Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại Hãng Hàng Không Quốc Gia.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ QUANG HUY
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
DỊCH VỤ TẠI HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC
GIA VIỆT NAM
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 8340101.
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG
TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Lê Quang Huy, là học viên cao học K24 khoa Quản trị kinh doanh
– Trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Giải pháp nâng cao chất lƣợng
dịch vụ tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam – Vietnam Airlines” là công
trình học tập và nghiên cứu của riêng bản thân tôi dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS
Hồ Tiến Dũng - trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác.
Tôi xin hoàn toàn nhận trách nhiệm về sự trung thực đối với nghiên cứu của
mình.
Tác giả
Lê Quang Huy

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...............................................................................................
MỤC LỤC...........................................................................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG…………………………………………………….
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ............................................................................
MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................. 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu.............................................. 4
5. Ý nghĩa thực tiễn của bài nghiên cứu................................................................. 5
6. Kết cấu của luận văn............................................................................................ 5
CHƢƠNG 1......................................................................................................6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ.........................................6
1.1 Tổng quan về dịch vụ và dịch vụ hàng không ............................................6
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ...............................................................................6
1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ...............................................................................6
1.1.3 Dịch vụ hàng không .................................................................................6
1.2 Chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ hàng không.............................8
1.2.1 Chất lƣợng dịch vụ ..................................................................................8
1.2.2 Đặc điểm của chất lƣợng dịch vụ ............................................................8
1.2.3 Các thuộc tính chất lƣợng dịch vụ...........................................................9
1.2.4 Chất lƣợng dịch vụ hàng không...............................................................9
1.2.5 Quản trị chất lƣợng dịch vụ...................................................................10
1.3 Một số mô hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ.......................................11
1.3.1 Mô hình SERVQUAL Khoảng cách......................................................11
1.3.2 Mô hình SERQUAL Thứ bậc và kết quả...............................................14

1.4 Các thang đo..............................................................................................16
1.4.1 Thang đo SERVQUAL ..........................................................................16
1.4.2 Thang đo SERVPERF............................................................................16
1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất......................................................................17
1.5.1 Mô hình nghiên cứu ...............................................................................17
1.5.2 Thang đo khảo sát nghiên cứu ...............................................................18
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI...................20
VIETNAM AIRLINES ...................................................................................20
2.1 Giới thiệu chung về Vietnam Airlines ......................................................20
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.............................................................20
2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính …………………………………………20
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2016..............................................21
2.2 Khảo sát khách hàng về chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines...........23
2.2.1 Đôi nét về quy trình khảo sát .................................................................23
2.2.2 Kết quả thu thập và xử lý số liệu............................................................24
2.2.3 Đánh giá về chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines...........................29
2.2.4 Các thành phần cấu thành chất lƣợng dịch vụ.......................................31
2.2.4.1 Độ tin cậy......................................................................................................31
2.2.4.2 Năng lực phục vụ.........................................................................................35
2.2.4.3 Tính hữu hình..............................................................................................37
2.2.4.4 Sự đồng cảm.................................................................................................41
2.2.4.5 Khả năng đáp ứng.......................................................................................46
2.3 Tóm tắt những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân..................................49
2.3.1 Thành tựu và nguyên nhân.....................................................................49
2.3.1.1 Thành tựu.....................................................................................................49
2.3.1.2 Nguyên nhân ................................................................................................50
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân ........................................................................51
2.3.2.1 Hạn chế.........................................................................................................51

2.3.2.2 Nguyên nhân ................................................................................................51
CHƢƠNG 3....................................................................................................54
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI
VIETNAM AIRLINES ĐẾN 2020.................................................................54
3.1 Định hƣớng phát triển của Vietnam Airlines đến 2020......................54
3.1.1 Xu hƣớng phát triển của ngành hàng không tại Việt Nam .......................54
3.1.2 Định hƣớng phát triển của Vietnam Airlines đến 2020 ........................55
3.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines đến 2020 . 56
3.2.1 Đối với Độ tin cậy..................................................................................56
3.2.1.1 Sự cam kết về thời gian đi và đến nhƣ đã in trên vé ...............................56
3.2.1.2 Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại của khách hàng ..................58
3.2.2 Đối với Năng lực phục vụ......................................................................60
3.2.3 Đối với Tính hữu hình............................................................................62
3.2.3.1 Sự tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái của phòng chờ ....................................62
3.2.3.2 Sự phong phú về số lƣợng báo và tạp chí trên chuyến bay ....................63
3.2.3.3 Sự hiện đại của máy bay.............................................................................65
3.2.3.4 Sự rộng rãi và thoải mái của ghế ngồi trên máy bay ...............................66
3.2.4 Đối với Sự đồng cảm..............................................................................67
3.2.4.1 Sự hỗ trợ trong các trƣờng hợp lỡ, chậm, hủy chuyến...........................67
3.2.4.2 Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt.......................................................68
3.2.5 Đối với Khả năng đáp ứng .....................................................................70
3.2.5.1 Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên thuận tiện, hữu ích...............70
3.2.5.2 Nâng cấp vật dụng cung ứng trên chuyến bay .........................................71
KẾT LUẬN.....................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………………
PHỤ LỤC............................................................................................................

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng Trang
bảng
2.1 Đóng góp các thành phần vào Doanh thu 21
2.2 Sản lƣợng vận chuyển năm 2016 22
2.3 Cơ cấu lao động 23
2.4 Thông tin giới tính mẫu khảo sát 25
2.5 Thông tin độ tuổi mẫu khảo sát 25
2.6 Thông tin nghề nghiệp mẫu khảo sát 26
2.7 Thông tin chức vụ mẫu khảo sát 26
2.8 Thông tin số chuyến bay trong 6 tháng mẫu khảo sát 27
2.9 Thông tin mục đích chuyến bay mẫu khảo sát 27
2.10 Thông tin lý do chọn bay mẫu khảo sát 28
2.11 Chất lƣợng dịch vụ 30
2.12 Nhân tố Độ tin cậy 31
2.13 Tình hình chậm hủy chuyến 2014-2016 32
2.14 Tỷ lệ nguyên nhân chậm hủy chuyến 33
2.15 Cơ cấu ý kiến và chỉ số phản hồi 34
2.16 Nhân tố Năng lực phục vụ 36
2.17 Yêu cầu tiếng Anh đầu vào 36
2.18 Nhân tố Tính hữu hình 38
2.19 Định mức cấp báo chí nội địa 39
2.20 Đội máy bay của Vietnam Airlines 40
2.21 Nhân tố Sự đồng cảm 41
2.22 Tỷ lệ bỏ chỗ, đặt quá chỗ và cắt khách 43
2.23 Mức bồi thƣờng lỡ chuyến quốc nội 43
2.24 Mức bồi thƣờng lỡ chuyến quốc tế 44
2.25 Chính sách phục vụ chậm chuyến 44

2.26 Dịch vụ trẻ em đi một mình 45
2.27 Nhân tố Khả năng đáp ứng 46
2.28 Điều kiện các hạng thẻ hội viên 47
2.29 Danh mục vật tƣ cấp lên máy bay 48
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
Tên hình vẽ Trang
hình vẽ
1.1 Mô hình SERVQUAL Khoảng cách 12
1.2 Mô hình SERVQUAL Thứ bậc và kết quả 15
2.1 Quy trình nghiên cứu 24

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhà kinh tế nổi tiếng Erwin Frand từng phát biểu: “Không có khách hàng sẽ
không có bất cứ công ty nào tồn tại”. Nhận định này giúp ta thấy rõ vai trò vô cùng
quan trọng của khách hàng trong kinh doanh. Nền kinh tế hội nhập đã và đang đem
lại cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội nhƣng cũng nảy sinh thêm vô vàn thách
thức. Thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển bền vững cần phải cung cấp dịch vụ có chất lƣợng tốt, đáp ứng sự hài
lòng của khách hàng. Chất lƣợng dịch vụ đƣợc quản lý và liên tục nâng cao sẽ giúp
cho doanh nghiệp tạo dựng đƣợc hình ảnh trong tâm trí khách hàng, duy trì khách
hàng hiện tại, gia tăng lòng trung thành của khách hàng, thu hút thêm khách hàng
mới, đồng thời cũng giúp giảm chi phí, góp phần nâng cao hiệu quả của doanh
nghiệp. Điều này là cơ sở để doanh nghiệp chiếm lĩnh, mở rộng, tăng cƣờng vị thế,
uy tín trên thị trƣờng, tồn tại và phát triển bền vững trong tƣơng lai.
Sau quãng thời gian 80 năm hình thành và phát triển, hàng không dân dụng đã
có những bƣớc phát triển vững chắc và ngày càng trở nên vững mạnh. Trong đà
phát triển chung của thế giới, hàng không khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng cũng
là một khu vực có tốc độ tăng trƣởng cao, đóng vai trò ngày càng quan trọng trong
nền kinh tế của khu vực. Tuy nhiên trong khi nhu cầu đi lại bằng máy bay của
ngƣời dân Châu Á – Thái Bình Dƣơng tăng lên thì các hãng hàng không trong khu
vực lại đang phải đối mặt với sự bất ổn đến từ sức ép cạnh tranh khốc liệt. Hiệp hội
vận chuyển hàng không thế giới (IATA) cung cấp số liệu cho thấy tăng trƣởng về
số lƣợng hành khách của các hãng hàng không khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng
đã tăng lên 10% vào năm 2017, năm thứ ba liên tiếp tăng trƣởng ở mức hai con số.
Tuy nhiên, doanh thu các hãng hàng không khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng
nhận đƣợc đối với hành khách/km đã giảm trong ba năm liên tiếp từ 2014-2016.
Vấn đề chung đối với các hãng hàng không Châu Á – Thái Bình Dƣơng là áp lực
giảm giá vé, nâng cấp chất lƣợng dịch vụ để cạnh tranh với làn sóng tăng trƣởng ồ

2
ạt của các hãng vận chuyển giá rẻ. Theo nghiên cứu của Trung tâm hàng không
Châu Á - Thái Bình Dƣơng, hàng không Việt Nam đang phát triển nhanh nhất ở
khu vực Đông Nam Á với tốc độ tăng trƣởng trung bình 14,9% trong giai đoạn
2010-2015, và dự báo sẽ vẫn đạt con số 13,9% trong 5 năm tiếp theo.
Chính sự cạnh tranh khốc liệt trên các tuyến đƣờng bay quốc tế đã buộc
Vietnam Airlines phải cắt giảm đƣờng bay đi Moscow do thua lỗ, đồng thời các
đƣờng bay đi Nhật, Hàn Quốc mà đối với Vietnam Airlines trong các năm trƣớc
đây đƣợc xem là đƣờng bay “vàng” cũng bị sụt giảm lƣợng hành khách đáng kể.
Bên cạnh đó, Vietnam Airlines còn phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt trên thị
trƣờng nội địa - thị trƣờng mà nhiều năm trƣớc đây, Vietnam Airlines gần nhƣ giữ
vị thế độc quyền. Thị phần hành khách quốc nội của Vietnam Airlines đã giảm từ
80% năm 2011 xuống còn 40% năm 2017. Dự báo năm 2018, thị trƣờng nội địa sẽ
tăng trƣởng chậm lại và chứng kiến cuộc đua giành thị phần của các hãng hàng
không. Hiện nay, trên các đƣờng bay nội địa, các đƣờng bay kết nối đến các thành
phố lớn đều có sự hiện diện của 3 hãng lớn là Vietnam Airlines, Jetstar Pacific và
Vietjet Air. Điều này buộc các hãng phải nâng cao chất lƣợng phục vụ, dịch vụ và
giá cả để cạnh tranh.
Trƣớc áp lực cạnh tranh kể trên, Vietnam Airlines - với vị thế là một hãng
hàng không quốc gia đã triển khai đồng bộ chƣơng trình nâng cấp chất lƣợng dịch
vụ từ mặt đất đến trên không theo tiêu chuẩn quốc tế 4 sao. Trong chƣơng trình
này, hãng đang thay thế dần đội tàu bay cũ bằng hai dòng máy bay thế hệ mới, hiện
đại của thế giới là Airbus A350-900 XWB và Boeing 787-9 Dreamliner. Hãng cũng
đồng thời áp dụng hệ thống nhận diện thƣơng hiệu mới, đơn giản hóa thủ tục
check-in, chú trọng đến việc chờ đợi đến giờ bay của hành khách, đa dạng hóa các
trải nghiệm trên máy bay cho hành khách, triển khai một số dịch vụ mới … Nỗ lực
cải tiến, đổi mới mạnh mẽ trong các năm qua đã giúp Vietnam Airlines đạt trên
80% tiêu chí 4 sao theo đánh giá của Tổ chức đánh giá và xếp hạng hàng không
Anh – Skytrax và đƣợc Tổ chức này trao tặng Chứng chỉ hãng hàng không quốc tế
4 sao lần đầu tiên vào ngày 12/07/2016 và tiếp tục duy trì trong năm 2017.

