กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง จนกว่าคุณจะทำได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จทำมาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้มีการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง บทความนี้ นำเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทำให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย และวิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ สิทธิที่จะชนะ The Right to Win by Cesare Mainardi with Art Kleiner

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
27 พฤษภาคม 2558

2. by Cesare Mainardi with Art Kleiner
Business strategy is at an evolutionary crossroads.
It’s time to resolve the longstanding tension between
the inherent identity of your organization and the
fleeting nature of your competitive advantage.

3. สรุปย่อสาหรับผู้บริหาร
 การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง
จนกว่าคุณจะทาได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสาเร็จทา
มาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามี
โอกาสประสบความสาเร็จมากที่สุด
 บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้
มีการกาหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง
 บทความนี้ นาเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ
 ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทาให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับ
ผลิตภัณฑ์และบริการที่นาเสนอ การกาหนดลูกค้าเป้าหมาย และ
วิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ สิทธิที่จะชนะ

4. สิทธิที่จะชนะ (A right to win)
 สิทธิที่จะชนะ คือความสามารถในการสร้างความผูกพันในตลาด
ของการแข่งขันใด ๆ ด้วยการมีโอกาสที่ดีกว่า ที่จะประสบ
ความสาเร็จไม่เพียงในระยะสั้น แต่เป็นไปอย่างต่อเนื่อง
 A right to win is the ability to engage in any competitive market
with a better-than-even chance of success—not just in the
short term, but consistently.

5. คุณจะต้องสร้างขึ้นมา
 สิทธิที่จะชนะ ไม่ใช่การได้รับอนุญาต แต่จะต้องสร้างขึ้นมา
 คุณสามารถสร้างได้ โดยเลือกการปฏิบัติที่สอดคล้องกัน ของ
ความสามารถที่โดดเด่นและสาคัญที่สุดในการเข้าถึงลูกค้าที่คุณ
เลือก และมีวินัยที่จะนาเสนอเฉพาะผลิตภัณฑ์และบริการที่
เหมาะสม
 เราเรียกกลยุทธ์นี้ ว่า กลยุทธ์การขับเคลื่อนด้วยความสามารถ
(capabilities-driven strategy)

6. กลยุทธ์ทางธุรกิจ (Business strategy)
 กลยุทธ์ทางธุรกิจที่เรารู้ในทุกวันนี้ มีประวัติค่อนข้างสั้น
 คาว่า กลยุทธ์ (strategy) ถูกนามาใช้ครั้งแรกในปี ค.ศ. 1962 โดย
Alfred D. Chandler Jr.’s ในหนังสือเรื่อง Strategy and Structure:
Chapters in the History of the Industrial Enterprise (MIT Press)
 ตั้งแต่นั้นมา มีความคิดหลากหลายที่ขัดแย้งกันของกลยุทธ์ทางธุรกิจ
ทาให้บริษัทมีทิศทางที่แตกต่างกันออกไป
 แม้จะมีความแตกต่างของกลยุทธ์ แต่ทุกกลยุทธ์เป็นตัวแทนของ
ความพยายามที่จะแก้ไขปัญหาพื้นฐานเดียวกัน คือความตึงเครียด
ระหว่างความได้เปรียบ และตัวตนขององค์กร

7. ความได้เปรียบเกิดขึ้นได้ไม่นาน
 ความเป็นจริงข้อแรกคือ ความได้เปรียบเป็นของชั่วคราว (advantage
is transient)
 แม้ตาแหน่งทางการตลาดเอง ก็อาจจะเสี่ยงต่อการหยุดชะงักของ
เทคโนโลยี การแข่งขันใหม่ ๆ การเคลื่อนตัวของกระแสเงินทุน
ความเข้มข้นของกฎระเบียบใหม่ การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง และ
แง่มุมอื่น ๆ ของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ที่ไม่เป็นระเบียบและไม่
แน่นอน
 การเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็วในตลาดเกิดใหม่ โดยการนา
ผู้คนพันล้านคนเข้าสู่เศรษฐกิจโลก พร้อมกับคู่แข่งทางธุรกิจใหม่ที่มี
พลังหลายร้อยราย ทาให้ความได้เปรียบหายไปอย่างรวดเร็วเช่นกัน

