Luận Văn Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Kiểm Toán Của Công Ty Ernst.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------
PHẠM THỊ XUÂN PHƯƠNG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KIỂM TOÁN
CỦA CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------
PHẠM THỊ XUÂN PHƯƠNG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KIỂM TOÁN CỦA
CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HOÀNG LÂM TỊNH
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Phạm Thị Xuân Phương, học viên cao học khóa 25 ngành Quản trị
kinh doanh hướng nghề nghiệp, trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên kiểm toán của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam” là do chính bản thân tôi
thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Hoàng Lâm Tịnh, không sao chép từ bất
cứ nghiên cứu nào khác, các số liệu khảo sát và phân tích là hoàn toàn trung thực.
Nhân đây, tôi cũng xin gửi lời tri ân sâu sắc tới các Thầy, Cô trường Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã hướng dẫn và truyền đạt cho tôi những kiến thức
quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đặc biệt tới TS. Hoàng Lâm Tịnh đã dành thời gian và
tâm huyết tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn thạc sỹ này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp cũ đã giúp tôi trả lời
bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho phân tích, đưa ra kết quả nghiên cứu cho
luận văn cao học này.
TP. HCM, ngày 9 tháng 4 năm 2018
Tác giả
Phạm Thị Xuân Phương

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN......................................................................................................................4
1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc............................4
1.2 Vai trò của động lực làm việc...................................................................5
1.3 Lý thuyết về động lực làm việc.................................................................6
1.3.1 Các học thuyết về động lực làm việc .................................................6
1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow...........................6
1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer .................................................8
1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)........................................9
1.3.1.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của David C. McClelland....................11
1.3.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom...............................................11
1.3.1.6 Thuyết công bằng của Stacey John Adams ..................................12
1.3.1.7 Thuyết tăng cường tích cực của B.K.Skinner...............................13
1.3.2 Một số nghiên cứu về động lực làm việc .........................................13
1.3.2.1 Mô hình 10 yếu tố của Kenech S.Kovach ....................................13
1.3.2.2 Một số nghiên cứu ở Việt Nam về động lực làm việc..................15
1.4 Mô hình và thang đo đề xuất cho nghiên cứu:........................................17

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
KIỂM TOÁN CỦA CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM....19
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam...........................19
2.1.1 Thông tin khái quát..............................................................................19
2.1.2 Tổng quan về công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam....................19
2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ernst & Young toàn cầu .. 19
2.1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ernst & Young Việt Nam 20
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và phương châm hoạt động: .......................................21
2.1.4 Tình hình lao động...............................................................................23
2.1.5 Kết quả hoạt động cung cấp dịch vụ ...................................................25
2.2 Phương pháp nghiên cứu............................................................................27
2.2.1 Quy trình nghiên cứu...........................................................................27
2.2.2 Nghiên cứu định tính...........................................................................27
2.2.3 Kết quả khảo sát sơ bộ.........................................................................29
2.2.4 Kết quả khảo sát chính thức ................................................................37
2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán công
ty TNHH Ernst & Young Việt Nam theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu 41
2.3.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Công việc.....41
2.3.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Chính sách ...46
2.3.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Chế độ..........50
2.3.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Mối quan hệ với
cấp trên .........................................................................................................53
2.3.5 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Mối quan hệ với
đồng nghiệp ..................................................................................................56
2.3.6 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Thương hiệu

Công ty .........................................................................................................59
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN KIỂM TOÁN CỦA CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM
63
3.1 Mục tiêu phát triển của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam ...........63
3.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp......................................................................63
3.3 Một số giải pháp tạo động lực thông qua các yếu tố trong mô hình nghiên
cứu....................................................................................................................63
3.3.1 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Chính sách..........................63
3.3.2 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Mối quan hệ với cấp trên ...65
3.3.3 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Chế độ ................................66
3.3.4 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp
67
3.3.5 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Thương hiệu.......................68
3.3.6 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Công việc ...........................68
KẾT LUẬN ............................................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
EY Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
Deloitte Công ty TNHH Deloitte Việt Nam
Alpha Cronbach’s Alpha: Hệ số kiểm định độ tin cậy của thang đo
VACO Vetnam Auditing Company: Công ty Kiểm toán Việt Nam
AASC Accounting and Auditing Service Company: Công ty TNHH Dịch
vụ Tư vấn Tài chính Kế toán và Kiểm toán
VNĐ Việt Nam đồng
EFA Exploratory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá
KMO Kaiser-Mayer-Olkin: CHỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của
phân tích nhân tố
N Kích thước mẫu
VIF Variance inflation factor: Hệ số phóng đại phương sai
Sig Observed significance level: Mức ý nghĩa quan sát
SPSS Statiscal Package for Social Sciences: Phần mềm thống kê cho khoa
học xã hội
TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
TS Tiến sỹ
AABS Auditing and Advisory Business Service: Dịch vụ kiểm toán và tư
vấn doanh nghiệp
TAS Transaction Advisory Service: Tư vấn kinh doanh quốc tế
Admin Administrative department: Phòng hành chính
TAX Taxation: Tư vấn thuế
ITRA Information Technology Risk Advisory: Tư vấn rủi ro hệ thống
thông tin doanh nghiệp
FC Financial Controler: Giám đốc tài chính
HR Human Resources: Nhân sự
Big 4 4 công ty lớn trong ngành kiểm toán: EY, PwC, Deloitte, KPMG
HĐQT Hội đồng quản trị
ĐVT Đơn vị tính

DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Các yếu tố trong tháp nhu cầu của Maslow trong và ngoài nơi làm việc...... 8
Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg................................................... 9
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam giai đoạn
2013 – 2017 .................................................................................................................. 23
Bảng 2.2: Cấu trúc nhân viên theo bộ phận của Công ty tại ngày 31/12/2017 ............ 24
Bảng 2.3: Tình hình hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Ernst & Young
Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017.................................................................................. 25
Bảng 2.4: Mã hóa thang đo khảo sát sơ bộ................................................................... 29
Bảng 2.5: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát sơ bộ ............................................... 35
Bảng 2.6: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu.................................................................. 38
Bảng 2.7: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát chính thức....................................... 39
Bảng 2.8: Hệ số ước lượng mô hình hồi quy................................................................ 41
Bảng 2.9: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Công việc..................................... 42
Bảng 2.10: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Công việc.............. 43
Bảng 2.11: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chính sách ................................. 46
Bảng 2.12: Hệ số thưởng theo từng bậc đánh giá của các cấp nhân viên .................... 47
Bảng 2.13: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chính sách ............ 48
Bảng 2.14: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chế độ........................................ 50
Bảng 2.15: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chế độ................... 52
Bảng 2.16: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Mối quan hệ với cấp trên........... 53
Bảng 2.17: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Mối quan hệ với cấp
trên................................................................................................................................ 55
Bảng 2.18: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp.... 57
Bảng 2.19: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Mối quan hệ với đồng
nghiệp ........................................................................................................................... 58
Bảng 2.20: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Thương hiệu Công ty................. 59
Bảng 2.21: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Thương hiệu Cty... 61
Bảng 3.1: Chính sách khen thưởng theo doanh thu...................................................... 65

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow ......................................................................... 7
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg ................................................................. 10
Hình 1.3: Các thành phần trong thuyết kỳ vọng của Vroom........................................ 12
Hình 1.4: Mô hình 10 yếu tố của Kovach .................................................................... 14
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy ..... 15
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng ............................................... 16
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung ................................... 16
Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu kế thừa từ mô hình của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn
Ngọc Lan Vy cho Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam ..................................... 17
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty EY................................................................ 22
Hình 2.2: Biểu đồ tình hình lao động của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam giai
đoạn 2013 – 2017 ......................................................................................................... 24
Hình 2.3: Biểu đồ cấu trúc nhân viên theo bộ phận của Công ty tại ngày 31/12/2017 25
Hình 2.4: Biều đồ tình hình doanh thu cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Ernst &
Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017 (ĐVT: Triệu VNĐ) ..................................... 26
Hình 2.5: Biểu đồ tình hình lợi nhuận sau thuế của Công ty TNHH Ernst & Young Việt
Nam giai đoạn 2013 – 2017 (ĐVT: Triệu VNĐ) ......................................................... 26
Hình 2.6: Quy trình nghiên cứu.................................................................................... 27
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề nghị cho Công ty TNHH Ernst & Young .............. 37
Việt Nam....................................................................................................................... 37