3
Với mong muốn toàn bộ các dịch vụ trong chuỗi cung ứng của Vietnam Airlines
đều đảm bảo đạt tiêu chuẩn từ 4 sao trở lên và thực hiện đƣợc mục tiêu đƣa Vietnam
Airlines trở thành một trong những hãng hàng không đƣợc ƣa chuộng tại Châu Á-
Thái Bình Dƣơng tiến tới đạt tiêu chuẩn 5 sao nhằm đem đến nhiều dịch vụ gia tăng
nhất cho khách hàng, góp phần quảng bá hình ảnh đất nƣớc Việt Nam trên khắp thế
giới, tôi nghiên cứu và xây dựng đề tài “Giải pháp nâng cao chất
lƣợng dịch vụ tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam - Vietnam Airlines”.
1. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích đƣợc hiện trạng chất lƣợng dịch vụ của hãng hàng không quốc gia
Việt Nam (Vietnam Airlines).
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ của hãng hàng
không quốc gia Việt Nam, giúp hãng không chỉ cải thiện về mặt chất lƣợng dịch vụ
mà cả về doanh thu và vị thế trên thị trƣờng nhằm tạo hƣớng phát triển lâu dài, bền
vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: luận văn nghiên cứu về chất lƣợng dịch vụ tại
Vietnam Airlines cũng nhƣ các yếu tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam
Airlines.
- Đối tƣợng khảo sát: trong luận văn này, tác giả khảo sát 02 nhóm đối tƣợng:
+ Nhóm chuyên gia: là các chuyên viên, nhân viên đang làm việc tại Trung
tâm khai thác Tân Sơn Nhất – Tổng công ty Hàng không Việt Nam và các khách
hàng thƣờng xuyên sử dụng dịch vụ của hãng.
+ Nhóm khách hàng: là các khách hàng đang sử dụng dịch vụ của Vietnam
Airlines tại sân bay Tân Sơn Nhất, Tp. Hồ Chí Minh.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về thời gian: bài nghiên cứu chủ yếu phân tích đánh giá hoạt động của
Vietnam Airlines từ năm 2014 đến năm 2017.

4
+ Về không gian: vì độ phủ của hãng khá rộng, cũng nhƣ hạn chế về thời
gian, kinh phí nên trong bài nghiên cứu này tác giả chỉ giới hạn bài nghiên cứu này
đối với khách hàng ở khu vực Tp. Hồ Chí Minh.
+ Về nội dung: nghiên cứu giới hạn ở việc phân tích thực trạng chất lƣợng
dịch vụ của Vietnam Airlines dựa trên những đánh giá của khách hàng về mức độ
hài lòng đối với dịch vụ của Vietnam Airlines và có lồng ghép một số góc nhìn từ
cách vận hành của chính Vietnam Airlines.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu
Đề tài này đƣợc học viên sử dụng những phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Phƣơng pháp nghiên cứu định tính:
Sử dụng phƣơng pháp thảo luận nhóm tập trung gồm 10 ngƣời bao gồm các
chuyên viên, nhân viên đang công tác tại Vietnam Airlines, khách hàng thƣờng
xuyên của Vietnam Airlines để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với Vietnam
Airlines.
- Nghiên cứu định lƣợng:
Tác giả tiến hành khảo sát trực tiếp ý kiến của khách hàng đang sử dụng dịch
vụ của Vietnam Airlines bằng bảng câu hỏi để thực hiện kỹ thuật phân tích dữ liệu
sơ cấp thông qua thống kê mô tả (phụ lục X). Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 350
phiếu, thu về 329 phiếu hợp lệ (94%). Dữ liệu thu thập đƣợc xử lý bằng phần mềm
SPSS phiên bản 16.0, tham khảo hƣớng dẫn sử dụng SPSS của Hoàng Trọng và
Chu Mộng Ngọc (2008).
Sử dụng SPSS để phân tích dữ liệu sơ cấp đã khảo sát đồng thời so sánh với
những phân tích từ dữ liệu thứ cấp để nhận xét, đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch
vụ của Vietnam Airlines từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch
vụ của Vietnam Ailines.
- Phƣơng pháp chọn mẫu: đề tài sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu nhiên
thuận tiện.

5
4. Ý nghĩa thực tiễn của bài nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giúp cho Hãng hàng không quốc gia Việt
Nam có cái nhìn rõ ràng hơn về chất lƣợng dịch vụ, nhận ra các yếu tố chính tạo ra
chất lƣợng dịch vụ của mình. Từ đó, tác giả hy vọng những giải pháp và ý kiến đề
xuất sẽ đƣợc ban quản trị của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam xem xét và áp
dụng nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ, giúp tăng cƣờng khả năng cạnh tranh, thu
hút thêm khách hàng mới, đạt đƣợc sự thành công bền vững trong tƣơng lai.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
bài Luận văn gồm có 3 chƣơng, với tiêu đề các chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chất lƣợng dịch vụ hàng không.
Chƣơng 2: Thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại hãng hàng không quốc gia Việt
Nam – Vietnam Airlines.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại hãng hàng
không quốc gia Việt Nam - Vietnam Airlines đến 2020.

6
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ
1.1 Tổng quan về dịch vụ và dịch vụ hàng không
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ
Dịch vụ xuất hiện trong nhiều lĩnh vực khác nhau, là đối tƣợng của nhiều
ngành nghiên cứu, thế nên chúng ta cũng có rất nhiều khái niệm về dịch vụ.
Adam Smith định nghĩa: “Dịch vụ là những nghề hoang phí nhất trong tất cả
các nghề nhƣ cha đạo, luật sƣ, nhạc công, ca sĩ ôpêra, vũ công... Công việc của tất
cả bọn họ tàn lụi đúng lúc nó đƣợc sản xuất ra".
Cũng có định nghĩa cho rằng dịch vụ là "những thứ vô hình" hay là "những
thứ không mua bán đƣợc".
Một định nghĩa khác lại viết rằng: "dịch vụ là bất cứ thứ gì bạn có thể mua
và bán nhƣng không thể đánh rơi nó xuống dƣới chân bạn".
C. Mác cho rằng: "Dịch vụ là con đẻ của nền kinh tế sản xuất hàng hóa, khi
mà kinh tế hàng hóa phát triển mạnh, đòi hỏi một sự lƣu thông thông suốt, trôi
chảy, liên tục để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao đó của con ngƣời thì dịch vụ
ngày càng phát triển".
Tóm lại, từ các định nghĩa trên ta có thể rút ra: Dịch vụ là những hoạt động
lao động mang tính xã hội, tạo ra các sản phẩm hàng hóa không tồn tại dƣới hình
thái vật thể, không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thoả mãn kịp thời các
nhu cầu sản xuất và đời sống sinh hoạt của con ngƣời.
1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ
Dịch vụ có các đặc điểm cơ bản nhƣ sau:
- Tính vô hình
- Tính không đồng nhất
- Tính không thể tách rời
- Tính không thể cất trữ
1.1.3 Dịch vụ hàng không

7
Đối với dịch vụ vận chuyển hành khách trong hàng không, mỗi hành khách
sẽ trải qua một chuỗi các dịch vụ từ khi đặt vé đến khi rời sân bay đến. Chúng ta có
thể chia chuỗi các dịch vụ này thành 3 quá trình: dịch vụ trƣớc chuyến bay, dịch vụ
trên chuyến bay, dịch vụ sau chuyến bay.
Dịch vụ trƣớc chuyến bay
Dịch vụ trƣớc chuyến bay bao gồm các yếu tố dƣới đây:
- Đặt chỗ, bán vé: là quá trình tìm kiếm thông tin, lựa chọn vé và mua vé của
hành khách. Khách hàng có thể mua vé trực tuyến trên website của hãng hoặc mua
qua các đại lý vé.
- Các dịch vụ nhắc nhở trƣớc chuyến bay: email hoặc tin nhắn văn bản nhắc
nhở hành khách một ngày trƣớc khi bay gồm các thông tin về thời gian khởi hành,
thời gian mở quầy làm thủ tục, thông tin về hành lý, gói cƣớc.
- Làm thủ tục: là quá trình xác nhận thực hiện chuyến bay; gửi hành lý và
nhận thẻ lên tàu bay.
Dịch vụ trên chuyến bay
Dịch vụ trên chuyến bay bao gồm các thành phần:
- Tiện nghi trên máy bay là các yếu tố: sự rộng rãi, thoải mái, sạch sẽ và độ
ngã của ghế ngồi; các trang thiết bị trên ghế; sự rộng rãi của chỗ để chân; sự sạch
sẽ, tiện nghi, dễ chịu của khoang hành khách và của buồng vệ sinh.
- Phục vụ của tiếp viên liên quan đến: thái độ thân thiện và chân thành, sự
nhã nhặn và lịch sự, sự nhiệt tình chu đáo, tính nghiêm túc và sẵn sàng phục vụ,
diện mạo và trang phục, tính chuyên nghiệp, sự hiện diện thƣờng xuyên và cung
cấp thông tin khi có yêu cầu.
- Phát thanh và thông báo thông tin liên quan đến: cách phát âm của tiếp
viên, sự trôi chảy khi phát thanh, mức độ đầy đủ thông tin thông báo của phi hành
đoàn và màn hình video cung cấp thông tin trên máy bay.
- Phục vụ đồ ăn, uống liên quan đến: số lƣợng, khả năng phục vụ thức ăn, đồ
uống; hình thức bày biện các món ăn và hƣơng vị các món ăn, sự phong phú đa
dạng của các loại đồ uống.