8. เอกลักษณ์องค์กรเปลี่ยนแปลงช้า
 ความเป็นจริงข้อที่สอง: เอกลักษณ์องค์กรเปลี่ยนแปลงช้า (Corporate
identity is slow to change)
 เป็นธรรมชาติขององค์กรที่มีความแตกต่างกันเช่น กระบวนการ
ปฏิบัติงาน วัฒนธรรม ความสัมพันธ์ และความสามารถที่โดดเด่น ที่
ค่อยๆ ถูกสร้างขึ้น โดยการตัดสินใจและการเสริมแรงอย่างต่อเนื่อง
ผ่านการปฏิบัติขององค์กรและการสนทนา
 แม้ผู้นาตระหนักถึงความจาเป็นในการเปลี่ยนแปลง หรือรู้ว่าเป็นการ
อยู่รอดของบริษัท แต่เอกลักษณ์นี้ เป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยน อาจทาให้
เกิดความเสื่อมจนถึงจุดที่ทาให้ความได้เปรียบ ผุกร่อนจากภายใน

9. เอกลักษณ์องค์กรเป็นทั้งจุดอ่อนและจุดแข็ง
 ถึงแม้ว่า ตัวตนของบริษัท จะเป็น ของเหนียวแน่น (stickiness)
และมักจะเป็นจุดอ่อน แต่ก็เป็นแหล่งที่ดีของจุดแข็ง เพราะบริษัทไม่
สามารถอยู่รอดได้นาน ถ้าไม่มีความสามารถ และวัฒนธรรมองค์กร
 อันที่จริง แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน มาจากการ
เชื่อมโยงเอกลักษณ์อันโดดเด่นขององค์กร
 นั่นคือคุณภาพที่ใช้ดึงดูดลูกค้า นักลงทุน พนักงาน และผู้ส่งมอบ ที่
เป็นเรื่องของความสามารถภายในขององค์กร (สิ่งที่บริษัทของคุณ
สามารถทาได้อย่างแตกต่าง) และความเป็นจริงของตลาด (เกมที่
บริษัทของคุณเลือกที่จะแข่งขัน)

10. คาตอบในการเลือกแนวคิดคือ...
 ไม่ใช่นาทฤษฎีใหม่ ๆ มาหาคาตอบที่ถูกต้อง แต่ต้องพัฒนา กลยุทธ์
ความสามารถในการขับเคลื่อน (capabilities-driven strategy) ของ
คุณเอง มีทฤษฎีของตัวเองในการเชื่อมโยงกันว่า คุณจะให้คุณค่า
ในขณะปัจจุบันนี้ และในอนาคตสาหรับลูกค้าที่คุณเลือกอย่างไร?
ความสามารถที่สาคัญที่สุดของคุณและใช้ได้ดีคืออะไร? คุณจัดสิ่ง
เหล่านั้นให้สอดคล้องกับผลิตภัณฑ์และบริการของคุณได้อย่างไร?
 ความชัดเจนที่มากขึ้นและมีทางเลือกที่ดีกว่า เป็นโอกาสในการสร้าง
ตัวตนขององค์กร ที่ช่วยให้คุณมีสิทธิที่จะชนะได้ในระยะยาว

11. การเชื่อมโยงระดับสูง
 จากการวิจัยและประสบการณ์ ทาให้ผู้ประพันธ์สรุปได้ว่า การ
เชื่อมโยงของ กลยุทธ์การตลาด ระบบความสามารถ และผลงาน
ของบริษัทที่นาเสนอ ทาให้บริษัทมีสิทธิที่จะชนะ
 ผู้ประพันธ์ได้มีการสร้างแผนที่ของภูมิทัศน์แนวคิดกลยุทธ์ทั้งสี่
บนหลักการพื้นฐานทฤษฎีของสิทธิที่จะชนะ
 แผนที่นี้ แสดงให้เห็นถึงสี่ค่ายของกลยุทธ์ ที่มีสมมติฐาน
แตกต่างกันเกี่ยวกับธรรมชาติของความสาเร็จในระยะยาว

