đến năm 2019 lại giảm 1000,000 $ so với năm 2017 đến 2 năm tiếp theo thì tổng số
vốn vay lại tăng lên.
Vốn vay trên tổng số vốn của công ty trong giai đoạn 2017-2021 đang có su
hướng giảm đây là một dấu hiệu đáng tốt của công ty.

10
2.4 Đặc điểm về cơ sở vật chất
Hiện trạng công nghệ, máy móc thiết bị của Công ty TNHH Maruei Việt Nam
Precision:
Bảng 1.3. Đặc điểm về cơ sở vật chất Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision
STT Năm Số lượng máy
1 2001 - 2017 544
2 2018 32
3 2019 25
4 2020 33
5 2021 41
6 2022 13
TỔNG 688
Nhận xét: Trung bình mỗi năm công ty nhập thêm khoảng 30 máy, Hiện trạng
nhà xưởng: có 2 nhà xưởng, nhà máy 1 và nhà máy 2. Văn phòng làm việc của doanh
nghiệp: chỉ có 1 trụ sở chính tại Số 9, Đại Lộ Độc Lập, khu công nghiệp Việt Nam
Singapore, Thuận An, tỉnh Bình Dương.
3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2021
3.1 Kết quả về cung cấp sản phẩm, dịch vụ
Bảng 1.4: Thống kêsản lượng của một số chủng loại sản phẩm của Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision
STT Tên Sản Phẩm
Số lượng sản
xuất / tháng
1 HUB $ 180,000
2 CORE STATOR $ 527,340
3 HOUSING $ 3,500,000
4 SHAFT DRIVE $ 500,000
5 PISTON $ 776,700
6 VALVE $ 100,000
7 VALVE DAMPER $ 300,000
8 VALVE SHIFT $ 150,000
9 WEIGHT $ 1,050,000
TỔNG $ 7,084,040.0

11
Nhận xét: Chủng loại sản phẩm: với 182 loại sản phẩm, có 9 chủng loại sản
phẩm chiếm số lượng cao nhất trong công ty hầu như lắp trong xe bốn bánh, có vài
loại sản phẩm lắp trong xe máy.
3.2 Kết quả về mở rộng thị trường khách hàng
“Cùng với việc đẩy mạnh sản xuất, công ty rất chú trọng đến khâu tiêu thụ và
tìm các đối tác làm ăn. Đây là một khâu đóng vai trò rất quan trọng bởi nếu chỉ chú
trọng đến sản xuất mà xem nhẹ khâu tìm đối tác chủ chốt, đang tin cậy, những bạn
hàng của công ty thì việc thu hồi vốn của công ty rất khó khăn, ảnh hưởng trực tiếp
đến việc quay vòng vốn trong kinh doanh và từ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy sau đây là khách hàng trọng điểm
của công ty qua bảng 1.5”:
Bảng 1.5: Một số khách hàng trọng điểm của công ty
STT KHÁCH HÀNG
1 DENSO JAPAN
2 HAMADEN JAPAN
3 DENSO AMERICA
4 TOKAIRIKA
5 ASMO JAPAN
6 DENSO VIỆT NAM
7 MARUEI MEXICO
8 HAMADEN VIET NAM
9 DENSO PHILIPIN
10 DENSO GONGCHENG
11 DENSO HUNGARY
12 BẮC MỸ
13 SHOWA VIỆT NAM
14 ASMO CZECH
15 DENSO HARYANA
16 DENSO INDONESIA
“Khách hàng và thị trường của công ty hầu như ở nước ngoài, ở Việt Nam chiếm
số lượng rất ít. Trên một thị trường có nhiều khác hàng như thị trường Nhật Bản có 3
khách hàng như: Denso Japan, Hamaden Japan, Asmo Japan.

12
Hoạch định bán hàng là giai đoạn đầu của quá trình hoạt động bán hàng, nó
mang tính quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động của doanh nghiệp.
Là công ty TNHH hoạt động trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hết sức gay gắt
để có thể tồn tại và đứng vững trênthị trường đòi hỏi lãnh đạo Công ty TNHH Maruei
Việt Nam Precision phải luôn thực hiện tốt các chức năng quản trị của mình.”
“Trước tiên công ty Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precisionđề ra mục tiêu
hoạt động tiêu thụ sản phẩm của từng năm, trên cơ sở đó công ty tổ chức nghiên cứu
thị trường và xây dựng các chính sách tiêu thụ của từng thời kỳ. Mục tiêu hoạt động
của công ty là tăng doanh thu bán ra, tăng lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh
và sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực của công ty. Trên cơ sở các mục tiêu đó
công ty tiến hành nghiên cứu các khu vực thị trường đã hoạt động từ đó xây dựng
chính sách, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp. Việc nghiên cứu thị trường sẽ quyết định
kết quả hoạt động tiêu thụ ra ngoài còn ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động sản
xuất của công ty. Những câu hỏi mà việc nghiên cứu cần giải đáp là:
Thị trường của công ty?
Tập khách hàng của công ty?
Khả năng tiêu thụ của công ty trên mỗi khu vực thị trường?
Yêu cầu của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ kèm theo?
Nhìn chung việc nghiên cứu thị trường của công ty thực hiện chưa được tốt.
Việc nghiên cứu mới có tính chất bị động thiếu tính dự báo cụ thể. Nguyên nhân chủ
yếu do công ty chưa có bộ phận riêng chuyên nghiên cứu thị trường mà chỉ dựa vào
những báo cáo riêng lẻ của các nhân viên kinh doanh nên tính chính xác và hiệu quả
chưa cao.
Dựa trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra công ty tiến hành nghiên cứu các khu vực
thị trường mà công ty hoạt động từ đó xác định chính sách tiêu thụ, kế hoạch tiêu thụ
cho phù hợp khu vực thị trường. Sau khi thực hiện công tác nghiên cứu thị trường.
Căn cứ vào kết quả của việc nghiên cứu thị trường, bước tiếp theo trong công tác
hoạch định là công ty tiến hành xây dựng các chính sách tiêu thụ.
- Chính sách về mặt hàng kinh doanh: Được xây dựng trước tiên vì nó giúp
công ty chọn mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của công ty, phù hợp với
tình hình tiêu thụ của thị trường. Từ đó đảm bảo tiêu thụ mặt hàng có hiệu quả cao
nhất và đạt được các mục tiêu đề ra. Phải tiến hành xây dựng chính sách về mặt hàng
kinh doanh theo tính chất nhu cầu lựa chọn mặt hàng kinh doanh theo từng hướng
cạnh tranh để từ đó tiếptục tăng cường hay giảm bớt một số mặt hàng kinh doanh tuỳ
theo nhu cầu thị trường.