8
- Báo, tạp chí liên quan đến đến: số lƣợng báo, tạp chí và mức độ đáp ứng
nhu cầu của các báo chí này trên nhiều lĩnh vực.
- Giải trí trên chuyến bay liên quan đến: khả năng cung cấp phim, âm thanh,
chất lƣợng âm thanh hình ảnh và khả năng cung cấp các trò chơi điện tử.
Dịch vụ sau chuyến bay
Các dịch vụ sau chuyến bay gồm các dịch vụ nhƣ: sự trợ giúp của nhân viên
hàng không ở ga đến, thủ tục và thời gian chờ lấy hành lý, dịch vụ hành lý thất lạc,
chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên, cách giải đáp các khiếu nại phát sinh.
1.2 Chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ hàng không
1.2.1 Chất lƣợng dịch vụ
Chất lƣợng hàng hóa là hữu hình và có thể đo lƣờng bởi các tiêu chí khách
quan nhƣ: tính năng, đặc tính và độ bền. Trong khi đó, chất lƣợng dịch vụ là vô
hình nên không thể đo đếm đƣợc. Khách hàng nhận đƣợc dịch vụ thông qua các
hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Đặc điểm nổi bật là khách hàng
chỉ có thể đánh giá đƣợc toàn bộ chất lƣợng của dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử
dụng” chúng. Do đó, cần xác định chất lƣợng dịch vụ căn cứ vào: chủ quan, thái
độ, và khả năng nhận biết.
Zeithaml 1987 giải thích: “Chất lƣợng dịch vụ là sự đánh giá của khách hàng
về tính siêu việt và sự tuyệt vời nói chung của một thực thể. Nó là một dạng của
thái độ và các hệ quả từ một sự so sánh giữa những gì đƣợc mong đợi và nhận thức
về những thứ ta nhận đƣợc”.
Lewis và Booms thì lại cho rằng: “Chất lƣợng dịch vụ là một sự đo lƣờng
mức độ dịch vụ đƣợc đƣa đến khách hàng tƣơng xứng với mong đợi của khách
hàng tốt đến đâu. Việc tạo ra một dịch vụ chất lƣợng nghĩa là đáp ứng mong đợi
của khách hàng một cách đồng nhất”.
1.2.2 Đặc điểm của chất lƣợng dịch vụ
Chất lƣợng dịch vụ
đƣợc biểu hiện thông qua
khả năng nhận thức, trình
là chất lƣợng của con ngƣời do đó chất lƣợng dịch vụ
các yếu tố liên quan đến con ngƣời là: trình độ học vấn,
độ chuyên môn.

9
Chất lƣợng dịch vụ mang tính nhận thức là chủ yếu: khách hàng luôn đặt ra
những yêu cầu về dịch vụ thông qua những thông tin mà khách hàng nhận đƣợc
trƣớc khi tiêu dùng và thƣờng đánh giá về chất lƣợng dịch vụ trƣớc khi sử dụng.
Chất lƣợng dịch vụ thay đổi tùy theo ngƣời bán, ngƣời mua vào thời điểm
thực hiện dịch vụ, do đó rất khó để có thể xác định mức chất lƣợng đồng nhất cho
mỗi dịch vụ. Cùng một dịch vụ nhƣng mỗi khách hàng lại có cách đánh giá, cảm
nhận về chất lƣợng khác nhau; các nhà cung cấp khác nhau cũng làm cho khách
hàng cảm thấy mức độ hài lòng khác nhau.
1.2.3 Các thuộc tính chất lƣợng dịch vụ
Chất lƣợng đƣợc đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu thì luôn luôn thay
đổi và phát triển nên chất lƣợng cũng luôn thay đổi. Khi đánh giá chất lƣợng của
một đối tƣợng, chúng ta chỉ xét đến các đặc tính của đối tƣợng có liên quan đến sự
thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ đến từ phía khách hàng
mà còn có thể đến từ các bên có liên quan, ví dụ nhƣ các yêu cầu mang tính pháp
chế, nhu cầu cộng đồng.
1.2.4 Chất lƣợng dịch vụ hàng không
Nhƣ chúng ta đã nhắc đến ở phần trên, chất lƣợng dịch vụ đƣợc đánh giá
thông qua sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng lại đƣợc đo
thông qua sự so sánh giữa chất lƣợng kỳ vọng và chất lƣợng thực hiện. Đối với
dịch vụ hàng không, sự hài lòng của khách hàng sẽ có đƣợc qua sự hài lòng đối với
từng khâu trong chuỗi giá trị mà một hãng hàng không cung cấp cho khách hàng.
Dịch vụ khách hàng trong hàng không đƣợc cấu thành bởi 5 yếu tố: lịch bay và
đƣờng bay, hình ảnh của hãng hàng không, hệ thống mua vé đặt chỗ, các dịch vụ
liên quan đến chuyến bay và tiện nghi trên các chuyến bay, các dịch vụ sau khi bay.
Do đó, chất lƣợng dịch vụ có đƣợc do:
- Sự hài lòng của khách hàng với lịch bay
- Sự lựa chọn của khách hàng liên quan đến Marketing và xây dựng hình ảnh
- Sự hài lòng của khách hàng về sự thuận tiện và vai trò của hệ thống phân
phối, đặt vé qua máy tính

10
- Sự hài lòng dựa trên các dịch vụ liên quan đến chuyến bay
- Sự hài lòng với các dịch vụ sau chuyến bay
1.2.5 Quản trị chất lƣợng dịch vụ
Quản trị chất lƣợng dịch vụ là một khái niệm mà tất cả các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp phải quan tâm nếu không muốn sự cạnh tranh của doanh nghiệp bị
suy giảm. Mục tiêu của quản trị chất lƣợng dịch vụ là đạt đƣợc mức chất lƣợng
dịch vụ cao nhất trong phạm vi mức chi phí đƣợc phép.
Quản trị chất lƣợng đƣợc gắn với quản trị quá trình thực hiện cung ứng dịch
vụ. Theo Melville (1995), quá trình cung cấp dịch vụ có thể đƣợc chia ra thành 5
bƣớc nhƣ sau: thỏa thuận
bố trí nhân sự

đào tạo

đo lƣờng

quản trị sự
thay đổi
Bƣớc 1: Tạo lập các thỏa thuận
Bƣớc đầu tiên trong quá trình thực hiện dịch vụ là xác định đƣợc những điều
mà khách hàng kỳ vọng ngay từ trƣớc khi cung cấp dịch vụ. Việc này thƣờng đƣợc
các doanh nghiệp thực hiện thông qua các bản thỏa thuận về dịch vụ chính thức
hoặc không chính thức. Những thỏa thuận này chỉ rõ những điều mà khách hàng có
thể trông đợi và những điều khoản dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung ứng cho khách
hàng. Trƣớc khi đƣa ra những bản thỏa thuận này các doanh nghiệp phải phải xác
định xem ai là ngƣời nhận những dịch vụ này, tức là xác định đƣợc các khách hàng
sẽ sử dụng dịch vụ của mình. Đối với hãng hàng không, khách hàng thƣờng đƣợc
hiểu là nhóm “hành khách”, những ngƣời sử dụng cuối cùng của dịch vụ hàng
không. Sau khi xác định đƣợc khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp cần có một thỏa
thuận về dịch vụ nhƣ dịch vụ sẽ đƣợc cung cấp thế nào, tại mức độ nào, mức độ ƣu
tiên ra sao, giá cho dịch vụ là bao nhiêu, hình thức thanh toán thế nào và chất lƣợng
dịch vụ đƣợc đo lƣờng thế nào.
Bƣớc 2 và 3: Sắp xếp nhân sự và đào tạo
Các doanh nghiệp cần phải có sự sắp xếp và đào tạo nhân sự đầy đủ để đáp
ứng đƣợc mức độ yêu cầu về dịch vụ nhƣ trong thỏa thuận đã nêu ở bƣớc 1. Các
nhân viên sau khi đƣợc đào tạo đáp ứng đƣợc yêu cầu về kỹ thuật nghiệp vụ cùng

11
với thái độ định hƣớng khách hàng sẽ có khả năng đáp ứng đƣợc yêu cầu về tính
trách nhiệm, sự tin cậy và sự cảm thông với khách hàng.
Bƣớc 4: Đo lƣờng chất lƣợng
Chất lƣợng dịch vụ thƣờng đƣợc tạo thành bởi hai yếu tố, chất lƣợng kỹ
thuật và chất lƣợng chức năng. Chất lƣợng kỹ thuật có thể đƣợc đo lƣờng thông
qua các tiêu chuẩn ngành, hay còn gọi là các dữ liệu “cứng”. Tuy nhiên, khách hàng
thƣờng không thể đánh giá chất lƣợng kỹ thuật của dịch vụ mà thƣờng tập trung
vào đánh giá chất lƣợng chức năng. Do đó, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
thƣờng cố gắng quản trị sự cảm nhận của khách hàng (vì dịch vụ tốt chƣa hẳn là
điều quan trọng nhất, mà điều quan trọng nhất là khách hàng cảm nhận về dịch vụ
đó nhƣ thế nào). Phần lớn các doanh nghiệp đều quan tâm đến cả chất lƣợng kỹ
thuật và chất lƣợng chức năng. Nhờ nhận thấy sự khác biệt giữa sự cảm nhận của
khách hàng và thực tế qua việc đo lƣờng, các doanh nghiệp có thể phán đoán và
giải quyết sớm đƣợc những phàn nàn nhỏ trƣớc khi chúng trở thành nghiêm trọng.
Bƣớc 5: Quản trị sự thay đổi trong quá trình cung cấp dịch vụ
Nhƣ trên đã nói, mục tiêu tổng quát của quản trị chất lƣợng là liên tục cải
thiện chất lƣợng dịch vụ trong khuôn khổ kinh phí cho phép. Phƣơng pháp để thực
hiện điều này là luôn đứng trên quan điểm của khách hàng khi xây dựng các chuẩn
mực dịch vụ, từ đó liên tục đƣa ra những thay đổi nhỏ (nếu có thể) và quản trị sự
thay đổi.
1.3 Một số mô hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ
Rất nhiều nhà nghiên cứu và thực hành đã đƣa ra các mô hình nghiên cứu
chất lƣợng dịch vụ để nghiên cứu, đánh giá và đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ. Trong
phạm vi nghiên cứu của đề tài, xin đƣợc nêu một cách khái quát một số mô hình
dịch vụ có tính điển hình dƣới đây:
1.3.1 Mô hình SERVQUAL Khoảng cách
Parasuman và đồng sự (1985) đề cập chất lƣợng dịch vụ nhƣ là một hàm số
của các khoảng cách giữa sự kì vọng và các kích thƣớc dịch vụ. Họ phát triển mô

12
hình chất lƣợng dịch vụ trên cơ sở phân tích các khoảng cách (xem Hình 1.1).
Truyền miệng Nhu cầu cá nhân Trải nghiệm
Khách
hàng Dịch vụ kì vọng
Khoảng cách 5
Dịch vụ cảm nhận
Thông tin đến
Ngƣời Dịch vụ chuyển giao khách hàng
(trƣớc, trong và sau)
cung cp
Khoảng
cách 4
Khoảng Khoảng
cách_1 cách_3
Tiêu chí chất
lƣợng dịch vụ
Khoảng
cách_2
Nhận thức của tổ chức về
kì vọng của khách hàng
Hình 1.1: Mô hình SERVQUAL Khoảng cách
Nguồn: Parasuraman & đồng sự (1985)
Khoảng cách 1 xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kì vọng của khách hàng về
chất lƣợng dịch vụ và sự cảm nhận của tổ chức về sự kì vọng của khách hàng. Tổ
chức không phải lúc nào cũng nhận biết một cách chính xác khách hàng muốn gì.
Khoảng cách 2 xuất hiện khi tổ chức gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức
của mình về kì vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất lƣợng
dịch vụ; nghĩa là, tổ chức có thể nhận biết chính xác mong muốn của khách hàng;
tuy nhiên, tổ chức lại không thể thiết kế đƣợc các tiêu chí cho dịch vụ.
Khoảng cách 3 xuất hiện khi tổ chức không chuyển giao dịch vụ cho khách
hàng theo những tiêu chí đã đƣợc xác định. Nguyên nhân có thể do: nhân viên đƣợc

