1. HANDBOEK VERANDERMANAGEMENT
Theorieën en strategieën voor organisatieverandering
Management summary door karel van Wijngaarden
Management summary
‘Handboek verander-
management, theorieën
en strategieën voor
organisatieverandering‘
van Cozijnsen & Vrakking.
‘In een veranderende wereld is de enige constante zo langzamer- bijzondere plaats wordt daarbij ingenomen door de organisatie-
hand ‘verandering’. Niet in de laatste plaats lijkt dat op te gaan diagnose. Een organisatiediagnose stelt de manager of de
voor organisaties’. Zo openen Cozijnsen en Vrakking het hand- ‘change-agent’ (veranderkundige) niet alleen in staat zicht te
boek Verandermanagement. krijgen op bestaande of te verwachten organisatorische knel-
punten, maar is ook een manier om de verandersituatie eenduidig
Organisatieveranderingen zijn grosso modo complex en risicovol vast te stellen. Daarbij gaat het om het krijgen van antwoord op
en om die reden is specialistische kennis en expertise m.b.t. theo- vragen als: wat is het karakter van het veranderingsproject, wat
rieën, methoden en modellen van groot belang. De bron waaruit is de verandercapaciteit van de organisatie, welke verander-
deze specialistische kennis geput kan worden is volgens de dynamiek (weerstand) is te verwachten, etc. Niet in de laatste
auteurs de organisatieveranderkunde. Anders gesteld, veranderen plaats moet een diagnose met een bijbehorende analyse van
van organisaties veronderstelt op zijn minst kennis en inzicht in de problemen leiden tot het vaststellen van een legitieme verander-
disciplines organisatiekunde en veranderkunde. In hun toelichting noodzaak. De volgende stap in het proces is het formuleren en
omschrijven de auteurs het domein van de organisatiekunde als uitdragen van een nieuwe, heldere visie en strategie als
het beantwoorden van de ‘wat’-vraag. Het gaat om het hanteren antwoord op de noodzaak tot verandering. Deze stap is nodig
van de diverse ontwerpparameters (bijv. structuur) bij het vorm om verspilling van tijd en middelen aan gefragmenteerde,
geven van de organisatie. De veranderkunde heeft als domein het onsamenhangende veranderactiviteiten te voorkomen. Binnen
beantwoorden van de ‘hoe’-vraag: hoe richten we het verander- dit beleidskader is er ruimte voor het ontwerpen van de nieuwe
proces in, welke fasen worden onderscheiden, hoe wordt de organisatie. Het implementeren van dit ontwerp is een onder-
veranderingsbereidheid verhoogd, etc. Een integrale benadering werp op zich, waarbij thema’s als groepsleren en kennis-
van veranderingsvraagstukken, waarbij het ontwerpen van een management een grote rol spelen. Het evalueren en continueren
organisatie samengaat met het rekening houden met alle effecten is de laatste stap in het onderstaande model voor het managen
op het gedrag van mensen, is essentieel. Het gaat bij integrale van complexe veranderprocessen.
organisatieverandering om het organiseren en sturen van zowel
de (verander)inhoud (bijv. de structuurwijziging) als het proces
(gedragskant). Het doel van de organisatieveranderkunde is erop
gericht om veranderingen zo te doen plaatsvinden dat de doelen
van de verandering maximaal kunnen worden gerealiseerd en dat
tevens een zo groot mogelijke acceptatie (draagvlak) bij alle
betrokkenen ontstaat.
Cozijnsen en Vrakking schetsen de theoretische ontwikkelingen
Organisatiediagnose die aan de huidige organisatieveranderkunde (organization deve-
lopment) ten grondslag liggen. De auteurs onderscheiden een
Als opmaat naar het door hen gehanteerde verandermodel vijftal perioden in de ontwikkeling van de organisatie- en verander-
staan de beide auteurs stil bij de uitgangspunten en veronder- kunde, zie bijlage 1: Veranderstromingen. De door hen geschetste
stellingen die aan hun opvattingen ten grondslag liggen. Een ontwikkeling leidt tot het door Cozijnsen verwoorde inzicht dat
1

2. de change-agent beter gebruik dient te maken van de noodza- essentiële bijdrage leveren aan de diverse fasen van een veran-
kelijke ‘proactieve, dynamische verandercapaciteit’ van de orga- derproces en aan het totale veranderresultaat.
nisatie. Het is de opgave van organisaties om permanent te
werken aan de versterking van deze verandercapaciteit. Klassieke veranderingsstrategieën
Als eerste worden de door Chin en Benne in 1974 onderscheiden
veranderstrategieën bekeken:
Fasemodellen ‣ De empirisch-rationele strategie: hierin staat de overtuiging
centraal dat mensen zich in hun gedragingen laten leiden
Andere inzichten die manager of veranderkundige ter beschikking door de rede: dat wil zeggen dat zij in hun gedragingen
staan om een veranderingstraject echt beheersbaar te maken veranderingen zullen aanbrengen als ze inzien dat die hun
zijn de zogeheten plannings- en fasenmodellen. Verreweg het eigen belang steunen. Onderzoeksresultaten en de
bekendste model is het driefasenmodel van Lewin. verspreiding van onderbouwde projectervaringen maken
een belangrijk onderdeel uit van deze strategie.
‣ De normatief-reëducatieve strategie: hier gaat men ervan uit
dat een verandering in een gedragspatroon van mensen
alleen optreedt als de betrokkenen ertoe gebracht kunnen
worden hun normatieve oriëntatie t.a.v. oude patronen te
veranderen en te leren zich aan nieuwe patronen te binden.