13
- Chính sách giá: với chính sách giá này công ty tập trung vào hai mục tiêu chính
là lợi nhuận và khối lượng bán ra. Trước hết, công ty xác định kinh doanh là phải có
lãi nên định giá là phải bù đắp đầy đủ chi phí kinh doanh và sau đó là mục tiêu tăng
dần khối lượng bán nhằm xây dựng vị thế của công ty trên thị trường và giảm bớt rủi
ro”.
“Giá cả sản phẩm được xác định dựa trên việc tính đầy đủ chi phí phát sinh.
Chiến lược giá của công ty là với từng mặt hàng cụ thể, dựa trên nhu cầu tốc độ tiêu
thụ của thị trường mà công ty có thể điều chỉnh mức lãi cho phù hợp. Tuỳ theo yêu
cầu của khách hàng về giá cả mà công ty cung cấp sản phẩm có chất lượng phù hợp.
Tuy nhiên, chính sách định giá của công ty còn nhiều hạn chế. Công ty không
có định hướng rõ ràng mới chỉ chủ yếu nhằm giải quyết tốt việc bán hàng, không có
chính sách định giá bán lâu dài nhằm vào mục tiêu đã chọn, cùng với đó là công tác
dự đoán, dự báo khối lượng hàng hoá tiêu thụ và giá cả của công ty chưa được tiến
hành chu đáo còn mang tính bị động thiếu chính xác.
- Đối với chính sách phân phối của công ty mới chỉ tập trung ở thị trường trong
nước. Đối với thị trường trong nước công ty tiến hành phân phối các đại lý đơn vị,
khách hàng tư nhân theo hợp đồng bán buôn, bán lẻ đã ký kết. Ngoài ra công ty có
các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng ở khu vực Hà
Nội.
- Chính sách giao tiếp khuyếch trương: được thực hiện chủ yếu qua các nhân
viên bán hàng và lực lượng nhân viên kinh doanh. Nó có ưu điểm là chi phí thấp, linh
hoạt và giúp công ty tiếp cận tốt với khách hàng với thị trường.
Cuối cùng là việc lựa chọn và quyết định phương án tiêu thụ sản phẩm trên cơ
sở nghiên cứu các chính sách, biện pháp tiêu thụ sản phẩm.
Công ty tiến hành phân tích lựa chọn để đưa ra một phương án tiêuthụ sản phẩm
tối ưu như:
Phương án đảm bảo tính khả thi.
Phương án tiêu thụ tối ưu phải đưa ra các tiêu chuẩn định tính, định lượng có
thể so sánh, lựa chọn.
Qua phân tích ta thấy công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá của công ty được
thực hiện tốt. Tuy nhiên còn một số nhược điểm cần khắc phục như tính thụ động
trong việc định hướng, chính sách giá thiếu định hướng”.
3.3 Kết quả về doanh thu, lợi nhuận
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017 - 2021 được trình
bày trong Bảng 1.5 và 1.6 dưới đây:

14
Bảng 1.5. Doanh thu của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision giai đoạn
2017-2021
Nhận xét: Doanh thu của công ty có su hướng tăng giảm không đều cụ thể tăng
trong giai đoạn từ năm 2017- 2018 lần lượt là $ 29,170,000, $29,646,000 nhưng đến
năm 2019, 2020 do ảnh hưởng của dịch covid nên doanh thu đã giảm khá nhiều sao
với giai đoạn trước. Đến năm 2021 và nửa đầu năm 2022doanh thu lại có hướng tăng
lên đang có hướng đi lên sau dịch covid. Công ty nên tiếp tục phát huy để doanh thu
được cao hơn nữa.
Bảng 1.6: Lợi nhuận của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision giai đoạn
2017-2021
STT Năm Lợi nhuận
1 2017 $ 1,002,200
2 2018 $ 1,160,745
3 2019 $ 565,704
4 2020 $ 610,120
5 2021 $ (170,000)
6 1/2022 - 4/2022 $ 312,456
TỔNG $ 3,481,225
Lợi nhuận của công ty có su hướng tăng giảm không đều cụ thể tăng trong giai
đoạn từ năm 2017- 2018 lần lượt là $1,002,200, $1,160,745 nhưng đến năm 2019,
2020,2021 do ảnh hưởng của dịch covid nên lợi nhuận đã giảm rất nhiều, mặc dù
công ty có hoạt động 3 tại chỗ” nhưng lợi nhuận vẫn lỗ , do phải tốn chi phí mua các
STT Năm Doanh thu
1 2017 $ 29,170,000
2 2018 $ 29,646,000
3 2019 $ 26,002,000
4 2020 $ 22,035,000
5 2021 $ 34,652,000
6 1/2022 - 4/2022 $ 7,839,145
TỔNG $ 149,344,145

15
vật dụng phụ vụ 3 tại chỗ như: lều, nệm, quạt, ….mục đích không thiếu hàng xuất
cho khách hàng. Đến 4 tháng đầu năm 2022 công ty đã bắt đầu kinh doanh có lợi
nhuận sau thời gian dài diễn ra dịch bệnh.
3.4 Kết quả về nộp ngân sách và thu nhập bình quân của người lao động
“Thu nhập bình quân của lực lượng lao động tại Công ty có nhiều biến động
qua từng năm theo chiều hướng tích cực do các chế độ lao động, quy định nhà nước,
phúc lợi xã hội thay đổi nghĩ đến lợi ích của người lao động nhiều hơn”.
Bảng 1.7: Thu nhập bình quân của người lao động giai đoạn 2017-2021
STT
Năm
Lương trung bình
người lao động
1 2017 $ 198
2 2018 $ 237
3 2019 $ 281
4 2020 $ 330
5 2021 $ 360
6 2022 $ 420
Nhận xét: Lương năm 2022so với 5 năm trước đã tăng gấp đôi. Do công ty hiện
đại hóa thiết bị, giảm nhân công nên công việc của nhân viên phụ trách nhiều thiết bị
hơn so với trước, nên công việc cũng vất vả hơn so với 5 năm trước.

16
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH MARUEI VIETNAM PRECISION
1.Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo lao động của Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision
1.1 Nhân tố bên trong
1.1.1. Quan điểm của người lãnh đạo
“
Là một người lãnh đạo trong công ty thì cần phải có rất nhiều kiến thức và kỹ
năng cần có, tuy nhiên đều phải có những đặc điểm chung của một nhà lãnh đạo điển
hình như có tầm nhìn, có tầm nhìn xa trông rộng hơn người chiến lược, một người
giỏi hoạch định chiến lược, khả năng ngoại giao, đàm phán giỏi có tài về lãnh đạo
đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên. Vì vậy các đặc điểm của nhà lãnh đạo sẽ
ảnh hưởng đến sự phát triển cũng như các quyết định liên quan đến chất lượng nguồn
lao động phải luôn cải tiến lại mình một cách kịp thời. Để thực hiện được điều đó thì
mọi tổ chức luôn phải đổi mới, đào tạo nguồn nhân lực của mình. Đào tạo nguồn lao
động là một công tác cần thiết và quan trọng với bất kỳ một tổ chức.
Ban lãnh đạo của Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precisionđã nhận thức được
vai trò quan trọng của việc cần nâng cao chất lượng, đổi mới công tác đào tạo nguồn
lao động. Điều đó được thể hiện bằng việc, ban lãnh đạo đã có các chính sách nghiên
cứu và vận dụng khá tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, đồng thời quan
đó quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động
hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phat triển (điều này được thể hiện qua
bảng cơ cấu lao động tại công ty qua các năm ở chương 1).
Những lợi thế mà các quan điểm lãnh đạo đúng đắn của một người lãnh đạo tài
giỏi có tâm sẽ giúp cho quá trình công tác đào tạo lao động tại Công ty TNHH Maruei
Việt Nam Precision chính là sẽ tuyển chọn lao động, có thể đánh giá được năng lực
của từng nhân viên và phân tích, mô tả công việc của nhân viên một cach phù hợp
dựa trên thế mạnh của từng nhân viên trong công ty, bên cạnh đó những quyết định
sáng suốt dựa trên tầm nhìn chiến lược của đội ngũ lãnh đạo công ty tốt đưa ra những
kế hoạch và tổ chức công ty có hiệu quả, đội ngũ lãnh đạo biết hoạch định chiến lược
dẫn dắt công ty đi theo đúng hướng doanh nghiệp mong muốn, từ đó sẽ điều chỉnh,
đào tạo nhân lực phù hợp với từng bộ phận, phòng ban, tình hình kinh doanh hiện
nay của Maruei Việt Nam Precision.
Khi đội ngũ lãnh đạo được đánh giá là quản lý hiệu quả nhất nhưng phong cách
và đặc điểm lãnh đạo bộc lộ một số nhược điểm đem lại cho công tác đào tạo lao
động tại Maruei Việt Nam Precision như sự bất đồng quan điểm giữa các nhà quản