13. แบ่งแผนที่เป็นสี่ส่วน
 แต่ละส่วนของแผนที่นี้ แสดงถึงค่ายความคิดกลยุทธ์ทางธุรกิจ
 เริ่มต้นเวียนตามเข็มนาฬิกา จากมุมขวาบนเป็นของค่าย กาหนด
ตาแหน่งทางยุทธศาสตร์ (Position) (เลือกตลาดที่ดี ตามที่
กาหนดโดยแรงจากภายนอก) ความสามารถหลักขององค์กร
(Concentration) (ใช้จุดแข็งหลักและธุรกิจในปัจจุบัน) การทาให้
สาเร็จ (Execution) (ใช้การดาเนินงานที่เป็นเลิศ) และ การ
ปรับตัว (Adaptation) (ผ่านการทดลอง และการเปลี่ยนแปลง
อย่างรวดเร็ว)

14. แกน X และ แกน Y
 แกน X แสดงให้เห็นถึงมุมมองในการมีส่วนร่วม: ด้านซ้ายเป็น
ทางเลือกร่วม (กลยุทธ์คือ การปลูกฝังในหมู่คนจานวนมาก ทั่ว
ทั้งบริษัทเท่าที่เป็นไปได้) ด้านขวาเป็นการกาหนดจากบนลงล่าง
(พัฒนากลยุทธ์ โดยใช้การกาหนดจากผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหาร
ระดับสูง)
 แกน Y แสดงให้เห็นถึงการวางแนวทางเวลา: ด้านบนเป็นการ
สนับสนุนปลายทางในระยะยาว ที่อาจจะแตกต่างจากตาแหน่ง
ปัจจุบัน ด้านล่างเป็นการให้ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัทจาก
สถานะปัจจุบัน

15. 4 ค่ายกลยุทธ์ทางธุรกิจ (4 basic school of thought in business
strategy)
 กลุ่มที่ 1. การกาหนดตาแหน่งทางยุทธศาสตร์ (Position)
 กลุ่มที่ 2. การทาให้สาเร็จ (Execution)
 กลุ่มที่ 3. การปรับตัว (Adaptation)
 กลุ่มที่ 4. การเน้นความสามารถหลัก (Concentration)

16. 1. คุณค่าของตาแหน่งทางยุทธศาสตร์ (The Value of Position)
 ความคิดในการวางแผนกลยุทธ์นี้ เริ่มต้นในช่วงกลางทศวรรษที่
1960 ที่มีการใช้แนวคิดของ Napoleon, Carl von Clausewitz, and
Sun Tzu เป็นแฟชั่นการบริหารธุรกิจที่ไม่อาจต้านทานได้
 Kenneth Andrews และ Igor Ansoff กล่าวไว้ว่า กลยุทธ์ เป็นแผน
ครอบคลุมสาหรับการเจริญเติบโต ที่มีเอกสารอย่างเป็นทางการ
และผ่านการรับรองโดยผู้บริหารสูงสุด เพื่อมุ่งเป้าไปที่การสร้าง
ตาแหน่งในตลาดที่ไม่มีใครสู้ได้

