Giải Pháp Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cma Cgm Việt Nam.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ NAM NGỌC
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CMA
CGM VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ NAM NGỌC
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CMA
CGM VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng Ứng Dụng)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI
TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp
tại công ty CMA CGM Việt Nam” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự
hướng dẫn của TS. Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu trong bài là trung thực và tôi
hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.
Tác giả luận văn.

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 2
5. Ý nghĩa của đề tài ........................................................................................ 3
6. Kết cấu của luận văn ................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ............. 5
1.1 Khái niệm về văn hóa, văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp ............... 5
1.1.1 Văn hóa ................................................................................................... 5
1.1.2 Văn hóa tổ chức ...................................................................................... 6
1.1.3 Văn hóa doanh nghiệp ............................................................................ 8
1.2 Chức năng của văn hóa doanh nghiệp ...................................................... 10
1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp ............................................................. 10
1.3.1 Văn hóa tạo ra môi trường .................................................................... 10
1.3.2 Văn hóa như một nghĩa vụ pháp lý ....................................................... 11
1.4 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp .......................................................... 12
1.4.1 Cấp độ thứ nhất – Các giá trị hữu hình ................................................. 12
1.4.2 Cấp độ thứ hai – Các giá trị được tuyên bố .......................................... 14
1.4.3 Cấp độ thứ ba – Các giá trị căn bản ...................................................... 15
1.5 Các mô hình của văn hóa doanh nghiệp ................................................... 15

1.5.1 Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Daniel R. Denison
(Denison Organizational Culture Survey – DOCS)......................................... 15
1.5.2 Mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp của Kim S. Cameron và
Robert E. Quinn (Organizational Culture Assessment Instrument – OCAI)... 20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1......................................................................................... 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
CMA CGM VIỆT NAM ........................................................................................ 24
2.1 Giới thiệu về công ty CMA CGM Việt Nam.............................................. 24
2.1.1 Thông tin sơ lược ................................................................................. 24
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển........................................................ 25
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh ....................................................................... 28
2.1.4 Khách hàng........................................................................................... 28
2.1.5 Cơ cấu tổ chức...................................................................................... 29
2.1.6 Tình hình lao động ............................................................................... 30
2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 - 2016 ......................... 33
2.2 Cơ sở hình thành văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt
Nam...................................................................................................................... 36
2.3 Phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt
Nam...................................................................................................................... 36
2.3 Những kết luận rút ra từ thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty
CMA CGM Việt Nam .......................................................................................... 49
2.3.1 Ưu điểm................................................................................................ 50
2.3.2 Hạn chế................................................................................................. 50
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế ......................................................... 51
2.3.4 Đánh giá mức độ ưu tiên các hạn chế cần khắc phục .......................... 51
TÓM TẮT CHƯƠNG 2......................................................................................... 53
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY CMA CGM VIỆT NAM..................................................................... 54

3.1 Mục tiêu, quan điểm đề xuất giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp
tại công ty CMA CGM Việt Nam........................................................................ 54
3.1.1 Quan điểm định hướng hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty
CMA CGM Việt Nam...................................................................................... 54
3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt
Nam.................................................................................................................. 55
3.2 Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt
Nam...................................................................................................................... 56
3.2.1 Nhóm giải pháp cho các vấn đề ưu tiên giải quyết thứ nhất................ 57
3.2.2 Nhóm giải pháp cho các vấn đề ưu tiên giải quyết thứ hai.................. 65
3.2.3 Nhóm giải pháp cho các vấn đề ưu tiên giải quyết thứ ba ................... 67
3.3 Kiến nghị .................................................................................................... 68
3.3.1 Hạn chế của đề tài ................................................................................ 68
3.3.2 Kiến nghị những nghiên cứu tiếp theo................................................. 69
TÓM TẮT CHƯƠNG 3......................................................................................... 70
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của tập đoàn CMA CGM giai đoạn 2013 - 2016 ......33
Bảng 2.2: Khối lượng vận chuyển của tập đoàn CMA CGM giai đoạn 2013 - 2016
33
Bảng 2.3: Giá trị xuất nhập khẩu Việt Nam giai đoạn 2013 - 2016.................................35
Bảng 2.4: Top 5 hãng tàu căn cứ vào thị phần..........................................................................44
Bảng 2.5: Kết quả đánh giá của nhân viên CMA CGM Việt Nam về sự tham gia .. 40
Bảng 2.6: Kết quả đánh giá của nhân viên CMA CGM Việt Nam về sự kiên định ....
42
Bảng 2.7: Kết quả đánh giá của nhân viên CMA CGM Việt Nam về khả năng thích
nghi...............................................................................................................................................................44
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá của nhân viên CMA CGM Việt Nam về sứ mệnh .........46
Bảng 2.9: Mức độ ưu tiên các hạn chế cần khắc phục...........................................................52
Bảng 3.1: Kế hoạch xây dựng bảng mô tả công việc cho công ty CMA CGM Việt
Nam..............................................................................................................................................................61
Bảng 3.2: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp phân tích
định lượng KPIs......................................................................................................................................64

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Denison......................................16
Hình 1.2: Mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn ..............21
Hình 2.1: Logo hiện tại của công ty CMA CGM Việt Nam ...............................................24
Hình 2.2: Trụ sở chính và các chi nhánh của công ty CMA CGM Việt Nam.............25
Hình 2.3: Tập đoàn CMA CGM và các công ty con ..............................................................26
Hình 2.4: Mạng lưới của tập đoàn CMA CGM trên toàn cầu ............................................27
Hình 2.5: Đồ thị độ tuổi của nhân viên CMA CGM Việt Nam.........................................30
Hình 2.6: Sơ đồ tổ chức của công ty CMA CGM Việt Nam..............................................31
Hình 2.7: Lợi nhuận trước thuế của CMA CGM Việt Nam giai đoạn 2013 - 2016
(triệu USD)................................................................................................................................................35
Hình 2.8: Đồ thị kết quả khảo sát....................................................................................................39
Hình 2.9: Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Denison tại công ty CMA
CGM Việt Nam.......................................................................................................................................50
Hình 3.1: Ý kiến đóng góp của nhân viên để xây dựng công ty CMA CGM Việt
Nam ngày càng tốt hơn........................................................................................................................56

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một trong những chủ đề lớn của quản trị hiện đại là văn hóa tổ chức. Một xã hội
có nền văn hóa của nó, và một tổ chức cũng có văn hóa tổ chức (Nguyễn Hữu Lam,
2009).
Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của
tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Robbin, 2005). Điều
này được thể hiện qua cách điều hành và ứng xử của các thành viên.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, không chỉ là sự khác biệt văn hóa ở mức
độ cá nhân, gia đình hay vùng miền mà là khác biệt văn hóa giữa các quốc gia, thậm
chí là mâu thuẫn hay xung đột. Vậy làm sao dung hòa những khác biệt đó để cùng
tồn tại, gắn kết và phát triển thành nét riêng của văn hóa doanh nghiệp; qua đó, tạo
dựng sự khác biệt và trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?
Đây là cũng là câu hỏi được đặt ra tại công ty CMA CGM Việt Nam.
Công ty CMA CGM Việt Nam là chi nhánh của tập đoàn CMA CGM, có trụ sở
chính đặt tại Marseille, Pháp, hoạt động trong lĩnh vực vận tải biển với 600 chi
nhánh tại hơn 160 quốc gia và hơn 29,000 nhân viên. Tính riêng tại Việt Nam,
ngoài trụ sở chính ở Thành phố Hồ Chí Minh, CMA còn có các văn phòng đặt tại
Hà Nội, Hải Phòng, Quy Nhơn, Đà Nẵng với khoảng 200 nhân viên – bao gồm cả
người Việt và các nhà quản lý người nước ngoài.
Sau hơn 10 năm hoạt động tại Việt Nam, công ty CMA CGM Việt Nam không
chỉ định hình văn hóa doanh nghiệp được thiết lập và kế thừa từ tập đoàn mà còn
hòa nhập với các nét văn hóa của riêng người Việt. Nhờ vậy, gắn kết được mục tiêu
phấn đấu của nhân viên vào mục tiêu chung của tổ chức, vừa phát huy được sự sáng
tạo, nhiệt huyết của những người trẻ vừa vận dụng được kinh nghiệm quý báu của
những nhân viên lâu năm.
Tuy nhiên, sau khi tập đoàn thành công mua lại công ty Neptune Orient Lines
(NOL) – chủ sở hữu hãng tàu APL vào năm 2016 và tiếp nhận toàn bộ nhân viên
APL, một lần nữa đặt ra thách thức cho cả tập đoàn nói chung và CMA CGM Việt

2
Nam nói riêng là làm sao dung hòa sự khác biệt văn hóa giữa hai doanh nghiệp, để
nhân viên cả hai nhanh chóng hòa nhập vì mục tiêu chung của công ty.
Nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, cũng như những vấn
đề hiện tại ở công ty CMA CGM Việt Nam, tác giả chọn đề tài Giải pháp hoàn
thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt Nam để làm luận văn tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Dựa trên các lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và thực trạng tại công ty, tác giả
đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại CMA CGM Việt
Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: công ty CMA CGM Việt Nam – trụ sở Hồ Chí Minh.
- Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 08/ 2017 đến tháng 03/ 2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, kết
hợp nguồn dữ liệu thứ cấp là các tài liệu của công ty CMA CGM Việt Nam.
Nghiên cứu định tính thông qua:
- Thảo luận nhóm nhằm thiết lập và điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát ý kiến nhân
viên (dựa trên thang đo đánh giá văn hóa doanh nghiệp của Denison) và khách
hàng (dựa trên lý thuyết cấu trúc 3 cấp độ văn hóa tổ chức của Schein) về văn
hóa doanh nghiệp tại CMA CGM Việt Nam, sao cho phù hợp với tính chất hoạt
động của công ty.
- Phỏng vấn chuyên gia với các trưởng phòng và nhân viên lâu năm nhằm thu thập,
tổng hợp các thông tin về thực trạng văn hóa doanh nghiệp dựa trên lý thuyết cấu
trúc 3 cấp độ văn hóa tổ chức của Schein và thang đo đánh giá văn hóa tổ chức