17
lý với nhau đó, nhiều ý kiến cá nhân đưa ra, dẫn đếnkhi đưa ra quyết định tuyển chọn
người lao động có nhiều sai sót, sụt giảm tinh thần và lòng tôn trọn từ đội ngũ nhân
viên, khi đưa ra các quyết định mang tính bát đồng quan điểm thì luôn có sự mâu
thuẫn với nhau trong tổ chức nguy cơ đưa ra các giải pháp trong công tác đào tạo sẽ
kém hiệu quả.
1.1.2. Phương thức tổ chức, kinh doanh và định hướng phát triển
Bất kì một tổ chức nào được thành lập đều có một định hướng và sự lựa chọn
chiến lược phát triển cho riêng mình và có khuynh hướng lâu dài, công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precisioncũng không ngoại lệ. Tất cả những phương thức tỏ chức
kinh doanh và những mục tiêu, định hướng phát triển của Maruei Việt Nam Precision
đều được xây dựng dựa trên sự phát triển của kinh tế chung cả nước. Do đó, công ty
luôn có sự gắn kết giũa chiến lược và trình độ năng lực sản xuất hay kinh doanh. Đây
là mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ, hiểu rằng mục tiêu là ở tương lai và nhân lực lao
động để đáp ứng các bước tiến đi đến tương lai với mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp trong thời gian đó. Chính điều đó cần phải tiến hành đào tạo năng lực lao động
của phòng Nhân sự tổng hợp các yêu cầu đặt ra nhằm tăng hiệu quả và năng suất lao
động phù hợp với phương thức tổ chức, kinh doanh và định hướng phát triển.
Khi mục tiêu của công ty cần phải đầu tư và nâng cáp về trình độ công nghệ
hiện đại hóa, tự động hóa, công nghệ hiện đại cải tiến kĩ thuật sản xuất, cho biết doanh
nghiệp đang đứng ở đâu, vị trí, từ đó sẽ là cơ sở để các bộ phận chịu trách nhiệm
trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo lao động công ty bám sát thực tế, đáp ứng
yêu cầu đào tạo lao động các bộ phận mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó, phương
thức tổ chức kinh doanh, những hoạch định chiến lược không sát với nhu cầu thực tế
của xã hội đi sai hướng thì các kế hoạch về công tác đào tạo lao động tại công ty như
xây dựng kế hoạch đào tạo, kế hoạch tuyển dụng của công ty cũng sẽ không đáp ứng
được đúng với tình hình sản xuất của công ty, chất lượng lao động sẽ ngày cảng suy
giảm, hiệu suất lao động tại công ty không đạt tối đa.
1.1.3. Nhân lực trong công ty
Với sự tác động qua lại tổ chức công ty với người lao động là một vấn đề. Và
con người tạo ra tổ chức. Lực lượng lao động của công ty TNHH Maruei Việt Nam
Precisionchính là yếu tố chính vận hành quá trình sản xuất các linh kiện thiết bị ô tô,
trình độ của họ quyết định tới mức hoàn thành công việc và chất lượng sản phẩm.

18
Ngành sản xuất của công ty mang đầy đủ đặc điểm lao động của xã hội nói chung bởi
nó đáp ứng các yêu cầu về người lao động của xã hội cần có, tạo ra của cải vật chất,
góp phần phát triển kinh tế xã hội, bám víu vào các hình thái kinh tế xã hội.
Nguồn nhân lực tại công ty Maruei Việt Nam Precisioncó đội ngũ đông đảo,
trình độ tay nghề cao, giàu kinh nghiệm, quyết định trực tiếp đến chất lượng của sản
phẩm, chính vì thế, giúp cho công tác đào tạo lao động tại doanh nghiệp được dễ dàng
và hiệu quả hơn.
Ngoài ra, do nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đông nên khi tình hình dịch bệnh
covi – 19 diễn ra, kinh doanh tại doanh nghiệp thấp nên lượng việc làm thấp nên gây
trở ngại cho việc điều chỉnh nguồn lao động dư thừa khó khăn hơn bình thường.
1.2 Nhân tố bên ngoài
1.2.1. Thị trường lao động
Cơ cấu lao động của Việt Nam đang trong độ tuổi lao động vàng, nguồn lao
động dồi dào. Lao động nước ta có đặc điểm chung đó là hàng hóa loa động gắn chặt
với sức lao động, giá cả sức lao động rẻ, không được được xác định giá cả cung cầu
giữa nhà tuyển dụng và lao động, thị trường lao động hiện nay được phân ra thành
nhiều tầng lớp xã hôi.
Từ đặc điểm trên đã đem lại cho công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision
một nguồn lao động dồi dào, nguồn lao động trẻ, công tác đào tạo lao động hiệu quả
bởi họ có thể tiếp thu kiến thức đào tạo nhanh dù là nhân viên mới, năng suất lao
động cao, giá thành rẻ.
Tuy vậy, trình độ cao thì còn khiêm tốn. Sự hạn chế này khiến của nguồn lao
động ngành sản xuất kinh kiện – điện tử ô tô với trình độ kỹ thuật cao, máy móc thiết
bị này khiến cho các tổ chức hay doanh nghiệp ít có sự lựa chọn lao động để đáp ứng
cho yêu cầu công việc Công ty. Song song đó là các chính sách thu hút nhân tài của
các đối thủ canh tranh. Điều này càng khẳng định Công ty tự định hướng phương
thức đào tạo và đào tạo lại nguồn lao động của Công ty. Đối với các lao động mới ra
trường, kinh nghiệm làm việc thực tế và khả năng thích nghi công việc chưa cao. Còn
nặng về lý thuyết. Từ đó đặt ra cho Công ty một định hướng đổi mới nguồn lao động
cho riêng mình để lấy đà tạo ra lợi thế cạnh tranh.

19
1.2.2. Trình độ phát triển của khoa học, công nghệ
Ngày nay, sự thay đổi và phát triển của khoa học công nghệ đặc biệt là ngành
sản xuất kỹ thuật ô ô trên thế giới ngày càng phát triển, có nhiều bước nhảy vọt. Và
lớn tính từ các quốc gia hay vùng lãnh thổ, nhỏ tính tới các các công ty như Công ty
TNHH Maruei Việt Nam Precisio đềucó nguy cơ bị lạc hậu về công nghệ. Nhưng đó
cũng là cơ hội để công ty bứt phá, phát triển mạnh hơn các đối thủ của mình.
Đặc điểm chung KH-KT của ngành sản xuất kỹ thuật ô tô tại Công ty tì chuoxi
dây truyền sản xuất thì cơ khí, tự động hóa máy móc, dây truyền sản xuất, nhân viên
chỉ cần lập trình và điều hành trên hệ thống máy tính, không gây nguy hiểm cho lao
độn sản xuất, tự động hóa cao => nâng cao hiệu quả sản xuất.
Từ các đặc điểm sự phát triểncủa khoa học công nghệ ngành sản xuất ô tô ngày
càng cao, hiện đại, giúp cho quá công tác đào tạo tại công ty không quá khó khăn trog
việc tuyển chọn nhân viên sản xuất yêu cầu về chế tạo nhiều vì đã có dây truyền công
nghệ hiện đại thay thế con người, tuyển chọn nhân viên kiểm duyệt chất lượng sản
phẩm nhiều hơn.
Để đạt được điều đó, đòi hỏi Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precisioncần có
các kỹ sư, công nhân lành nghề hơn, cập nhật kiến thức nhanh hơn và sáng tạo hơn
để nắm bắt kịp thời các công nghệ, dây truyền sản xuất mới. Sự phủ nhận áp dụng
khoa học công nghệ vào trong sản xuất là điều không thể, điều cần nhất của đáp ứng
công nghệ đó. Và việc đổi mới đào tạo lao động của doanh nghiệp luôn song hành
cùng khoa học công nghệ. Công ty cần có sự tính toán thông minh hơn trong sự cân
nhắc giữa đầu tư cho khoa học và công nghệ. Công ty đã tính toán thông minh trong
sự cân nhắc giữa đầu tư công nghệ và trình độ của lao động tại doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo lao động tại Công ty
2.1. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo
- Trình bày rất chung chung, nặng về lý luận;
- Mỗi một nội dung của phân tích thực trạng cần chỉ rõ :
+ Bộ phận nào của Công ty đảm nhận thực hiện?
+ Thực hiện như thế nào? Nội dung ctasc thực hiện như nào
+ Các kết quả thu được (những ưu điểm)?