13
đào tạo không tốt, hoặc năng lực kém, hoặc không sẵn sàng đáp ứng các tiêu chuẩn
dịch vụ đã đƣợc thiết kế và hoặc là bản thân tiêu chuẩn dịch vụ đƣợc thiết kế mâu
thuẫn với nhau; chẳng hạn, nhân viên vừa đƣợc yêu cầu phải chịu khó lắng nghe
khách hàng nhƣng lại vừa đƣợc yêu cầu phải phục vụ khách hàng thật nhanh.
Khoảng cách 4 xuất hiện khi tổ chức cung cấp dịch vụ cho khách hàng
không đúng nhƣ những gì đã hứa hẹn hoặc cam kết, không đúng nhƣ thông tin đã
quảng bá đến khách hàng.
Khoảng cách 5 xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kì vọng của khách hàng
với cảm nhận về dịch vụ họ nhận đƣợc. Độ lệch này phụ thuộc vào kích thƣớc của
bốn độ lệch đã trình bày ở trên cùng với quá trình cung ứng dịch vụ nằm ở phía tổ
chức.
Để đánh giá kích thƣớc của khoảng cách 5, tức là đánh giá chất lƣợng dịch
vụ, Parasuraman và đồng sự (1985) đã khái quát hóa các thành phần tác động đến
sự cảm nhận về chất lƣợng dịch vụ của khách hàng để có thể thiết kế thang đo. Các
nhà nghiên cứu cho rằng, bất cứ dịch vụ nào, chất lƣợng của dịch vụ cảm nhận bởi
khách hàng cũng có thể đƣợc mô tả qua 10 thành phần:
(1) Độ tin cậy: nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn
theo nhƣ đã cam kết ngay lần đầu tiên.
(2) Khả năng đáp ứng: nói lên sự mong muốn, sẵn sàng của nhân viên phục
vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
(3) Năng lực phục vụ: Trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ. Khả năng
chuyên môn cần thiết để nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếp
thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho
việc phục vụ khách hàng.
(4) Khả năng tiếp cận: liên quan đến việc tạo điều kiện dễ dàng cho khách
trong việc tiếp cận với dịch vụ, nhƣ rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng, địa
điểm phục vụ và giờ mở cửa thuận tiện cho khách hàng.
(5) Lịch sự: nói lên tính cách và thái độ phục vụ của nhân viên, niềm nở, thân
thiện và tôn trọng khách hàng.

14
(6) Thông tin: liên quan đến việc giao tiếp, thông tin cho khách hàng bằng
ngôn ngữ họ dễ dàng hiểu đƣợc và lắng nghe họ về những vấn đề liên quan đến họ,
nhƣ giải thích các thủ tục dịch vụ, chi phí, các khiếu nại, thắc mắc.
(7) Tín nhiệm: nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng, làm cho khách
hàng tin cậy vào công ty. Khả năng này thể hiện qua tên tuổi và tiếng tăm của công
ty, nhân cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực tiếp với khách hàng.
(8) An toàn: liên quan đến khả năng bảo đảm an toàn cho khách hàng, thể
hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính, cũng nhƣ bảo mật thông tin.
(9) Hiểu biết khách hàng: khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng thông qua
việc tìm hiểu những đòi hỏi/yêu cầu của khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và
nhận dạng đƣợc khách hàng thƣờng xuyên.
(10) Phương tiện hữu hình: thể hiện qua các phƣơng tiện/trang thiết bị phục
vụ cho dịch vụ, ngoại hình và trang phục của nhân viên.
Thang đo với 10 nhân tố ở trên có ƣu điểm là bao quát hầu hết mọi khía cạnh của
dịch vụ. Tuy nhiên, nhƣợc điểm là rất phức tạp trong công tác đo lƣờng. Do vậy,
qua nhiều lần nghiên cứu thực nghiệm và kiểm định, các nhà nghiên cứu đi đến kết
luận chất lƣợng dịch vụ có thể đƣợc đánh giá thông qua 5 thành phần cơ bản:
(1) Độ tin cậy: nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn
theo nhƣ đã cam kết ngay lần đầu tiên.
(2) Năng lực phục vụ: những phẩm chất và năng lực của nhân viên tạo lòng tin
cho khách hàng: sự chuyên nghiệp, thái độ lịch sự, xem trọng khách hàng và kĩ
năng giao tiếp tốt.
(3) Tính hữu hình: thể hiện qua các phƣơng tiện/trang thiết bị phục vụ cho
dịch vụ, ngoại hình và trang phục của nhân viên.
(4) Sự đồng cảm: thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng,
đến từng yêu cầu đặc biệt của khách hàng.
(5) Khả năng đáp ứng: nói lên sự mong muốn, sẵn sàng của nhân viên phục
vụ trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
1.3.2 Mô hình SERQUAL Thứ bậc và kết quả

15
Nhƣ trình bày ở trên, các mô hình chất lƣợng dịch vụ SERVQUAL đều có
điểm chung là chất lƣợng dịch vụ chính là khoảng cách giữa “Dịch vụ kì vọng” và
“Dịch vụ cảm nhận”. Đến năm 2001, Brady và Cronin đƣa ra một mô hình trên cơ
sở tích hợp các quan điểm trƣớc đó về đánh giá chất lƣợng dịch vụ. Mô hình đó gọi
là mô hình SERVQUAL Thứ bậc. Theo nội dung của mô hình, chất lƣợng dịch vụ
đƣợc tạo nên bởi ba thành phần cơ sở: chất lƣợng tƣơng tác, chất lƣợng môi
trƣờng vật chất và chất lƣợng kết quả. Mỗi thành phần cơ sở này sau đó sẽ đƣợc
tách ra thành những thành phần nhỏ hơn để đánh giá.
Thái độ
Hành vi
chuyên
môn
Điều kiện
môi
Trang
Yếu tố
xã hội
Thời
gian
Yếu tố
hữu
Giá trị
Chất lƣợng
tƣơng tác
Chất lƣợng
Chất lƣợng Sự hài lòng
môi trƣờng
dịch vụ của khách hàng
vật chất
Chất lƣợng
kết quả
Hình 1.2 Mô hình SERVQUAL thứ bậc và kết quả
Nguồn: Brady & Cronin (2001)

16
1.4 Các thang đo
1.4.1 Thang đo SERVQUAL
Cơ sở hình thành thang đo SERVQUAL là mô hình khoảng cách đƣợc đề cập
bởi Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988). Thông qua kinh nghiệm nghiên
cứu, họ nhận thấy chất lƣợng dịch vụ đƣợc tạo bởi 5 thành phần và 5 thành phần
này đƣợc đo lƣờng bởi 22 yếu tố (biến quan sát). Vì chất lƣợng dịch vụ là khoảng
cách giữa sự kì vọng và cảm nhận của khách hàng về dịch vụ cung ứng, nên thang
đo của nó bao gồm tổng cộng 44 biến (22 biến cho sự kì vọng và 22 biến cho sự
cảm nhận). Sự phản hồi của khách hàng đối với sự kì vọng (E) và cảm nhận (P) của
họ sẽ đƣợc đo bằng thang đo Likert 5 hoặc 7 điểm, sau đó đem so sánh (P - E) để có
đƣợc điểm số về khoảng cách. Điểm số (P - E) có đƣợc càng nhỏ, chất lƣợng dịch
vụ sẽ càng cao.
Chất lƣợng dịch vụ theo thang đo SERVQUAL có thể đƣợc biểu diễn dƣới
dạng phƣơng trình nhƣ sau:
SQ = ∑k
j=1 (Pij – Eij)
SQ = Chất lƣợng dịch vụ
k = Số lƣợng các thuộc tính
Pij = Cảm nhận của khách hàng về yếu tố i của thuộc tính j
Eij = Kì vọng của khách hàng về yếu tố i của thuộc tính j
1.4.2 Thang đo SERVPERF
Cronin và Taylor (1992) là 2 trong số các nhà nghiên cứu công kích thang đo
SERVQUAL nhiều nhất. Họ chất vấn cơ sở khái niệm của thang đo SERVQUAL
và tìm ra sự mâu thuẫn của nó với sự hài lòng về dịch vụ. Họ cho rằng không cần
thiết phải đo lƣờng các thành tố tạo nên “Sự kì vọng (E)” và thay vào đó chỉ cần đo
lƣờng các thành tố tạo nên “Sự cảm nhận (P)” là đủ. Từ quan điểm đó, họ đƣa ra
thang đo mới, thang đo SERVPERF.
Là biến thể của thang đo SERVQUAL, thang đo SERVPERF cũng bao gồm
22 yếu tố miêu tả 5 thành phần tạo lên chất lƣợng dịch vụ (xem bảng 9.1 – phụ lục

17
9). Tuy nhiên, do chỉ đánh giá “Sự cảm nhận (P)” về chất lƣợng dịch vụ, nên thang
đo SERVPERF chỉ bao gồm 22 biến, sử dụng thang đo Likert 5 hoặc 7 điểm.
Chất lƣợng dịch vụ, theo thang đo SERVPERF có thể đƣợc biểu diễn dƣới
dạng phƣơng trình nhƣ sau:
SQ = ∑k
j=1 Pij
SQ = Chất lƣợng dịch vụ
k = Số lƣợng các thuộc tính
Pij = Cảm nhận của khách hàng về yếu tố i của thuộc tính
j 1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất
1.5.1 Mô hình nghiên cứu
Dựa vào cơ sở lý thuyết, các nét đặc thù về dịch vụ của Vietnam Airlines và
các nghiên cứu thực nghiệm về chất lƣợng dịch vụ của ngành hàng không, chúng ta
thấy, nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ chính là tập trung chủ yếu vào hai vấn đề chính:
Thứ nhất, sử dụng mô hình và thang đo SERVQUAL để đo lường sự khác biệt
giữa dịch vụ cảm nhận và dịch vụ kì vọng của khách hàng, nói một cách khác là đo
lƣờng khoảng cách giữa dịch vụ cảm nhận và dịch vụ kì vọng, khoảng cách càng
nhỏ thì chất lƣợng dịch vụ càng tốt và ngƣợc lại. Nghĩa là, chất lƣợng dịch vụ
chính là khả năng của một tổ chức trong việc đáp ứng đầy đủ hoặc vƣợt trên sự kì
vọng của khách hàng.
Thứ hai, cũng là mô hình SERVQUAL nhƣng sử dụng thang đo SERVPERF
để đo lƣờng sự cảm nhận của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ cung ứng, sự cảm
nhận của khách hàng càng tốt bao nhiêu, tức là chất lƣợng dịch vụ càng tốt bấy
nhiêu và ngƣợc lại.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả sẽ dựa trên nền tảng Mô hình
SERVQUAL Khoảng cách, Mô hình SERVQUAL Thứ bậc và kết quả và
thang đo SERVPERF để nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines.
Theo nội dung của mô hình SERVQUAL Thứ bậc và kết quả, chất lƣợng dịch
vụ đƣợc tạo nên bởi ba thành phần cơ sở: chất lượng tương tác, chất lượng môi
trường vật chất và chất lượng kết quả. Tuy nhiên, để phù hợp hơn cho việc nghiên