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Thang đo động viên nhân viên của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc
Lan Vy được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2/2011 Phụ lục 2A:
Bảng câu hỏi 20 ý kiến
Phụ lục 2B: Kết quả phỏng vấn 20 ý kiến
Phụ lục 2C: Danh sách phỏng vấn 20 ý kiến
Phụ lục 3A: Dàn bài phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 3B: Kết quả phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 3C: Danh sách phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 4A: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 4B: Kết quả thảo luận nhóm
Phụ lục 5A: Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ
Phụ lục 5B: Mã hóa thang đo bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ
Phụ lục 6A: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ
Phụ lục 6B: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát sơ bộ
Phụ lục 7A: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Phụ lục 7B: Bảng mã hóa khảo sát chính thức
Phụ lục 8A: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát chính thức
Phụ lục 8B: Kết quả EFA trong khảo sát chính thức
Phụ lục 8C: Thống kê mô tả các yếu tố trong khảo sát chính thức
Phụ lục 9: Phân tích tương quan của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
Phụ lục 10: Kết quả hồi quy tuyến tính bội của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
Phụ lục 11A: Bảng câu hỏi khảo sát nhân viên công ty TNHH Deloitte Việt Nam
Phụ lục 11B: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha, EFA, hồi quy của công ty TNHH
Ernst & Young Việt Nam

Phụ lục 12: Bảng khảo sát mức độ đồng ý nguyên nhân khiến nhân viên đánh giá chưa
cao các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Phụ lục 13: Kết quả khảo sát mức độ đồng ý nguyên nhân khiến nhân viên đánh giá
chưa cao các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Phụ lục 14: Phiếu đánh giá nhân viên của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành kiểm toán độc lập mới xuất hiện tại Việt Nam từ những năm đầu thập kỷ
90 với 2 công ty kiểm toán đầu tiên là VACO và AASC, tính đến nay đã có đến 140
công ty dịch vụ kiểm toán với các loại hình công ty nhà nước, tư nhân, 100% vốn đầu
tư nước ngoài, công ty liên doanh…trên cả nước. Hoạt động dịch vụ kế toán kiểm toán
Việt Nam không ngừng được cải thiện về chất lượng dịch vụ, khẳng định vị trí trong
nền kinh tế quốc dân. Đội ngũ kế toán và kiểm toán cũng đã đạt được một số thành
công nhất định, tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được, hoạt động kế toán,
kiểm toán Việt Nam còn tồn tại những bất cập, trong đó là sự không đồng đều trong
chất lượng cung cấp dịch vụ, dẫn đến các công ty kiểm toán có danh tiếng luôn có
lượng khách hàng nhiều hơn và tạo áp lực lớn cho nhân viên của họ. Một số công ty
kiểm toán lớn có thể kể đến như 4 công ty trong nhóm Big 4: Ernst
& Young (EY), KPMG, Pricewaterhouse Cooper (PwC), Deloitte – các công ty
kiểm toán này thuộc các hãng kiểm toán lớn toàn cầu và đã có mặt ở Việt Nam từ
những ngày đầu của ngành kiểm toán độc lập đầu thập kỷ 90. Do một số nguyên
nhân mà các công ty kiểm toán luôn có sự dịch chuyển nhân viên đáng kể, điều này
làm cho các công ty tốn kém nhiều chi phí đào tạo, tuyển dụng, và có thể bị mất
khách hàng khi họ phải giải trình lại các vấn đề cũ cho nhân viên kiểm toán mới vì
liên tục thay đổi thành viên của nhóm kiểm toán.
Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam không nằm ngoài khó khăn đó. Những
năm gần đây Công ty phải đối mặt với tình trạng nhân viên nghỉ việc rất cao, năm
2017, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc bình quân lên đến 25%. Tác giả đã trao đổi với lãnh
đạo Công ty để tìm hiểu về khó khăn trong việc quản lý nhân sự cũng như trực tiếp
phỏng vấn một số nhân viên của Công ty để hiểu được các vấn đề của họ trong
lúc làm việc, trong đó, việc thiếu động lực làm việc là một trong những nhân tố quan
trọng tác động đến sự trung thành của họ đối với Công ty. Từ những vấn đề đã tìm

hiểu, tác giả lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên kiểm toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam” là đề tài nghiên cứu

2
của mình. Thông qua nghiên cứu và đề xuất các giải pháp, tác giả hy vọng đề tài có
thể trở thành một tài liệu hữu ích cho Công ty khi ra các quyết định về quản trị
nguồn nhân lực của mình.
2. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài như sau:
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kiểm
toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam.
Phân tích, đo lường, đánh giá thực trạng các yếu tố hiện tại của tổ chức ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kiểm toán của công ty TNHH Ernst &
Young Việt Nam và mức độ quan trọng của từng yếu tố.
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kiểm
toán công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố duy trì động lực làm việc cho nhân viên
kiểm toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam hiện nay.
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt không gian: Công ty TNHH Ernst & Young Việt
Nam. Về mặt thời gian:
- Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2013 đến năm 2017
- Số liệu sơ cấp được thu thập năm 2017
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nguồn dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp: từ sách báo, tài liệu, internet, báo cáo hàng năm của Công
ty từ năm 2013 đến năm 2017.
- Dữ liệu sơ cấp: điều tra phỏng vấn trực tiếp, bảng câu hỏi trả lời trực tiếp.
4.2 Phương pháp thực hiện

- Phương pháp định tính: sử dụng phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến, phỏng vấn
tay đôi, thảo luận nhóm nhằm bổ sung và loại bỏ một số biến quan sát của mô hình kế
thừa, sao cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty TNHH Ernst & Young

3
Việt Nam.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng:
Khảo sát sơ bộ: bằng cách gửi phiếu khảo sát để thu thập thông tin từ nhân
viên kiểm toán đang làm việc tại EY. Xử lý dữ liệu thu thập được bằng phần mềm
SPSS với công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân
tích nhân tố EFA, từ kết quả nhận được loại bỏ các biến quan sát không phù hợp
với thực trạng của Công ty, hình thành bảng khảo sát chính thức.
Khảo sát chính thức: sử dụng bảng khảo sát chính thức được xây dựng từ
kết quả của khảo sát sơ bộ, gửi phiếu khảo sát để thu thập thông tin từ nhân viên
kiểm toán đang làm việc tại EY. Xử lý dữ liệu thu thập được bằng phần mềm SPSS
với công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích
khám phá EFA và phân tích tương quan hồi quy để xác định yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên, đồng thời xác định mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố này đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán của Công ty.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên kiểm toán, phân tích ưu - nhược điểm, xác định nguyên nhân, đề xuất giải
pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, nhắm đến mục tiêu tăng
hiệu quả kinh doanh dịch vụ của công ty, giúp công ty phát triển bền vững.
6. Kết cấu của luận
văn Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên kiểm toán của công ty
TNHH Ernst & Young Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kiểm
toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
Kết luận
Tài liệu tham khảo

Phụ lục

4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN 1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Động lực làm việc
Động lực làm việc hay động viên khuyến khích trong công việc là một chủ đề
được rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, vì thế mà hiện nay
có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, có thể kể đến như sau:
“Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng
và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là
sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý
xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện.” (Trần Thị
Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)
“Sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng người đó,
thúc đẩy hành động hướng tới mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc
cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của
mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.” (Huỳnh Thanh Tú, 2013).
“Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để ảnh hướng tới các mục tiêu của
tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực
của họ.” (Robbins, 1998)
Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là “tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực
hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ
làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.” (Nguyễn Văn Điềm và cộng sự,
2007).
Hay tạo động lực làm việc là “sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp,
cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong công

việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức.”
(Vũ Thị Uyên, 2008).

5
1.2 Vai trò của động lực làm việc
Động lực làm việc mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián
tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
- Đối với người lao động
+ Giúp mỗi cá nhân tăng năng suất lao động, phát huy được tính sáng tạo
+ Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại
+ Công việc được thực hiện hiệu quả thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là
có ích cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều đó tạo cho họ cảm thấy bản thân có ý
nghĩa và đóng góp phần quan trọng vào công việc chung của tập thể, từ đó mà không
ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
- Đối với tổ chức
+ Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và có thể khai thác tốt nhất các khả năng của
người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh.
+ Tạo nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động có chuyên môn, tâm
huyết, trung thành với tổ chức đồng thời cũng thu hút được nhiều người giỏi về tổ chức.
+ Tạo ra môi trường làm việc nhiệt huyết, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá
doanh nghiệp, nâng cao thương hiệu và hình ảnh của công ty.
- Đối với xã hội
+ Động lực làm việc giúp các cá nhân có thể đạt được mục tiêu của mình, đáp
ứng được đời sống tinh thần của mỗi người, từ đó mà hình thành nên những giá trị mới
cho xã hội.
+ Các cá nhân trong xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc
hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
+ Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển trên nền tảng
phát triển của các doanh nghiệp.