Dergelijke veranderingen in normatieve oriëntatie vragen een
verandering van houding, waarden en vaardigheden. In deze
strategie wordt de nadruk gelegd op de cliënt en zijn betrok-
Dit model geeft inzicht in hoe individuen in veranderingen
kenheid (participatie) bij het uitwerken van het veranderpro-
verschillende fasen in doorlopen. Als vertegenwoordiger van de
gramma.
planned change-stroming huldigt Lewin daarbij de opvatting dat
‣ De machts-dwangstrategie: hier gaat het om het gebruik van
iedere fase door een change agent geïnitieerd en gestuurd kan
met name de politieke en economische macht. De visie is dat
worden. Fasemodellen binnen de school van planned organiza-
mensen veranderen als ze gevolg moeten geven aan de
tional change zijn daarentegen gericht op het niveau van de totale
plannen van diegenen die meer macht hebben, bijvoorbeeld
organisatie. Binnen deze grote lijn – van individu naar gehele
hun leider, chef of baas. Leiders beschikken immers over
organisatie - zien we verschillende accenten. Zo ligt bij het ene
sancties die bruikbaar zijn in een veranderingsproces.
fasemodel de nadruk op diagnose en het volledig laten partici-
Conflict- en/of onderhandelingstechnieken kunnen onderdeel
peren van de cliënt in het organisatieontwikkelingsproces, terwijl
uitmaken van een machts-dwangstrategie.
bij een ander fasemodel interventies worden geëvalueerd en de
follow-up acties op de uitkomsten hiervan worden gebaseerd.
OD veranderingsstrategieën
Dit laatste is het geval in het zelfontwerpend planningsmodel van
Organization Development (OD) wordt door Daft (1994) als volgt
Cummings. Hierbij wordt in fase 1 ‘Diagnose’ erin voorzien dat
omschreven:
de organisatieleden de basiskennis en informatie hebben die
nodig is om organizational transformation te starten. Op basis
‘De toepassing van technieken uit de gedragswetenschappen
van inhoudelijke- en proceskennis wordt de discrepantie tussen
om de gezondheid en effectiviteit van een organisatie te vergroten,
‘ist’ en ‘soll’ expliciet gemaakt. In fase 2 ‘Ontwerpen’ worden
waarbij centraal staat: het vergroten van het vermogen van de
gezamenlijk (op hoofdlijnen) de ontwerpparameters van de
organisatie om om te gaan met veranderingen in de omgeving,
nieuwe organisatie vastgesteld. In fase 3 ‘Implementeren’ wordt
het verbeteren van interne relaties en het vergroten van het
de nieuwe organisatie op basis van de ontwerpparameters
probleemoplossend vermogen van de organisatie’.
gerealiseerd. De volgende fase 4 ‘Beoordelen’ kenmerkt zich
verder door een continue cyclus van action-research. Op basis
Waarbij opgemerkt dat Daft zijn veranderdoelen onder de meer
van deze bevindingen wordt voortdurend geleerd en bijgestuurd.
hedendaagse noemer van cultuur plaatst. De auteurs wijzen erop
Deze feedbacklus maakt duidelijk dat op grond van deze benade-
dat de OD-benadering zich meer dan de klassieke benadering richt
ring een organisatie zich continu kan transformeren en verbeteren.
op het organisatieniveau. Verder dat het harmoniemodel in deze
Fasenmodellen hebben ontegenzeggelijk hun nut maar blijven
lege hulzen, tenzij deskundigen er daadwerkelijk inhoud aan
geven. In het kader van geplande veranderingsprocessen spreken
we meestal van een professionele veranderingsdeskundige,
professionele veranderaar of kortweg, met de Angelsaksische
benaming, change agent. Was de change agent aanvankelijk
vooral een procesbegeleider, tegenwoordig wisselt deze dat af
met een rol als expert, bijvoorbeeld op het gebied van organisa-
tieontwerp. Hedendaagse auteurs op het gebied van verander-
management zien de rol van change agent vooral weggelegd
voor het (top)management.
Veranderstrategieën
Cozijnsen en Vrakking definiëren een veranderingsstrategie als:
‘een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een
optimaal effect een wenselijk geachte verandering – met
gebruikmaking van een samenstel van methoden – in een
organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op
te roepen.’ De spijker op zijn kop
De auteurs laten diverse veranderstrategieën en daarmee Veranderen levert weerstand op, zo is de algemene consensus inmiddels. Een
goed advies is de angst voor het onbekende te vervangen voor nieuwsgierigheid
verbonden methoden en interventies de revue passeren om naar de mogelijkheden die het brengen kan.
deze vervolgens te beoordelen op de mate waarin deze een
2

3. op het organisatieniveau. Verder geldt dat het harmoniemodel in expertise in zich moeten verenigen om in wisselwerking met de
deze benadering de leidraad is bij het veranderen van organisa- verandercapaciteit van de organisatie succesvol te kunnen zijn.
ties, met als typische manifestaties participatief leiderschap, het
ontwikkelen van teamwork en het streven naar machtsgelijkheid.
Daarnaast zijn de interventies kenmerkend voor de OD-benadering. Managen van verandering.
Deze zijn in OD grotendeels op groepsdynamische principes
georiënteerd en gericht op het aanleren van nieuw gedrag:
Stap 1: diagnose stellen
procesconsultatie, (sensitivity)training, leiderschapstraining,
In dit systematische gedeelte van hun handboek staat het model
management-by-objectives, etc. Ze merken op dat veel van deze
van Cozijnsen en Vrakking voor het managen van complexe
interventies overeenkomsten vertonen met de normatief-reëdu-
veranderprocessen centraal:
catieve strategie van Chin en Benne en de probleemoplossings-
strategie van Havelock. Verder zetten zij de kritische kanttekening
dat conflictmanagement, onderhandelen en macht in de
procesbenadering genegeerd werden.