3
của Denison, kết hợp dữ liệu từ kết quả khảo sát nhằm phân tích các ưu điểm,
hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế làm cơ sở nghiên cứu định hướng phát
triển, hoàn thiện, đánh giá mức độ ưu tiên các hạn chế cần giải quyết.
- Sau đó, tiếp tục phỏng vấn sâu, tham khảo ý kiến chuyên gia nhằm đề ra giải
pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và đánh giá tính
khả thi của các giải pháp.
Nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi được thiết kế theo thang đo
Linkert 5 điểm nhằm khảo sát mức độ cảm nhận của nhân viên và khách hàng về
văn hóa doanh nghiệp của công ty CMA CGM Việt Nam.
- Khảo sát nhân viên công ty CMA CGM Việt Nam bằng bảng câu hỏi theo thang
đo Linkert 5 điểm, tổng số phiếu phát ra là 118, thu về 106 phiếu. Thông tin thu
thập được xử lý bằng cách tính giá trị trung bình mức đánh giá của từng mục hỏi.
- Khảo sát khách hàng của công ty CMA CGM Việt Nam bằng bảng câu hỏi theo
thang đo Linkert 5 điểm, tổng số phiếu phát ra là 66, thu về 60 phiếu. Thông tin
thu thập xử lý bằng cách tính giá trị trung bình mức đánh giá của từng mục hỏi.
5. Ý nghĩa của đề tài
Ứng dụng lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp để phân tích thực trạng, từ đó đề
xuất các giải pháp, làm cơ sở để công ty củng cố và hoàn thiện các yếu tố ảnh
hưởng đến văn hóa doanh nghiệp phù hợp với định hướng phát triển và góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty CMA CGM Việt Nam.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài Mở đầu và Kết luận, Luận văn bao gồm 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp
Ở chương này, luận văn hệ thống lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, bao gồm:
khái niệm về văn hóa, văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp; chức năng; vai trò và
cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp; các mô hình văn hóa doanh nghiệp. Từ đó, chọn

4
ra mô hình phù hợp làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp
tại công ty CMA CGM Việt Nam ở chương 2.
Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt Nam
Trong chương 2, đề tài giới thiệu về công ty CMA CGM Việt Nam, phân tích
đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của công ty, từ đó nêu lên ưu điểm và hạn
chế, làm cơ sở đưa ra giải pháp ở chương 3.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM
Việt Nam
Ở chương 3, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp
tại công ty CMA CGM Việt Nam trên cơ sở phân tích hiện trạng ở chương 2 kết
hợp với tham khảo ý kiến chuyên gia về tính khả thi của các giải pháp.

5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Trong chương 1, luận văn hệ thống lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, bao gồm:
khái niệm về văn hóa, văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp; chức năng; vai trò và
cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp; các mô hình văn hóa doanh nghiệp. Từ đó, chọn
ra mô hình phù hợp làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp
tại công ty CMA CGM Việt Nam ở chương 2.
1.1 Khái niệm về văn hóa, văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Văn hóa
Văn hóa là khái niệm mang hàm ý rộng với rất nhiều cách hiểu khác nhau, liên
quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người. Nói đến khái niệm
văn hóa, hiện nay có hai cách hiểu:
- Vi mô: văn hóa là trình độ học vấn, là văn hóa nghệ thuật.
- Vĩ mô: văn hóa không chỉ là trình độ học vấn, là văn hóa nghệ thuật mà đó là tất
cả những giá trị vật chất và giá trị tinh thần của con người tạo ra trong hoạt động
sống của mình.
Theo cách thứ nhất, vai trò và phạm vi của văn hóa còn rất nhiều hạn chế. Cách
thứ hai cho thấy, vai trò và phạm vi ảnh hưởng của văn hóa là rất to lớn: văn hóa
bao gồm tất cả những sản phẩm của con người, và như vậy, bao gồm cả hai khía
cạnh: khía cạnh phi vật chất như ngôn ngữ, tư tưởng, giá trị và các khía cạnh vật
chất như nhà cửa, quần áo, các phương tiện,... Cả hai khía cạnh đều cần thiết và đó
là một phần của văn hóa.
Đến nay, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa, nhưng hầu hết đều đề cập
đến hoạt động của con người (bao gồm cả hoạt động vật chất và hoạt động tinh
thần), về giá trị, vai trò nảy sinh từ những hoạt động đó.
-
Định nghĩa của Chủ tịch Hồ Chí Minh năm 1942: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục
đích của cuộc sống, loài người phải sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết,
đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, nghệ thuật, những sinh hoạt hàng ngày về

6
ăn, mặc, ở và các phương tiện sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó
tức là văn hóa. Văn hóa là tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu
hiện của nó mà loài người sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và
đòi hỏi về sự sinh tồn.”
-
Định nghĩa nêu trong Từ điển Triết học do Nhà xuất bản Chính trị Mátxcơva ấn
hành năm 1972: “Văn hóa là toàn bộ giá trị vật chất và tinh thần đã được nhân
loại sáng tạo và, trong quá trình hoạt động thực tiễn lịch sử - xã hội, các giá trị ấy
nói lên mức độ phát triển của lịch sử loài người.”
-
Định nghĩa của UNESCO trong bài “Thập kỷ thế giới phát triển văn hóa” năm
2002: “Văn hóa là tổng thể các hệ thống giá trị bao gồm tình cảm, tri thức, vật
chất và tinh thần của xã hội. Nó không chỉ thuần túy bó hẹp trong các hoạt động
sáng tác nghệ thuật, mà bao hàm cả phương thức sống, những quyền cơ bản của
con người, truyền thống tín ngưỡng.”
Tóm lại, văn hóa là sản phẩm của con người, được sáng tạo, gìn giữ và phát triển
trong quá trình tương tác giữa con người với nhau cũng như với tự nhiên và xã hội.
1.1.2 Văn hóa tổ chức
Một trong những chủ đề lớn của quản trị hiện đại là văn hóa tổ chức. Trong
khoảng một thập niên vừa qua, khái niệm này được sử dụng bởi các nhà nghiên cứu
và quản trị tổ chức, để đề cập về môi trường và các thực tiễn mà các tổ chức phát
triển xung quanh việc đối xử với con người, hoặc đề cập đến những giá trị được tán
đồng và niềm tin của một tổ chức.
Khi con người tham gia một tổ chức, họ mang theo vào tổ chức những giá trị và
niềm tin mà họ đã học được. Tuy nhiên, những giá trị và niềm tin đó không đủ để
giúp các cá nhân thành công trong một tổ chức. Con người cần học cách thức mà
một tổ chức cụ thể giải quyết các vấn đề. Ở các tổ chức trên thế giới ngày nay, một
trong những vấn đề được quan tâm hàng đầu là dạy cho người lao động hiểu biết sứ
mệnh, mục tiêu của tổ chức, các giá trị, niềm tin cũng như những hành vi mong đợi
trong tổ chức – đó chính là văn hóa tổ chức.

7
Schein (1992) định nghĩa văn hóa tổ chức: “Một dạng của những giả định cơ bản,
được sáng tạo, được khám phá hoặc được phát triển bởi các nhóm khi họ học về
cách thức giải quyết những vấn đề của thích ứng với môi trường bên ngoài và hội
nhập bên trong – những giả định cơ bản này đã vận hành tốt và được quan tâm là có
giá trị và vì vậy được dạy cho những thành viên mới như những cách thức đúng để
nhận thức, suy nghĩ, và cảm giác trong quan hệ với các vấn đề.” Theo định nghĩa
này, bất kỳ nhóm nào có sự ổn định thành viên và có lịch sử học hỏi kinh nghiệm
chung, sẽ phát triển một cấp độ văn hóa nào đó. Ngược lại, một nhóm có sự luân
chuyển quá lớn trong thành viên và người lãnh đạo, hoặc trong lịch sử trải qua nhiều
sự kiện hay thách thức thì rất có thể sẽ thiếu các quan điểm chung. Không phải mọi
tập hợp con người đều có thể phát triển văn hóa. Thực tế, chúng ta sử dụng từ
nhóm, thay cho đám đông hay tập hợp con người, chỉ khi đã có một lịch sử chung
đủ dài, để một mức độ kiến tạo văn hóa nào đó được diễn ra.
Denison (2009) định nghĩa: “Văn hóa là cách mà mọi thứ diễn ra xung quanh.
Văn hóa tổ chức là những niềm tin, giá trị và hành vi được tổ chức chấp nhận theo
thời gian như là một cách để tồn tại và thành công.”
Martin (2010) chú trọng vào những viễn cảnh khác nhau của văn hóa trong các tổ
chức: “Khi một cá nhân liên hệ với một tổ chức, họ liên hệ với những chuẩn mực,
những câu chuyện mà mọi người kể về những điều đang diễn ra, những thủ tục và
nguyên tắc chính thức của tổ chức, những dạng hành vi chính thức của tổ chức,
những nghi lễ, nhiệm vụ, hệ thống trả công lao động, những biệt ngữ,… mà chỉ
những người bên trong mới hiểu. Những yếu tố này là một phần những cái gắn liền
với văn hóa tổ chức.”
Từ đây có thể thấy, văn hóa tổ chức là một chủ đề phức tạp. Mặc dù có những
định nghĩa khác nhau về khái niệm này, song phần lớn đã nhận dạng tầm quan trọng
của những chuẩn mực và giá trị chung chỉ dẫn các hành vi của các cá nhân trong tổ
chức. Sự thật là những giá trị và chuẩn mực này không chỉ được dạy cho những
người mới đến, mà những người mới đến cũng cố gắng và muốn học về văn hóa tổ
chức của họ.