(Nguồn: Luận văn Thạc sỹ. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân
cao su của công ty cổ phần cao su Đồng Phú, năm 2016).

6
1.3 Lý thuyết về động lực làm việc
1.3.1 Các học thuyết về động lực làm việc
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều học thuyết về động lực làm việc, Bartol và
Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm:
- Thuyết nhu cầu: Đại diện tiêu biểu thuyết nhu cầu gồm có: Thuyết nhu cầu theo
thứ bậc của Abraham Maslow (1943), thuyết ERG của ClaytonAlderfer (1972), thuyết
nhu cầu thành đạt của David McClelland (1985) và thuyết hai yếu tố của Frederick
Herzberg (1959). Các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực
được tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ.
- Thuyết nhận thức với đại diện là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964),
thuyết công bằng của Stacey JohnAdams (1963), thuyết xếp đặt mục tiêu (trích lại từ
Robins và DeCenzo, (2004). Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích
thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng.
- Thuyết củng cố: với đại diện chính là Skinner cho rằng các hành vi khi được
đánh giá tích cực sẽ có xu hướng lặp lại, còn các hành vi không được đánh giá tích cực
sẽ ít được lặp lại.
1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1943) đề xuất rằng con người có một số nhu cầu cơ bản cần phải
được thực hiện trong cuộc đời của mình. Ông đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo
một hệ thống trật tự cấp bậc từ thấp tới cao gồm: nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu
cầu xã hội; như cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình. Ban đầu các
nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp xếp theo chiều ngang ngụ ý chỉ sau khi một
nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn kế tiếp mới xuất hiện. Sau đó có
các nghiên cứu theo chiều dọc để hỗ trợ các nghiên cứu cắt ngang.

7
Nhu cầu tự
thể hiện
Nhu cầu được
tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh học
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow
(Nguồn: Organization Behavior, 2009)
• Nhu cầu sinh học là các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không
khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,...
• Nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắn chắn, được bảo vệ khỏi các điều
bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
• Nhu cầu xã hội là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào
đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp
như việc tìm kiếm, kết bạn, tham gia một cộng đồng nào đó, làm việc,...
• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng thông qua các thành quả của bản thân, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
• Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, nhu cầu đạt
được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên như hình 1.1

ở trên, dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu

8
được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo
động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
Bảng 1.1: Các yếu tố trong tháp nhu cầu của Maslow trong và ngoài nơi làm việc
Nhu cầu Nội dung
Giờ làm việc hợp lý
Nhu cầu sinh học Sự tiện nghi vật chất trong công việc
Nghỉ ngơi, tịnh dưỡng khi làm việc
An toàn trong môi trường làm việc
Nhu cầu an toàn An toàn trong công việc
An toàn lương và thưởng
Đồng nghiệp thân thiện
Nhu cầu xã hội Tương tác với khách hàng
Người giám sát dễ chịu
Công việc có trách nhiệm quan trọng
Nhu cầu được tôn trọng Có sự thăng tiến cao
Khen thưởng và thừa nhận từ người lãnh đạo
Công việc thay đổi và thách thức
Nhu cầu tự thể hiện Tham gia trong việc ra quyết định
Công việc linh hoạt và độc lập
(Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005)
1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer
Thuyết của Clayton Alderfer khác thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow như
sau:
- Khác biệt đầu tiên là Clayton Alderfer đã nhóm năm nhu cầu trong thuyết của
+ Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và an toàn
+ Nhu cầu quan hệ: gồm nhu cầu xã hội
+ Nhu cầu phát triển: gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện

9
- Khác biệt thứ hai là có thể có nhiều nhu cầu cùng xuất hiện trong một thời điểm
trong khi Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở mỗi thời điểm nhất định.
- Khác biệt thứ ba chính là các yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu
không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.
1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Frederick Herzberg (1959) đã phát triển thuyết hai nhân tố trên nghiên cứu của
Mayo và Coch & French. Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố
thúc đẩy. Bên cạnh đó, còn có một khoảng trung tính, nghĩa là người công nhân không
cảm thấy không thỏa mãn mà cũng không cảm thấy thỏa mãn.
Các yếu tố thúc đẩy như sự thành công, được công nhận, bản chất công việc,
trách nhiệm và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố bên trong.
Các yếu tố duy trì như môi trường làm việc, văn hóa của công ty, sự giám sát,
mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty, lương thưởng, vị thế và công việc an
toàn được xem là những yếu tố bên ngoài.
Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai
là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Hezberg cho rằng nguyên
nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn
nằm ở môi trường làm việc.
Bảng 1.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
1.Điều kiện làm việc 1.Sự thành đạt
2.Quan hệ với đồng nghiệp 2.Sự công nhận
3.Chính sách và các quy tắc 3.Trách nhiệm
4.Chất lượng giám sát 4.Bản chất công việc
5.Lương cơ bản 5.Sự thăng tiến
6.Tăng trưởng cá nhân

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2012)

10
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện
trong công việc: lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công
ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố
như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại
sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tiễn cho thấy các nhân tố
thuộc hai nhóm trên đều ít nhiều có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công
việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng
của nhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động
của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhân viên bất
mãn và không
có động lực
Nhân
tố
duy
trì
Nhân viên không
còn bất mãn
nhưng không
có động lực
Nhân
tố
thúc
đẩy
Nhân viên
không còn bất
mãn và có động
lực
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là
điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm
việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn
yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có
động lực cao hơn. Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở
mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn.
Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là
nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ.

11
1.3.1.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của David C. McClelland McClelland
(1961) cho rằng có ba nhu cầu cơ bản của con người như sau:
- Nhu cầu thành tựu: là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ
chuẩn mực nào đó, nỗ lực để thành công.
- Nhu cầu quyền lực: nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn.
- Nhu cầu liên kết: là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần
gũi với người khác.
McClelland cho rằng những người thành đạt thường là những người có nhu cầu
cao về thành tích, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết. Từ đó,
là nhà quản trị cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng
như giúp họ thăng tiến.
1.3.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor H.Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết
định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai chứ không
hoàn toàn được quyết định bởi hiện thực mà họ đang sống. Trong đó:
Kỳ vọng: là niềm tin rằng nếu nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Phương tiện: là niềm tin sẽ nhận được đền đáp xứng đáng khi hoàn thành nhiệm
vụ.
Giá trị: phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện
công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục
tiêu cá nhân.
Công thức của thuyết này là:
Động viên (M) = Kỳ vọng (E) x Phương tiện (I) x Giá trị (V)

Groom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba
khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Cũng có thể hiểu là khi họ tin rằng việc nỗ
lực sẽ giúp họ có kết quả tốt hơn, kết quả đó làm cho họ được nhận phần thưởng

12
xứng đáng và phần thưởng này có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý
phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng tương xứng với mong muốn của họ.
Cá nhân
tiến hành
các nỗ lực
Đạt được
Thực
Và nhận
hiện công
thức rằng
việc
Hệ quả
liên quan
công việc
Kỳ vọng:
Có thể đạt mức
thực hiện theo
mong muốn?
Phương tiện:
Hệ quả nào sẽ
được nhận khi
thực hiện tốt công
việc?
Giá trị:
Đánh giá giá trị
của các hệ quả
như thế nào?
Hình 1.3: Các thành phần trong thuyết kỳ vọng của Vroom
(Nguồn: Tổng hợp từ Thuyết Vroom)
1.3.1.6 Thuyết công bằng của Stacey John Adams
Theo J.Stacy Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức. Họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với lợi ích
họ nhận được với sự đóng góp và lợi ích của người khác. Người lao động sẽ cảm thấy
tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa lợi ích và sự đóng góp của mỗi cá nhân
trong tổ chức là như nhau.
Khi người lao động cảm thấy bị đối xử không công bằng họ sẽ có thái độ tiêu
cực, trì hoãn, không tự giác trong công việc. Như vậy, để tạo động lực cho người lao
động cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa lợi ích, trách nhiệm và sự đóng góp
của các thành viên trong tổ chức.