OT veranderingsstrategieën
Binnen de Organization Transformation wordt het slagen of falen
van complexe, radicale veranderingen in de totale organisatie
niet alleen afhankelijk gesteld van een juiste weergave van het De auteurs citeren Harrison’s definitie van organisatiediagnose:
probleem en de succesvolle reductie van weerstand tegen ‘Organizational diagnosis is the process of using concepts and
verandering, maar eveneens van een effectieve implementatie- methods from the behavioral sciences to assess an organization’s
strategie. Steers en Black stellen dat managers (en geen externe current state and to find ways to increase its effectiveness’.
change agents) – afhankelijk van het specifieke veranderdoel – Aanleidingen tot veranderen liggen in het algemeen in externe
moeten kiezen uit drie algemene veranderingsstrategieën: druk of interne drang, ofwel in het hier-en-nu of op termijn.
1) strategieën die betrekking hebben op de organisatiestructuur, Inzicht in het type en de aard van de verandering is voor de
2) de organisatietechnologie of 3) de medewerkers zelf. Niet change agent van belang om de verandering zelf te kunnen
alleen de ontwerpkant krijgt in deze benadering een bredere vereenvoudigen en ordenen. Ten aanzien van de aard van de
invulling, ook de veranderkundige kant, waarbij in aanvulling op verandering zijn verschillende indelingen gangbaar: systeem- of
de diagnosefase, de ontwerp- en de implementatiefase worden sociale verandering, geleidelijk of sprongsgewijs, gepland of
onderscheiden. Ook op het gebied van de interventies hanteren spontaan, de mate van verandering in combinatie met de reik-
aanhangers van de OT een brede organisatiekundige opvatting wijdte, etc. Door het verder rangschikken van de veranderingen
door een onderscheid te maken naar interventies op het menselijk naar niveau, kan de diepte van de interventies vastgesteld worden.
proces, op de technostructuur, op human resource management Via de diagnose tracht de verandermanager greep te krijgen op
en op strategisch gebied. Op elk van deze gebieden kan dan de interne of externe problemen van het bedrijf. De diagnose
weer worden gedifferentieerd naar individueel, groeps- en moet een heldere analyse opleveren van de echte problemen,
organisatieniveau. Cummings reikt ook specifieke criteria aan die de noodzaak tot veranderen legitimeren. Tevens heeft deze
voor het formuleren van contingenties voor het kiezen van de stap de functie om te bepalen over welke mogelijkheden de orga-
juiste interventies. Niet onbelangrijk is daarbij de vermelding dat nisatie beschikt om te veranderen, de zgn. verandercapaciteit.
de keuze van de interventie mede gebaseerd dient te zijn op de Een klassieke benadering van diagnosticeren is het vaststellen
vaardigheden en expertise van de change agent. van de huidige situatie van de organisatie (IST) en deze afzetten
Binnen de OT kunnen large scale interventions toegepast worden. tegenover de doelbepaling (SOLL) als basis voor actie. Afhankelijk
Large scale interventions – met als kern het werken met meer van de beoogde toepassing kennen we naast de evaluerende
dan 250 medewerkers tegelijkertijd – hebben als doel complexe diagnose ook preventieve- (o.a. conditieonderzoek), curatieve- en
veranderingen in grote organisaties sneller en effectiever te kunnen periodieke doorlichtingen (audits of screenings). Naast het
begeleiden. Niet alleen in de startfase, maar ook in de ontwerp- gebruik van specifieke diagnose-instrumenten kan ook algemene
fase liggen hier mogelijkheden. Als voordelen van deze interven- organisatietheorie, zoals bijv. de structuurtheorie van Mintzberg,
tievorm worden het realtime werken en de snelheid genoemd. zeer behulpzaam zijn bij het stellen van een juiste diagnose. In
Als essentie van de methode wordt het integreren van denken het laatste geval kunnen de ideaaltypische configuraties worden
en doen genoemd. Cozijnsen en Vrakking: ‘zeker bij het vaststellen gebruikt om afwijkingen tussen IST en SOLL en/of specifieke
van de noodzaak en de bewustwording van de verandering en het bijzonderheden op het spoor te komen.