8
1.1.3 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một phần trong văn hóa tổ chức.
Theo Deal và Kennedy (1982): “Văn hóa doanh nghiệp đơn giản là cách thức mà
doanh nghiệp triển khai hoạt động kinh doanh của mình.”
Theo Kotter và Heskett (1992): “Văn hóa doanh nghiệp thể hiện tổng hợp các giá
trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng
tự lưu truyền trong thời gian dài.”
Theo Đỗ Minh Cương (2001): “Văn hóa doanh nghiệp thực chất là văn hóa kinh
doanh của một doanh nghiệp cụ thể.”
Như vậy, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý tưởng chung được xây
dựng bởi thành viên của doanh nghiệp nhằm phân biệt với các doanh nghiệp khác.
7 đặc điểm cơ bản cho thấy cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp:
-
Đổi mới và mạo hiểm: mức độ nhân viên được khuyến khích phải đổi mới và
mạo hiểm.
-
Chú ý tới từng tiểu tiết: mức độ nhân viên được kỳ vọng chính xác trong phân
tích và chú ý tới từng chi tiết.
-
Định hướng kết quả: mức độ nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là kỹ thuật và
quy trình áp dụng để đạt được kết quả đó.
-
Định hướng con người: mức độ mà các quyết định quản lý được đưa ra trong nỗ
lực cân nhắc về hiệu quả công việc đối với người lao động trong doanh nghiệp.
-
Định hướng nhóm: mức độ mà các hoạt động công việc được tổ chức theo nhóm
thay vì cá nhân.
-
Tính quyết đoán: mức độ quyết đoán và ganh đua của mọi người.
-
Sự ổn định: mức độ các hoạt động của doanh nghiệp nhấn mạnh tập trung duy trì
vị thế bên trong thay vì sự phát triển.
Văn hóa doanh nghiệp liên quan đến cách nhân viên nhận thức đặc tính của văn
hóa doanh nghiệp, chứ không phải cách họ thích nó hay không – tức đây là một
thuật ngữ mang tính chất mô tả. Điều này phân biệt sự khác nhau giữa văn hóa
doanh nghiệp và sự thỏa mãn trong công việc.

9
Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp nhằm tìm hiểu xem nhân viên nhìn nhận
doanh nghiệp của mình như thế nào: Doanh nghiệp có khuyến khích làm việc nhóm
không? Có tưởng thưởng cho hoạt động đổi mới không? Có kìm hãm sự sáng tạo
không? Trong khi đó, nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc nhằm tìm hiểu cảm
giác của nhân viên về kỳ vọng của doanh nghiệp, hình thức thưởng,… Mặc dù hai
thuật ngữ này có những đặc tính chồng chéo, nhưng văn hóa doanh nghiệp mang
tính chất mô tả, trong khi sự thỏa mãn công việc mang tính chất đánh giá.
Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp cần phải thể hiện được hai tính chất - ổn định và
linh hoạt - ổn định trong tầm nhìn, giá trị và sứ mệnh, nhưng linh hoạt trong cấu
trúc và hoạt động. Văn hóa doanh nghiệp cần phải tập trung vào cả sự thích ứng với
môi trường bên ngoài cũng như sự kết hợp trong nội bộ - thích ứng với khách hàng
và thị trường, đồng thời làm nhân viên hài lòng.
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, sự hiệu quả trong văn hóa doanh nghiệp luôn gắn
liền với một mức độ cao trong doanh thu, lợi nhuận, sự thỏa mãn của nhân viên và
hiệu năng của tổ chức.
Ở Việt Nam, văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp vẫn là một khái niệm mới.
Tuy chưa có những công trình nghiên cứu sâu rộng nhưng thuật ngữ văn hóa doanh
nghiệp, văn hóa công ty đã được dùng khá nhiều. Thực tế, nhiều doanh nghiệp bắt
đầu nhận thức được tầm quan trọng và xây dựng cho mình bản sắc văn hóa riêng.
Các chuyên gia nghiên cứu, các tổ chức tư vấn đào tạo, và bản thân các doanh
nghiệp thành công đều có chung ý kiến về giá trị cốt lõi, cái hồn của doanh nghiệp,
chuẩn mực hành vi, phong cách và bản sắc riêng, cũng như lòng tự hào, gắn bó sâu
sắc và tinh thần cống hiến của thành viên doanh nghiệp.
Như vậy, xét trên khía cạnh thực tiễn kinh tế – xã hội, văn hóa doanh nghiệp đã
và đang được công nhận như là yêu cầu cần thiết, là một tài sản vô hình, là cơ sở
cho sự phát triển lâu dài, bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp vững
mạnh sẽ khiến cho tổ chức đó ổn định. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý, văn hóa đó không
phải dành cho tất cả mọi người và đối với một số tổ chức, có thể lại là một rào cản
lớn cho sự thay đổi.

10
1.2 Chức năng của văn hóa doanh nghiệp
Thứ nhất, nó xác định ranh giới và tạo sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.
Thứ hai, nó bao quát một cá tính chung cho thành viên của doanh nghiệp.
Thứ ba, nó tạo điều kiện cho việc đưa ra cam kết đối với một điều gì đó lớn hơn
ngoài sự tư lợi cá nhân.
Thứ tư, nó củng cố sự ổn định hệ thống xã hội. Văn hóa là sự kết dính của xã hội,
giúp các thành viên trong doanh nghiệp đoàn kết với nhau bằng cách đưa ra những
chuẩn mực thích hợp về những gì nhân viên nên nói và làm.
Cuối cùng, văn hóa là một cơ chế quản lý rất có ý nghĩa, giúp chỉ dẫn, hình thành
quan điểm và hành vi của đội ngũ nhân viên. Điều này đặc biệt quan trọng với
chúng ta. Văn hóa giúp xác định nguyên tắc của công việc.
1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
1.3.1 Văn hóa tạo ra môi trường
Môi trường tổ chức của một doanh nghiệp chính là những nhận thức chung của
nhân viên về doanh nghiệp và môi trường làm việc của mình. Khía cạnh này của
văn hóa giống như tinh thần nhóm ở cấp độ doanh nghiệp. Khi tất cả mọi người có
những cảm giác giống nhau về điều quan trọng nhất và cách thức diễn ra mọi việc
thì ảnh hưởng của những thái độ đó sẽ lớn hơn tổng các phần riêng lẻ. Điều này
dường như cũng đúng với trường hợp ở doanh nghiệp. Một phương pháp phân tích
tổng hợp cho thấy rằng, trong hàng chục ví dụ tiêu biểu khác nhau, môi trường tâm
lý có liên quan mật thiết với mức độ thỏa mãn công việc, sự tham gia làm việc, cam
kết và nhiệt tình của các cá nhân. Một môi trường làm việc toàn diện tích cực luôn
gắn liền với khả năng tạo ra mức độ thỏa mãn khách hàng cao hơn cũng như hiệu
quả tài chính tốt hơn.
Có rất nhiều phạm trù môi trường được nghiên cứu, chẳng hạn sự an toàn, công
bằng, tính đa dạng, hay dịch vụ chăm sóc khách hàng. Môi trường cũng ảnh hưởng
đến thói quen của mọi người.

11
1.3.2 Văn hóa như một nghĩa vụ pháp lý
Văn hóa đẩy mạnh cam kết doanh nghiệp và tăng sự thống nhất trước sau như
một trong hành vi của nhân viên. Đây là điểm lợi cho doanh nghiệp. Về phía nhân
viên, văn hóa rất có giá trị vì nó giải thích rõ ràng cách thức mọi việc được thực
hiện và điều gì là quan trọng. Tuy nhiên, không nên bỏ qua những khía cạnh phi
chức năng tiềm ẩn của văn hóa, đặc biệt là những khía cạnh của nền văn hóa bền
vững, có ảnh hưởng tới doanh nghiệp.
• Thể chế hóa
Thể chế hóa xảy ra khi doanh nghiệp không bị kiểm soát bởi bất cứ ai và tách
bạch với các thành viên. Khi trải qua thể chế hóa và đã được thể chế hóa, tức doanh
nghiệp được đánh giá vì bản thân nó chứ không phải vì hàng hóa và dịch vụ mà nó
sản xuất – nó không bị kiểm soát bởi bất cứ ai và tách bạch với người sáng lập cũng
như các thành viên. Những phương thức hành vi chấp nhận được trở nên hiển nhiên
phổ cập giữa các thành viên, và mặc dù điều này không hoàn toàn tiêu cực, nhưng
có thể hành vi và thói quen cần được tìm hiểu và phân tích thì lại không được công
nhận – điều này cản trở sự đổi mới và kết thúc việc duy trì văn hóa doanh nghiệp.
• Những cản trở đối với sự thay đổi
Văn hóa sẽ được coi là trở ngại khi những giá trị chung không được thống nhất
với những giá trị thúc đẩy hiệu quả doanh nghiệp. Điều này có khả năng xảy ra khi
môi trường của một doanh nghiệp có những thay đổi nhanh, và văn hóa cực đoan có
thể không phù hợp nữa. Sự nhất quán hành vi, một tài sản trong môi trường ổn định,
có thể lại là một gánh nặng cho doanh nghiệp và khiến cho doanh nghiệp khó thích
ứng được với thay đổi mới. Những nền văn hóa bền vững hoạt động rất hiệu quả
trong quá khứ, nhưng lại là rào cản cho những thay đổi mới khi ý tưởng “mọi việc
đâu sẽ vào đấy” không còn hiệu quả nữa.
• Những cản trở đối với sự đa dạng hóa
Việc tuyển dụng lao động mới có những khác biệt so với đa số các thành viên
trong doanh nghiệp như chủng tộc, tuổi tác, giới tính, không có năng lực hay các
đặc điểm khác đã tạo ra nghịch lý. Nhà quản lý muốn ủng hộ các thay đổi khác biệt,

12
những làn gió mới mà những người này mang đến nơi làm việc, nhưng ngược lại,
nếu muốn hòa nhập thì họ phải chấp nhận những giá trị văn hóa cốt lõi của doanh
nghiệp. Những hành vi khác nhau và những điểm mạnh độc đáo có xu hướng giảm
dần khi con người cố gắng hòa đồng, thế nên, những doanh nghiệp có nền văn hóa
bền vững lại có thể trở thành khó khăn cản trở.
Khi giới hạn phạm vi các giá trị và phong cách, các nền văn hóa mạnh tạo sức ép
lớn và nhân viên bị buộc phải tuân theo. Các nền văn hóa mạnh có thể trở thành
những khó khăn cản trở khi ủng hộ những thiên kiến thể chế hoặc không nhạy cảm
với những người khác nhau.
• Những cản trở đối với việc thôn tính và sáp nhập
Trước đây, khi nhà quản lý đánh giá các quyết định thôn tính và sáp nhập, những
tiêu thức chính để đánh giá là những lợi thế tài chính và hiệp lực sản phẩm. Trong
những năm gần đây, văn hóa lại là mối quan tâm chính. Khi tất cả mọi thứ đều như
nhau, việc thôn tính có thực sự hiệu quả hay không lại phụ thuộc nhiều hơn vào sự
phù hợp của văn hóa giữa hai doanh nghiệp.
1.4 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
Schein (1992) đã đưa ra 3 cấp độ của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: các giá trị
hữu hình (artifacts), các giá trị được tuyên bố (espoused values) và các giá trị căn
bản (basic underlying assumptions).
1.4.1 Cấp độ thứ nhất – Các giá trị hữu hình
Các giá trị hữu hình là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa doanh nghiệp, có
thể nhìn thấy và cảm nhận khi tiếp xúc với một doanh nghiệp, bao gồm:
• Kiến trúc đặc trưng và diện mạo
Kiến trúc đặc trưng và diện mạo là bộ mặt của doanh nghiệp, luôn được quan tâm
xây dựng. Kiến trúc trụ sở, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách
hàng, đối tác về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp. Diện mạo thể hiện ở
kiến trúc, quy mô về không gian. Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế phòng làm việc,