13
1.3.1.7 Thuyết tăng cường tích cực của B.K.Skinner
Thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận
được sự đánh giá tích cực; hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự
đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo. Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh
đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên: lãnh đạo khuyến khích nhân viên tiếp tục thực hiện
những gì họ đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là lời khen ngợi, bằng tiền hoặc
bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt: lãnh đạo phê bình nhân viên về những khuyết điểm đã mắc
phải, hướng dẫ nhân viên về những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa
những gì.
- Làm ngơ: lãnh đạo có thể làm ngơ như không biết việc làm sai của nhân viên.
Cách thực hiện này chỉ thích hợp khi lãnh đạo cho rằng việc làm sai đó của nhân viên
chỉ là nhất thời và không nghiêm trọng đến mức phải chịu hình phạt.
1.3.2 Một số nghiên cứu về động lực làm việc
1.3.2.1 Mô hình 10 yếu tố của Kenech S.Kovach
Kovach (1987), mô tả các thang đo tạo động lực bằng mười yếu tố động viên liên
quan đến thuộc tính công việc như sau:
(1) Công việc thú vị: thể hiện sự phong phú, sáng tạo, thách thức của công việc
và cơ hội để thể hiện năng lực bản thân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt
công việc, ghi nhận góp phần vào sự phát triển của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền tự kiểm soát và chịu
trách nhiệm với công việc, được khuyến khích đưa ra những sáng kiến trong công việc.
(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc
giữ việc làm.

(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả

14
làm việc, lương đáp ứng nhu cầu cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương
khi công việc được hoàn thành tốt.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội phát triển
nghề nghiệp và có vị trí cao trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề vệ sinh, an toàn, và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên luôn được đặt niềm tin và
tôn trọng, là yếu tố quan trọng không thể thiếu trong doanh nghiệp.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện sự khéo léo của cấp trên trong việc góp
ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện sự quan
tâm, giúp đỡ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên.
Công việc thú vị
Được công nhận đầy đủ
việc đã làm
Tự chủ công việc
Công việc ổn định
Lương cao
Sự thăng tiến
Động lực làm việc Điều kiện
làm việc
Gắn bó của cấp trên
Xử lý kỷ luật tế nhị
Hỗ trợ của cấp trên
Hình 1.4: Mô hình 10 yếu tố của Kovach
(Nguồn: Tổng hợp từ mô hình Kovach)

15
1.3.2.2 Một số nghiên cứu ở Việt Nam về động lực làm việc
Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), nghiên cứu dựa trên mẫu
khảo sát 445 nhân viên đang làm việc toàn thời gian ở TP.HCM. Kết quả cho thấy, thang
đo động viên nhân viên gồm có 4 yếu tố: (1) Công việc; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ
hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; và
(4) Thương hiệu công ty. Trong đó, các yếu tố thuộc Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý
được cho là có ảnh hưởng mạnh nhất đối với việc động viên khích lệ cán bộ nhân viên.
Công việc
Chính sách, chế độ đãi
ngộ
Quan hệ nơi làm việc
Thương hiệu công ty
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy
(Nguồn: Tạp chí Phát triển kinh tế số 244, tháng 2/2011)
Lê Thị Bích Phụng (2011), Nghiên cứu với số lượng mẫu khảo sát 201 nhân
viên đang làm việc trên địa bàn TP. HCM để phát triển thang đo các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 6 thành
phần tác động đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) Công việc; (2) Thương
hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập
và phúc lợi và (6) Đồng nghiệp. Trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan
trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên.

Công việc
Thương hiệu và văn
hóa Công ty
Cấ p trên trực tiếp
Chính sách đãi ngộ
16
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng
(Nguồn: Luận văn Thạc sỹ. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên các doanh nghiệp tại TP. HCM, năm 2011)
Nguyễn Thị Phương Dung (2012), nghiên cứu đối tượng nhân viên làm việc trong
văn phòng ở doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH được chia
theo 3 quận Cái Răng, Ninh Kiều, Bình Thủy để xây dựng thang đo động viên nhân viên
khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ. Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo động viên
nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ gồm có: (1) các quy định và chính sách;
(2) quan hệ làm việc; (3) công việc thú vị và (4) phúc lợi xã hội.
Các quy định
và chính sách
Quan hệ làm việc
Công việc thú vị
Phúc lợi xã hội
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung
(Nguồn: Tạp chí khoa học đại học Cần Thơ số 22b, năm 2012)

17
1.4 Mô hình và thang đo đề xuất cho nghiên cứu:
Trong đề tài này, tác giả lựa chọn mô hình Thang đo động viên nhân viên của Trần
Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244
tháng 2/ 2011 là mô hình kế thừa vì đây là mô hình được xây dựng từ rất nhiều nghiên
cứu trên thế giới, khảo sát với số lượng lớn nhân viên tại TP. HCM nên có thể mang tính
đại diện cao. Tuy nhiên để ứng dụng cho Công ty TNHH Ernst & Young cần được điều
chỉnh bổ sung cho phù hợp với doanh nghiệp. Như vậy, mô hình nghiên cứu kế thừa của
tác giả gồm 4 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc, như hình 1.8 dưới đây:
Công việc
Chính sách, chế độ đãi
ngộ
Quan hệ nơi làm việc
Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu kế thừa từ mô hình của Trần Thị Kim Dung &
Nguyễn Ngọc Lan Vy cho Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam (Nguồn: Tạp
chí Phát triển kinh tế số 244, tháng 2/2011)
Trong đó, các yếu tố được giải thích như sau:
(1) Công việc: thể hiện việc nhân viên được thực hiện những công việc mà họ thấy
thú vị, có chức năng và quyền lợi song hành, có đủ thẩm quyền trong công việc.
(2) Chính sách, chế độ đãi ngộ: thể hiện mong muốn được đáp ứng những nhu cầu
lương thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
(3) Quan hệ nơi làm việc: thể hiện việc cán bộ quản lý quan tâm và tôn trọng cấp
dưới và các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, hợp tác tốt trong công việc.
(4) Thương hiệu công ty: thể hiện việc nhân viên tự hào và đánh giá cao uy tín
thương hiệu công ty.

18
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên bao gồm:
- Các khái niệm về động lực làm việc, tạo động lực và vai trò của tạo động lực
cho nhân viên trong doanh nghiệp
- Các học thuyết về động lực cũng như các mô hình nghiên cứu liên quan trên
thế giới và ở Việt Nam
- Mô hình tác giả đề xuất là mô hình thang đo động viên nhân viên của Trần Thị
Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy.
Từ cơ sở lý luận và mô hình kế thừa trên làm tiền đề để tác giả phân tích thực
trạng ở chương 2.

19
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
KIỂM TOÁN CỦA CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
2.1.1 Thông tin khái quát
- Tên giao dịch: Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam (EY)
- Giấy chứng nhận đầu tư và đăng ký thuế: 0300811802 – Ngày cấp: 12/11/1998
- Ngày bắt đầu hoạt động: 1/1/1993
- Vốn điều lệ: 145.145.467.080
- Địa chỉ: Tầng 28 – Tòa nhà Tài chính Bitexco – Số 2 Hải Triều – Phường Bến Nghé –
- Số điện thoại: (028) 3824 5252
- Website: www.ey.com
- Tên chi nhánh: Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam Chi nhánh Hà Nội
2.1.2 Tổng quan về công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ernst & Young toàn cầu:
Ernst & Young là một trong những công ty kiểm toán và tư vấn tài chính hàng
đầu trên thế giới. Quá trình hình thành của công ty diễn ra từ thế kỷ XIX, gắn liền với
Alvin Charles Ernst and Arthur Young.

Arthur Young thành lập công ty kế toán Stuart & Young năm 1894. Năm

1906, ông tách riêng thành Công ty Arthur Young & Co.

Alvin Charles Ernst cùng với anh trai là Theodore Ernst đã lập ra công ty

Ernst & Ernst vào năm 1903.
Sự ra đời và phát triển của công ty hơn một thế kỷ qua gắn liền với nhiều giai
đoạn hợp nhất của nhiều công ty kế toán hàng đầu, chẳng hạn:

Năm 1944: Clarkson Gordon & Company, một công ty kế toán ở Canada
(thành lập từ năm 1896) trở thành một thành viên của Arthur Young & Co.


20

Năm 1979: Ernst & Ernst sáp nhập với một công ty Anh là Whinney,


Năm 1989: Ernst & Whinney và Arthur Young Co. hợp nhất trên toàn
cầu để trở thành Ernst & Young như ngày nay.