18
cứu chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines, đề tài đã điều chỉnh, sử dụng 5 yếu tố
tạo lên chất lƣợng dịch vụ trong mô hình SERVQUAL Khoảng cách để xây dựng
nên Mô hình chất lƣợng dịch vụ; đó là, “Độ tin cậy”, “Năng lực phục vụ”, “Tính
hữu hình”, “Sự đồng cảm” và “Khả năng đáp ứng”.
1.5.2 Thang đo khảo sát nghiên cứu
Nhƣ đã trình bày, thang đo SERVPERF đã đƣợc Cronin và Taylor (1992) xây
dựng lên và đã đƣợc nhiều nhà nghiên cứu và thực hành trên thế giới kiểm nghiệm
ứng dụng. Sau nhiều lần kiểm nghiệm, cuối cùng mô hình đã đúc kết lại thành 22
yêu tố (xem Bảng 9.1 – Phụ lục 9) đo lƣờng kích thƣớc 5 thành phần dịch vụ (1)
Độ tin cậy, (2) Năng lực phục vụ, (3) Tính hữu hình, (4) Sự đồng cảm, (5) Khả năng
đáp ứng, sử dụng thang đo Likert 5 hoặc 7 điểm.
Hai mƣơi hai yếu tố trên thang đo SERVPERF bao phủ khá hoàn chỉnh mọi
vấn đề đặc trƣng cho chất lƣợng của một dịch vụ. Tuy nhiên, nhƣ đã phân tích ở
trên, mỗi ngành dịch vụ đều có những nét đặc thù riêng của nó. Ngành hàng không
cũng có những nét đặc thù riêng, do đó, một số yếu tố của thang đo SERVPERF có
nội dung chƣa phù hợp hoặc chƣa đủ để phản ánh hết các nét đặc trƣng của ngành
hàng không, thế nên việc điều chỉnh và bổ sung là công việc không thể thiếu đƣợc.
Để thực hiện công việc này, tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm về chủ đề chất
lƣợng dịch vụ, gồm những chuyên gia có kinh nghiệm đang công tác trong ngành
hàng không và những ngƣời là khách hàng bay thƣờng xuyên. Trong quá trình thảo
luận nhóm cũng nhƣ tham khảo ý kiến các chuyên gia có kinh nghiệm, đề tài chỉ
tập trung giải đáp một câu hỏi duy nhất “Đâu là các yếu tố cấu thành chất lượng
dịch vụ của Vietnam Airlines”.
Kết quả, một số biến quan sát đo lƣờng cho 5 thành phần chất lƣợng dịch vụ
đã đƣợc điều chỉnh và bổ sung, sự điều chỉnh và bổ sung chủ yếu tập trung vào các
nội dung đặc trƣng: Thời gian đi và đến của các chuyến bay, độ an toàn của các
chuyến bay, kiến thức và thái độ phục vụ của nhân viên, thủ tục xếp chỗ và hành lý,
sự tiện nghi của phòng chờ, sự hiện đại của đội máy bay, chƣơng trình khách hàng
thƣờng xuyên, trang phục của nhân viên…

19
Sau khi hoàn tất việc điều chỉnh và bổ sung, thang đo các thành phần cấu
thành chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines bao gồm 27 biến quan sát (xem
Bảng 9.2 – Phụ lục 9) . Thành phần “Độ tin cậy” đƣợc đo lƣờng bằng 5 biến quan
sát. Thành phần “Năng lực phục vụ nhân viên” gồm có 5 biến quan sát. Thành phần
“Tính hữu hình” gồm có 7 biến quan sát. Thành phần “Sự đồng cảm” gồm có 5
biến quan sát. Cuối cùng là thành phần “Khả năng đáp ứng” gồm có 5 biến quan
sát, sử dụng thang đo Likert 5 điểm , với 1 là “Rất không tốt”; 2 là “Không tốt”; 3
là “Bình thường”; 4 là “Tốt” và 5 là “Rất tốt”.
Sau khi chạy độ tin cậy Cronbach Anpha (Phụ lục), loại bỏ đi 02 yếu tố cụ thể là:
yếu tố HH6 Diện mạo, trang điểm & trang phục của nhân viên và yếu tố DU3 Sự
hiện diện thƣờng xuyên của tiếp viên trong khi bay, mô hình nghiên cứu áp dụng
chỉ còn 25 yếu tố (xem bảng 9.3 - Phụ lục 9).
Tóm tắt chương 1
Trong chƣơng 1 tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về dịch vụ, chất lƣợng dịch
vụ hàng không thông qua một số nội dung cơ bản nhƣ khái niệm, đặc điểm, vai trò của
dịch vụ hàng không, chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ hàng không. Bên cạnh
đó tác giả cũng tập trung trình bày các mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ và ứng
dụng trong đánh giá chất lƣợng dịch vụ hàng không. Dựa trên nền tảng lý luận đã trình
bày, tác giả đã lựa chọn mô hình nghiên cứu phù hợp với đề tài đã lựa chọn.

20
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI
VIETNAM AIRLINES
2.1 Giới thiệu chung về Vietnam Airlines
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tháng 4 năm 1993 hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)
chính thức hình thành với tƣ cách là một tập đoàn kinh doanh vận tải hàng không
có quy mô lớn của Nhà nƣớc. Ngày 27/5/1996, Tổng công ty Hàng không Việt
Nam đƣợc thành lập trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch
vụ hàng không, lấy Vietnam Airlines làm nòng cốt.
Năm 2006, sau khi đƣợc đạt đƣợc chứng chỉ uy tín về an toàn khai thác của
Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), Vietnam Airlines đã chính thức trở
thành thành viên của Hiệp hội vận tải Hàng không quốc tế.
Ngày 10/06/2010, Vietnam Airlines chính thức trở thành thành viên thứ 10
của Liên minh hàng không toàn cầu - SkyTeam.
Năm 2015, Vietnam Airlines trở thành hãng hàng không thứ hai trên thế giới
đồng thời đƣa vào khai thác hai dòng máy bay hiện đại Boeing 787-9 và AirbusA
350-900.
Ngày 12/07/2016, Vietnam Airlines chính thức đƣợc Tổ chức đánh giá và xếp
hạng hàng không Anh SkyTrax trao chứng chỉ công nhận hãng Hàng không 4 sao.
2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính
Kinh doanh vận tải hàng không
- Vận chuyển hàng không đối với hành khách.
- Vận chuyển hàng hóa hàng không: hành lý, hàng hóa, bƣu kiện, thƣ tín.
Các hoạt động phụ trợ
Các hoạt động phụ trợ bao gồm:
- Phục vụ kĩ thuật thƣơng mại mặt đất cho Vietnam Airlines và các hãng hàng
không khác có hoạt động tại thị trƣờng Việt Nam.
- Kinh doanh xăng dầu và các dịch vụ nạp xăng dầu.

21
- Dịch vụ bảo dƣỡng và sửa chữa máy bay.
- Dịch vụ cung ứng suất ăn cho Vietnam Airlines và các hãng hàng không
khác.
- Đào tạo các nghiệp vụ chuyên ngành hàng không.
Bán hàng: chủ yếu tại các công ty con đƣợc hợp nhất. Trong năm 2015,
tổng công ty đã thực hiện thoái vốn ở 7 trên tổng số 13 công ty con, làm giảm
doanh số bán hàng đƣợc hợp nhất
Các chỉ tiêu đóng góp tƣơng ứng nhƣ sau:
Bảng 2.1 Đóng góp của các thành phần doanh thu
Đơn vị 2012 2013 2014 2015 CAGR
(Triệu vnd)
Vận tải hàng không 50.453.014 53.917.197 55.068.586 55.398.919 4.59%
Bán hàng 11.963.79 11.884.373 10.079.87 5.660.667 -14.37%
7 3
Phụ trợ vận tải 2.695.232 3.233.452 3.851.732 4.695.088 18.32%
Khác 188.138 193.319 377.243 563.522 31.56%
(Nguồn Báo cáo của BSC về phân tích cổ phiếu VNA-2016)
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2016
Năm 2016 ghi nhận những thành công vƣợt bậc trong kết quả sản xuất kinh
doanh của Vietnam Airlines. Trong năm 2016, Vietnam Airlines đã chủ động nắm
bắt thời cơ, triển khai đồng bộ và linh hoạt các giải pháp điều hành, tối ƣu hóa
doanh thu và kiểm soát chặt chẽ chi phí, qua đó tiếp tục giữ vững vị thế chủ lực của
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam với nhiều chỉ tiêu hoạt động đạt/ vƣợt mức kế
hoạch:
Hoạt động khai thác, vận tải hàng không
Năm 2016, Vietnam Airlines thực hiện 139.684 chuyến bay an toàn, tăng
13,7% so với năm trƣớc. Số lƣợng chuyến bay khai thác trung bình 378
chuyến/ngày, trong đó gồm 135 chuyến bay quốc tế và 243 chuyến bay nội địa.

22
Vietnam Airlines vận chuyển 20,63 triệu lƣợt hành khách, tăng 21,2% so với cùng
kỳ năm trƣớc và vƣợt 0,5% so với kế hoạch. Hệ số sử dụng ghế toàn mạng đạt
80,8%. Ghế luân chuyển toàn mạng đạt 40,63 tỷ ghế.km, tăng 16,3% so với kỳ
trƣớc. Sản lƣợng vận chuyển hàng hóa, bƣu kiện đạt 272,1 nghìn tấn, tăng 30,6%
so với năm 2015 và vƣợt 12,8% so với kế hoạch.
Sản lƣợng vận chuyển
Dƣới đây là bảng sản lƣợng vận chuyển của Vietnam Airlines năm 2016
Bảng 2.2 Sản lƣợng vận chuyển năm 2016
Nội địa
Quốc tế Tổng
Chỉ tiêu Tuyệt % so Tuyệt % so Tuyệt % so
đối 2015 đối 2015 đối 2015
7,907,52 12,078,7 19,986,2
Khách 7 10.2% 37 14.5% 64 12.7%
HSSD ghế (%) 84.1 -0,8đ 81.2 0,2đ 83.2 -0,6đ
Thị phần khách
(%) 33.4 -6,4đ 42.4 -4,6đ
Hàng hóa (tấn) 75,424 13.3% 137,442 19.1% 212,866 17.0%
Thị phần hàng
(%) 10.8 0đ 68.3 1,3đ
22,800,8 9,386,27 32,187,1
HK-km (000) 97 10.7% 8 21.6% 75 13.6%
2,302,83 3,270,53
Tấn-km (000) 6 11.2% 967,696 20.0% 2 13.6%
(Nguồn: Ban Dịch vụ thị trường)
Số lƣợng và cơ cấu lao động trong công ty
Tổng số lao động tại thời điểm 31/03/2016 của Vietnam Airlines là 10.244
ngƣời, với cơ cấu nhƣ sau:

23
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động tại VNA
Tiêu chí Số lƣợng Tỉ lệ %
Theo giới tính 10.244 100
Nam 5.617 55
Nữ 4.627 45
Theo trình độ 10.244 100
Đại học và trên đại học 4.659 45
Cao đẳng, trung cấp 1.785 18
Lao động có tay nghề 3.285 32
Lao động phổ thông 515 5
Theo loại hợp đồng lao động 10.244 100
Không thời hạn 7.948 78
Có thời hạn 2.296 22
(Nguồn: bản cáo bạch VNA 2015)
2.2 Khảo sát khách hàng về chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines
2.2.1 Đôi nét về quy trình khảo sát
Khảo sát nhằm ghi nhận đánh giá của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ
của Vietnam Airlines. Thông qua khảo sát, sẽ xác định đƣợc các nhân tố hoặc
nhóm nhân tố có ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ; sau đó kết hợp với kết quả
thống kê mô tả để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về từng nhân tố. Từ đó
so sánh đối chiếu với số liệu thứ cấp để tìm ra sự khác biệt giữa quan sát chủ quan
của ngƣời viết, báo cáo, nhận định của Vietnam Airlines với thực tế cảm nhận của
khách hàng. Kết quả phân tích này cùng với việc xem xét cả mong muốn, kì vọng
của hành khách sẽ là cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ
tại Vietnam Airlines.
Ngƣời viết tiến hành khảo sát, xử lý số liệu nhƣ quy trình đƣợc bên dƣới.