13
nội thất, vật dụng, màu sắc,… Kiến trúc và diện mạo ảnh hưởng đến tâm lý trong
quá trình làm việc của người lao động.
• Nội quy, quy chế, tổ chức bộ máy quản lý, hệ thống thông tin, các lễ kỷ
niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa
Đây là những hoạt động được lên lịch và chuẩn bị kỹ lưỡng.
Lễ nghi là toàn thể những cách làm thông thường theo phong tục, áp dụng khi
tiến hành một buổi lễ. Theo đó, lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen,
được mặc định thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó, nó thể hiện trong đời
sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt. Lễ nghi tạo nên đặc trưng
về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau các lễ nghi cũng có hình thức khác
nhau.
Lễ kỷ niệm là hoạt động nhằm nhắc nhở mọi người về những giá trị của doanh
nghiệp và là dịp tôn vinh, tăng cường sự tự hào về doanh nghiệp.
Các sinh hoạt văn hóa như ca nhạc, thi đấu thể thao, các cuộc thi trong các dịp
đặc biệt,… tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khỏe, làm phong phú đời
sống tinh thần, tăng cường giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau, tạo nên khí thế,
tăng sức phấn đấu của từng thành viên.
• Ngôn ngữ, khẩu hiệu
Ngôn ngữ, khẩu hiệu là các câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu hay một ngôn từ để
truyền tải một ý nghĩa cụ thể tới đối tượng mà doanh nghiệp hướng đến.
• Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục, giai thoại
Biểu tượng bao gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên,… giúp mọi người
nhận ra hay hiểu được điều mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai
thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng.
Logo là một sự sáng tạo thể hiện hình tượng về tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ
thuật. Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng có ý nghĩa lớn, được in trên các biểu
tượng khác như bảng nội quy, bảng tên công ty, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì,
các văn bản, tài liệu,…

14
Bài hát truyền thống, đồng phục tạo ra nét đặc trưng cho doanh nghiệp, đồng thời
tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thành viên. Đây cũng là biểu tượng tạo nên
niềm tự hào cho các thành viên.
Giai thoại là câu chuyện xuất phát từ sự kiện có thật về các năm tháng gian khổ
và vinh quang, về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là người sáng lập) giúp
rõ hơn những đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp.
Tóm lại, khi tìm hiểu về cấp độ thứ nhất của văn hóa doanh nghiệp sẽ nắm được
một số nét đặc trưng sơ lược bên ngoài: diện mạo bên ngoài; nội quy, tổ chức bộ
máy quản lý, hệ thống thông tin, các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa;
ngôn ngữ, khẩu hiệu; biểu tượng, đồng phục, giai thoại. Từ đó có nền tảng để tiếp
tục có những nghiên cứu sâu hơn về văn hóa doanh nghiệp của một công ty.
1.4.2 Cấp độ thứ hai – Các giá trị được tuyên bố
Các giá trị được tuyên bố bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược, giá
trị cốt lõi, các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định,…
Các giá trị được tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của doanh
nghiệp và được công bố rộng rãi. Các giá trị này có tính hữu hình vì có thể dễ dàng
nhận biết và diễn đạt rõ ràng, chính xác. Chúng thể hiện chức năng hướng dẫn, định
hướng và là tài liệu đầu tiên diễn tả về một tổ chức.
- Tầm nhìn là trạng thái tương lai mà doanh nghiệp hướng tới, là bức tranh tinh
thần về viễn cảnh tương lai với thời gian tương đối dài và có tác dụng hướng mọi
thành viên cùng chung sức, nỗ lực nhằm đạt được trạng thái đó.
- Sứ mệnh nêu lên lý do và mục đích doanh nghiệp tồn tại. Tại sao làm vậy và làm
như thế nào? Để phục vụ ai? Sứ mệnh nêu lên vai trò, trách nhiệm mà tự thân
doanh nghiệp đặt ra. Xác định được sứ mệnh có ý nghĩa quan trọng nhằm định
hướng sức mạnh nguồn nhân lực, tránh xung đột giữa các mục đích mà tổ chức
theo đuổi, tạo cơ sở cho các mục tiêu của tổ chức…
- Triết lý kinh doanh như triết lý về sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh, trách nhiệm xã
hội, nguồn lực, khách hàng, phương pháp làm việc…

15
Nắm được cấp độ thứ hai này sẽ biết được những tuyên bố của doanh nghiệp.
Qua đó, có cơ sở giúp phân biệt được doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác.
1.4.3 Cấp độ thứ ba – Các giá trị căn bản
Đây là các quan điểm nền tảng, bao gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình
cảm – có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định. Các giá trị ngầm định là suy nghĩ
và cảm xúc đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập
thể, thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nên mạch
ngầm kết dính các thành viên, tạo thành nền tảng giá trị, cách suy nghĩ và hành
động của họ. Hệ thống giá trị được tuyên bố và các giá trị căn bản là những thước
đo đúng sai, xác định điều nên làm và không nên làm. Đây chính là tầng sâu nhất
trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp.
Theo Schein (1992), bản chất của văn hóa doanh nghiệp nằm ở các giá trị căn
bản. Nếu chỉ nhận biết văn hóa doanh nghiệp ở cấp độ một và hai, chúng ta mới chỉ
tiếp cận bề nổi, tức là có khả năng suy đoán ý của các thành viên trong một tình
huống nào đó. Chỉ khi nắm được cấp độ thứ ba, chúng ta mới có khả năng dự báo
họ sẽ làm gì khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.
Như vậy, phân tích văn hóa doanh nghiệp phải phân tích đến tận cùng cấp độ thứ
ba thì mới có thể hiểu biết tường tận và đưa ra các đánh giá chính xác về việc văn
hóa doanh nghiệp tác động đến các thành viên như thế nào, thành viên của các
doanh nghiệp khác nhau sẽ có suy nghĩ, tình cảm và hành vi khác nhau ra sao.
1.5 Các mô hình của văn hóa doanh nghiệp
1.5.1 Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Daniel R. Denison (Denison
Organizational Culture Survey – DOCS)
Mô hình do Daniel R. Denison đưa ra những năm đầu 1980 và sau đó tiếp tục
được ông và các cộng sự phát triển.
Mô hình Denison gồm 4 thành phần chính ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp: sự tham gia (involvement), sự kiên định (consistency), khả

16
năng thích nghi (adaptability), và sứ mệnh (mission). Thông qua những nghiên cứu
cụ thể dựa trên các công cụ thống kê, những đặc điểm được xác định có ảnh hưởng
trực tiếp đến việc tăng doanh thu, lợi nhuận ròng trên tài sản, chất lượng, mức độ
hài lòng của nhân viên và hiệu quả chung.
Hình 1.1: Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Denison
(Nguồn: Denison, 1995)
• Niềm tin và các quan niệm chung
Trong mô hình này, niềm tin và các quan niệm chung nằm ở vị trí trung tâm. Mỗi
nhân viên đều có niềm tin sâu sắc về tổ chức, đồng nghiệp, khách hàng, các đối tác
trong lĩnh vực mà họ làm việc. Niềm tin và các quan niệm chung này cùng với sự
kết nối các hành vi sẽ quyết định văn hóa doanh nghiệp.
• 4 thành phần của văn hóa doanh nghiệp
Mô hình Denison bao gồm 4 thành phần, mỗi thành phần lại bao gồm 3 yếu tố
nhỏ để thể hiện rõ hơn các yếu tố đo lường văn hóa doanh nghiệp.
1) Sự tham gia (involvement) – Liệu nhân viên có tuân thủ, cam kết và có khả năng
thực hiện?: nhân viên được tham gia vào việc lập kế hoạch và đưa ra các quyết

17
định. Đây là chìa khoá khích lệ nhân viên làm việc, xây dựng môi trường văn hoá
năng động và tự chủ.
1.1) Phân quyền (empowerment): nhân viên được trao quyền để giải quyết công
việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất hay chưa.
1.2) Định hướng nhóm (team orientation): sự hợp tác giữa các thành viên để
cùng làm việc nhằm đạt được mục đích chung.
1.3) Phát triển năng lực (capability development): doanh nghiệp quan tâm đến
việc bổ sung rèn luyện kỹ năng cho nhân viên nhằm tăng khả năng cạnh tranh,
thích ứng với môi trường kinh doanh liên tục thay đổi và giúp nhân viên hoàn
thiện, phát triển năng lực cá nhân.
2) Sự kiên định (consistency) – Liệu chúng ta có những giá trị, hệ thống, và quy
trình thích hợp để thực hiện?: doanh nghiệp có sự ổn định và mạnh mẽ. Đặc điểm
này tạo ra những nhân viên gắn bó với tổ chức nhờ vào sự chia sẻ thông tin. Sự
kiên định được đánh giá thông qua:
2.1) Giá trị cốt lõi (core values): là yếu tố rất cần thiết, là niềm tin lâu dài của
một tổ chức, là các nguyên tắc hướng dẫn hành động, có giá trị và tầm quan
trọng nội tại đối với những người thuộc tổ chức.
2.2) Sự đồng thuận (agreement): là việc tổ chức và các thành viên có thể đạt
được sự đồng thuận trong giải quyết các vấn đề quan trọng.
2.3) Hợp tác và hội nhập (coordination and integration): là sự hợp tác, hỗ trợ,
giúp đỡ lẫn nhau giữa các bộ phận trong tổ chức, để cùng nhau đạt được các
mục tiêu chung và phát triển hơn trong tương lai.
3) Khả năng thích nghi (adaptability) – Liệu chúng ta có đang lắng nghe thị
trường?: là những điều chỉnh nhằm thích ứng với môi trường bên trong và bên
ngoài. Khả năng này được đo lường bằng những thay đổi để phản ứng và dự đoán
những thay đổi trong tương lai.
3.1) Đổi mới (creating change): liệu doanh nghiệp có dám đối diện và thay đổi để
thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh mới hay chưa.