Hiện nay, trụ sở chính của Ernst & Young hiện nay đặt tại Luân Đôn - Anh và
tổng giám đốc điều hành toàn cầu là ông Mark Weinberger.
Lĩnh vực hoạt động
Ernst & Young là doanh nghiệp hàng đầu trong cung cấp các dịch vụ kế toán
kiểm toán, hỗ trợ soạn thảo báo cáo thuế, báo cáo hoạt động, tư vấn thuế, đánh giá rủi
ro doanh nghiệp, rủi ro kỹ thuật, tư vấn nghiệp vụ, tư vấn đầu tư cá nhân.
Ernst & Young tập trung ở 7 lĩnh vực chính:

Dịch vụ tài chính



Kỹ thuật



Viễn thông và giải trí



Sản phẩm công nghiệp



Sản phẩm tiêu dùng và bán lẻ



Xây dựng, đất đai và y tế



Năng lượng, hóa học và dịch vụ công ích

Tùy vào điều kiện cụ thể ở mỗi quốc gia, các công ty chi nhánh tại quốc gia đó
sẽ tập trung vào những lĩnh vực thế mạnh khác nhau.
2.1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ernst & Young Việt Nam
Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam (EY Việt Nam) được thành lập
tháng 3 năm 1992, và là công ty 100% vốn nước ngoài đầu tiên hoạt động trong lĩnh
vực kế toán, kiểm toán, tư vấn.
Tại Việt Nam, Ernst & Young có văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà
Nội. Tính đến cuối năm 2017 số lượng nhân viên đã lên đến 1.153 nhân viên.

21
Dịch vụ cung cấp
Hoạt động chủ yếu của công ty tại Việt Nam bao gồm cung cấp các dịch vụ
kiểm toán, thuế và tư vấn với 3 bộ phận nghiệp vụ chính: Bộ phận Kiểm Toán và tư
vấn doanh nghiệp (AABS), bộ phận Thuế (TAX) và bộ phận tư vấn kinh doanh quốc
tế (TAS).

Các dịch vụ kiểm toán (AABS): Đây là bộ phận chiếm doanh thu cao nhất
của công ty. Ernst & Young cung cấp dịch vụ kiểm toán cho khách hàng ở tất cả các

lĩnh vực sản xuất, tài chính và dịch vụ…

Các dịch vụ tư vấn thuế (TAX): Ernst & Young chuyên cung cấp các dịch
vụ về thuế và liên quan đến thuế cho các doanh nghiệp, hỗ trợ trong việc xử lý báo cáo
thuế, kê khai thuế… hiện nay ở Việt Nam. Song song đó, EY cũng hợp tác chặt chẽ với

các văn phòng quốc tế để xem xét việc ảnh hưởng đến toàn bộ tập đoàn và các đơn vị
trực thuộc tại mỗi quốc gia.

Các dịch vụ tư vấn doanh nghiệp (TAS): chuyên cung cấp các dịch vụ
thương mại và tài chính cho khách hàng, trong đó chủ yếu là các đơn vị có vốn đầu tư
nước ngoài. Cùng với bộ phận kiểm toán và thuế thì dịch vụ tư vấn doanh nghiệp đóng
vai trò không thể thiếu trong hoạt động của EY Việt Nam.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và phương châm hoạt động:

Cơ cấu tổ chức:

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được phân cấp một cách rõ ràng, phân
nhiệm cụ thể. Người đứng đầu mỗi bộ phận chịu trách nhiệm hoạt động của bộ phận
mình và giữa các bộ phận có sự hỗ trợ lẫn nhau. Cơ cấu tổ chức của công ty được chia
thành các bộ phận như sau:

Bộ phận AABS: Chuyên thực hiện dịch vụ kiểm toán.



Bộ phận TAX: Chuyên thực hiện các dịch vụ về thuế.



Bộ phận TAS: Chuyên cung cấp các dịch vụ về tư vấn doanh nghiệp.


22

Bộ phận ITRA: Chuyên kiểm tra, tư vấn hệ thống thông tin của doanh

nghiệp.

Bộ phận Admin: Thực hiện công việc nội bộ trong đơn vị. Bộ phận
Admin còn bao gồm cả nhiệm vụ quản lý nhân sự cho công ty.

AABS
Partner
Director
Senior
manager 1,2
TAX
Partner
Director
Senior
manager
Managing
Partner
TAS
Partner
Director
Senior
manager
ADMIN
FC HR
Staff Staff
Manager 1, 2 Manager Manager
Senior 1, 2, 3 Senior 1, 2, 3 Senior 1, 2, 3
Staff 1, 2 Staff 1, 2 Staff 1, 2
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty EY
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty)
Ở EY, không chỉ riêng bộ phận nhân sự phụ trách về quản lý và phát triển con
người, mà mỗi bộ phận có Partner phụ trách về nhân sự của bộ phận mình, giải quyết
các vấn đề về quản trị nhân sự một cách gần gũi và thấu đáo.

23

Phương châm hoạt động:

“ Building a better working world”- “ Xây dựng một môi trường làm việc tốt
hơn”- đã trở thành câu nói quen thuộc và nó cũng chính là mục tiêu hoạt động của EY.
Xây dựng môi trường làm việc với sự tin tưởng trong công việc, tăng trưởng bền vững,
phát triển tài năng trong mọi hoạt động và tạo dựng sự cộng tác. EY tin tưởng rằng,
trong môi trường làm việc tốt hơn, sẽ tồn tại những điều tích cực như gia tăng sự tin
tưởng lẫn nhau, dòng luân chuyển của vốn sẽ mượt mà hơn, nhà đầu tư sẽ đưa ra
những quyết định mạnh dạn và làm cho nền kinh tế phát triển bền vững, quan trọng
hơn, sẽ giải quyết được vấn đề việc làm… đối với riêng EY, việc xây dựng một môi
trường làm việc tốt hơn sẽ là động lực to lớn để toàn bộ nhân viên đoàn kết, làm việc
có trách nhiệm và cùng hành động vì kim chỉ nam làm việc này.
2.1.4 Tình hình lao động
Hiện nay, công ty đang quản lý khoảng 1.153 lao động (bao gồm trụ sở chính
tại TP. Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội, tại thời điểm 31/12/2017), trong đó lực
lượng chủ yếu là nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng trong quá trình cung cấp
dịch vụ, bao gồm Senior các cấp và Staff các cấp, chiếm tỷ lệ khoảng 84.7% và cấp
bậc quản lý chiếm tỷ lệ khoảng 15.3% bao gồm từ cấp Manager trở lên.
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
giai đoạn 2013 – 2017
S ố lượng lao động Năm
(người) 2013 2014 2015 2016 2017
Tổng số 623 872 938 1.021 1.153
Quản lý 97 103 117 130 146
Nhân viên trực tiếp 526 759 788 860 1,007
(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty)

24
1200
1000
800
600
400
200
0
2013 2014 2015 2016 2017
Quản lý Nhân viên trực tiếp
Hình 2.2: Biểu đồ tình hình lao động của Công ty TNHH Ernst & Young Việt
Nam giai đoạn 2013 – 2017 (ĐVT: Người)
(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty)
Bảng 2.2: Cấu trúc nhân viên theo bộ phận của Công ty tại ngày 31/12/2017
Số lượng lao động Bộ phận
(người) AABS TAX TAS ADMIN
Tổng số 876 96 141 40
Quản lý 86 24 31 5
Nhân viên trực tiếp 790 72 110 35
Số lượng nhân viên nghỉ việc do ảnh hưởng từ nhiều nguyên nhân, như: đi du học,
chuyển công tác qua công ty ở nước khác trong cùng tập đoàn, thôi việc, sa thải… đặc
biệt số lượng nhân viên nghỉ do thôi việc chiếm tỷ lệ cao nhất.

Số nhân viên nghỉ việc chủ yếu tập trung ở giai đoạn chuyển giao từ Staff 2 lên Senior
1, và từ Senior 2 lên Senior 3.