20
+ Những hạn chế, khó khăn? Số nhân viên chưa đạt còn khá cao,
nêu lý do chưa đạt.
- Không chỉ ra được hạn chế sẽ không có cơ sở để đề xuất giải pháp trong
chương 3.
2.1. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo
Phòng phụ trách xây dựng: Nhân sự tổng vụ đảm nhiệm công tác xây dựng kế
hoạch đào tạo lao động cho Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision. Công tác
phân tích hiện trạng nguồn lao động tại công ty được thực hiện như sau: Phòng nhân
sự tổng vụ của công ty sẽ thông báo và giao nhiệm vụ tới các đơn vị dưới quyền để
thực hiện nhiện vụ kiểm tra và khảo sát. Trưởng bộ phận của các phòng ban sẽ thực
hiện báo cáo tổng kết về tình hình lao động củ đơn vị cũng như về các chỉ tiêu mặt số
lượng lao động hiện có, nhu cầu cần bổ sung lao động trực tiếp và gián tiếp để từ đó
Phòng Nhân sự tổng vụ sẽ thực hiện công việc của mình là tổng hợp căn cứ từ báo
cáo nhu cầu của các phòng ban trong công ty đưa đến, thực hiện xây dựng kế hoạch
đào tạo sao cho đúng tiêu chuẩn, sát với thực tế và khối lượng công việc cho các
phòng ban.
Nhiệm vụ cần thực hiện kế hoạch: Căn cứ quan trọng nhất để Công ty xây dựng
kế hoạch đào tạo phát triểnchính là mục tiêu, phương hướng hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty đã vạch ra trong những năm đó. Nhưng phần lớn Công ty chỉ gắn
xây dựng kế hoạch đào tạo khi có nhu cầu cấp thiết, hay là gắn với mục tiêungắn hạn
chứ chưa gắn đào tạo với chiến lược lâu dài của mình.
Bảng 2.1. Dự kiến số lượng nhân sự đào tạo tại Công ty TNHH Maruei Việt Nam
Precision giai đoạn 2019-2021
ĐVT: Người
Chỉ tiêu Năm
2019
Năm
2020
Năm
2021
Chênh lệch
2020/2019
(%)
2021/2020
(%)
Lao động trực tiếp 350 355 400 1.43 12.68
Lao động gián tiếp 60 61 65 1.67 6.56

21
(Nguồn: Phòng Nhân sự tổng vụ, 2022)
Nhận xét: Qua bảng 2.1. nhận thấy rằng dự kiến số lao động đào tạo của công
ty TNHH Maruei Việt Nam Precision giai đoạn 2019-2021 có sự dịch chuyển.
Về lao động trực tiếp: năm 2019 số lao động trực tiếp theo dự kiến của công ty
là 350 người đến năm 2020 đã tăng lên thành 355 (tăng 1.43% so với năm 2019),năm
2021 số lao động dự kiến đã tăng lên thành 400 (tăng mạnh so với năm 2019 và năm
2020, tăng 12.68% so với năm 2020). Có sự tăng đều do nhu cầu mở rộng sản xuất
của công ty và nhiều nhân viên bị nhiễm covid – 19 nghỉ việc và không quay lại làm
việc gây thiếu hụt lao động, công ty phải tuyển nhiều hơn lao động tăng qua các năm.
Về lao động gián tiếp: Tổng số lao động gián tiếp mà công ty dự kiến tuyển
dụng trong năm 2019 là 60 người, sang đến năm 2020 tổng số này vẫn giữ nguyên
không thay đổi, tuy nhiên sang đến năm 2021 dự kiến số nhân sự đào tạo tăng nhẹ cụ
thể là 65 người (tăng 5 người và cụ thể là 6.56% so với năm 2020).Số lượng lao động
trực tiếp cao gấp nhiều lần so với gián tiếp.
“Nhìn chung dự kiến công tác kế hoạch đào tạo lao động của công ty đã có sự
cụ thể. Công ty xây dựng được chiến lược phát triển nhân lực chưa có quy hoạch cán
Phòng đảm bảo chất lượng 5 4 5 -20.00 25.00
Phòng nhân sự tổng vụ 4 4 5 0.00 25.00
Phòng mua hàng 6 5 6 -16.67 20.00
Phòng sản xuất 5 5 5 0.00 0.00
Phòng kỹ thuật 7 6 7 -14.29 16.67
Phòng bảo trì 5 6 6 20.00 0.00
Phòng quản lí sản xuất 5 6 6 20.00 0.00
Phòng Kinh doanh 5 5 6 0.00 20.00
Phòng an toàn ISO 8 8 8 0.00 0.00
Phòng IFS 6 7 6 16.67 -14.29
Phòng kế toán 4 5 5 25.00 0.00

22
bộ, đào tạo bồi dưỡng nhân lực hàng năm và kế hoạch tài chính của đơn vị. Chính vì
vậy công tác đào tạo bồi dưỡng mang tính đồng bộ, nhất quán.
Vì đây chưa phải là là công tác đánh giá đào tạo chất lượng lao động của Công
ty tất cả về mặt cơ cấu, chất lượng, mới chỉ là quan tâm đến số lượng lao động cần
được đào tạo dự kiến.
2.2 Thực trạng xây dựng và quản trị các chương trình đào tạo
“
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, bộ phận nhân sự phối hợp với các bộ phận khác
trong công ty để xây dựng kế hoạch đào tạo và trình quản lý phê duyệt. Công ty có
hai loại lịch đào tạo chính: lịch thường xuyên và lịch đột xuất.
Kế hoạch đào tạo được lập hai lần một năm, vào tháng Giêng và tháng Sáu, và
rất ít thay đổi trong những năm qua. Những gì diễn ra tốt đẹp trong năm ngoái sẽ
giống như năm sau. Đó là do quá trình xác định nhu cầu đào tạo chưa đầy đủ và
mang tính hình thức, chưa xác định rõ nhu cầu thực tế của các bộ phận và cá nhân
nhân viên.
Chương trình đào tạo ngoại khóa theo nhu cầu công việc cấp bách. Một bộ phận
nhân sự điển hình thường lập kế hoạch này trong một khoảng thời gian ngắn. Mỗi
khi công ty ban hành các quy định mới hoặc tổ chức các lớp đào tạo cho nhân viên
của mình, bộ phận nhân sự sẽ sắp xếp các buổi đào tạo được tổ chức trong khoảng
thời gian từ một đến hai ngày.
Kế hoạch đào tạo phát triển bao gồm:
2.2.1. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo phát triển
Từ năm 2019, các chương trình đạo tạo nguồn lao động tại Công ty TNHH
Maruei Việt Nam Precision đề ra mục tiêu cụ thể như sau:
Công ty Maruei Việt Nam Precision đề ra mục tiêu sau mỗi chương trình đào
tạo lao động điển hình là các khóa đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn ngành
nghề thì chất lượng lao động tại công ty đặt lên đầu tiên, 100% tổng số lao động
được tham gia các chương trình đào tạo đều đạt khá giỏi trở lên.
Mục tiêu ngắn hạn của Công ty đó là đảm bảo đủ nhân viên tham gia lao động,
100 nhân viên khi làm việc hiểu được công việc của mình, hiểu rõ trách nhiệm và
quyền lợi đối với bản thân người lao động và nghề nghiệp.