18
3.2) Định hướng khách hàng (customer focus): doanh nghiệp có nắm được nhu
cầu, mong muốn của khách hàng và cam kết liên tục cải tiến, nâng cao chất
lượng để phục vụ khách hàng tốt nhất hay chưa.
3.3) Tổ chức học tập (organizational learning): doanh nghiệp có tạo môi trường
làm việc tốt nhất để nhân viên có thể học tập lẫn nhau, rèn luyện, hoàn thiện
bản thân để phục vụ tốt nhất cho tổ chức không.
4) Sứ mệnh (mission) – Liệu chúng ta có biết mình đang đi đâu?: đây là khái niệm
để chỉ mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa cho sự ra đời và tồn tại của nó. Đây
là tuyên ngôn của tổ chức đối với xã hội, chứng minh được tính hữu ích của tổ
chức đối với xã hội và mang tính dài hạn. Sứ mệnh bao gồm ba yếu tố:
4.1) Định hướng chiến lược (strategic direction and intent): là hệ thống cách thức
thực hiện mục tiêu và những chỉ dẫn bởi lãnh đạo, nhằm giúp các thành viên
có thể nắm bắt và hoàn thành công việc của mình và thực hiện các mục tiêu
tương lai của doanh nghiệp.
4.2) Hệ thống mục tiêu (goals and objectives): là những trạng thái, những cột
mốc và tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời
gian nhất định.
4.3) Tầm nhìn (vision): hình ảnh về vị trí mà doanh nghiệp muốn đạt được trong
tương lai. Tầm nhìn có dễ hiểu, dễ nhận biết và được chia sẻ bởi các thành
viên hay không.
• Các trạng thái văn hóa doanh nghiệp
Mọi người luôn có cảm giác họ đang bị cuốn theo một hướng trong suốt quá trình
doanh nghiệp hoạt động. Cảm giác bị đẩy hay kéo như vậy là bình thường và buộc
họ phải nghĩ đến môi trường bên ngoài và quá trình hoạt động bên trong nhằm duy
trì sự kiên định và thích nghi với sự thay đổi từ bên ngoài. Mô hình Denison nắm
bắt được vấn đề và miêu tả những trạng thái đó. Các khung đặc điểm cũng như các
yếu tố trong mô hình tạo nên hai chiều hướng chính. Ở chiều ngang, các nhân tố đại
diện cho khả năng linh hoạt và ổn định của doanh nghiệp. Trong khi đó, ở chiều

19
đứng mô tả việc định hướng vào bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp. Phần mô
hình giao thoa chéo thể hiện sự liên kết từ trên xuống và từ dưới lên.
-
Chiều ngang: linh hoạt và ổn định
Linh hoạt: khả năng thích nghi và sự tham gia
Doanh nghiệp mạnh ở điểm này có thể thay đổi rất nhanh để đáp lại sự thay đổi
của môi trường bên ngoài và thường thành công trong việc cải tiến sản phẩm và
thỏa mãn khách hàng của mình.
Ổn định: sứ mệnh và sự kiên định
Doanh nghiệp có xu hướng tập trung và có khả năng tiên đoán. Họ biết họ sẽ đi
đến đâu và công cụ hay hệ thống nào để đi đến đó. Họ liên kết các kết quả với nhau
một cách hiệu quả nhằm có lợi nhuận cao nhất
-
Chiều đứng: định hướng bên trong và định hướng bên ngoài
Định hướng bên trong: sự tham gia và sự kiên định
Doanh nghiệp định hướng vào sự liên kết giữa hệ thống quy trình và con người
bên trong. Doanh nghiệp mạnh về điểm này thường có hiệu quả hoạt động cao, đạt
được chất lượng cao và sự hài lòng cao của nhân viên.
Định hướng bên ngoài: khả năng thích nghi và sứ mệnh
Doanh nghiệp hướng về thị trường để thích nghi và thay đổi, có khả năng tăng
trưởng khi đáp ứng được nhu cầu của thị trường hiện tại và tương lai.
-
Phần mô hình giao thoa chéo - sự liên kết từ trên xuống và từ dưới lên
Sứ mệnh và sự tham gia
Doanh nghiệp phải cân bằng giữa sứ mệnh (từ trên xuống) và sự tham gia của
nhân viên (từ dưới lên), kết nối mục đích và chiến lược của tổ chức với trách nhiệm,
sự tự chủ và cam kết của nhân viên.
Khả năng thích nghi và sự kiên định
Tình trạng căng thẳng được tạo ra giữa khả năng thích nghi (từ trên xuống) – liên
quan đến thị trường – và sự kiên định (từ dưới lên) – liên quan đến giá trị, hệ thống,
quy trình bên trong. Doanh nghiệp phải thích ứng và hồi đáp lại thị trường, phát
triển các hệ thống và quy trình cho phép tạo ra sản phẩm chất lượng cao.

20
1.5.2 Mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp của Kim S. Cameron và Robert
E. Quinn (Organizational Culture Assessment Instrument – OCAI)
Giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn phân tích văn hóa doanh nghiệp theo 2
khía cạnh: (1) tính linh hoạt – sự linh hoạt và tự do hay sự ổn định và kiểm soát – và
(2) xu hướng của doanh nghiệp – hướng nội và sự hòa nhập hay hướng ngoại và sự
khác biệt. Đưa 2 khía cạnh này vào ma trận, họ lập ra mô hình đo lường văn hóa
doanh nghiệp.
- Phía trái của mô hình: dành cho doanh nghiệp định hướng nội bộ: điều gì là quan
trọng và chúng ta muốn làm việc như thế nào?
- Phía bên phải của mô hình: dành cho doanh nghiệp định hướng môi trường bên
ngoài: điều gì là quan trọng với thế giới bên ngoài, khách hàng và thị trường?
- Phía trên của mô hình: doanh nghiệp ưa thích sự linh hoạt và tự do.
- Phía dưới của mô hình: doanh nghiệp coi trọng sự ổn định và kiểm soát.
Để xác định được mô hình văn hóa của mỗi doanh nghiệp, Cameron và Quinn đã
xây dựng Bộ công cụ đánh giá văn hóa của doanh nghiệp (Organizational Culture
Assessment Instrument – OCAI) nhằm đánh giá cụ thể 6 yếu tố cấu thành văn hóa
doanh nghiệp, từ đó định dạng văn hóa doanh nghiệp dựa trên khung giá trị cạnh
tranh. 6 đặc tính đó bao gồm:
-
Đặc tính nổi bật của doanh nghiệp
-
Phong cách lãnh đạo
-
Đặc điểm nhân viên
-
Chất keo gắn kết của doanh nghiệp
-
Chiến lược phát triển
-
Tiêu chuẩn của sự thành công
Từ đây, chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 loại: văn hóa gia đình (clan), văn hóa
thứ bậc (hierarchy), văn hóa thị trường (market) và văn hóa sáng tạo (adhocracy).

21
Thị trường
Thứ bậc
Hình 1.2: Mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn
(Nguồn: www.ocai-online.com, tháng 8/ 2017)
-
Văn hóa gia đình (clan): môi trường làm việc thân thiện, mọi người giống như
một gia đình lớn. Nhà lãnh đạo có vai trò như một nhà thông thái hay thậm chí là
một người cha. Doanh nghiệp gắn kết bằng lòng trung thành và truyền thống. Ở
đây có sự tham gia đáng kể của nhân viên. Doanh nghiệp nhấn mạnh phát triển
nguồn nhân lực dài hạn và đồng nghiệp ràng buộc lẫn nhau bằng sức mạnh tinh
thần. Sự thành công được định nghĩa bằng việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
và quan tâm đến con người. Doanh nghiệp khuyến khích làm việc nhóm, sự tham
gia và sự đồng lòng.
-
Văn hóa thứ bậc (hierarchy): môi trường làm việc chính thức và theo cấp bậc.
Con người tuân theo thủ tục. Nhà lãnh đạo nhấn mạnh đến sự hiệu quả trên cơ sở
hợp tác và tổ chức. Điều quan trọng là giữ cho tổ chức vận hành nhịp nhàng.
Chất keo gắn kết là các nguyên tắc và chính sách chính thức. Mục đích dài hạn là
sự bền vững và kết quả, cùng với việc thực hiện nhiệm vụ hiệu quả và suôn sẻ.

22
Thành công được định nghĩa dựa trên sự tín nhiệm, hoạch định nhịp nhàng và chi
phí thấp. Quản trị nhân lực phải đảm bảo công việc và dự báo được.
-
Văn hóa thị trường (market): dựa trên kết quả – nhấn mạnh việc hoàn thành công
việc. Con người cạnh tranh nhau và tập trung vào kết quả. Nhà lãnh đạo đồng
thời là người dẫn dắt, người sản xuất và kẻ thù cùng lúc. Họ rất nghiêm khắc và
yêu cầu cao. Chất keo gắn kết là việc nhấn mạnh vào sự chiến thắng. Danh tiếng
và thành công là điều quan trọng nhất. Định hướng dài hạn là các hoạt động cạnh
tranh và đạt kết quả. Thành công được định nghĩa dựa trên sự thâm nhập thị
trường và cổ phiếu. Giá cạnh tranh và nghệ thuật lãnh đạo là điều quan trọng. Mô
hình doanh nghiệp được dựa trên sự cạnh tranh.
-
Văn hóa sáng tạo (adhocracy): đây là môi trường làm việc năng động và sáng tạo.
Nhân viên chấp nhận mạo hiểm. Nhà lãnh đạo là những người đổi mới và chấp
nhận rủi ro. Thử nghiệm và sáng kiến là điều thịnh hành trong doanh nghiệp. Sự
xuất chúng được nhấn mạnh. Mục đích dài hạn là phát triển và tạo ra các nguồn
lực mới. Thành công được đánh giá dựa trên tính hữu hiệu của hàng hóa và dịch
vụ mới. Doanh nghiệp khuyến khích sự tự do và sáng kiến cá nhân.
Tác giả nhận thấy mô hình Denison phù hợp với yêu cầu của luận văn – với cốt
lõi của văn hóa doanh nghiệp là niềm tin và các quan niệm chung, cùng 4 thành
phần chính ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh: sự tham gia, sự
kiên định, khả năng thích nghi, và sứ mệnh. Mô hình đề cập đến sự cân bằng giữa
việc linh hoạt, thích nghi với môi trường bên ngoài nhưng vẫn đảm bảo tính ổn
định, bền vững nội bộ; giữa việc tập trung vào các mục tiêu chiến lược nhưng vẫn
có sự tham gia và trao quyền cho nhân viên.
Vì vậy, tác giả sẽ áp dụng mô hình Dension vào phân tích thực trạng văn hóa
doanh nghiệp ở chương 2, chỉ ra ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả
hoạt động kinh doanh tại công ty CMA CGM Việt Nam. Từ đó, đề ra giải pháp
hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp ở chương 3.