25
TAS ADMIN
TAX 12%
4%
8%
AABS
76%
AABS TAX TAS ADMIN
Hình 2.3: Biểu đồ cấu trúc nhân viên theo bộ phận của Công ty tại ngày 31/12/2017
2.1.5 Kết quả hoạt động cung cấp dịch vụ
Năm 2017, EY tiếp tục được Bloomberg và Mergermarket (hai tổ chức chuyên về
khảo sát thị trường) công nhận là nhà tư vấn tài chính và kế toán hàng đầu trong dịch
vụ giao dịch tại Châu Á dựa trên giá trị và khối lượng thương vụ tại Châu Á. Danh
hiệu này đã được EY giữ vững từ năm 2013.
Bảng 2.3: Tình hình hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Ernst
& Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017
Chỉ tiêu
Năm
2013 2014 2015 2016 2017
Doanh thu (triệu VNĐ) 608.355 698.472 762.065 850.112 927.634
Lợi nhuận sau thuế
1.397 2.378 4.064 5.877
743
(triệu VNĐ)
(Nguồn: Bản báo cáo minh bạch của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam)

26
1000000
900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
2013 2014 2015 2016 2017
Doanh thu
Hình 2.4: Biều đồ tình hình doanh thu cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Ernst
& Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017 (ĐVT: Triệu VNĐ)
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2013 2014 2015 2016 2017
Lợi nhuận sau thuế
Hình 2.5: Biểu đồ tình hình lợi nhuận sau thuế của Công ty TNHH Ernst & Young
Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017 (ĐVT: Triệu VNĐ)

27
2.2 Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Quy trình nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và các mô hình
nghiên cứu trong và ngoài nước
Mô hình nghiên cứu kế thừa và
Thang đo đã được kiểm định
Nghiên cứu định tính
Phương pháp 20 ý kiến
Phỏng vấn tay đôi Thảo luận nhóm
Bảng câu hỏi sơ bộ
Nghiên cứu định lượng sơ bộ (N=60)
Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Anpha Phân tích nhân tố khám phá EFA
Bảng câu hỏi chính thức
Nghiên cứu định lượng chính thức (N=162)
Kiểm định độ tin cậy Phân tích nhân tố Phân tích tương
khám phá EFA quan và hồi quy
Cronbach’s Anpha
Phân tích thực trạng
Ưu, nhược điểm và nguyên nhân
KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP

Hình 2.6: Quy trình nghiên cứu

28
2.2.2 Nghiên cứu định tính
Mục đích của nghiên cứu định tính là tác giả muốn khám phá các biến quan sát
mới đặc trưng tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên. Các biến quan sát mới này sẽ kết hợp với các biến trong thang
đo mô hình kế thừa của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) (Phụ lục
1) làm cơ sở tiến hành khảo sát sơ bộ. Quy trình nghiên cứu định tính của tác giả thông
qua 3 bước sau:
Bước 1: Phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến
Tác giả đã gửi bảng khảo sát 20 ý kiến (Phụ lục 2A) cho 10 nhân viên của Công
ty TNHH Ernst & Young Việt Nam, sau đó phỏng vấn thêm cho đến khi không thêm
được biến quan sát nào mới nữa, thu thập kết quả rồi tổng hợp, loại bỏ các ý kiến trùng
lắp thành bảng tổng hợp 20 ý kiến bao gồm biến quan sát thu thập được (Phụ lục 2B)
gồm 20 biến quan sát mới, tổng số biến sát là 39.
Bước 2: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi
Sau khi tổng hợp các ý từ phương pháp 20 ý kiến, tác giả bổ sung vào thang đo
mô hình thành bảng tổng hợp đi phỏng vấn tay đôi bao gồm 39 biến quan sát (Phụ lục
3A) với mục đích khám phá thêm biến quan sát mới (in nghiêng) và thu về kết quả
thêm được 5 biến quan sát mới, tổng cộng là 44 biến quan sát (Phụ lục 3B).
Bước 3: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm: Từ kết quả
phỏng vấn tay đôi, tác giả tổ chức 2 nhóm thảo luận theo dàn bài (Phụ lục 4A), một
nhóm 5 nam và một nhóm 5 nữ nhân viên của công ty TNHH Ernst & Young Việt
Nam. Với mục đích phát hiện thêm biến quan sát mới và loại đi các biến quan sát bị
trùng hay không ảnh hưởng đến động lực làm việc, đồng thời đánh giá mức độ quan
trọng của từng biến quan sát. Kết quả thu được (Phụ lục 4B) phát hiện thêm 1 biến
mới, loại 4 biến bị trùng hoặc không thật sự ảnh hưởng, còn 41 biến sẽ là cơ sở để hình
thành bảng câu hỏi đi khảo sát định lượng sơ bộ (Phụ lục 5A).

29
2.2.3 Kết quả khảo sát sơ bộ
Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ với 41 biến quan sát (4 yếu tố độc lập với 37 biến
quan sát và 1 yếu tố phụ thuộc với 4 biến quan sát) (Phụ lục 5A) được gửi đến 100
nhân viên của Công ty (trừ cấp Partner), kết quả thu được tổng cộng 60 phiếu đạt yêu
cầu, tác giả đã tiến hành mã hóa dữ liệu như bảng 2.4 (các biến quan sát mới được in
nghiêng), rồi nhập dữ liệu vào SPSS 20.
Bảng 2.4: Mã hóa thang đo khảo sát sơ bộ
Công việc
Mã
Nguồn
hóa
1 Công việc của Anh/ Chị thú vị CV1 Trần Thị Kim
2 Anh/ Chị được ghi nhận trong công việc CV2 Dung &
Nguyễn Ngọc
3 Anh/ Chị có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm CV3
Lan Vy
4 Anh/ Chị được chủ động trong công việc CV4
5 Anh/ Chị đam mê công việc CV5
6 Anh/ Chị có nhiều thử thách trong công việc CV6
7 Công việc của Anh/ Chị được hướng dẫn rõ ràng CV7
Công việc của Anh/ Chị được gặp gỡ khách hàng ở
8 các vị trí cao (như Chủ tịch HĐQT , Giám Đốc tài CV8
chính,Giám đốc điều hành, Kế toán trưởng…)
Định tính
9
Khối lượng công việc phù hợp với khả năng của Anh/
CV9
Chị
10
Anh/ Chị được sử dụng tiếng Anh trong làm việc, trao
CV10
đổi để tăng khả năng ngoại ngữ
11
Thời gian làm việc của Anh/ Chị linh hoạt, không bó
CV11
buộc
12 Anh/ Chị có nhiều cơ hội chứng tỏ năng lực của bản CV12

30
thân
13
Địa điểm làm việc tại trung tâm thành phố, đẹp, thuận
CV13
tiện đi lại
14
Anh/ Chị học hỏi được nhiều kiến thức và kỹ năng
CV14
trong công việc
Các chính sách, chế độ đãi ngộ
15
Công ty có chính sách lương công bằng ( trong nội bộ
CS1
công ty)
16
Công ty có chính sách thưởng tương xứng với năng
CS2
Trần Thị Kim
lực Dung &
17 Công ty có chính sách phúc lợi thỏa đáng CS3 Nguyễn Ngọc
Lan Vy
18 Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng CS4
19
Công ty có chính sách đào tạo và phát triển nghề
CS5
nghiệp
20 Công ty có tổ chức du lịch 1 lần/ năm CS6
21 Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ CS7
22
Công ty đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội đầy đủ CS8
theo quy định của nhà nước
Định tính
23 Công ty trả lương cho Anh/ Chị đầy đủ và đúng hạn CS9
24
Công ty tổ chức các hoạt động thể thao cho các Anh/ CS10
Chị tham gia
25
Công ty có chính sách lương cạnh tranh so với thị CS11
trường
Mối quan hệ tại nơi làm việc
26 Cấp trên tôn trọng và tin cậy Anh/ Chị QH1 Trần Thị Kim
Dung &
27 Cấp trên tận tình hướng dẫn Anh/ Chị trong công việc QH2

31
28 Đồng nghiệp luôn phối hợp với Anh/ Chị khi làm việc QH3 Nguyễn Ngọc
Lan Vy
29 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm với Anh/ Chị QH4
khi cần thiết
30 Cấp trên hiểu sự áp lực trong công việc của Anh/ Chị QH5
31 Cấp trên bảo vệ quyền lợi của nhân viên QH6
32 Có nhiều nhân viên trẻ đẹp QH7 Định tính
33 Đồng nghiệp của Anh/ Chị vui vẻ hòa đồng QH8
34 Đồng nghiệp năng động, nhiệt huyết QH9
Thương hiệu Công ty
35 Anh/ Chị tự hào về thương hiệu Công ty TH1 Trần Thị Kim
36 Anh/ Chị tin tưởng vào tương lai phát triển của TH2 Dung &
Công ty Nguyễn Ngọc
Lan Vy
37 Anh/ Chị đánh giá cao dịch vụ của Công ty TH3
38 Anh/ Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc DL1 Trần Thị Kim
hiện tại Dung &
Nguyễn Ngọc
39 Anh/ Chị được động viên trong công việc DL2
Lan Vy
40 Anh/ Chị làm việc với tâm trạng tốt nhất DL3
41 Anh/ Chị luôn tìm giải pháp thực hiện công việc một DL4
Định tính
cách tốt nhất
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Bước 1.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Để biết được thang đo có yếu tố nào bị loại trừ hay giữ lại để đưa vào mô hình nghiên
cứu chính thức thì cần phải dựa vào các tiêu chí sau:
Chỉ chọn những yếu tố có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên, các biến quan sát có