24
Thang đo đề xuất
Nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm)
Xây dựng thang đo chính thức và bảng khảo sát
Nghiên cứu định lƣợng (khảo sát thực tế)
Phân tích độ tin cậy bằng kiểm định Cronbach alpha
Phân tích nhân t ố (EFA )
Hình 2.1 Quy trình khảo sát khách hàng và xử lý số liệu
Nguồn: Người viết tự tổng hợp
Phần trình bày giải thích chi tiết các bƣớc trong quy trình đƣợc tác giả trình
bày tại Phụ lục. Tác giả sẽ thực hiện khảo sát theo hai bƣớc là khảo sát sơ bộ và
khảo sát chính thức. Trong khảo sát sơ bộ, tác giả sẽ trình bày cách thức xây dựng
thang đo, thiết kế bảng câu hỏi đến khảo sát thử nghiệm. Trong bƣớc khảo sát chính
thức, tác giải trình bày cách chọn mẫu, số lƣợng mẫu, thời gian khảo sát,...
Sau khi thu thập số liệu khảo sát, thang đo đƣợc kiểm tra độ tin cậy bằng hệ
số Cronbach’s Alpha nhằm loại biến rác (Cronbach, 1951). Tiếp theo tiến hành
phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) – một kỹ thuật phân
tích thống kê dùng để rút gọn, phân chia các biến quan sát có mối tƣơng quan với
nhau thành những tập biến (hay các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn.
2.2.2 Kết quả thu thập và xử lý số liệu
Thông tin mẫu khảo sát
Giới tính: Dựa vào bảng thống kê 2.4 bên dƣới, có thể thấy trong 329 đối
tƣợng khảo sát, có 181 đối tƣợng là Nam chiếm 55%, 148 đối tƣợng là Nữ chiếm
45%. Nhƣ vậy, tỉ lệ khách hàng là Nam đi máy bay cao hơn tỉ lệ khách hàng là nữ

25
một chút (10%). Điều này cũng tƣơng đối phù hợp với một nƣớc phƣơng Đông
nhƣ Việt Nam, nam giới có xu hƣớng đi lại nhiều hơn nữ giới.
Bảng 2.4. Thông tin giới tính mẫu khảo sát
Đơn vị: người
Yếu tố Đặc điểm Tần số Tỷ lệ (%)
Nam 181 55
Giới tính Nữ 148 45
Tổng 329 100
Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS
Độ tuổi: Tỉ lệ khách hàng đi nhiều nhất là ở độ tuổi từ 24 đến 35 chiếm
32.2%, kế đến là khách hàng ở độ tuổi từ 36 đến 50 chiếm 28.0%, cao thứ 3 là các
khách hàng dƣới 24 tuổi chiếm 21.9%.
Bảng 2.5 Thông tin độ tuổi mẫu khảo sát
Dƣới 24 72 21.9
24 đến 35 106 32.2
Độ tuổi
36 đến 50 92 28.0
51 đến 65 39 11.9
Trên 65 20 6.1
Tổng 329 100
Nguồn: Tổng hợp từ SPSS
Nghề nghiệp: có thể thấy lƣợng hành khách đông nhất là trong các lĩnh vực
Thƣơng mại, dịch vụ, du lịch, chiếm 36.2%, kế đến là các ngành sản xuất hoặc xây
dựng, chiếm 25.5%

26
Bảng 2.6. Thông tin nghề nghiệp mẫu khảo sát
Thƣơng mại, dịch vụ, du lịch 119 36.2
Các ngành sản xuất hoặc xây dựng 84 25.5
Nghề nghiệp
Sinh viên, học sinh 52 15.8
Nghỉ hƣu, nội trợ 40 12.2
Khác 34 10.3
Tổng 329 100
Chức vụ: lƣợng khách hàng chiếm nhiều nhất là chuyên viên quản lý chiếm
31.9%, tiếp đến là nhân viên/sinh viên chiếm 31.0%. Tỷ lệ các chủ tịch, giám đốc,
quản lý cấp cao mặc dù chỉ chiếm 4.6% nhƣng cũng luôn là một lƣợng khách hàng
cần đƣợc quan tâm đặc biệt của Vietnam Airlines.
Bảng 2.7. Thông tin Chức vụ mẫu khảo sát
Chủ tịch, giám đốc, quản lý cấp cao 15 4.6
Chuyên viên quản lý 105 31.9
Chức vụ
Thƣ ký/trợ lý 75 22.8
Nhân viên/Sinh viên 102 31.0
Khác 32 9.7
Tổng 329 100
Số chuyến bay: có thể nhận thấy số lƣợng khách đi nhiều nhất là trong 6
tháng bay từ 2 đến 5 chuyến, tỉ lệ này chiếm 47.4% trên tổng số khảo sát. Bên cạnh
đó cũng có đến 28.3% khách hàng chỉ bay 1 chuyến duy nhất trong 6 tháng gần đây.
Tỉ lệ khách bay trên 10 chuyến là đối tƣợng khách hàng thƣờng xuyên của hãng
cũng khá cao, chiếm 15.2%.

27
Bảng 2.8. Thông tin số chuyến bay trong 6 tháng mẫu khảo sát
1 chuyến 93 28.3
Số chuyến bay 6
Từ 2 đến 5 chuyến 156 47.4
Từ 6 đến 10 chuyến 30 9.1
tháng gần đây
Trên 10 chuyến 50 15.2
Tổng 329 100
Mục đích chuyến bay: có thể thấy mục đích bay nhiều nhất là đi Công
việc/Kinh doanh/Công vụ, đặc điểm này chiếm đến 31.6%, kế đến là đi Du lịch/Đi
nghỉ,chiếm 29.2%
Bảng 2.9 Thông tin mục đích chuyến bay mẫu khảo sát
Công việc/Kinh doanh/Công vụ 104 31.6
Đi học/Đi lao động 32 9.7
Mục đích chuyến
Đi tham dự hội thảo, hội nghị 48 14.6
Đi du lịch/đi nghỉ 96 29.2
bay
Đi thăm họ hàng, bạn bè 28 8.5
Mục đích khách 21 8.4
Tổng 329 100
Lý do chọn bay với Vienam Airlines: tỉ lệ khách chọn Vietnam Airlines qua
sự giới thiệu của đại lý là lớn nhất, chiếm 24.3%, tiếp đó là do khách hàng cảm thấy
lịch bay thuận tiện, chiếm 16.7%, bên cạnh đó một nguyên nhân quan trọng không
kém là khách hàng là thành viên của chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên,
chiếm 13.7%.

28
Bảng 2.10 Thông tin lý do chọn bay mẫu khảo sát
Đƣợc giới thiệu bởi đại lý 80 24.3
Là một phần trong tour 45 13.7
Chuyến bay có giá thấp nhất 30 9.1
Là thành viên chƣơng trình khách 45 13.7
Lý do chọn bay
hàng thƣờng xuyên
Lịch bay thuận tiện 55 16.7
Tần suất bay đầy đủ 25 7.6
Chuyến bay duy nhất còn chỗ 20 6.1
Đã từng bay và hài lòng với chất 29 8.8
lƣợng dịch vụ
Tổng 329 100
Kết luận: Mẫu khảo sát đảm bảo tính đại diện của tổng thể. Để kiểm tra độ tin
cậy của thang đo, ngƣời viết tiếp tục thực hiện phân tích hệ số Cronbach’s Alpha.
Kết quả phân tích hệ số tin cậy
Kết quả lọc dữ liệu của 27 biến quan sát cho thấy có 2 biến là HH6 và DU3
có hệ số tƣơng quan biến – tổng nhỏ hơn 0,4. Do đó ngƣời viết loại 2 biến này ra
khỏi thang đo (Phụ lục 6). Việc loại hai biến có độ tin cậy trong thang đo thấp cũng
phù hợp với thực tế vì:
- Biến HH6 - Diện mạo, trang điểm & trang phục của nhân viên: khách hàng
thông thƣờng cảm nhận dịch vụ dựa trên những yếu tố họ nhận đƣợc chứ không
quá phụ thuộc vào việc ngƣời cung cấp chúng có diện mạo, trang điểm nhƣ nào, do
đó biến này không ý nghĩa thống kê.
- Biến DU3 – Sự hiện diện thường xuyên của tiếp viên trong khi bay, do thói
quen của khách hàng không có nhu cầu cần trợ giúp của tiếp viên nhiều hoặc do khách
hàng có thể dễ dàng tìm gặp tiếp viên nên biến này không có ý nghĩa thống kê. Trong
khảo sát này chúng ta loại biến này nhƣng đối với các chuyến bay quốc tế

29
vào ban đêm với thời gian bay dài có thể biến này sẽ có ảnh hƣởng quan trọng đến
cảm nhận về chất lƣợng dịch vụ của khách hàng.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá trong luận văn này sử dụng phƣơng pháp trích
(extraction method) Principle Components Analysis với phép xoay varimax. Thang
đo đƣợc chấp nhận khi tổng phƣơng sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% (Gerbing và
Anderson, 1988). Trong ma trận xoay, tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố đạt
yêu cầu (lớn hơn 0,4) và có ý nghĩa trong nhân tố rút trích nên không loại biến nào
ra khỏi thang đo. Kết quả phân tích nhân tố 25 biến với hệ số KMO đạt 0,775; kiểm
định Bartlett có mức ý nghĩa sig =0,000 và rút trích đƣợc 5 nhóm nhân tố với
phƣơng sai trích đạt 55,083% (>50%) (Phụ lục 8) đúng nhƣ dự định ban đầu. Chi
tiết các nhân tố trong từng nhóm có thể theo dõi thêm ở Phụ lục 2.
Sau khi phân tích nhân tố EFA, tiến hành kiểm định độ tin cậy của 5 nhân tố
mới bằng hệ số Cronbach’s Alpha một lần nữa. Kết quả kiểm định cho thấy thang
đo là phù hợp và có độ tin cậy cao (xem thêm ở phục lục 7)
2.2.3 Đánh giá về chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines
Kết quả phân tích ở chƣơng 1 cho thấy, chất lƣợng dịch vụ của Vietnam
Airlines gồm có 5 thành phần; đó là, “Năng lực phục vụ”, “Sự đồng cảm”, “Tính
hữu hình”, “Khả năng đáp ứng” và “Độ tin cậy”.
Tiến hành đặt tên cho các thành phần tạo nên chất lƣợng dịch vụ nhƣ sau:
- F1: Độ tin cậy
- F2: Năng lực phục vụ
- F3: Tính hữu hình
- F4: Sự đồng cảm
- F5: Khả năng đáp ứng
- CLDV: Chất lƣợng dịch vụ
Nhìn chung, khách hàng có mức độ hài lòng tƣơng đối về chất lƣợng dịch vụ
tại Vietnam Airlines với mức trung bình cộng đánh giá đạt 3,650. Tuy nhiên, vẫn có
một số khách hàng cho điểm 1 và 2 là thực sự không hài lòng về chất lƣợng dịch vụ

30
tại Vietnam Airlines. Có thể do một số trƣờng hợp khách hàng gặp các trải nghiệm
xấu từ cung cách phục vụ của nhân viên hay không hài lòng về dịch vụ của Vietnam
Airlines.
Bảng 2.11 Chất lƣợng dịch vụ
Nhân tố Giá trị trung bình
F1 Độ tin cậy 3.348
F2 Năng lực phục vụ 4.418
F3 Tính hữu hình 3.273
F4 Sự đồng cảm 4.030
F5 Khả năng đáp ứng 3.185
CLDV Chất lƣợng dịch vụ 3.650
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS Kết quả này cũng tƣơng đối phù hợp
với một thực tế là trong năm 2016, Vietnam Airlines đã hoàn thành chƣơng trình
nâng cấp chất lƣợng dịch vụ, triển khai trên tổng thể các hạng mục dịch vụ từ
trên không đến mặt đất. Ngày 12/07/2016, Vietnam Airlines đã vinh dự đón nhận
chứng chỉ Hãng hàng không đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao do tổ chức đánh giá hàng
không uy tín SKYTRAX trao tặng tại London (Anh). Hãng đã khẳng định cam kết
đảm bảo các dịch vụ trong chuỗi cung ứng đều đạt tiêu chuẩn 4 sao, tƣơng đƣơng
với các Hãng hàng không hàng đầu thế giới nhƣ Air France (Pháp), Emirates
(UAE), Japan Airlines (Nhật
Bản), Korean Air (Hàn Quốc), Lufthansa (Đức).
Có thể nhận thấy các nhân tố có kết quả khảo sát thấp là 3 nhân tố Khả
năng đáp ứng (3.185), Tính hữu hình (3.273), Độ tin cậy (3.348), còn lại 2 nhân tố
Năng lực phục vụ (4,418) và Sự đồng cảm (4.030) đạt kết quả khá cao.
Dƣới đây chúng ta tiến hành phân tích và xác định cụ thể các thành phần đã
tạo nên chất lƣợng dịch vụ theo kết quả khảo sát, trên cơ sở đó cùng xem xét các
chính sách, số liệu thực tế đang áp dụng của Vietnam Airlines để tìm ra các nguyên
nhân nhằm đề xuất các giải pháp giúp Vietnam Airlines duy trì và cải thiện chất
lƣợng dịch vụ.