23
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Văn hóa là tổng hợp các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra,
được kế thừa và phát triển từ thế hệ này sang thế hệ khác, ảnh hưởng đến cách tổ
chức phản ứng lại với sự thay đổi nhu cầu của môi trường kinh doanh (Denison,
1995). Văn hóa tổ chức là kết hợp giữa hai khái niệm văn hóa và tổ chức, bao gồm
sứ mệnh, mục tiêu, các giá trị, niềm tin, và hành vi mong đợi trong tổ chức. Văn hóa
doanh nghiệp là một nội dung trong văn hóa tổ chức, là một hệ thống những ý tưởng
chung nhằm phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác.
Văn hóa doanh nghiệp xác định ranh giới, tạo sự khác biệt và cá tính chung cho
các thành viên; tạo điều kiện đưa ra cam kết vì lợi ích chung; củng cố sự ổn định hệ
thống xã hội; giúp chỉ dẫn, hình thành quan điểm và hành vi của nhân viên. Văn hóa
tạo ra môi trường và giống như một nghĩa vụ pháp lý của các thành viên.
Theo Schein (1992), có 3 cấp độ của văn hóa doanh nghiệp: các giá trị hữu hình,
các giá trị được tuyên bố và các giá trị căn bản. Trong đó, bản chất văn hóa doanh
nghiệp nằm ở những giá trị căn bản.
Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Denison khẳng định mối quan hệ
bền vững giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động kinh doanh, trong đó,
niềm tin và các quan niệm chung ở trung tâm, 4 thành phần của văn hóa doanh
nghiệp bao gồm: sự tham gia, sự kiên định, khả năng thích nghi, và sứ mệnh.
Mô hình đo lường văn hóa doanh nghiệp của Cameron phân tích theo 2 khía
cạnh: tính linh hoạt và xu hướng của doanh nghiệp; dựa trên 6 yếu tố cấu thành văn
hóa doanh nghiệp: đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, đặc
điểm nhân viên, chất keo gắn kết của doanh nghiệp, chiến lược phát triển và tiêu
chuẩn của sự thành công – chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 loại: văn hóa gia
đình, văn hóa thứ bậc, văn hóa cạnh tranh, và văn hóa sáng tạo.
Mô hình Denison phù hợp với yêu cầu của luận văn, thông qua phân tích các
thành phần của văn hóa doanh nghiệp, chỉ ra ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp
đến hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty CMA CGM Việt Nam.

24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
CMA CGM VIỆT NAM
Trên cơ sở lý thuyết về 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Schein và mô hình
văn hóa doanh nghiệp của Denison ở chương 1, chương 2 – tác giả tiến hành khảo
sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt Nam, phân tích
các ưu điểm và hạn chế, nguyên nhân hạn chế làm cơ sở cho việc đề xuất giải pháp
ở chương 3.
2.1 Giới thiệu về công ty CMA CGM Việt Nam
2.1.1 Thông tin sơ lược
Tên công ty: Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hải CMA CGM Việt Nam
Tên giao dịch đối ngoại: CMA CGM Vietnam Joint Stock Company
Tên thường gọi: CMA
Hình 2.1: Logo hiện tại của công ty CMA CGM Việt Nam
(Nguồn: www.cma-cgm.com, tháng 8/ 2017)
Trụ sở chính ở Thành phố Hồ Chí Minh và các chi nhánh ở Hà Nội, Hải Phòng,
Đà Nẵng và Quy Nhơn.

25
Hình 2.2: Trụ sở chính và các chi nhánh của công ty CMA CGM Việt Nam
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
• Tập đoàn CMA CGM
- Năm 1977, hai công ty của Pháp Messageries Maritimes (MessMar) và
Compagnie Générale Transatlantique (Transat) sáp nhập thành công ty
Compagnie Générale Maritime (CGM).
- Năm 1978, Jacques R. Saadé thành lập công ty Compagnie Maritime
d’Affrètement (CMA), chỉ có 4 nhân viên và 1 con tàu vào lúc đó.
- Năm 1995, CMA trở thành hãng tàu số một của Pháp.
- Năm 1996, CGM tư nhân hóa thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
- Năm 1999, chính thức sáp nhập CMA và CGM thành CMA CGM, hãng tàu đứng
thứ 12 thế giới vào thời điểm đó.
Đến tháng 8/ 2017, CMA CGM là hãng tàu container đứng thứ 3 trên thế giới

trong bảng xếp hạng của Alphaliner, sau Maersk Line (Đan Mạch), MSC (Thụy Sỹ)

26
và là hãng tàu số 1 của Pháp. Tập đoàn cũng là công ty tư nhân lớn nhất ở Marseille.
Sau hơn một thế kỷ rưỡi phát triển gồm cả quá trình sáp nhập, thôn tính và tư
nhân hóa, CMA CGM đã trở thành một hãng tàu có quy mô toàn cầu. Trụ sở chính
của CMA CGM được đặt tại Marseille, Pháp và hơn 600 văn phòng tại 160 quốc gia
và 29,000 nhân viên (theo số liệu của tập đoàn CMA CGM tính đến tháng 8/ 2017).
Tập đoàn có một loạt công ty con chuyên môn hóa, cung cấp hàng loạt các dịch
vụ vận tải container liên quan đến vận tải biển: APL, CMA CGM Logistics, ANL,
MacAndrews, CNC Line, Comanav, US Lines,…
Hình 2.3: Tập đoàn CMA CGM và các công ty con

27
Hình 2.4: Mạng lưới của tập đoàn CMA CGM trên toàn cầu

28
• Công ty CMA CGM Việt Nam
-
Năm 1998, CGM liên doanh với Vinalines (Tổng công ty Hàng hải Việt Nam)
mở đại lý Gematrans nhằm khai thác container và quản lý đội tàu tại Việt Nam.
-
Sau khi CMA và CGM sáp nhập thành CMA CGM vào năm 1999, ngày
17/03/2006, tập đoàn thành lập công ty CMA CGM Việt Nam, tách ra khỏi
Gematrans để thành lập một mảng hoạt động khai thác vận tải độc lập.
Tại thành phố Hồ Chí Minh, văn phòng trước đây được đặt tại số 37 đường Tôn
Đức Thắng, Quận 1. Tuy nhiên, từ ngày 30/06/2008, công ty đã dời văn phòng về
lầu 8, tòa nhà Ruby, số 81-85 Hàm Nghi, Quận 1. Địa điểm này nằm ngay ở trung
tâm thành phố, là nơi rất thuận tiện để khách hàng đến liên hệ và giao dịch. Các chi
nhánh tại Hà Nội, Hải Phòng và Quy Nhơn cũng được đặt ở những vị trí trung tâm,
tiện lợi cho khách hàng.
Theo đánh giá của Rodolphe Saadé, CEO của tập đoàn, Việt Nam có vị trí độc
đáo với vị trí địa lý chiến lược, lực lượng lao động có tay nghề, chi phí phải chăng
và tăng trưởng GDP cao liên tục.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh
CMA CGM Việt Nam là công ty chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan đến vận
tải biển, bao gồm vận tải biển và vận tải đa phương thức. Mảng dịch vụ giá trị gia
tăng – hoạt động logistics do công ty CMA CGM Logistics Việt Nam (cùng thuộc
tập đoàn CMA CGM) đảm nhiệm.
2.1.4 Khách hàng
Khách hàng của công ty là những tổ chức tham gia hoặc liên quan đến hoạt động
xuất nhập khẩu: công ty giao nhận – logistics (DHL, Schenker, Damco, Gia
Nguyễn,…), công ty xuất nhập khẩu (Đại Dương Xanh, Cá Heo Xanh, Vinatras,…),
tập đoàn đa quốc gia với mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu (Samsung, Nike,
Adidas, Ikea,…), khách hàng trực tiếp của Việt Nam (nhà máy sản xuất, chế
biến,…) có nhu cầu xuất nhập khẩu (Intimex, Posco, Vinafood 1, Vinafood 2,…).

29
2.1.5 Cơ cấu tổ chức
Sau khi CMA mua lại Neptune Orient Lines (NOL) của Singapore – chủ sở hữu
hãng tàu APL vào năm 2016 đã quyết định giữ lại tên APL và sáp nhập nhân viên
APL vào CMA – trừ nhân viên bộ phận kinh doanh của APL vẫn hoạt động riêng.
Tương tự tại Việt Nam, từ tháng 7/ 2016, nhân viên cũ của APL Việt Nam đã
chuyển sang làm chung văn phòng với nhân viên CMA CGM Việt Nam, ngoại trừ
nhân viên bộ phận kinh doanh là vẫn còn làm việc tại cơ sở cũ của APL (tòa nhà
Minh Long, số 17 đường Bà Huyện Thanh Quan, Quận 3).
Đứng đầu công ty CMA CGM Việt Nam là tổng giám đốc người nước ngoài,
thường là người Pháp, nhiệm kỳ từ 2 đến 5 năm.
Không tính nhân viên kinh doanh của APL đang hoạt động riêng thì CMA CGM
Việt Nam được chia thành 6 bộ phận chính là: Thương mại (Commercial), Điều
hành (Operations), Logistics, Hậu cần Dịch vụ Khách hàng (Back Office), Tài chính
(Finance), và Nhân sự – Hành chính (Human Resource – Administration) với tất cả
220 nhân viên, bao gồm Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Quy Nhơn, làm việc gắn kết
với trụ sở chính ở thành phố Hồ Chí Minh (120).
Tính riêng 120 nhân viên tại Hồ Chí Minh:
- Bộ phận Thương mại (Commercial): có 5 phòng là Xuất khẩu (Export Sales),
Nhập khẩu và Hàng lạnh (Import/ Reefer Sales), Khách hàng Chiến lược (Key
Account), Tuyến châu Á (CNC Line), Chăm sóc Khách hàng và Lưu chuyển
Hàng hóa (Customer Service Front Office and Cargo Flow); gồm 1 giám đốc và
34 nhân viên.
- Bộ phận Điều hành (Operations) gồm 1 trưởng phòng và 6 nhân viên.
- Bộ phận Logistics: gồm 2 phòng ban là Logistics và Kỹ thuật (Maintenance and
Repair); với 1 trưởng phòng và 8 nhân viên.
- Bộ phận Hậu cần Dịch vụ Khách hàng (Back Office): gồm Đơn hàng (Booking),
Dịch vụ Khách hàng Nhập khẩu, Chứng từ (Import Customer Service/
Documentation) và Quầy thu tiền (Counter); có 1 trưởng phòng và 29 nhân viên.