32
hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2008). Tuy nhiên, dựa trên xét đoán của người thực hiện đối với thực tế
doanh nghiệp đang công tác, có thể có những biến quan sát có hệ số tương quan biến
tổng nhỏ hơn 0,3 vẫn được giữ lại vì bản chất của biến quan sát này là quan trọng với
trường hợp của doanh nghiệp, và sẽ tiếp tục chạy phân tích nhân tố khám phá EFA
trước khi đưa ra quyết định cuối cùng là loại bỏ hay giữ lại biến này trong mô hình.
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ biến Công việc
Yếu tố “Công việc”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,777 đạt yêu cầu, hệ số tương quan
biến tổng của 12 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0,3; riêng biến quan
sát CV11 và CV13 có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là 0,196 và 0,283 nên bị
loại, do đó chỉ có 12 biến còn lại đạt yêu cầu, tác giả tiếp tục loại biến trên cơ sở này
để đạt kết quả cuối cùng như phụ lục 6A.
Yếu tố “Công việc” sau khi loại biến CV11 và CV13: có hệ số Cronbach’s Alpha là
0,794 đạt yêu cầu, hệ số tương quan biến tổng của 12 biến quan sát trong thành phần
này đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu.
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ biến Chính sách
Yếu tố “Chính sách” : có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,801 đạt yêu cầu, hệ số tương
quan biến tổng của 9 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu,
riêng biến quan sát CS4 và CS9 có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là 0,275 và
0,271 nên bị loại, do đó chỉ có 9 biến còn lại đạt yêu cầu. Tác giả tiếp tục loại biến trên
cơ sở này để đạt kết quả cuối cùng như bảng ở phụ lục 6A.
Yếu tố “Chính sách” sau khi loại các biến CS4, CS9 và CS10: có hệ số Cronbach’s
Alpha là 0,806 đạt yêu cầu, hệ số tương quan biến tổng của 8 biến quan sát trong thành
phần này đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu.

33
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ biến Mối quan hệ
Yếu tố “Mối quan hệ”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,796 đạt yêu cầu, hệ số tương
quan biến tổng của 8 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu.
Riêng biến quan sát QH7 có hệ số tương quan biến tổng là 0,211 nên bị loại, do đó chỉ
có 8 biến còn lại đạt yêu cầu.
Yếu tố “Mối quan hệ”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,834 đạt yêu cầu, hệ số tương
quan biến tổng của 8 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu,
kết quả trình bày ở phụ lục 6A.
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ biến thương hiệu
Yếu tố “Thương hiệu”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,848 đạt yêu cầu, hệ số tương
quan biến tổng của 3 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu
như trình bày ở phụ lục 6A.
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ biến Động lực làm việc
Yếu tố “Động lực”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,733 đạt yêu cầu, hệ số tương quan
biến tổng của 3 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu; riêng
biến quan sát DL4 có hệ số tương quan biến tổng là 0,198 nên bị loại, do đó chỉ có 3
biến còn lại đạt yêu cầu.
Yếu tố “Động lực” sau khi loại các biến không đạt yêu cầu có hệ số Cronbach’s Alpha
là 0,822 đạt yêu cầu, hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát trong thành phần
này đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu, kết quả trình bày ở phụ lục 6A.
Kết luận: Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin cậy của thang đo và
so sánh từng biến với hệ số tương quan biến tổng ta thấy rằng thang đo đạt yêu cầu,
nhưng có 6 biến quan sát bị loại là CV11, CV13, CS4, CS9, QH7 và DL4.
Bước 1.2. Phân tích nhân tố EFA
Để đảm bảo độ chính xác cao cho việc xác định các thành phần cần thiết ảnh hường đến
động lực làm việc của nhân viên kiểm toán là: 1. Công việc, 2. Chính sách và chế độ đãi
ngộ, 3. Quan hệ nơi làm việc, 4. Thương hiệu công ty; tác giả tiến hành thực hiện phân

34
tích nhân tố khám phá EFA dựa trên các tiêu chí sau (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2008):
- Chỉ số KMO phải lớn hơn 0.5 và kiểm định Bartlett’s phải có ý nghĩa thống kê
(Sig < hoặc = 0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.
- Hệ số tải nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0,5. Nếu có biến tải ở 2 nhân tố thì
phải chênh nhau >=0,3
- Thang đo được chấp nhận khi tổng thể phương sai trích phải >= 50% và
Eigenvalues có giá trị > 1.
Tác giả đưa 32 biến quan sát vào phân tích và có kết quả thể hiện trong phụ lục 6B và
bảng 2.5 dưới đây như sau:
- Chỉ số KMO = 0,692 > 0,5, như vậy phân tích EFA hoàn toàn phù hợp
- Kiểm định Bartlett’s cho giá trị p-value (Sig.)=0,000 < 0,05; như vậy các biến
quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể
- Tiêu chuẩn eigenvalue > 1, tổng phương sai trích là 73,032% > 50%, điều này có
nghĩa là 8 nhân tố này giải thích được 73,032% biến thiên của dữ liệu.
- Các biến quan sát có hệ số tải nhân tố từ 0,5 trở lên; riêng biến quan sát CV8 có
tải hệ số lên 2 nhân tố 1 và 8 với giá trị lần lượt là 0,591 và 0,585; chênh lệch giữa giá
trị 2 hệ số tải nhân tố này nhỏ hơn 0,3 nên loại biến CV8, và các biến CV1, CV3,
CV5, CV7, CV10, CS5 có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.

35
Bảng 2.5: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát sơ bộ
Biến quan sát Nhân tố
1 2 3 4 5 6
CS1 0,857
CS3 0,830
CS2 0,796
CV8 0,723
CS11 0,717
QH9 0,834
QH8 0,818
QH4 0,717
QH3 0,679
CS7 0,957
CS6 0,882
CS8 0,875
QH5 0,779
QH6 0,748
QH1 0,742
QH2 0,717
TH2 0,853
TH1 0,785
TH3 0,594
CV4 0,766
CV9 0,727
CV6 0,714
Điểm dừng trước 6,876 2,744 2,3581,787 1,4141,224
KMO = 0,718 Bartlett’s: Sig. = 0,000 Tổng phương sai trích = 74,560
Từ ma trận xoay các biến quan sát đưa vào phân tích EFA được chia thành 6 nhân tố,
trong đó tác giả tiến hành đặt lại tên một số nhân tố theo kết quả của phân tích khám phá
EFA. Nhân tố Chính sách lương, thưởng được chia thành: Chính sách và Chế độ,

36
nhân tố Mối quan hệ được chia thành: Mối quan hệ với cấp trên và Mối quan hệ với
đồng nghiệp.
Chi tiết biến quan sát của các nhân tố như sau:
- Nhân tố thứ 1 gồm 5 biến quan sát: (1) Công ty có chính sách lương công bằng
(trong nội bộ công ty), (2) Công ty có chính sách phúc lợi thỏa đáng, (3) Công ty có
chính sách thưởng tương xứng với năng lực, (4) Công việc được gặp gỡ khách hàng ở
các vị trí cao, (5) Công ty có chính sách lương cạnh tranh so với thị trường. Nhân tố
này được đặt tên là “Chính sách lương thưởng”.
- Nhân tố thứ 2 gồm 4 biến quan sát: (1) Đồng nghiệp năng động nhiệt huyết, (2)
Đồng nghiệp vui vẻ hòa đồng, (3) Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm khi cần thiết, (4)
Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc. Nhân tố này được đặt tên là “Quan hệ với
đồng nghiệp”.
- Nhân tố thứ 3 gồm 3 biến quan sát: (1) Công ty tổ chức khám sức khỏe định kì,
(2) Công ty tổ chức du lịch 1 lần/ năm, (3) Công ty đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội
đầy đủ theo quy định của nhà nước. Nhân tố này được đặt tên là “Chế độ”.
- Nhân tố thứ 4 gồm 4 biến quan sát: (1) Cấp trên hiểu áp lực trong công việc của
nhân viên, (2) Cấp trên bảo vệ quyền lợi của nhân viên, (3) Cấp trên tôn trọng và tin cậy
nhân viên, (4) Cấp trên tận tình hướng dẫn trong công việc. Nhân tố này được đặt tên là
“Quan hệ với cấp trên”.
- Nhân tố thứ 5 gồm 3 biến quan sát: (1) Tự hào về thương hiệu công ty, (2) Tin
tưởng vào tương lai phát triển của Công ty, (3) Đánh giá cao dịch vụ của Công ty.
Nhân tố này được đặt tên là “Thương hiệu công ty”.
- Nhân tố thứ 6 gồm 3 biến quan sát: (1) nhân viên được chủ động trong công việc,
(2) khối lượng công việc phù hợp với khả năng của nhân viên, (3) nhiều thử thách
trong công việc. Nhân tố này được đặt tên là “Công việc”.