23
Về mục tiêu dài hạn Công ty muốn nâng cao trình độ chất lượng đội ngũ lao
động từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty tên thị trường ngfy càng khắc
nghiệt.
Đảm bảo sau khi tham gia các khóa đào tạo lao động: Tăng số lượng lao động
ở trình độ Đại học, Cao Dẳng và Trung cấp , tăng cấp bậc cho đội ngũ nhân viên tham
gia sản xuất.
Sau khi tham gia khóa đào tạo mới bổ sung kiến thức, bổ sung thêm nghề, kỹ
năng cần thiết cho những nhân viên cần thuyên chuyển đơn vị công tác, nhân viên
mới vào doan nghiệp: Tất cả nhân viên nắm chắc kiến thức cơ bản của công việc,
nhiệm vụ thực hiện, hoàn thành kế hoạch sản xuất mà công ty đề ra theo giai đoạn cụ
thể như quý, năm.
Căn cứu vào nhu cầu đào tạo lao động hằng năm, Công ty đưa ra những mục
tiêu đào tạo nhằm:
Nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, khả năng quản ly của người
lãnh đạo để có thể thực hiện hiệu quả công việc.
Nắm bắt được xu hướng kih doanh của Công ty trong tương lai để áp dụng vào
sản xuất vào sản xuất kinh doanh nhằm tăng năng suất công việc.
Đáp ứng những đòi hỏi, yêu cầu của công việc tương la.
Mục tiêu đối với từng nhóm lao động:
+ Đối với đôi ngũ quản lý :
Nâng cao những kỹ năng, nghiệp vụ về quản lý cũng như phẩm chất lãnh đạo.
+ Nhân viên:
Có trình độ chuyên môn, kỹ năng nhất định với các vị trí tương ứng. Có khả
năng làm việc nhóm và ứng dụng các kiến thức đã học vào những tình huống cụ thể
trong công việc.
- Đối với lao động trực tiếp:
+ Kỹ năng làm việc theo nhóm
+ Có trình độ kỹ thuật nhất định
+ Khả năng tiếp thu, học hỏi nhanh
+ Khả năng sử dụng máy móc thành thạo
+ Có ý thức trong công việc và đảm bảo an toàn lao động.

24
2.2.2. Thực trạng xác định đối tượng đào tạo
Việc xác định đối tượng đào tạp của doanh nghiệp rất khó đối với các cấp lãnh
đạo.Thông thường các doanh nghiệp hay xác định những nhóm đối tượng cần được
đào tạo trong năm theo hai tieu tức: đào tạo do quá yếu kém cần được đào tạo bổ sung
và đào tạo nâng cao cho nhân viên.
Trên thực tế, Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precisionáp dụng cả hai phương
pháp hình thức. Dựa vào những tiêu thức này Công ty đã lập ra những tiêu chuẩn cụ
thể để xác định ddúng đối tượng đào tạo.
Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision xác định đối tượng được đào tạo
theo những hình thức sau:
Đối tượng đào tạo lao động gián tiếp(cấp quản lý, nhân viên phòng ban): Công
ty thường xuyên tuyển sinh các lớp lý luận chính trị cao cấp cho người lao động. đối
tượng đủ tiêu chuẩn tham gia kháo đào tạo là những nhân viên đã là Đảng viên, có
trình độ học vấn từ Đại học trở nên (đối với nhân viên chín thức của Maruei Việt
Nam Precision), độ tuổi > 35 tuổi. Từ những tiêu chí trên hằng năm công ty đã xác
định số lượng từ 8-10 người).
Đối với những lao động là kỹ sư, cử nhân và công nhân viên, công ty cũng có
chính sách quan tâm đào tạo và phát triển các đối tượng này. Các công ty thường gửi
họ tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn hoặc nhận trực tiếp hoặc kèm cặp từ những
nhân tài hàng đầu trong nhà. Công ty cũng cung cấp các khóa học ngắn hạn 1 năm/3
lần để tạo ra một môi trường trong đó nhân viên có thể học hỏi và đạt được bằng cấp
một cách liên tục.
Đối với học viên nhân viên kỹ thuật (tham gia vào sửa cữ máy móc, sản xuất):
Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất linh kiện điện tử nên việc đào tạo thợ
thủ công cần đặc biệt chú trọng. Chủ yếu dành cho người lao động, khóa đào tạo này
nhằm mục đích đào tạo lại chuyên môn và nâng cao kỹ năng cho người lao động.
Trước khi tiến hành đào tạo, công ty cũng phải tổ chức kiểm tra duy trì cấp độ, và
công nhân phải đáp ứng các tiêu chuẩn về thời gian duy trì cấp độ và tiêu chuẩn kiểm
tra thăng cấp. Nếu bạn vượt qua phần này, bạn có thể tham gia vào giải đấu thăng
hạng. Thể thức chính của các cuộc thi này gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Tất
cả người lao động tham gia phải tuân thủ các quy định và thể lệ của cuộc thi.

25
Đào tạo lại: Công ty sẽ đào tạo lại cho những nhân viên không đạt yêu cầu về trình
độ hoặc lĩnh vực học tập và những người đang tham gia các khóa đào tạo liêntục theo
yêu cầu công việc cần đào tạo lại
Bảng 2.2: Số lượng lao động đào tạo thực tế của công ty 2019-2021
Đơn vị: Người
Năm
Chỉ tiêu
2019 2020 2021
Chênh lệch
2020/2019 2021/2020
Tuyệt
đối
Tương
đối
(%)
Tuyệt
đối
Tương
đối
(%)
Tổng số lao động được
đào tạo
371 386 410 15 4.04 24 6.22
I.Đào tạo cán bộ QL, kĩ
thuật
51 55 60 4 7.84 5 9.09
1.Học chính trị cao cấp 3 4 4 1 33.33 0 0.00
2.Đào tạo sau đại học 2 2 3 0 0.00 1 50.00
3.Lớp quản trị doanh
nghiệp
5 8 5 3 60.00 -3 -37.50
4.Lớp quản lí dự án 10 6 7 -4 -40.00 1 16.67
5.Lớp tư vấn, giám sát
công trình
7 8 11 1 14.29 3 37.50
6.Chỉ bảo, kèm cặp nghiệp
vụ đội trưởng
24 27 30 3 12.50 3 11.11
II. Đào tạo công nhân 320 331 350 11 3.44 19 5.74
1.Đào tạo nghề 50 30 44 -20 -40.00 14 46.67
2.Đào tạo bổ túc tay nghề 101 40 30 -61 -60.40 -10 -25.00
3.Đào tạo nâng cao tay 42 45 53 3 7.14 8 17.78