31
2.2.4 Các thành phần cấu thành chất lƣợng dịch vụ
2.2.4.1 Độ tin cậy
Dƣới đây là kết quả khảo sát sự cảm nhận của khách hàng về Độ tin cậy
Bảng 2.12 Nhân tố Độ tin cậy
Yếu tố Giá trị Trung bình
Sự cam kết về thời gian đi & đến nhƣ đã in trên vé 2.37
Sự nhanh gọn chính xác về thủ tục xếp chỗ & hành lý 3.66
Độ an toàn của các chuyến bay 4.16
Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại khách hàng 2.94
Sự nhanh gọn trong việc nhận và tìm kiếm hành lý 3.61
Độ tin cậy 3.348
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS
Bảng 2.12 cho thấy: Cảm nhận chung của khách hàng về thành phần Độ tin
cậy là “Khá”, điểm số chất lƣợng là 3.348. Khách hàng chấm điểm rất cao cho yếu tố
“Độ an toàn của các chuyến bay”, điểm số trung bình của yếu tố này đạt 4.16, là điểm
số cao nhất trong 5 yếu tố cấu tạo nên thành phần này. Điều này không làm ngạc nhiên
ngƣời làm nghiên cứu, vì phƣơng châm phát triển của Vietnam Airlines là “An toàn,
chất lƣợng và hiệu quả”. Yếu tố “An toàn” đƣợc Vietnam Airlines xem là yếu tố quan
trọng hàng đầu, đƣợc đặc biệt quan tâm trong quá trình phát triển. Hãng nhận thức rõ
rằng trong công tác quản lý an toàn hàng không ngày nay, không thể thụ động ngồi chờ
khi sự cố hoặc tai nạn xảy ra mới điều tra tìm nguyên nhân, mà phải chủ động phòng
ngừa và tiên đoán trƣớc những nguy cơ tiềm ẩn có thể xảy ra mặc dù nguy cơ đó có thể
là rất thấp, để từ đó có các biện pháp phù hợp nhằm làm giảm thiểu hoặc triệt tiêu các
nguy cơ này. Đánh giá đƣợc tầm quan trọng đặc biệt của việc này nên ngay từ năm
2003, lãnh đạo Vietnam Airlines đã tiến hành đầu tƣ mua phần mềm Phân tích dữ liệu
bay theo Dự án Hệ thống giám sát nâng cao an toàn khai thác bay và năm 2008 đƣợc
tích hợp vào Hệ thống Quản lý An toàn bay (SMS - Safety Management System) theo
hƣớng dẫn của Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO – International Civil
Aviation Organization). Chính nhờ

32
những sự quan tâm, đầu tƣ này mà công tác An toàn luôn đạt đƣợc kết quả rất tốt
đẹp tại Vietnam Airlines.
Tiếp theo chúng ta sẽ cùng xem xét các yếu tố mà điểm khảo sát thấp hơn
mức điểm trung bình.
- Sự cam kết về thời gian đi và đến nhƣ đã in trên vé: 2.37
Trong hoạt động kinh doanh vận tải hàng không, việc chậm huỷ chuyến bay
là điều không thể tránh khỏi, tuy nhiên tỷ lệ chậm huỷ chuyến của Vietnam Airlines
vẫn còn cao mặc dù đã ngày càng đƣợc cải thiện. Năm 2016, tỷ lệ chậm chuyến của
Vietnam Airlines là 15.5 %, tỉ lệ hủy chuyến là 0.8%. Điểm khảo sát chỉ đạt 2.37, là
điểm số thấp nhất của nhân tố này cũng phản ánh tƣơng đối sát so với tình hình
thực tế của hãng.
Cụ thể tình hình chậm hủy chuyến 3 năm vừa qua nhƣ sau:
Bảng 2.13 Tình hình chậm hủy chuyến 3 năm 2014-2016
Chuyến khai
thác Chuyến chậm Tỷ lệ chậm Chuyến hủy Tỷ lệ hủy
2014 105,009 11,935 11.4% 1,788 1.7%
2015 121,410 17,299 14.2% 732 0.6%
2016 124,639 19,283 15.5% 956 0.8%
(Nguồn: Ban dịch vụ thị trường)
Các nguyên nhân của tình trạng chậm huỷ chuyến bay của Vietnam
Airlines đƣợc minh họa ở bảng 2.14, trong đó nguyên nhân chủ yếu của việc huỷ
chuyến là vì lý do thƣơng mại, còn nguyên nhân chủ yếu của việc chậm chuyến là
do chậm chuyến từ chặng trƣớc, tiếp theo là do nguyên nhân phục vụ mặt đất trễ, kế
đến lý do kỹ thuật. Đặc biệt, các chuyến bay bị chậm vì lý do kỹ thuật thƣờng bị
kéo dài và không cung cấp đƣợc thông tin rõ ràng về giờ khởi hành do bộ phận kỹ
thuật không xác định đƣợc chính xác thời gian khắc phục hỏng hóc làm cho giờ

33
khởi hành của chuyến bay bị thay đổi nhiều lần, đôi khi từ chuyến bay chậm thành
chuyến bay huỷ làm cho hành khách rất bất bình.
Bảng 2.14 Tỷ lệ nguyên nhân chậm huỷ chuyến bay
Chậm chuyến Huỷ chuyến
Nguyên nhân Tỷ lệ Nguyên nhân Tỷ lệ
Chặng trƣớc 40.38% Kỹ thuật 55.61%
Phục vụ mặt đất 21.08% Thƣơng mại 27.53%
Kỹ thuật 17.16% Thời tiết 15.27%
thời tiết 14.24% Tổ bay 1.59%
Khác 7.14 %
(Nguồn : Ban điều hành bay)
Tình trạng chậm huỷ chuyến bay là một trong những nguyên nhân chính
làm giảm uy tín và chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines bởi vì hành khách đi
máy bay hầu hết là những ngƣời mong muốn sự tiện nghi và nhanh chóng của dịch
vụ vận tải hàng không. Việc chậm huỷ chuyến làm cho họ phải chờ đợi mất nhiều
thời gian và có thể làm lỡ kế hoạch làm việc vốn đã đƣợc xây dựng rất cẩn thận của
mình.
- Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại của khách hàng: 2.94
Đây là yếu tố có điểm trung bình thấp thứ hai của nhân tố này. Hiện nay,
Vietnam Airlines đã tổ chức hệ thống chuyên trách xử lý thông tin phản hồi, ngoài
trung tâm xử lý thông tin phản hồi ở Tổng công ty, các đơn vị chi nhánh đều có các
bộ phận phối hợp trong công tác xử lý. Có thể nói là Vietnam Airlines rất chú trọng
và nghiêm túc trong mảng công tác này; tuy nhiên, “Sự hiệu quả trong công tác xử
lý khiếu nại khách hàng” lại không đƣợc đánh giá cao (2.94) nhƣ các yếu tố còn
lại. Với kết quả nhƣ vậy, Vietnam Airlines sẽ phải xem lại quy trình, công tác tổ
chức, công tác triển khai và đào tạo.
Chúng ta cùng xem xét các số liệu thực tế hiện nay tại Vietnam Airlines:

34
Bảng 2.15 Cơ cấu ý kiến và Chỉ số phản hồi
Loại ý kiến
STT Nội dung so sánh
Chê Khen Chung
Tổng
YK
1 Số ý kiến năm 2016 2,558 1,883 248 4,689
2 Số ý kiến năm 2015 2,453 552 198 3,203
3
Tỷ trọng trên tổng số ý kiến năm
2016 55% 40% 5% 100%
4
Tỷ trọng trên tổng số ý kiến năm
2015 77% 17% 6% 100%
5
Tăng trƣởng năm 2016 so với
2015 4% 241% 25% 46%
6
Số lƣợng khách vận chuyển năm
20,022,512
2016
7 Chỉ số phản hồi* năm 2016 0.13%o 0.09%o 0.01%o 0.23%o
8 Chỉ số phản hồi* năm 2015 0.14%o 0.03%o 0.01%o 0.19%o
(Nguồn: Trung tâm thông tin phản hồi)
Phần lớn những góp ý, khiếu nại của khách hàng đƣợc gửi về Vietnam Airline
qua kênh thƣ. Để có đƣợc những ý kiến đóng góp từ phía khách hàng, Vietnam
Airlines đã thiết kế và triển khai thƣ góp ý tại phòng vé, phòng chờ và trên máy bay.
Cùng với thƣ góp ý là hệ thống thùng thƣ đặt tại hầu hết các phòng vé và phòng chờ
tại sân bay tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng đóng góp ý kiến của mình. Bên
cạnh đó, Vietnam Airlines cũng tiến hành ký kết hợp đồng với Tổng công ty bƣu
chính về dịch vụ thanh toán cƣớc phí từ ngƣời nhận, qua đó khách hàng có thể trực
tiếp gửi thƣ góp ý về Trung tâm thông tin phản hồi của Vietnam Airlines hoàn toàn
miễn phí.
Tất cả thƣ góp ý, thƣ khiếu nại và thƣ khen đều đƣợc Vietnam Airlines trả
lời theo mẫu thống nhất với thời hạn trả lời thƣ nhƣ sau :

35
- Đối với thƣ khen và thƣ góp ý: Trong vòng 5 ngày làm việc kể từ ngày
nhận đƣợc thƣ, Trung tâm sẽ viết thƣ cảm ơn khách hàng.
- Đối với thƣ khiếu nại không kèm trách nhiệm đền bù: trong vòng 15 ngày.
- Đối với thƣ khiếu nại kèm trách nhiệm đền bù: trong vòng 20 ngày.
Với qui trình thực hiện nhƣ vậy, hầu hết các khiếu nại của khách hàng đều
đƣợc giải quyết một cách trong khoảng thời gian và cách thức hợp lý, góp phần giải
toả đƣợc những thắc mắc, khiếu nại của khách hàng. Tuy nhiên, theo kết quả khảo
sát thực tế là khách hàng vẫn chƣa thực sự hài lòng với các giải quyết của Vietnam
Airlines, điều này có thể đến từ 02 nguyên nhân:
- Khách hàng gửi thƣ khiếu nại trực tiếp cho nhân viên, tuy nhiên không
ghi chú là đƣa cho tên nhân viên là gì, vào lúc nào… dẫn đến nhân viên có thể vô
tình hay cố ý không nộp lại những thƣ góp ý này cho hãng. Thông thƣờng, khâu
tiếp nhận cũng tạo ảnh hƣởng rất lớn đến sự cảm nhận của khách hàng về chất
lƣợng của công tác xử lý khiếu nại. Mặc dù có bộ phận chuyên trách, tuy nhiên,
hãng vẫn cần quán triệt bằng cách truyền thông nhiều hơn nữa đến từng nhân viên
để họ hiểu đƣợc rằng công tác này là của toàn thể nhân viên; nhân viên phải có
trách nhiệm ghi nhận, thông cảm và chia sẻ với khách hàng khi khách hàng có vấn
đề khiếu nại phát sinh.
- Các trả lời và các giải pháp đƣa ra cho khách hàng thƣờng đều dựa trên
qui định, do đó rất khó đạt đƣợc sự hài lòng từ khách hàng. Ví dụ khách hàng bị
mất mát, thất lạc hành lý trong quá trình vận chuyển theo qui định chỉ đƣợc bồi
thƣờng tối đa 20usd/1kg, trong khi đôi khi món đồ của khách có giá trị lớn hơn rất
nhiều hoặc có giá trị tình cảm, kỉ niệm đặc biệt không thể bồi thƣờng bằng tiền.
2.2.4.2 Năng lực phục vụ
Dƣới đây là kết quả khảo sát của nhân tố Năng lực phục vụ, điểm trung
bình đạt 4.418, cao nhất trong 5 nhân tố, chứng tỏ khách hàng có đánh giá khá tốt
cho Năng lực phục vụ của Vietnam Airlines. Điều này chứng tỏ khách hàng cảm
nhận thấy khả năng phục vụ của nhân viên của hãng là rất tốt.