37
Như vậy từ 4 yếu tố ban đầu đã thành 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên kiểm toán: 1. Chính sách lương thưởng; 2. Quan hệ với đồng nghiệp; 3.
Chế độ; 4. Quan hệ với cấp trên; 5. Thương hiệu công ty; 6. Công việc.
Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH
Ernst & Young Việt Nam được thể hiện thông qua sơ đồ 2.7 sau:
Chính sách lương, thưởng
Quan hệ với đồng nghiệp
Chế độ
Quan hệ với cấp trên
Công việc
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề nghị cho Công ty TNHH Ernst & Young
Việt Nam
2.2.4 Kết quả khảo sát chính thức
Từ kết quả thu được sau khi nghiên cứu định tính, theo Hair và cộng sự năm
1998, kích thước quan sát nghiên cứu phù hợp đối với phân tích nhân tố khám phá
EFA cỡ quan sát tối thiểu N=5*x (x là tổng số biến quan sát), với số biến quan sát là
22, tác giả tiến hành phát 150 mẫu khảo sát cho nhân viên Công ty không bao gồm cấp
Partner (Phụ lục 7A) và thu được số phiếu hợp lệ là 122, như vậy mẫu thu thập được là
122 với kết quả thống kê mẫu nghiên cứu ở bảng 2.6 như sau:

38
Bảng 2.6: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Loại biến quan sát Biến quan sát Tần suất %
Giới tính Nam 58 47,5
Nữ 64 52,5
Tổng cộng 122 100
Tuổi 22- 25 81 66,4
26- 30 38 31,1
31- 35 3 2,5
Thâm niên công tác Dưới 1 năm 8 6,6
Từ 1 – 3 năm 81 69,7
Từ 4 – 6 năm 24 19,7
Từ 7 – 10 năm 4 3,3
Trên 10 năm 1 0,8
Thu nhập Dưới 10 triệu 41 33,6
Từ 10 – 15 triệu 43 35,3
Từ 15 – 20 triệu 22 18
Từ 20 – 30 triệu 9 7,4
Trên 30 triệu 7 5,7
Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Theo kết quả Phụ lục 8A, tác giả thấy 6/6 yếu tố và 22/23 biến đạt với Cronbach’s Alpha
> 0,6 và hệ số tương quan biến tổng từng biến > 0,3. Loại biến quan sát CV2 do hệ số
tương quan biến tổng < 0,3.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo, tác giả đưa tất cả 22 biến quan sát vào phân
tích nhân tố khám phá EFA, được kết quả như phụ lục 8B và bảng 2.7 dưới đây.

39
Bảng 2.7: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát chính thức
Biến quan sát Nhân tố
1 2 3 4 5 6
CS2 0,760
CS1 0,757
CS3 0,713
CS5 0,706
CS4 0,688
DN3 0,866
DN4 0,822
DN1 0,735
DN2 0,650
CD2 0,943
CD1 0,890
CD3 0,838
CT4 0,746
CT3 0,717
CT1 0,628
CT2 0,621
TH2 0,829
TH1 0,801
TH3 0,671
CV3 0,784
CV4 0,716
CV1 0,654
Điểm dừng trước 7,279 2,880 1,958 1,483 1,240 1,020
KMO = 0,836
Bartlett’s: Sig. = 0,000
Tổng phương sai trích = 72,096
- Chỉ số KMO = 0,836 > 0,5, như vậy phân tích EFA hoàn toàn phù hợp

40
- Kiểm định Bartlett’s cho giá trị p-value (Sig.)=0,000 < 0,05; như vậy các biến
quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể
- Tiêu chuẩn eigenvalue > 1, tổng phương sai trích là 72,096% > 50%, điều này có
nghĩa là 6 nhân tố này giải thích được 72,096% biến thiên của dữ liệu.
- Các biến quan sát có hệ số tải nhân tố từ 0,5 trở lên đạt điều kiện.
Như vậy, 6 yếu tố độc lập (gồm 22 biến quan sát) và 1 yếu tố phụ thuộc (gồm 3
biến quan sát) được tác giả tiến hành phân tích hồi quy.
Phân tích tương quan
Kết quả phân tích tương quan tại Phụ lục 9 cho thấy mối tương quan giữa các biến đều
có ý nghĩa thống kê Sig < 0,05 với độ tin cậy 95%. Như vậy tất cả các biến đều được
sử dụng để phân tích hồi quy.
Phân tích hồi quy tuyến tính bội
Tác giả tiến hành phân tích hồi quy bội, được kết quả thể hiện trong bảng 2.20 cho
thấy hệ số xác định R2
đã hiệu chỉnh bằng 63,8. Điều này có nghĩa là mô hình hồi quy
giải thích được 63,8% sự biến thiên của biến “Động lực làm việc” theo các yếu tố:
Công việc; Chính sách; Chế độ; Cấp trên; Đồng nghiệp; Thương hiệu.
Từ bảng 2.8 trọng số hồi quy cho ta thấy cả 6 biến có mức ý nghĩa >0 và < 0,05, như
vậy tất cả các biến này đều có mối tương quan cùng chiều với động lực làm việc.
Trong tất cả các biến trên không có hiện tượng đa cộng tuyến do tất cả các giá trị VIF
của các biến đều nhỏ (nhỏ hơn 10).
Phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa động lực làm việc với các yếu tố:
Công việc, Chính sách, Chế độ, Cấp trên, Đồng nghiệp, Thương hiệu được thể hiện
qua phương trình sau:
DL = 0,125*CV + 0,298*CS + 0,203*CD + 0,271*CT + 0,135*DN + 0,156*TH
Trong đó:
DL: Động lực làm việc

CV: Công việc

41
CS: Chính sách
CD: Chế độ
CT: Quan hệ với cấp trên
DN: Quan hệ với đồng nghiệp
TH: Thương hiệu công ty
Bảng 2.8: Hệ số ước lượng mô hình hồi quy
Hệ số
Kiểm định đa
Hệ số chưa chuẩn hóa chuẩn
cộng tuyến
Mô hình hóa t Sig.
B Std. Error Beta Tolerance VIF
(Constant) -0,072 0,308 -0,234 0,815
Công việc 0,115 0,056 0,125 2,058 0,042 0,807 1,239
Chính sách 0,209 0,051 0,298 4,086 0,000 0,563 1,775
Chế độ 0,170 0,050 0,203 3,416 0,001 0,851 1,175
Cấp trên 0,201 0,060 0,271 3,364 0,001 0,461 2,167
Đồng nghiệp 0,139 0,068 0,135 2,032 0,044 0,677 1,478
Thương hiệu 0,120 0,054 0,156 2,209 0,029 0,601 1,663
2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán công
ty TNHH Ernst & Young Việt Nam theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu
2.3.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Công việc
Theo bảng 2.9 dưới đây, yếu tố Công việc có giá trị trung bình là 3,75 và độ lệch
chuẩn là 0,58; con số này cho thấy yếu tố Công việc đã có tác dụng tạo động lực cho
nhân viên của Công ty.

Luận Văn Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Kiểm Toán Của Công Ty Ernst.doc

Luận Văn Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Kiểm Toán Của Công Ty Ernst.doc

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Luận Văn Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Kiểm Toán Của Công Ty Ernst.doc

Semelhante a Luận Văn Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Kiểm Toán Của Công Ty Ernst.doc (20)

Mais de Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Mais de Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Último

Último (20)

Luận Văn Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Kiểm Toán Của Công Ty Ernst.doc