26
nghề
4.Thi nâng bậc 115 199 204 84 73.04 5 2.51
5.Thi nhân viên giỏi 12 17 19 5 41.67 2 11.76
(Phòng Nhân sự tổng hợp, 2022)
2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
“Việc xây dựng chương trình đào tạo trong công ty tiến hành như sau:
Công tác xây dựng chương trình đào tạo được phòng Nhân sự tổng hợp đảm
nhận, xây dựng chủ yếu là các chương trình đào tạo đơn giản. Căn cứ vào nhu cầu
đào tạo mà phòng Nhân sự tổng hợp tiến hành xây dựng các chương trình đào tạo cho
phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Với những chương trình đào tạo phức tạp thì việc
xây dựng chương trình là do giáo viên hướng dẫn cùng công ty kết hợp xây dựng.
Việc xây dựng chương trình đào tạo được công ty tiến hành thông qua các bước:
- Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo.
- Soạn thời khoá biểu đào tạo, nội dung môn học: Công ty thường tổ chức lịch
học vào các ngày thứ bảy, chủ nhật hoặc các buổi tối tuỳ vào môn học và đối tượng
đào tạo. Môn học có thể là về lí luận chính trị, chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại
ngữ…”
- “Báo cáo lên cấp trên chờ phê duyệt, nếu được chấp thuận thì tiến hành thực
hiện chương trình đào tạo.
- Công ty áp dụng biện pháp khống chế như điểm danh, tổng kết tài liệu báo cáo
của học viên.
- Cuối khoá đào tạo thì tiến hành các cuộc kiểm tra để biết được kết quả học tập
của các học viên.
Tháng 4/2021 Công ty đã xây dựng chương trình đào tạo cho đội ngũ lao động
khi họ tham gia lớp tập huấn nghiệp vụ kiểm tra chất lượng kỹ thuật trong sản xuất ô
tô trong 3 ngày với mục đích trang bị cho cán bộ quản lí, nhân viên nắm bắt được nội
dung. Công ty cũng xây dựng chương trình đào tạo kiểm định chất lượng ISO cho 25
công nhân trong 01 tháng khá chi tiết. Chương trình đã thể hiện rõ người công nhân
phải học những gì trong từng ngày cụ thể.
Trên thực tế, công ty đã xây dựng một chương trình đào tạo tương đối hoàn
chỉnh và chi tiết. Tuy nhiên đối với những chương trình đào tạo quy mô lớn đòi hỏi
đội ngũ giáo viên có chất lượng cao thì Công ty chưa đáp ứng được, giáo viên giảng
dạy yêu cầu về cập nhật được kiến thức mới còn thiếu và những kiến thức không còn
được áp dụng trong thực tiễn công việc.

27
Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Công ty áp dụng phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo nghề, kèm cặp chỉ bảo
và cử đi học ở các trung tâm. Tỷ lệ số người được đào tạo bằng tất cả các phương
pháp do Công ty áp dụng so với tổng số công nhân được đào tạo chiếm một tỷ lệ
tương đối cao nhưng xu hướng giảm dần qua các năm: năm 2019 chiếm 66,23%, năm
2020 chiếm 42,71%, năm 2021 chiếm 41,49%.”
 Phương pháp đào tạo ở các trung tâm: Công ty gửi lao động đến những
trung tâm đào tạo nghề chuyên nghiệp để theo học. Theo phương pháp này thì các
học viên tiếp thu kiến thức dễ dàng và có hệ thống hơn nhưng nó lại đòi hỏi chi phí
đào tạo lớn hơn.
 “Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ bảo, kèm cặp: phương pháp này
áp dụng với cả cán bộ và công nhân. Số lao động được đào tạo theo hình thức này rất
lớn nhưng có xu hướng giảm qua các nước năm 2019 là 157 người, năm 2020 là 63
người, năm 2021 là 53 người. Nguyên nhân sự thay đổi này là trong quá trình đào tạo
người lao động không được tiếp thu kiến thức một cách hệ thống, dễ bị lặp theo những
khuyết thiếu, sai sót của người hướng dẫn, không tạo được môi trường lao động sáng
tạo cho công nhân, đặc biệt là không nắm bắt được những kiến thức hiện đại của khoa
học kĩ thuật”.
 “Phương pháp đào tạo không tập trung: phương pháp này chủ yếu áp
dụng đối với cán bộ công nhân viên, thường là các khóa đào tạo ngắn hạn. Các lớp
bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao kiến thức cho cán bộ công nhân viên
trước sự thay đổi của chính sách trong quản lí hay sự thay đổi của môi trường kinh
doanh. Số lao động đào tạo theo phương pháp này gảim đi qua các năm là do Công
ty đã dần ổn định đi vào hoạt động theo hình thức cổ phần hóa (Năm 2019: 28 người,
năm 2021: 25 người), số lao động được cử đi đào tạo kiến thức về cổ phần hoá chiếm
tỷ lệ lớn.
Các phương pháp mà công ty áp dụng trong công tác đào tạo còn rất hạn chế,
không đa dạng chủ yếu là những hình thức truyền thống mà công ty đã áp dụng qua
nhiều năm, không có sự đổi mới, áp dụng các phương pháp hiện đại. Bởi vậy, hình
thức đào tạo của Công ty chưa thật sự kích thích được người lao động tham gia tích
cực vào các khoá đào tạo”.
Bảng 2.3: Quy mô đào tạo theo các phương pháp đào tạo
Các phương pháp đào tạo & phát triển 2019 2020 2021
Đào tạo không tập trung 28 27 25
Kèm cặp tại chỗ kỹ sư, cử nhân 26 29 31

28
Đào tạo kèm cặp công nhân 157 63 54
Đào tạo tại các trung tâm 42 45 51
Số lao động được đào tạo theo các phương pháp 253 164 161
Tổng số lao động được đào tạo 382 384 388
Tỉ lệ người được ĐT theo các phương pháp/số lao
động được ĐT (%)
66.23 42.71 41.49
(Nguồn: Phòng Nhân sự tổng hợp)
2.2.4. Thực trạng chi và đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực
“Quỹ đào tạo và phát triển của Công ty Công ty TNHH Maruei Việt Nam
Precisionnhìn chung còn hạn chế, chủ yếu được huy động từ nguồn Quỹ đầu tư và
phát triển, và trích ra từ việc tính chi phí đào tạo vào chi phí xs kinh doanh.
Trong những năm gần đây tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cũng đạt
được một số kết quả tốt vì vậy quỹ này cũng có xu hướng tăng lên. Chi phí trung bình
cho một người được đào tạo tăng lên hàng năm: năm 2021 so với 2019 tăng 0,123
triệu đồng tương ứng là 8,99%. Chi phí đào tạo trung bình tăng lên chứng tỏ ban lãnh
đạo Công ty đã quan tâm đầu tư vào công tác đầu tư hơn qua giai đoạn 2019-2021.
 Xác định chi phí đào tạo dựa vào số lượng lao động được đào tạo hàng
năm và từng đối tượng lao động khác nhau. Năm 2021 số lao động được đào tạo là
410 người trong đó đào tạo cho cán bộ quản lí, kĩ thuật là 60 người”, đào tạo công
nhân “là 350 người. Chi phí cho đào tạo cán bộ, kĩ thuật là 5.000.000 VNĐ/ 1người/
1khoá đào tạo, chi phí đào tạo công nhân là 785.000 VNĐ/ 1người/ 1khoá đào tạo.
 Dựa vào thời gian đào tạo dài hay ngắn mà công ty cũng có dự tính chi
phí đào tạo phù hợp, với những khoá đào tạo dài thì chi phí đào tạo thường lớn.
Công ty chỉ chi trả kinh phí đào tạo cho các khoá đào tạo theo yêu cầu của công
ty bao gồm: chi phí trang thiết bị phục vụ học tập, tiền lương, BHXH, BHYT cho
người đi học, giáo viên. Công ty cũng khuyến khích người hướng dẫn kèm cặp bằng
các hình thức trợ cấp: Những người kèm cặp cho lái xe, lái máy mức 800.000 đồng/
tháng đối với hướng dẫn lái xe mới ra trường. Mức phụ cấp đối với người hướng dẫn
kèm cặp đối với người lái xe, máy được giao làm quen với xe, máy là 400.000
đồng/tháng. Với những kĩ sư, cử nhân và công nhân kĩ thuật khác thì mức phụ cấp
như sau:
Đối với các cá nhân có nhu cầu học ngoài giờ thì công ty không chi trả học phí
mà các cá nhân tự phải lo học phí trong các khóa đào tạo đó. Đây cũng là một hạn
chế của công tác đào tạo lao động trong công ty, chưa khuyến khích được người lao
động học tập để nâng cao trình độ của mình.