17. 1. กาหนดตาแหน่ง (ต่อ)
 ค่ายกาหนดตาแหน่ง (positioning) สันนิษฐานว่า ชัยชนะจะ
เกิดขึ้นได้ โดยที่บริษัททาการวิเคราะห์ปัจจัยสาคัญทั้งหมดคือ
ตลาดภายนอก ความสามารถภายใน และความต้องการของ
สังคม
 ตาแหน่ง เป็นการตรวจสอบที่ซับซ้อนของ จุดแข็ง จุดอ่อน
โอกาส และภัยคุกคาม (เป็นที่มาของ SWOT Analysis ที่ยังคงใช้
แพร่หลายในปัจจุบัน) ซึ่งใช้ถกเถียงกันในการประชุมกลยุทธ์
ประจาปี และกลายเป็นกิจกรรมซับซ้อนแบบระบบราชการ

18. 1. กาหนดตาแหน่ง (ต่อ)
 ความก้าวหน้าของค่ายกาหนดตาแหน่ง เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 1966
เมื่อ Bruce Henderson ผู้ก่อตั้ง Boston Consulting Group (BCG)
แนะนาสิ่งที่เขาเรียกว่า เส้นโค้งของประสบการณ์ (experience
curve)
 เป็นการวิเคราะห์ข้อมูลค่าใช้จ่ายและราคาที่ Henderson แสดง
ให้เห็นว่า ประสบการณ์การดาเนินงาน นาไปสู่ความสามารถที่
มากขึ้น ทาให้กาลังการผลิตเพิ่มขึ้นและค่าใช้จ่ายลดลง

19. 1. กาหนดตาแหน่ง (ต่อ)
 ตารางการเจริญเติบโตและส่วนแบ่งตลาด (Growth-share
matrix) แบ่งธุรกิจของบริษัท เป็น Stars" (การเจริญเติบโตและ
ส่วนแบ่งการตลาดสูง) Dogs" (การเจริญเติบโตและส่วนแบ่ง
ตลาดต่า) Question marks" (การเจริญเติบโตสูงส่วนแบ่งตลาด
ต่า) และ Cash cows" (การเจริญเติบโตต่าส่วนแบ่งตลาดสูง)
ซึ่งใช้เป็นเหตุผลในการจัดสรรการลงทุน
 ยกตัวอย่างเช่น มีความคุ้มค่าในการกู้ยืมเงินที่จะส่งเสริมดาวที่
ส่องแสง เพราะดาวอาจจะสร้างความโดดเด่นในตลาดที่เป็น
เฉพาะได้

20. 1. กาหนดตาแหน่ง (ต่อ)
 ทั้ง เส้นโค้งของประสบการณ์ และ ตารางการเจริญเติบโตและ
ส่วนแบ่ง (Experience curve and Growth-share matrix )
กลายเป็นที่นิยมอย่างรวดเร็ว เพราะมีประสิทธิภาพดีในตอนแรก
 แต่ในทางปฏิบัติ เครื่องมือเหล่านี้ ยังมีข้อบกพร่องเช่น จากการ
วิเคราะห์ย้อนหลังความสาเร็จที่ผ่านมาของบริษัท ทาให้
เครื่องมือนี้ ถูกนาไปใช้ด้วยพฤติกรรมชนิดเดิมอีกในอนาคต
ในขณะที่สถานการณ์มีการเปลี่ยนแปลง (เช่น เมื่อคู่แข่งเริ่มใช้
วิธีการเดียวกัน) ทาให้กลายเป็นกลยุทธ์ที่ใช้ไม่ได้ผล

21. 2. ค่ายการทาให้สาเร็จ โต้กลับ (Execution Strikes Back)
 ผู้ที่ราคาญค่ายกาหนดตาแหน่งมากที่สุด คือ ผู้ที่เน้นการผลิต
และการดาเนินงาน
 Abernathy and Hayes เขียนสรุปในวารสาร Harvard Business
Review (HBR) เรื่อง "Managing Our Way to Economic Decline"
ตีพิมพ์ในเดือน กรกฎาคม/สิงหาคม ค.ศ. 1980
 พวกเขาแนะนาว่า สิทธิที่จะชนะ มาจากการทาให้สาเร็จและ
ความเป็นเลิศในการดาเนินงาน การพัฒนา และการปฏิบัติที่
ดีกว่าของกระบวนการ เทคโนโลยี และผลิตภัณฑ์