30
- Bộ phận Tài chính (Finance): gồm 6 phòng ban là Kế toán Tổng hợp (General
Lecture), Phí lưu container–lưu bãi–cắm điện (DDSM), Kế toán Nợ (Accouting
Receivable), Hóa đơn (Invoicing), Thông tin (Information Technology) và Quản
trị Chất lượng (Quality Management); gồm có 1 giám đốc và 31 nhân viên.
- Bộ phận Nhân sự – Hành chính (Human Resource – Administration): chia thành
Nhân sự và Hành chính; gồm có 1 trưởng phòng và 6 nhân viên.
+ Nhân viên kinh doanh của APL gồm có 42 người.
2.1.6 Tình hình lao động
Tại Hồ Chí Minh, công ty có tổng cộng 118 nhân sự người Việt và 3 nhân sự
người nước ngoài (tổng giám đốc và giám đốc). Trong đó, chủ yếu là nữ - chiếm
hơn 60% (Nguồn: Phòng Nhân sự công ty CMA CGM Việt Nam, tháng 8/ 2017).
Lao động của công ty có độ tuổi từ 21 đến 55, trong đó tỷ lệ cao nhất là từ 26 đến
30 tuổi, từ 31 đến 35 và từ 36 đến 40 tuổi. Từ đây, có thể thấy nhân viên của công
ty còn rất trẻ, phần lớn mới ra trường và nhân viên có từ 5 - 10 năm kinh nghiệm.
Riêng cấp quản lý có độ tuổi trung bình trên 35 tuổi (Nguồn: Phòng Nhân sự công
ty CMA CGM Việt Nam, tháng 8/ 2017).
Hình 2.5: Đồ thị độ tuổi của nhân viên công ty CMA CGM Việt Nam
(Nguồn: Kết quả khảo sát)

31
Hình 2.6: Sơ đồ tổ chức của công ty CMA CGM Việt Nam

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty CMA CGM Việt Nam, tháng 8/ 2017)

33
2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 - 2016
• Tập đoàn CMA CGM
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của tập đoàn CMA CGM giai đoạn 2013 - 2016
Đơn vị tính: triệu USD
Mô tả 2013 2014 2015 2016
Doanh thu 159 167 157 160
Lợi nhuận thuần trước thuế 756 973 911 29
Lợi nhuận ròng hợp nhất 408 584 567 -452
Tỷ suất hoàn vốn (ROI) 10.3% 9.9% 9.2% -1.4%
(Nguồn: www.cma-cgm.com, tháng 8/2017)
Bảng 2.2: Khối lượng vận chuyển của tập đoàn CMA CGM giai đoạn 2013 - 2016
Đơn vị tính: triệu TEU1
Mô tả 2013 2014 2015 2016
Khối lượng vận chuyển 11.3 12.2 13 15.6
Năng lực chuyên chở 1,556 1,648 1,893 2,208
(Nguồn: www.cma-cgm.com, tháng 8/2017)
Sau giai đoạn khủng hoảng tài chính 2008 - 2009, từ năm 2010 - 2012, kinh tế
thế giới bắt đầu có dấu hiệu phục hồi. Tuy nhiên, năm 2013 vẫn được đánh giá là
một năm khó khăn của ngành vận tải biển khi giá cước vận chuyển luôn ở mức thấp
do cung vượt cầu. Nhờ thành công trong việc cắt giảm chi phí cùng với tăng trưởng
về khối lượng vận chuyển (tăng 7.5% so với mức trung bình thị trường là 3%),
CMA CGM được ghi nhận là một trong những công ty có hiệu quả hoạt động cao
nhất ngành, lợi nhuận ròng đạt mức cao 22.8%. Điều này giúp tập đoàn có tỷ lệ nợ
thấp và dòng vốn mạnh – tỷ suất nợ trên vốn năm 2013 chỉ là 0.77%.
Năm 2014 tiếp tục là một năm kinh doanh tốt nhờ vào việc cắt giảm chi phí và tái
cơ cấu hoạt động: sáp nhập CMA và DELMAS chuyên tuyến châu Phi vào làm một,
tập trung mạnh vào thị trường Mỹ và mở rộng ANL – chuyên tuyến Úc; phát triển
1
TEU: Twenty-foot Equivalent Units. 1 TEU tương đương với một container tiêu chuẩn 20 feets (chiếm
khoảng 39m³ thể tích).

34
nền tảng thương mại điện tử từ tháng 10/ 2013. Khối lượng vận chuyển tăng 8.1% –
mức cao nhất thị trường. Tỷ suất nợ trên vốn giảm còn 0.55%. Tháng 12/ 2014, khởi
động dự án Aquila2
– mua lại công ty Neptune Orient Lines (NOL) của Singapore –
chủ sở hữu của hãng tàu APL (đứng thứ 12 thế giới) vào thời điểm đó.
Năm 2015 là một năm khó khăn của kinh tế thế giới khi nhu cầu nhập khẩu của
các nền kinh tế mới nổi tăng trưởng chậm lại, đặc biệt là Trung Quốc, biến động của
thị trường tiền tệ và giá hàng hóa đi xuống. Trong bối cảnh đó, tập đoàn vẫn giữ
được mức tăng trưởng ổn định nhờ vào chiến lược cắt giảm chi phí và cấu trúc tài
chính. Với việc tham gia vào liên minh Ocean Three cùng với China Shipping và
UASC (United Arab Shipping Company) vào tháng 1/ 2015 - kết thúc vào tháng 4/
2017, khối lượng vận chuyển của tập đoàn đã tăng 6.3% tương ứng với 13 triệu
TEU - mức rất cao so với thị trường. Ngày 02/12/2015, CMA thông báo chính thức
về việc hoàn tất mua lại NOL.
Năm 2016 đánh dấu bước ngoặt lớn của tập đoàn CMA CGM khi hoàn tất việc
mua lại NOL và thiết lập liên minh Ocean Alliance cùng với COSCO (Cosco
Container Lines), Evergreen (Evergreen Lines) và OOCL (Orient Overseas
Container Lines) – chính thức hoạt động vào ngày 1/4/2017 khi liên minh Ocean
Three kết thúc. Khối lượng vận chuyển tăng 20% và doanh thu đạt 160 triệu USD
(tăng 1.9%). Tuy nhiên, việc mua lại NOL rõ ràng đã ảnh hưởng đến bảng cân đối
kế toán của tập đoàn khi lần đầu tiên sau nhiều năm lợi nhuận ở mức âm -1.4%.
Điểm sáng là tính riêng trong Quý 4, lợi nhuận ròng đạt 45 triệu USD, tăng 28% so
với cùng kỳ năm 2015. Tập đoàn tập trung vào vận chuyển hàng hóa với giá cước
cao và thực hiện kế hoạch cắt giảm chi phí Agility với mục tiêu giảm 1 tỷ USD
trong 18 tháng cho đến tháng 12/ 2017.
Quý 1 năm 2017 đánh dấu sự tăng trưởng mạnh trở lại khi lợi nhuận ròng đạt 86
triệu USD, cao nhất ngành trong bối cảnh phức tạp của thị trường khi giá cước liên
tục biến động. Tập đoàn tiếp tục duy trì chiến lược cắt giảm chi phí, tập trung vào
2
Aquila: tiếng Latin nghĩa là Đại bàng, dựa theo logo của APL.

35
hàng hóa giá cước cao và tận dụng các lợi thế của liên minh Ocean Alliance – liên
minh các hãng tàu lớn nhất vào thời điểm này.
• Công ty CMA CGM Việt Nam
Từ khi được chính thức thành lập năm 2006 cho đến nay, công ty luôn đạt lợi
nhuận cao nhờ vào chiến lược đề ra từ tập đoàn và sự tăng trưởng của thị trường
xuất nhập khẩu Việt Nam. Từ năm 2014 đến năm 2016, CMA CGM Việt Nam liên
tục là công ty đạt lợi nhuận cao nhất thị trường.
Bảng 2.3: Giá trị xuất nhập khẩu Việt Nam giai đoạn 2013 - 2016
Năm Giá trị(triệu USD) Tăng trưởng so với năm trước
2013 264 15,7%
2014 298 12,9%
2015 328 10%
2016 351 7,2%
(Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam, tháng 8/ 2017)
Hình 2.7: Lợi nhuận trước thuế của CMA CGM Việt Nam giai
đoạn 2013 - 2016 (triệu USD)
(Nguồn: Phòng tài chính công ty CMA CGM Việt Nam, tháng 8/ 2017)

36
2.2 Cơ sở hình thành văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt Nam
Công ty CMA CGM Việt Nam là chi nhánh tại Việt Nam của tập đoàn CMA
CGM – công ty tư nhân của Pháp, được sáng lập và sở hữu chính bởi gia đình
Saadé. Vì vậy, chịu ảnh hưởng của văn hóa gia đình và pha trộn hài hòa giữa văn
hóa Pháp và văn hóa Việt Nam.
Ngoài ra, do tiền thân đại lý Gematrans – liên doanh giữa CGM và Vinalines
(Tổng công ty Hàng hải Việt Nam), cũng như bản thân CGM trước đây từng là hãng
tàu của nhà nước Pháp, nên ở công ty CMA CGM Việt Nam vẫn còn vài nét ảnh
hưởng từ văn hóa hành chính của cơ quan nhà nước.
2.3 Phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt
Nam
Căn cứ vào mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Denison; với cốt lõi là
niềm tin và các quan niệm chung, cùng với 4 thành phần chính: sự tham gia, sự kiên
định, khả năng thích nghi, và sứ mệnh; tác giả tiến hành khảo sát nhân viên về thực
trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty CMA CGM Việt Nam.
Kết quả đánh giá được tổng hợp từ kết quả khảo sát nhân viên theo bảng câu hỏi
điều chỉnh từ thang đo Denison, khảo sát khách hàng và phỏng vấn sâu với các
trưởng phòng, nhân viên lâu năm tại công ty.
• Niềm tin và các quan niệm chung
Tập đoàn CMA CGM được xây dựng dựa trên 4 giá trị: sự dẫn đầu, sự táo bạo,
trí tưởng tượng và sự liêm chính. Những giá trị này được hình thành từ lúc sáng lập
công ty và đến nay, liên tục được chứng minh. Tập đoàn định hình bản thân bằng
cách đặt ra các giá trị và nhắc nhở chúng thông qua các nguyên tắc đạo đức khi làm
việc thực tế. Là công ty con – CMA CGM Việt Nam cũng không ngoại lệ. - Sự dẫn
đầu (initiative): dám đương đầu để phát triển
Tập đoàn khuyến khích nhân viên tìm kiếm các giải pháp mới vì sở hữu các sáng
kiến và khả năng suy nghĩ đột phá là thiết yếu cho một công ty đổi mới và năng
động.