29
Quỹ đào tạo của Công ty nhìn chung là hạn chế, đôi khi cũng gây khó khăn
cho công tác đào tạo. Tuy nhiên hàng năm, các đơn vị phải lập kế hoạch đào tạo và
kinh phí đào tạo để đảm bảo thực hiện tốt công tác đào tạo phát triển. Vì vậy, Công
ty cần phải có biện pháp thích hợp nhằm đảm bảo được nguồn kinh phí đào tạo, đáp
ứng đủ những yêu cầu đào tạo và phát triển của công ty với phương châm tiết kiệm,
nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và đảm bảo được chất lượng đào tạo theo kế
hoạch.
2.2.5. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
Việc thực hiện chương trình đào tạo phát triển theo kế hoạch đã xây dựng mà
tiến hành. Trong quá trình đào tạo phát triển công ty cử người quản lí tình hình học
tập, chuẩn bị đầy đủ những phương tiện cần thiết phục vụ cho đào tạo. Cũng trong
thời gian này công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi về thời gian, bố trí công việc hợp lí
để cán bộ công nhân viên giải quyết được công việc cần thiết và thời gian học tập.
Trong thời gian đào tạo phát triển công nhân viên vẫn được hưởng lương.
Nhìn chung trong giai đoạn này Công ty cũng thực hiện đầy đủ các bước của
hoạt động thực thi đào tạo: tổ chức đào tạo theo kế hoạch, theo dõi tiến độ thực hiện
kế hoạch đào tạo và điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết”.
2.3 Thực trạng đánh giá công tác đào tạo lao động của Công ty
“Trưởng phòng là người trực tiếp đánh giá thái độ và kĩ năng làm việc của nhân
viên sau khi nhân viên đó được cử đi tham gia một khoá đào tạo. Cuối cùng là Trưởng
phòng Hành chính- Tổ chức, người chịu trách nhiệm chính về nhân sự sẽ tổng hợp
lại và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó rút kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau. Tuy nhiên
Công ty lại không có đánh giá ở cấp cao hơn, đó là thủ trưởng cơ quan mà chỉ giao
hoàn toàn trọng trách cho Phòng Nhân sự tổng hợp. Điều đó chứng tỏ lãnh đạo Công
ty chưa có sự sát sao đối với công tác đào tạo.
Căn cứ để đánh giá kết quả đào tạo:
- Đối với những lao động được đào tạo tại trung tâm thì căn cứ đánh giá dựa vào
chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khoá học.
- Đối với các chương trình đào tạo tại đơn vị thì kết quả được thông qua chất
lượng làm việc sau quá trình đào tạo và số lượng người được nâng bậc trong các cuộc
thi nâng bậc do công ty tổ chức.
- Đối với những người lao động tự nguyện tham gia các khoá đào tạo đại học,
cao đẳng, tại chức thì công ty căn cứ vào ngành nghề đào tạo mà họ đã học so với
nhu cầu thực tế của công ty. Nếu họ học đúng ngành nghề mà công ty đang cần thì sẽ
bố trí lại vị trí công tác cho phù hợp với mức lương xứng đáng.

30
Những chỉ tiêu đánh giá mà công ty áp dụng như:
 Đánh giá về mặt số lượng: Thông qua chứng chỉ, bằng cấp sau mỗi khoá
đào tạo là loại giỏi, khá hay trung bình”.
Bảng 2.4.: Kết quả học tập của các học viên trong 02 năm 2020 và 2021
Chỉ tiêu
Cán bộ quản lí Công nhân kĩ thuật
Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ %
Khá, Giỏi 38 69,1 187 56,16
Trung bình 17 30,9 119 35,74
Yếu kém - 27 8.2
(Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo phát triển tháng 6/2021- Phòng Nhân sự tổng hợp)
“Qua bảng trên chúng ta thấy rằng các học viên là cán bộ quản lí đạt loại khá
giỏi là rất cao (69,1%), công nhân kĩ thuật mặc dù tỉ lệ thấp hơn nhưng số đông vẫn
đạt loại khá giỏi. Điều này cho thấy các học viên tiếp thu kiến thức khá nhanh. Bên
cạnh đó số công nhân đạt loại yếu kém vẫn tồn tại với tỉ lệ đáng kể (8,2%), về vấn đề
này đòi hỏi Công ty cần xem xét, kiểm tra sát sao hơn trong quá trình học tập của
công nhân kĩ thuật.
 Chất lượng của lao động cũng được công ty xem xét trên khía cạnh số công
nhân được nâng bậc. Phần lớn số công nhân tham gia cuộc thi nâng bậc đều được
nâng lên một bậc”. Điều này cho thấy tay nghề của công nhân kĩ thuật trong công ty
tương “đối vững và công tác đào tạo kèm cặp nghề cho công nhân trong công ty là
tương đối tốt.
Bảng 2.5: Kết quả thi nâng bậc
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
Công nhân KT dự thi (người) 240 260 290
Số CNKT lên được bậc (người) 223 248 275
Số CNKT không lên được bậc (người) 17 12 15
Tỷ lệ phần trăm lên bậc (%) 93% 95,4% 95%
(Nguồn: Kết quả thi nâng bậc 2019– 2021 – phòng nhân sự)
Khi dùng bảng hỏi để đánh giá sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu
cầu công việc đối với 100 học viên thì kết quả như sau”:

31
Bảng 2.6: Kết quả điều tra sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu công
việc
Chỉ tiêu
Cán bộ quản lí Công nhân kĩ thuật
Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ
1.Rất phù hợp 23 57,5 36 60,00
2.Tương đối phù hợp 10 25 20 33,33
3.Ít phù hợp 7 17,5 4 6.67
4.Không phù hợp - - - -
Tổng cộng 40 100 60 100
(Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo năm 2021 – phòngNhân sự)
“Qua bảng trên ta thấy kiến thức mà học viên được đào tạo phù hợp với công
việc của họ rất cao, điều này cho thấy rằng ở Công ty đã xác định được đối tượng đào
tạo tương đối phù hợp và cử họ đi học đúng kiến thức chuyên môn mà họ cần cho
công việc và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực ở công ty đạt
hiệu quả khá cao.
 Hiệu quả của quá trình đào tạo được thể hiện thông qua tốc độ tăng năng
suất lao động bình quân của người lao động”
Tw = (Wo – W1)/Wo  100
Trong đó:
Tw: Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân
Wo: Năng suất lao động năm trước đó
W1: Năng suất lao động năm hiện tại
Bảng 2.6: Đánh giá kết quả lao động
Chỉ tiêu Đơn vị 2011 2012 2013
Giá trị tổng sản lượng triệu đồng 123239 132550 136150
Tổng quỹ lương triệu đồng 25948,47 13483,43 23344,2
Tổng lao động có việc làm Người 1801 901 1495
Năng suất lao động bình quân Tr/Ng/năm 68,3 147,2 90
Thu nhập bình quân Tr/Ng/năm 14,3 14,8 15,7
Tốc độ tăng NSLĐ bình quân % 115.5% -38.86%
Tốc độ tăng thu nhập bình quân % 3.5% 6.08%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2019-2021)
“Công ty xác định hiệu quả của quá trình đào tạo thông qua chỉ tiêu năng suất
lao động, tuy nhiên chỉ tiêu này chưa thật sự phản ánh chính xác đầy đủ hiệu quả do