formuleren van een nieuwe visie en het communiceren daarover,
kunnen large scale interventions worden toegepast’. Verandercapaciteit
Terug naar de vraag van de beste veranderingsstrategie. Met Hoe groter de complexiteit van het verandervraagstuk, des te
verwijzing naar het overzichtsschema in bijlage 2 is de conclusie hoger zal de verandercapaciteit moeten zijn. De ervaring leert
van Cozijnsen en Vrakking dat de enige, beste veranderstrategie dat niet iedere organisatie over de juiste vermogens beschikt om
niet (meer) bestaat. De complexiteit, veroorzaakt door de mix doelgericht en effectief te kunnen veranderen. Sommige organi-
van inhoud, proces en aansturing is gewoonweg te groot. Een saties zijn te typeren als weerstandgevoelig, niet-innovatiegericht
hedendaagse change agent zal dan ook van goede huize moeten en zelfs onveranderbaar. Daarom is het volgens de auteurs van
komen en steeds meer organisatiekundige en veranderkundige belang dat change agents en andere betrokkenen een instru-
sch
Diagnose
ment hebben waarmee het veranderingsvermogen van de eigen
organisatie gemeten kan worden. Bij hun beschouwing van het
Diagnose: observeren, beschikbare instrumentarium op dit gebied concluderen de
betekenis geven, en het
voorstellen van een
auteurs dat iedere veranderkundige stroming zich doorgaans
behandelplan dat uitein- maar op één fase van het veranderproces concentreert en daar
delijk ter beoordeling dan ook het succescriterium aan verbindt. Verder benoemen zij
wordt voorgelegd aan de
patiënt. een aantal contingenties, zoals dat ‘organisaties met een
plattere structuur meer veranderingen introduceerden dan
organisaties met een meer hiërarchische structuur’. Zij sluiten af
met de opvatting dat een beoordeling in samenhang van de
combinatie mensen (motivatie en betrokkenheid), kennis
3

4. (toegankelijkheid en actualiteit) en technologie (breedheid en snel- medewerkers bij participatie minder reden hebben om weerstand
heid) een beeld kunnen geven van de verandercapaciteit. te vertonen. Doordat hun behoeften en verlangens serieus
genomen worden, voelen zij zich ook veilig in een veranderende
Veranderdynamiek situatie. Als recept voor het omgaan met weerstand vinden we bij
Het begrip veranderdynamiek verwijst naar het gegeven dat van diverse auteurs combinaties terug van diffusie- en adoptietheo-
mislukte veranderprojecten 70% verklaard wordt door menselijk rieën (leercurve) enerzijds en de klassieke veranderingsstrategieën
gedrag. Iedere manager die al wat langer meeloopt weet dat zicht van Chin en Benne. Zo stelt Zaltman dat bij medewerkers die de
hebben op de wijze waarop mensen aankijken tegen vernieu- minste weerstand vertonen (innovators) met de normatief-reëdu-
wingen en veranderingen van groot belang is om de koers te catieve strategie volstaan kan worden, maar dat naarmate de
kunnen bepalen en waar nodig bij te sturen. Het gaat in deze fase weerstand stijgt en men met de (relatieve) achterblijvers (late
dus om het in kaart brengen van de weerstand tegen veranderen, majority en laggards) te maken krijgt, de overtuigingsstrategie en
of andersom benaderd, om de veranderbereidheid in de organisatie in het uiterste geval de machts-dwangstrategie gehanteerd moet
vast te stellen. Zaltman en Duncan definiëren weerstand tegen worden. Het hanteren van macht is verder van belang wanneer
verandering als ‘iedere actie die zich tegen de verandering keert snelheid van veranderen essentieel is. Cozijnsen en Vrakking
en dient om de status-quo te handhaven’. Meer beschouwelijk verwijzen, op basis van de besproken strategieën, naar het
kan wat door de change agent wordt aangemerkt als obstructie, onderstaand weerstandstrategiemodel.
gezien worden als de som van alle krachten die bijdragen aan de
stabiliteit van de persoonlijkheid of van het sociale systeem.
Oorzaken van weerstand kunnen, aldus Cozijnsen en Vrakking,
op verschillende niveaus van sociale systemen worden terugge-
vonden. Zoals eerder aangegeven was het Lewin die met zijn
begrip dynamisch (quasi-stationair) evenwicht een belangrijke
bijdrage heeft geleverd om weerstand - in casu via het wegnemen
van tegenkrachten - te begrijpen en te hanteren. Diverse psycho-
logische factoren blijken een rol te spelen bij de individuele motieven
tot weerstandsgedrag: angst, schuld, vervreemding, etc. Een
interessante invalshoek wordt hier aangedragen door Ajzen met
zijn theory of planned behavior.
Het draait in deze theorie
om het begrip perceived
behavioral control, ‘de
mate waarin een persoon
het gedrag in kwestie
beschouwt als makkelijk
of moeilijk uitvoerbaar’.
Iemand die bijvoorbeeld
Het weerstandstrategiemodel geeft de relatie aan tussen de mate
naar eigen inschatting
van weerstand en de keuze van een strategie. De curve geeft de
niet over de kennis en
ontwikkeling van de weerstand in de groep aan, die plaatsvindt
vaardigheden beschikt
indien de betreffende strategie op het goede moment en op de
om met een bepaalde
goede manier wordt toegepast.
verandering om te gaan,
zal om die reden weerstand vertonen. Soortgelijke uitwerkingen
zijn eveneens voor de andere variabelen te geven.
Wanneer het groeps- of organisatieniveau de analyse-eenheid is,
Stap 2: visie en strategie bepalen
dan zullen andere factoren weerstand kunnen veroorzaken, zoals De auteurs verstaan hier onder visie dat men – de leiding, de
sociale normen, participatie in besluitvorming, en autonomie ‘for change agent of andere betrokkenen – iets vindt van de gediag-
self-determination of action’. Volgens Lippitt kan weerstand ook nosticeerde organisatorische situatie. De auteurs spreken in dit
optreden als de change agent onbekend en weinig vertrouwd is verband over de beoordeling van de gezondheid van de organi-
met de cultuurkenmerken van de organisatie. Tot slot zien som- satie. Het doen van uitspraken over de relatieve gezondheid van
mige auteurs weerstand als een individuele reactie op frustraties een organisatie kan alleen aan de hand van vooraf ontwikkelde
die sterk worden gevoed door groepskrachten. Overeenkomstig criteria. In de praktijk blijken – afhankelijk van de expertise en per-
deze visie zijn zij van mening dat groepsmethoden het meest soonlijke voorkeuren van de beoordelaar – hiervoor uiteenlopende
=effectief zijn om met weerstand om te gaan. Hun verklaring is dat criteria gehanteerd te worden. Quinn en Rohrbauch hebben deze
Realisatie
Het realiseren van verande-
ring in je eigen leven is al
moeilijk. Denk aan stoppen
met roken, een nieuwe
loopbaan aangaan of schei-
den van je partner. Je weet
waarom het nodig is, soms
zelfs onvermijdelijk is en
toch ben je geneigd het zo
lang mogelijk uit te stellen.