37
- Sự táo bạo (boldness): tiến hành các dự án mới và vượt khỏi các giới hạn
Các thị trường mới nổi chính là tiềm năng cho sự tăng trưởng tiếp tục của tập
đoàn. Sự phát triển, chất lượng và khả năng sinh lợi là 3 mục đích dẫn dắt tập đoàn
để phát triển mạnh hơn nữa.
- Trí tưởng tượng (imagination): tốt nhất trong ngành hàng hải
Tập đoàn nhấn mạnh khả năng thích ứng với từng khách hàng. Mỗi tình huống
đều được xử lý nghiêm túc. Sự phát triển liên tục của công nghệ, dòng chảy hàng
hóa, và những mối quan ngại về môi trường đều đòi hỏi sự sáng tạo không ngừng.
- Sự liêm chính (integrity): sự cần thiết để duy trì vị thế trong dài hạn
Các mối quan hệ cá nhân giữa mỗi nhân viên, nhà cung ứng và khách hàng bắt
nguồn từ sự tôn trọng. Với bên ngoài, CMA CGM duy trì vị thế trung lập ngay cả
trong các bối cảnh chính trị địa lý phức tạp.
Đó là lý do tại sao CMA CGM thiết lập Các nguyên tắc đạo đức, trên cơ sở các
quy tắc quốc tế và các hình mẫu của sự liêm chính. Điều lệ này bao gồm nhiều điểm
quan trọng đối với tập đoàn, hội đồng quản trị và người sáng lập của tập đoàn -
Jacques Saadé, như là sự tôn trọng quy định, con người, khách hàng, nhà cung ứng
và bảo vệ môi trường.
Tôn trọng nhân viên;
Bảo vệ môi trường;
Tuân thủ pháp luật ban hành;
Tôn trọng khách hàng;
Tôn trọng nhà cung ứng và cung cấp dịch vụ;
Tôn trọng công ty, nơi làm việc và trang thiết bị;
Tuân thủ các nguyên tắc đạo đức.
Cùng với 4 giá trị này, CMA cũng định nghĩa 6 năng lực cần để thành công:
- Lãnh đạo: khả năng chia sẻ tầm nhìn để đảm bảo sự liên kết và tuân thủ các mục
tiêu và chiến lược của tập đoàn. Lãnh đạo mang lại ý nghĩa cho công việc của tập
thể/ cá nhân nhằm tạo động lực cho nhân viên và gia tăng sự tận tâm; cải thiện
khả năng cạnh tranh và việc thực hiện thông qua sự cam kết. Lãnh đạo bao gồm

38
sự thay đổi thông qua cách thức giao tiếp rõ ràng và các hành động phát triển vì
con người. Lãnh đạo cũng được dựa trên nhận thức cá nhân cũng như khả năng
điều khiển cảm xúc và căng thẳng.
- Giao tiếp: phù hợp tình huống bằng cách nhận ra và điểu khiển cảm xúc bản thân
và người khác. Có khả năng lắng nghe chủ động và bày tỏ quan điểm một cách
quyết đoán. Chia sẻ các ý tưởng và thông tin để tạo điều kiện cho việc cộng tác
và duy trì lòng tin. Tiếp cận người nghe dễ dàng và truyền đạt thông điệp rõ ràng
và hiệu quả. Phát triển các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức để gia
tăng sức ảnh hưởng của bản thân và tập đoàn.
- Định hướng vào khách hàng: ưu tiên vào việc xác định và đáp ứng các nhu cầu
của khách hàng bên trong và bên ngoài nhằm làm thỏa mãn khách hàng. Mang
đến dịch vụ chất lượng cao, tiện lợi cũng như tìm cách cải tiến liên tục. Thấy
trước các nhu cầu và cung cấp các giải pháp thích hợp. Xây dựng mối quan hệ
mạnh mẽ với khách hàng và phát triển lòng trung thành.
- Quản lý con người: xác định vai trò, trách nhiệm và việc thực hiện các mong đợi;
hoạch định hiệu quả, xếp thứ tự các ưu tiên và điều khiển hoạt động nhóm để đạt
mục tiêu. Trao quyền, động viên thành viên nhóm và ủy quyền hiệu quả để
khuyến khích tinh thần trách nhiệm và tính tự quản. Đưa ra mục tiêu có tính thử
thách và đạt kết quả, yêu cầu nhân viên chịu trách nhiệm và vượt qua các trở
ngại. Thường xuyên cung cấp phản hồi về việc thực hiện. Xác định nhu cầu phát
triển và cung cấp cơ hội, hướng dẫn để đảm bảo phát triển tài năng. Cởi mở và
gần gũi với nhân viên. Tiếp nhận vấn đề của nhân viên kịp thời và chủ động.
- Trí sáng tạo: nhanh chóng và chủ động có phản ứng phù hợp tình huống. Đưa ra
sáng kiến và rủi ro kèm theo để đạt kết quả. Phát triển ý tưởng sáng tạo và hữu
ích, các cách thức và công nghệ mới nhằm giải quyết vấn đề và cải thiện hiệu quả
công việc. Sáng tạo khi thực hiện các nhiệm vụ và dự án.
- Sự thể hiện vượt trội: đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng khi thực hiện công việc.
Hoạch định và xếp thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ để sử dụng hiệu quả thời gian và
nguồn lực. Đưa ra quyết định hợp lý cho các vấn đề quan trọng và quyết tâm

39
trong việc đạt được mục tiêu. Ý thức về lợi ích của tập đoàn trước tiên và tuân
thủ chính sách và các giá trị khi thực hiện nhiệm vụ.
Tháng 2 hàng năm, cùng với tập đoàn, công ty sẽ tiến hành đánh giá kết quả làm
việc của nhân viên cũng như các năng lực nêu trên làm cơ sở cho lương thưởng và
thăng tiến. Nhân viên sẽ được đánh giá theo 4 mức độ: (–): năng lực dưới mức yêu
cầu
(-+): năng lực đạt yêu cầu trong một số trường hợp
(+): năng lực đạt yêu cầu
(++): năng lực vượt quá yêu cầu
Nhân viên nào đạt kết quả (+) hoặc (++) sẽ được xét tăng lương thưởng và là cơ
sở để đề bạt vào các chức vụ cao hơn.
• Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp
Hình 2.8: Đồ thị kết quả khảo sát
1) Sự tham gia
Sự tham gia nghĩa là nhân viên tham gia vào việc lập kế hoạch và đưa ra các
quyết định. Đây là chìa khóa khích lệ nhân viên làm việc hết mình, xây dựng môi
trường văn hóa năng động và tự chủ. Sự tham gia được thể hiện thông qua: phân
quyền, định hướng nhóm và phát triển năng lực.

40
Theo kết quả khảo sát, việc phân quyền và định hướng nhóm được đánh giá
tương đối cao nhưng phát triển năng lực thì thấp. Cụ thể:
Bảng 2.5: Kết quả đánh giá của nhân viên CMA CGM Việt Nam về sự tham gia
Nội dung Điểm đánh giá trung bình
Phân quyền 3.96
Định hướng nhóm 3.89
Phát triển năng lực 3.67
1.1) Phân quyền
Phân quyền là nội dung được đánh giá cao nhất với điểm số nằm trong 3 nội
dung được đồng ý nhiều nhất, cùng với giá trị cốt lõi, và hợp tác và hội nhập.
Qua thời gian công tác cũng như thảo luận với các trưởng phòng, phòng nhân sự
của công ty, tác giả nhận thấy nhân viên nhận được sự tin tưởng rất lớn từ cấp trên
trực tiếp của mình cũng như ban giám đốc công ty.
Đối với nhân viên mới, sau khi trải qua 2 tháng thử việc, công ty sẽ có một buổi
đánh giá diễn ra giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp để nêu lên những ưu điểm, hạn
chế và góp ý để nhân viên có thể nhanh chóng hòa nhập với yêu cầu, môi trường và
văn hóa công ty. Ngược lại, nhân viên được yêu cầu nêu cảm nghĩ về công ty cũng
như tự đặt ra cho mình những mục tiêu riêng cần hoàn thành bên cạnh các KPI của
công ty, cách thức thực hiện và đánh giá. Sau đó, mặc dù cấp trên và đồng nghiệp
vẫn tiếp tục hướng dẫn và hỗ trợ thêm, nhân viên được tự chọn cách thực hiện và
quản lý công việc sao cho hợp lý và phù hợp với mình nhất. Công ty quan niệm
rằng mỗi cá nhân có những tính cách và sở trường riêng, vì vậy, mỗi người được tự
do sắp xếp công việc nhưng phải đảm bảo KPI cũng như mục tiêu riêng tự đề ra.
Đối với nhân viên cũ, sau khi trải qua giai đoạn đầu của nhân viên mới, vào buổi
họp đánh giá hàng năm với cấp trên trực tiếp, họ sẽ so sánh kết quả với mục tiêu đề
ra ban đầu và tự đánh giá mức độ hoàn thành và nêu lý do. Cuối cùng, họ sẽ tiếp tục
đề xuất mục tiêu riêng, cách thức thực hiện và đánh giá cho năm tiếp theo.

Giải Pháp Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cma Cgm Việt Nam.doc

Giải Pháp Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cma Cgm Việt Nam.doc

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Giải Pháp Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cma Cgm Việt Nam.doc

Semelhante a Giải Pháp Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cma Cgm Việt Nam.doc (9)

Mais de Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Mais de Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Último

Último (20)

Giải Pháp Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cma Cgm Việt Nam.doc