32
đào tạo mang lại, việc tăng năng suất lao động còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác
như: máy móc, thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất thay đổi…
Phương pháp đánh giá hiệu quả mà công ty áp dụng chủ yếu là dựa vào bài
kiểm tra cuối khoá học và quan sát nhân viên làm việc tại chỗ.
3. Đánh giá chung về công tác đào tạo lao động của Công ty
3.1. Những ưu điểm
Trong những năm từ năm 2019 trở lại đây công tác đào tạo phát triển của Công
ty đã đạt được một số kết quả sau:
Nhìn chung từ khi Công ty chuyển sang hình thức Trách nhiệm hữu hạn, Công
ty đã quan tâm nhiều hơn tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho công ty.
Với sự quan tâm đó công ty đã đạt được hiệu quả rõ rệt là giá trị sản xuất kinh doanh
được tăng lên trong những năm qua, thu nhập của người lao động cũng tăng đáp ứng
nhu cầu cuộc sống của lao động.
Công ty có một đội ngũ lao động kĩ thuật đông đảo, tay nghề vững và có ý thức
học hỏi nâng cao tay nghề. Số lượng lao động không có trình độ giảm đi nhiều so với
trước đây.
Công ty đã xây dựng một quy trình đào tạo thống nhất trong toàn công ty và qua
các năm. Chương trình đào tạo khá cụ thể cho từng đối tượng giúp người lao động có
được chương trình đào tạo toàn diện hơn.
Công tác xác định đối tượng đào tạo trong mỗi chương trình đào tạo đãcó những
tiêu chuẩn tương đối cụ thể: cán bộ nhân viên và công nhân kĩ thuật”.
“Công tác tổ chức thi nâng bậc, thi nhân viên giỏi được thực hiện tốt, thường
xuyên, có quy mô lớn, chất lượng công nhân kĩ thuật dự thi khá tốt, quy trình thực thi
nâng bậc khá rõ ràng, khoa học. Phần lớn số lao động dự thi đều đáp ứng yêu cầu và
được nâng bậc so với trước.
Chi phí đào tạo cũng tăng lên hàng năm, thể hiện sự quan tâm đầu tư của công
ty đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Công ty đã biết khai thác thế mạnh, tiềm
năng con người và coi yếu tố con người là không thể thiếu được trong mọi hoạt động
của công ty.
Công tác thực hiện chương trình đào tạo nhìn chung được tổ chức theo đúng kế
hoạch, có giám sát, linh hoạt và thay đổi khi cần thiết.
3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả mà công ty đã đạt được thì công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực cũng vẫn còn tồn tại những hạn chế sau:
Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được tiếnhành không mấy phức tạp,
chủ yếu là do ước lượng, dựa vào những kinh nghiệm của người quản lý, sự tự nguyện

33
của người lao động, thiếu tính chủ động trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo. Công
ty chủ yếu chú trọng đào tạo kèm cặp công nhân kỹ thuật mới mà chưa chú trọng vào
việc đào tạo nhân viên cán bộ quản lý.
 Công ty chưa đi sâu tìm hiểu nguyên nhân của khoảng cách trong kết quả
làm việc mong muốn và thực tế của người lao động, nguyên nhân đó chính là do:
- Việc trao đổi thông tin trong công ty không được đầy đủ, rõ ràng: Nhân viên
không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc, hệ thống trao đổi thông
tin giữa các phòng ban không rõ ràng
- Cơ cấu tổ chức trong Công ty phức tạp nên cơ cấu báo cáo phức tạp, có sự
chồng chéo giữa các phòng ban”.
- “Người lao động thiếu kĩ năng và kiến thức
 Đào tạo phát triển không gắn với chiến lược doanh nghiệp nên đôi khi đầu
tư lớn cho đào tạo nhưng không hiệu quả. Nguyên nhân của tình trạng này xuất phát
từ vai trò người quản lí, người thực hiện công tác đào tạo chưa thật quan tâm đến tính
phù hợp giữa chiến lược của công ty và kết quả của công tác đào tạo phát triển. Một
đòi hỏi đặt ra là Công ty cần có một đội ngũ thực hiện công tác đào tạo có năng lực
và sự quan tâm của các cấp lãnh đạo đến công tác này”.
 Việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo trong công ty chưa cụ thể
đối với từng đối tượng, từng khoá đào tạo, mang tính chất chung chung, không cụ thể
theo từng thời kì, từng giai đoạn khác nhau. Để xác định mục tiêu rõ ràng hơn thì đòi
hỏi phải tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, và mục tiêu
doanh nghiệp cần đạt tới tỉ mỉ, cụ thể hơn.
 “Kinh phí dành cho công tác này rất hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch đào
tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm
chất lượng đào tạo. Bởi vậy các chương trình đào tạo thường có quy mô nhỏ, đơn
giản, chưa xây dựng được chương trình đào tạo nâng cao.
Công ty không có phòng học và trang thiết bị phục vụ cho quá trình học tập,
phần lớn là học trực tiếp kèm cặp bằng các trang thiết bị đang dùng trong sản xuất
kinh doanh và đến học tại các trung tâm đã có sẵn chương trình đào tạo và trang thiết
bị.
 Các phương pháp áp dụng trong đào tạo vẫn còn hạn chế, chủ yếu là áp
dụng phương pháp truyền thống như đào tạo kèm cặp tại chỗ và đào tạo tại các trung
tâm, chưa áp dụng các phương pháp hiện đại như mở các cuộc hội thảo, hội nghị để
trao đổi kinh nghiệm thực tế, tham gia các khoá đào tạo nước ngoài để mở mang học
hỏi”.
 Khó bố trí thời gian đào tạo bởi vì các công nhân viên đều có kế hoạch công

34
tác bận rộn tối đa, họ không có thời gian tham gia các khoá đào tạo tập trung, đặc biệt
là các khoá đào tạo dài ngày.
Số lao động làm trái ngành nghề tồn tại trong công ty khá nhiều, đặc biệt là
đội ngũ quản lí, bởi vậy công ty cần chú ý đào tạo những đối tượng này để họ hiểu
sâu sắc và tăng tính sáng tạo, chủ động trong công việc.
 “Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Công ty cũng đầu tư cho
việc tìm kiếm, sẵn sàng trả lương cao cho cán bộ phụ trách đào tạo, nhưng cũng không
tìm được nhân sự đủ năng lực. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị
trường chỉ đủ khả năng quản lí công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi doanh
nghiệp mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng xây dựng chiến lược
đào tạo, lập và triển khai chiến lược đào tạo…
 Công tác đánh giá chất lượng đào tạo phát triểnchỉ dựa trên nhận xét chủ quan
của người giám sát, chưaxây dựng được hệ thốngcác chỉ tiêuđánhgiá. Côngtychưa thật
sự quan tâm đếnhoạt độngđánh giá kết quả sau đào tạo nên công tác đánh giá ở côngty
mang nặng tính hình thức nên việc đánh giá chưa đúc rút được hiệu quả, chất lượng của
đào tạo qua các năm một cách trung thực.
Nguyên nhân chính của những tồn tại, hạn chế mà công ty gặp phải đó là thiếu
cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực, các nhà quản lí chưa thật sự quan tâm đến công
tác đào tạo hoặc nếu có quan tâm đến thì chỉ là đào tạo mang tính hình thức. Công ty
cũng bị giới hạn về tài chính, thời gian nên khó khăn trong việc tìm ra phương án đáp
ứng nhu cầu đào tạo”.

35
Bên cạnh đó Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thiết bị linh kiện ô tô
nên đối tượng lao động chủ yếu là lao động kiểm tra, kiểm định là nữ và số ít nam
giới số lượng lao động không ổn định do tình hình dịch covid - 19 (bỏ việc không
quay lại, thừa thiếu công nhân…) nên cũng gây khó khăn cho công tác đào tạo.

Chuyên Đề Tốt Nghiệp Đào Tạo Lao Động Đh Kinh Tế Quốc Dân.docx

Chuyên Đề Tốt Nghiệp Đào Tạo Lao Động Đh Kinh Tế Quốc Dân.docx

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Chuyên Đề Tốt Nghiệp Đào Tạo Lao Động Đh Kinh Tế Quốc Dân.docx

Semelhante a Chuyên Đề Tốt Nghiệp Đào Tạo Lao Động Đh Kinh Tế Quốc Dân.docx (11)

Mais de DV viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0973.287.149

Mais de DV viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0973.287.149 (20)

Último

Último (20)

Chuyên Đề Tốt Nghiệp Đào Tạo Lao Động Đh Kinh Tế Quốc Dân.docx