Denk hier als manager nog
eens aan terug als je tijdens
een verandertraject gefrus-
treerd bent over de tijd die
mensen nodig hebben om
in beweging te komen.
4

5. ‘gezondheidsopvattingen’ gebundeld tot een viertal effectiviteits- Basisidee is dat op
modellen, die grote overeenkomst blijken te vertonen met de wijzigingen in de cul-
verschillende stromingen binnen de organisatiekunde. tuur wijzigingen in het
functioneren zullen
volgen die dan weer
kunnen leiden tot
autonome structuur-
aanpassingen, wan-
neer de informele,
vanuit de organisatie-
leden zelf gegene-
reerde wensen tot structuurverbetering worden geformaliseerd.
Cultuur wordt daarbij in navolging van Van Doorn en Lammers
opgevat als de waarden en normen, verwachtingen en doelen die
mensen aan hun organisatie willen toekennen. In elke organisatie
wordt de cultuur gekenmerkt door een centraal waardencomplex
waarover tussen de organisatieleden een zekere consensus
In de toelichting op deze stap geven de auteurs aan dat visie bestaat. Normen zijn uitwerkingen van waarden en geven aan de
weliswaar iets is wat vanzelfsprekend van de leiding wordt organisatieleden concrete gedragsaanwijzingen, bijv. op tijd
verwacht, maar dat waardevolle bijdragen geleverd kunnen worden aanwezig zijn bij een vergadering. Verder citeren de auteurs Bates
door de mensen die de operationele perikelen van productie en waar deze spreekt over de organisatiecultuur als ‘een soort
klantcontacten kennen. verborgen dictaat’. Het zichtbaar maken van zo’n verborgen
Twee andere wegen om de gezondheid van een organisatie te dictaat kan een belangrijke bijdrage zijn aan een noodzakelijk
bepalen zijn: vernieuwingsproces. Voor een eerste diagnose van de cultuur kan
1. Het vergelijken van het eigen bedrijf met andere succesvolle men bijv. gebruik maken van diverse bestaande cultuurtypolo-
bedrijven uit dezelfde sector (benchmarken); gieën.
2. Het vergelijken van de huidige situatie van het bedrijf met een Een van de krachtigste cultuurbeïnvloedingen bestaat uit het doen
ideaalstandaard of typologie. en laten van de top. Het vernieuwen van de top is dan ook een
Tot slot van hun beschouwing over visie op organisaties schetsen belangrijke culturele interventie, aldus de auteurs. De bijdrage van
de auteurs een aantal trends en eigentijdse dilemma’s die van de top is tweeërlei: 1) door de waarden, doelen en methoden voor
belang zijn bij het vormgeven en inrichten van de organisatie: de medewerkers uit te spellen en 2) door het vertonen van voor-
mondiaal vs. lokaal, centralisatie vs. decentralisatie, netwerken vs. beeldgedrag. Cozijnsen en Vrakking geven de volgende blauw-
alles zelf doen, beheersen vs. ontwikkelen en veranderen vs. druk voor een culturele interventie:
consolideren. I. Culturele diagnose huidige cultuur (ist)
De auteurs gebruiken het begrip visie vervolgens op een geheel II. Definiëren strategisch gewenste cultuur (soll)
andere wijze wanneer zij de relatie leggen tussen de organisato- III. Voortbouwen op de sterke kanten van de organisatie
rische strategie en het ontwerp. In dit verband benadrukken zij IV. Opstellen verbeterplan
het belang om vanuit missie, visie en strategie het ontwerp van V. Realisatie van cultuurvernieuwingen
de organisatie vorm te geven. Binnen het strategiedenken stellen VI. Evalueren van interventies en bijsturen.
de auteurs zich op het standpunt dat een strategische voor- Waar het steeds om gaat is een groter gezamenlijk bewustzijn te
sprong door een organisatie slechts te verkrijgen is door twee te organiseren dat kan leiden tot een proces van verandering. Tot
onderscheiden strategiebenaderingen met elkaar te combineren: slot van hun beschouwing over culturele interventies stellen de
de top-down ontwerpbenadering en de bottom-up procesbena- auteurs: ‘in die organisaties waar inmiddels geen tijd meer is voor
dering. De klassieke ontwerpbenadering past in het beheers- een geleidelijk veranderingsproces via culturele interventies en het
denken, terwijl de procesbenadering uitgaat van de premisse nodig is snel een nieuwe blauwdruk voor de organisatie te
dat veel strategieën (strategic paters - Mintzberg) blijken te ontwikkelen, zal het ontwerpen van structuren zeker betekenis
ontstaan in de wisselwerking met de omgeving. blijven houden. Maar daar waar geen duidelijke crisissituatie is,
maar wel een tekort aan effectiviteit en efficiency wordt gesigna-
leerd, kan de nieuwe effectievere en efficiëntere organisatie beter
Stap 3: ontwerpen en ontwikkelen worden nagestreefd door een programma van culturele interven-
ties, gericht op motivatieversterking en resultaatbetrokkenheid’.
Onder de noemer structuurdilemma’s filosoferen Cozijnsen en
Vrakking o.a. over thema’s als groot- en kleinschaligheid, decen-
tralisatie, organisatorische dwarsverbanden, businessunits, etc.