36
Bảng 2.16 Nhân tố Năng lực phục vụ
Yếu tố Giá trị trung bình
Khả năng hiểu & nắm bắt nhu cầu khách hàng 4.58
Khả năng làm việc nhanh gọn, thành thạo 4.56
Khả năng ngôn ngữ & kĩ năng giao tiếp 3.88
Khả năng hƣớng dẫn chính xác các thủ tục cho khách 4.56
Có kiến thức trong việc giải đáp các câu hỏi 4.61
Năng lực phục vụ 4.418
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS Tuy nhiên, có một yếu tố bị đánh
giá kém hơn hẳn so với các yếu tố khác,
chúng ta sẽ cùng xem xét yếu tố này dƣới đây:
- Khả năng ngôn ngữ và kỹ năng giao tiếp: 3.88
Điều này chứng tỏ khách hàng cảm nhận chƣa tốt về Khả năng ngôn ngữ và
kỹ năng giao tiếp của nhân viên Vietnam Airlines. Ở yếu tố này, chúng ta nhận thấy
có 02 khía cạnh, khía cạnh thứ nhất là Khả năng ngôn ngữ, khía cạnh thứ hai là Kỹ
năng giao tiếp. Về khả năng ngôn ngữ, khách hàng có thể đánh giá nhân viên
Vietnam Airlines chƣa cao do việc trao đổi với khách hàng bằng Tiếng Anh hoặc
các ngoại ngữ khác nhƣ Nhật, Hàn, Pháp, Nga chƣa thực sự thành thạo. Đánh giá
chƣa cao về trình độ Tiếng Anh có thể đƣợc nhận thấy qua tiêu chí tuyển dụng tại 3
đơn vị tuyến đầu: nhân viên thủ tục (VIAGS – Công ty phục vụ mặt đất Vietnam
Airlines ), nhân viên đại diện hãng (TOC – Trung tâm khai thác Tân Sơn Nhất), tiếp
viên trong bảng dƣới đây:
Bảng 2.17: Yêu cầu Tiếng Anh đầu vào với nhân viên tuyến trƣớc
VIAGS Tiếp viên TOC
Trƣớc 2015 350 350 500
Sau 2015 450 550 550
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Với mức điểm TOEIC chỉ yêu cầu ở mức này, đặc biệt là do đặc thù
TOEIC là chứng chỉ tiếng Anh chỉ kiểm tra khả năng nghe và khả năng đọc hiểu

37
của thí sinh là chính, trình độ tiếng Anh của nhân viên tuyến trƣớc Vietnam Airlines là
không cao. Khi không nói đƣợc, giao tiếp đƣợc, tự nhiên nhân viên tuyến trƣớc sẽ có
tâm lý ngại tiếp xúc với khách hàng, ngại lắng nghe nhu cầu của họ.
Các ngoại ngữ khác nhƣ Nhật, Hàn, Nga, Pháp… chƣa thực sự đƣợc chú
trọng và chƣa có qui định bắt buộc các nhân viên tuyến trƣớc cần phải biết. Mặc dù
hiện nay đối với các đƣờng bay đặc thù nhƣ Nhật, Hàn, hãng đã bố trí 02 tiếp viên
ngƣời bản địa/ 1 chuyến bay để phục vụ khách. Tuy nhiên, các khâu khác nhƣ nhân
viên làm thủ tục, nhân viên ở cửa khởi hành… vẫn chƣa thể giao tiếp với khách
bằng các ngôn ngữ này.
Ở khía cạnh còn lại, mặc dù đã chú trọng đến kỹ năng giao tiếp của nhân
viên, hãng vẫn chƣa thực sự dành thời gian, công sức ở mức độ đủ nhiều cho các
nhân viên của mình. Trong chƣơng trình đào tạo nhập ngành cho nhân viên mới,
các đơn vị thƣờng đào tạo luôn một loạt các chứng chỉ chuyên môn nhƣ khóa học
hàng không cơ bản, luật hàng không, hàng hóa, cân bằng tải, an ninh hàng không,
kỹ năng giao tiếp… Tức là kỹ năng giao tiếp cũng chỉ là một môn học chiếm thời
lƣợng khoảng 2 ngày học trong cả một khóa học lớn dài 2 tháng. Ngoài ra, lớp học
về kỹ năng giao tiếp này chỉ đƣợc thực hiện một lần lúc nhập ngành mà không
đƣợc tái đào tạo hàng năm.
Chính vì thời gian đào tạo về kỹ năng giao tiếp rất ngắn cùng với khả năng
tiếng Anh không thực sự tốt sẽ dẫn đến khách hàng khi gặp những nhân viên mới sẽ
có cảm giác là họ rất yếu về khả năng ngôn ngữ và kỹ năng giao tiếp.
2.2.4.3 Tính hữu hình
Dƣới đây là kết quả khảo sát của nhân tố Tính hữu hình, điểm trung bình
của nhân tố Tính hữu hình là 3,273. Điểm khảo sát nhƣ này là điểm tƣơng đối thấp
trong 5 nhân tố tạo thành Chất lƣợng dịch vụ. Tiếp theo đây chúng ta sẽ cùng xem
xét kỹ hơn 04 yếu tố cầu thành Tính hữu hình vốn đã làm cho điểm khảo sát của
nhân tố Tính hữu hìnhđạt đƣợc khá thấp nhƣ nêu trên.

38
Bảng 2.18 Nhân tố Tính hữu hình
Yếu tố Giá trị trung bình
Hình ảnh & thƣơng hiệu của Vietnam Airlines 4.26
Sự tiện nghi, sạch sẽ & thoải mái của phòng chờ 2.48
Sự hiện đại của máy bay 3.22
Sự sạch sẽ của khoang hành khách trên máy bay 3.56
Sự rộng rãi & thoải mái của ghế ngồi trên máy bay 3.33
Sự phong phú về số lƣợng báo & tạp chí trên chuyến bay 2.79
Tính hữu hình 3.273
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS
- Sự tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái của phòng chờ: 2.48
Chất lƣợng phòng chờ là yếu tố có số điểm trung bình thấp nhất trong các
yếu tố cấu thành thành phần Tính hữu hình, chỉ đạt 2.48. Hiện nay, chỉ 3 sân bay:
Tân Sơn Nhất, Nội Bài và Sân bay Đà Nẵng là có chất lƣợng phòng chờ có thể
đánh giá là đáp ứng đƣợc chuẩn, còn các sân bay địa phƣơng khác có phòng chờ
vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu. Phần diện tích đƣợc dành cho các phòng chờ
thƣờng quá chật hẹp, đặc biệt phòng chờ hạng thƣơng gia một số sân bay còn sử
dụng chung với phòng VIP, chung với các hãng bay khác nhƣ Vietjet, Jetstar. Cũng
cần phân tích rõ rằng phòng chờ hạng thƣơng gia thƣờng là do Vietnam Airlines tự
đầu tƣ, còn phòng chờ hạng phổ thông là Vietnam Airlines sử dụng dịch vụ của
Tổng công ty cảng. Hạ tầng phòng chờ chật hẹp, thiếu ghế ngồi, các ghế ngồi đã
đƣợc sử dụng lâu, chất lƣợng ghế bị xuống cấp, xấu xí cũng là nguyên nhân gây
nên sự không thoải mái của khách hàng trong khi chờ.
- Sự đầy đủ và phong phú về lƣợng báo và tạp chí trên máy bay: 2.79
Sự cảm nhận của khách hàng về chất lƣợng của yếu tố “Sự đầy đủ về số
lƣợng báo & tạp chí trên chuyến bay” là rất thấp (điểm số trung bình 2.79), điều
này không làm ngạc nhiên ngƣời làm nghiên cứu. Do để tiết kiệm chi phí, ngoài 2
tạp chí của hãng là “Heritage” và “Heritage Fashion”, Vietnam Airlines đã hạn chế
cung cấp báo cho các chuyến bay nội địa; đặc biệt là các chuyến bay có thời gian

39
bay dƣới 1 tiếng. Các chuyến bay nội địa chỉ có chặng bay trục SGN-HAN-SGN là
đƣợc cấp báo chí tuy nhiên số lƣợng khá hạn chế, còn các chặng bay khác không
cấp. Số lƣợng chi tiết theo bảng dƣới dây:
Bảng 2.19 Định mức cấp báo chí nội địa
Tiêu chí SGNHAN sáng SGNHAN chiều
Nhân dân (%) 12 10
Tuổi trẻ (%) 35 25
Lao động (%) 30 20
Quân đội nhân Dân (%) 4 4
Sài Gòn giải phóng (%) 15 10
Vietnam News (%) 10 5
Giao thông (%) 10 10
Công an nhân dân (%) 5 3
Ngƣời cao tuổi (%) 5 5
Tổng định mức báo (%) 126 92
Nguồn: Ban Dịch vụ thị trường
Việc cấp số lƣợng báo ít, bên cạnh việc không hạn chế số lƣợng báo mỗi
khách đƣợc lấy khi bƣớc vào cửa máy bay, thế nên những tờ báo đƣợc ƣa thích
nhƣ Tuổi trẻ, Lao động sẽ rất khó đến tay những khách lên máy bay sau. Đây cũng
chính là nguyên nhân khiến khách hàng khảo sát cho điểm khá thấp cho yếu tố này.
- Sự hiện đại của máy bay: 3.22
Kết quả khảo sát cho thấy khách hàng cảm nhận về yếu tố sự hiện đại của
máy bay của Vietnam Airlines có kết quả khá thấp, chỉ đạt 3.22 điểm. Trên thực tế,
Vietnam Airlines là hãng hàng không có quy mô đội tàu bay lớn nhất và hiện đại
nhất tại Việt Nam, số lƣợng tàu bay đến 31/12/2016 là 97 chiếc. Cơ cấu cụ thể của
đội máy bay của Vietnam Airlines đƣợc thể hiện trong bảng dƣới đây:

Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại Hãng Hàng Không Quốc Gia.doc

Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại Hãng Hàng Không Quốc Gia.doc

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại Hãng Hàng Không Quốc Gia.doc

Semelhante a Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại Hãng Hàng Không Quốc Gia.doc (17)

Mais de Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Mais de Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Último

Último (20)

Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại Hãng Hàng Không Quốc Gia.doc