Stap 4: implementeren
Vervolgens laten zij een aantal ‘ontwerpmethodieken’ voor het
creëren van een nieuwe structuur de revue passeren: de verge- Cozijnsen en Vrakking wijzen erop dat deze ‘praktijkslag’ als
lijkmethode (benchmarking), de fasenmethode (iedere fase van vervolg op het conceptuele ontwerpdeel vaak als de moeilijkste
ontwikkeling stelt eisen aan de structuur - Greiner), de deductieve stap wordt aangemerkt. In dat verband wijzen zij op het belang
methode (systeemtheorie - In ’t Veld), de contingentiemethode van leerprocessen en participatie. Bij het implementeren gaat het
(Mintzberg: ‘structuring organizations’) en de opportuniteitsme- vooral om de mensen zelf, die de kunst moeten leren om zich
thode (gericht op een specifiek issue). Door parallelle beschou- aan te passen aan de zich gewijzigde omstandigheden. Bij het
wing vanuit deze vijf perspectieven komt doorgaans een welover- invoeren is het dan ook van belang dat mensen leren om met de
wogen ontwerp tot stand, aldus de auteurs. Wel wijzen zij erop aanpassingen om te gaan.
dat structuurwijziging met als oogmerk het verbeteren van het Uit eigen onderzoek van Vrakking blijkt dat trage invoering een
functioneren van de organisatie niet altijd de meest geëigende van de grootste faalfactoren is. Een situatie die zich bijv. voor-
aanpak is. De auteurs geven aan goede ervaringen te hebben op doet wanneer er wel een besluit is genomen, maar er geen feite-
gedaan met het beïnvloeden van de performance via culturele lijke invoering wordt bewerkstelligd. Acties die van te voren ge-
interventies, zie onderstaand schema van het zogenaamde cul- pland zijn en onomkeerbaar, snel en in grote stappen worden
tuur/structuur-dilemma: uitgevoerd zijn de remedie. Een systematische aanpak via een
implementatieplan is van belang.
5

6. De auteurs wijzen erop dat implementeren toch vooral het ver- Implementatielessen:
anderen van gedrag is. Veranderingen in organisaties leiden Ga ervan uit dat het traject na het vaststellen van de hoofdlij-
daarnaast vrijwel altijd tot een achterstand in kennis en vaardig- nen voor de uitvoering nog tweemaal zoveel tijd en geld no-
heden bij medewerkers. De hedendaagse uitdaging is er bo- dig heeft, wil de implementatie kansen hebben.
vendien voor te zorgen dat mensen permanent mentaal in be- Zorg ervoor dat de implementatie van de eerste hoofdlijnen
weging blijven. Tot slot is het in de implementatiefase van belang direct een forse onomkeerbare stap te zien geeft.
het sturingspotentieel van managers aan te boren en te benut- Werk gedurende het gehele traject met projectmanagement.
ten. Om al deze redenen vormen opleidingen een integraal on- Zorg ervoor dat veranderingen integraal worden ingevoerd.
derdeel van veranderingsprocessen. Een leerklimaat en een juist Zorg voor een coaching-/ontwikkelingsmodel voor de mana-
‘supporting mechanism’ zijn daarbij onontbeerlijk. Implemente- gers die de nieuwe organisatie moeten realiseren.
ren wordt daarmee tot leren en ontwikkelen.
Gezien het belang van kennisoverdracht en gedragsontwikkeling Tot slot wijzen de auteurs op het belang van kennismanagement
voor de implementatie van daadwerkelijke veranderingen op bij implementaties in grote organisaties (zie summary Kennis-
organisatieniveau is het van belang processen van groepsleren management van M. Weggeman).
op te starten. Daarvoor moeten de randvoorwaarden gecreëerd
worden. De kern van de implementatiebenadering: veel doen
wat al kan, veel leren wat er gewenst wordt en veel samen ont- Stap 5: evalueren en continueren
wikkelen waar daar ruimte voor is. Dit alles binnen de kaders die
in de ontwerpstap al gezamenlijk zijn ontwikkeld en die dus rich- Cozijnsen en Vrakking constateren dat in de meeste theorieën
ting geven aan de verdere implementatie. en zeker ook in de praktijk nauwelijks aandacht wordt besteed
aan het evalueren van veranderingsprojecten. Let wel, onte-
recht. Een aparte vermelding maken zij van de opvattingen van
Cummings over het gebruik van tussentijdse evaluatiefeedback
voor het richting geven aan het veranderingsproces.
Karel van Wijngaarden
Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in veranderingsvraagstukken en gepassioneerd over cultuur.
Dit handboek roept bij mij wisselende gevoelens op. Laat ik het simpel houden en mij beperken tot de hoofdlijnen. Het handboek
biedt een goede, complete weergave van de historie van het vak. Van het vak veranderkunde wel te verstaan. Dat kan van dat andere
vak, de organisatiekunde, niet gezegd worden. De pretentie dat in dit handboek veranderkunde en organisatiekunde worden
geïntegreerd tot organisatieveranderkunde wordt niet waargemaakt. Verder is het boek niet meer actueel. Waar is bijvoorbeeld Kotter?
Tot slot is het geen genoegen geweest dit handboek door te lezen c.q. door te werken. De hoofdtekst is uiterst onaantrekkelijk door
de overwegend historisch, theoretische benadering en het nodeloos abstracte taalgebruik. Welke lezersdoelgroep doe je daarmee
een plezier?
Mijn advies, beperk je tot deze management summary als je behoefte hebt aan een overzicht van ontwikkelingen in veranderma-
nagement. Is dat waardevol? Ja. Heb je daarmee een instrument in handen als je zelf met een grote verandering geconfronteerd
wordt? Nee. Een helder antwoord op de vraag ‘how to …?’ met praktische, inspirerende handvatten vind je in het werk van John
Kotter. Op onze site vind je de summaries van ‘Leading Change’ en van ‘Our Iceberg is Melting’.
0 0 3 1 6 4 1 2 7 1 0 9 3 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l
C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o 6l

7. change-stroming. O.a. Barnes en Leavitt wijzen op de eenzijdige
Bijlage 1: veranderstromingen belangstelling voor gedrag. Zonder het belang van de ge-
dragscomponent te miskennen, pleiten zij voor verruiming van de
Periode 1950-1969 aandacht naar andere variabelen zoals structuur, technologie, etc.
In deze periode wordt (door o.a. Rogers) gebruik gemaakt van
diffusie- en adoptietheorieën, waarbij wordt nagegaan welke Periode 1974-1985
factoren van invloed zijn op de tijd die nodig is voor verspreiding In deze periode wordt de koppeling gemaakt tussen organisatie-
c.q. aanvaarding van innovaties door individuen c.q. organisaties. kunde en veranderkunde. Het is Argyris die er in zijn ‘developmen-
Uit onderzoek bleek dat met name opinion leaders en change tal model’ op wijst dat de bureaucratische waarden die doorgaans
agents grote invloed hebben op het verspreidings- en adoptiege- door organisaties worden gehanteerd, de menselijke kant van de
drag van individuen. Op deze gedachten wordt doorgeborduurd organisatie systematisch ontkennen. Dit heeft tot gevolg dat de
door de aanhangers van de planned change-stroming, die een effectiviteit van de organisatie in het geding is door minder ontwik-
belangrijke plaats toekennen aan gerichte sturing van menselijk kelde interpersoonlijke competenties en een verzwakt probleemop-
gedrag door een change-agent. Binnen deze stroming werd in lossend vermogen. Van Dijck vertaalt dit naar dynamiserende
sterke mate geput uit groepsdynamische, leertheoretische en veranderstrategieën die het probleemoplossend vermogen van een
psychotherapeutische inzichten. Een aparte vermelding verdient organisatie vergroten. In deze periode zien we naast een sterker
Kurt Lewin, die met zijn fasenmodel (unfreeze-move-refreeze) accent op het organisatieniveau meer situationele theorieën
voor geplande verandering voor een doorbraak zorgde. Lewin ontstaan, bijv. omtrent de vraag wanneer welke type adviseur
beschouwde het gedrag van mensen in een werksituatie als een (expert of begeleider) de voorkeur verdient (Van de Bunt).
dynamisch evenwicht van op verandering gerichte krachten ener- Via de aandacht voor de verandercapaciteit komt ook de aan-
zijds en weerstandskrachten anderzijds. Door het wegnemen van dacht voor het functioneren van de instelling of onderneming zelf
de weerstandskrachten (unfreezing) kan het bestaande evenwicht meer op de voorgrond. Zo ontstaat belangstelling voor excellente
worden doorbroken en is de weg vrij voor verandering. In de ondernemingen (Peters & Waterman) en de kenmerken die deze
refreezing-fase wordt het nieuwe gedrag verankerd in de organi- ondernemingen met elkaar gemeen hebben t.o.v. minder excel-
satie. Met name Lippitt heeft hieraan de opvatting toegevoegd lente varianten. Via deze lijn komt voor het eerst het begrip
dat het meeste veranderwerk door de cliënt zelf moet worden bedrijfscultuur (mentaliteit van ‘try it, do it, fix it’) als belangrijke
verricht. verklarende variabele naar voren bij succesvol innoverende
Definitie van planned change volgens Zaltman en Duncan: ondernemingen.
‘a deliberate effort with a stated goal on the part of the change
agent to create modification in the structure and process of a Periode 1986-1999
social system such that it requires members of that system to Kenmerkend voor de veranderstrategieën in deze periode is dat
relearn how to perform their roles’ ze steeds duidelijker op de verschillende organisatorische uit-
De volgende kenmerken staan centraal: gangssituaties zijn toegespitst. In die zin zijn deze opvattingen een
✓ Planmatigheid van veranderingsprocessen, waarbij verschil- weerslag van het bredere contingentiedenken dat in de organisa-
lende fasen worden onderscheiden; tiekunde in zwang is. De theorieën en bevindingen spitsen zich
✓ Het gebruik van interventies om het veranderingsproces te toe op het type aanleiding, het type organisatie, de machtsver-
kunnen beïnvloeden; houdingen, etc. in relatie tot de te kiezen veranderstrategie. Aparte
✓ Het aangaan van een (hulp)relatie tussen de change agent en vermelding wordt gemaakt van Cummings, die een integrale
het cliëntsysteem. veranderingsaanpak voorstaat. Het startpunt ligt bij hem bij de
besluitvorming t.a.v. strategische issues (producten/markten) en
Periode 1970-1973 het vervolgens nastreven van organisatorische consistentie m.b.t.
Schein diept het model van Lewin uit en beschrijft de onderlig- de technische, structurele en HR-aspecten. In deze aanpak die
gende mechanismen. bekend staat als Organization Transformation (OT) gaat het met
vooral om het realiseren van de fit tussen de uitgangssituatie, de
aard van de verandering en de interventiemethoden. Een verge-
lijkbare stroming is de zogeheten re-engineering design, waaraan
Cross, Feather en Lynch verbonden zijn. Bij deze aanpak wordt
de strategie gekoppeld aan het opnieuw, van de grond af aan
ontwerpen van de bedrijfsprocessen. Deze methodische bena-
dering wordt aangevuld met teambuilding, problem-solving en
feedback for continuous improvement.
Periode 2000-heden
Hij verklaart hiermee de emotionele weerstand die zich voordoet Als eerste representant van deze periode wordt Senge
als mensen iets ouds los moeten voordat ze iets nieuws leren. genoemd met zijn gedachtegoed van de lerende organisatie.
Gedragsbeïnvloeding staat hierbij centraal. Daarvoor is specifieke Senge wijst op het belang van een organisatiestrategie waarin
kennis nodig voor het omgaan met de menselijke dimensie zwaar wordt ingezet op de ‘collectieve leercapaciteiten’. Verder
(angst, weerstand, conflicten, etc.) van verandering. Chin en Benne neemt systeembewustzijn bij Senge een grote rol in. De tools en
introduceren in deze context de volgende veranderstrategieën: technieken die hij aanreikt zijn erop gericht dit inzicht te geven.
Een soortgelijke benadering is die van het ‘lerend vernieuwen’
- De empirisch-rationele strategie: mensen laten zich leiden
van Boonstra. Het principe is hier dat mensen, processen en
door de rede.
activiteiten zichzelf organiseren. Zijn veronderstelling is dat
- De normatief-reëducatieve strategie: mensen laten zich leiden
inzicht in het totale systeem leidt tot een hoge mate van partici-
door normen.
patie. Cozijnsen en Vrakking zetten op hun beurt vraagtekens bij
- De macht-dwang strategie: mensen laten zich leiden door
het realiteitsgehalte van deze benadering: ‘ …om te denken dat
druk en macht.
diverse actoren met uiteenlopende gezichtspunten een zelfor-
ganisatie kunnen creëren die veel effectiever is dan de voor-
Zaltman koppelt vervolgens de veranderstrategieën van Chin en
gaande’. Tot slot noemen de beide auteurs het zogenaamde
Benne aan de adoptiecategorieën, zoals die voortvloeien uit de
kleurendenken van o.a. De Caluwé en Vermaak als concepten
eerdere diffusie- en adoptietheorieën. Inmiddels is er ook kritiek
om zichtbaar te maken hoe mensen of dingen veranderen.
op de gedragswetenschappelijke benadering van de planned
7

8. Bijlage 2 Veranderstromingen & verandereffectiviteit
stroming
Gericht op 1 Diffusie- / Adoptietheorie 2 Planned Change 3 Organizational Development 4 Organization Transformation
Fase veranderproces - Ontwikkelingsfase - Aanvaardingsfase - Ontwikkelingsfase - Ontwikkelingsfase
- Besluitvormingsfase
Veranderdoelen - Gedragsbeïnvloeding - Gedragsbeïnvloeding - Gedragsbeïnvloeding - Gedrag
(adoptiegedrag) (houding) (leren van eigen ervaring, - Technologiestructuur
leren probleem oplos- - Strategie
sen, conflictoplossing, - HRM
samenwerking, etc.)
Organisatieniveau (object van - Individu - Individu - Individu - Individu
verandering)
- Cliëntsysteem - Groep - Groep
- Organisatie (accentgroep) - Organisatie (accent totale
organisatie)
Veranderstrategieën - Research&Development - Empirisch-rationele - Accent op normatief- - Gebaseerd op Tichy's
& diffusionmodel strategie reëducatieve strategie model ‘Strategic Change
- Probleem Solving model - Normatief-reëducatieve (one best way-principe) Management’ (missie &
- Social Interaction model strategie strategie; organisatie-
- Machts-dwang strategie structuur, HRM in relatie
tot hoofdgebieden van
het management)
Verandermethoden - Brainstorming - Sensitivity-Group - Confrontatieontmoeting - Afhankelijk van het
- Demonstratie - Psychotherapie - Interviews en feedback niveau in de organisatie
- Persoon-tot-persoon- - Counseling - Teambuilding - Afhankelijk van veran-
contact - Conflictconfrontatie - Individuele counseling derdoel, bijv.:
- Groepsdiscussie - Probleemoplossing - Procesconsultatie ‣ T-group
- Conferentie, werkgroe- - Management by objectives ‣ Kwaliteitskringen en
pen - Managerial grid structuren,
- Training ‣ Totale kwaliteitsmanager
- Massamedia
- Survey
- Feedback
Verandersituatie Maakt verschil naar: - Sterk laboratorium- - Sterk op ‘harmoniemodel’ Interventiemethoden
- Type organisatie achtige setting gericht gebaseerd op:
- Type innovatie - Geen concrete organisatie- - Sterke normatieve oriën- - Toestand en gewenst
- Omgevingstype situaties tatie organisatieschema
- Individuele kenmerken - Congruentie van organi-
satiekenmerk
- Bereidheid cliëntsysteem
- Invloedsniveau opdracht
- Vaardigheden van de
change agent
Effectiviteit strategieën - Effectiviteitsonderzoek - Empirisch-rationele - Effectiviteitsonderzoek Effectiviteit van:
naar adoptiecategorieën strategieën gebaseerd op naar: - Structuurmodellen
en omgevingscombina- onderzoek uit innovatie- 1. Survey-feedback - Kwaliteitskringen
ties, organisatie- individu- studies (adoptiestudies) 2. Procesconsultatie - Procesconsultatie
en innovatiekenmerken - Normatief-reëducatief 3. Laboratorium-training - Survey-feedback
onderzoek psychologie/ - Totale kwaliteitsmanager
psychotherapieën - Leadership grid
8