22. 2. การทาให้สาเร็จ (ต่อ)
 การทาให้สาเร็จได้รับการเกื้ อหนุนจากบริษัท General Electric
และ Motorola ซึ่งเป็นตัวอย่างที่มีอิทธิพลของกลยุทธ์การทาให้
สาเร็จ ที่มุ่งเน้นความเชื่อมั่นในการฝึกอบรมผู้บริหารและการ
ปฏิบัติ เช่น Six Sigma
 ความเป็นเลิศในการดาเนินงาน ยังเป็นทฤษฎีพื้นฐานของ การ
ปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (continuous improvement
practices) ที่ได้รับการพัฒนาโดย Toyota Motor Corporation และ
บริษัทอื่น ๆ ของญี่ปุ่ น ในปี 1950 และ '60s และตอนนี้ เป็นที่
รู้จักกันโดยทั่วไปว่าเป็น การจัดการแบบลีน (lean management)

23. 2. การทาให้สาเร็จ (ต่อ)
 ผู้ที่มีความสาคัญที่สุดสาหรับกลยุทธ์นี้ คือ W. Edwards Deming
 เขาให้คาปรึกษาเป็นประจาในประเทศญี่ปุ่ น หลังสงครามโลกครั้งที่
สอง เพื่อช่วยบริษัทญี่ปุ่ นในการพัฒนาระบบการผลิต
 Deming เห็นว่าวิธีการของเขาเป็นสิ่งสาคัญสาหรับการรักษาอาการ
ป่ วยไข้ทางเศรษฐกิจ (หนังสือที่โดดเด่นที่สุดของเขามีชื่อว่า Out of
the Crisis, MIT Press, 1986)
 ในมุมมองของเขา ผู้ที่เหมาะสมที่จะชนะ เป็นบริษัทที่เฉียบคมและมี
การปรับปรุงกระบวนการแบบวันต่อวัน มีการกาจัดความสูญเปล่า
ฝึกอบรมคนทั่วทั้งบริษัท ใช้วิธีการทางสถิติ และปลูกฝัง "ความสุขใน
การทางาน" (joy in work) ที่ทาให้บุคลากรรู้สึกมีส่วนร่วมอย่าง
แท้จริงในการทางาน

24. 2. การทาให้สาเร็จ (ต่อ)
 แม้ว่าค่ายการทาให้สาเร็จจะถูกท้าทายบ่อย แต่ยังคงมีอิทธิพล
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงต้นทศวรรษที่ 1990 หลังจากที่มีการ
ดัดแปลงโดย Michael Hammer ศาสตราจารย์ด้านวิทยาศาสตร์
คอมพิวเตอร์ ในวิธีการที่เรียกว่า "Reengineering"
 Hammer มีความคิดว่า การที่จะชนะได้ บริษัทต้องทาใหม่ในทุก
ขั้นตอน โดยการปรับเปลี่ยนการออกแบบตั้งแต่เริ่มต้น
 แต่น่าเสียดาย ที่หลายบริษัทใช้ Reengineering ในการรื้อปรับ
ระบบ โดยการปลดพนักงาน และความเป็นเลิศในการ
ดาเนินงาน ไม่สามารถใช้แข่งขันได้กับเทคโนโลยีสูง ๆ

25. 2. การทาให้สาเร็จ (ต่อ)
 ความคิดของการสร้างคุณค่าด้วยวิธีการบริหารจัดการ ได้มา
เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์อีกครั้ง หลังจากที่ฟองสบู่ดอทคอมแตก
 เป็นการกลับมาที่มีสัญลักษณ์คือ หนังสือขายดีเรื่อง Execution:
The Discipline of Getting Things Done โดย Ram Charan และ
Larry Bossidy (Honeywell CEO ที่รู้จักกันดีว่าเป็นศิษย์เก่าของ GE)
 ผู้นาหลายคนเข้าใจ มีประสบการณ์ เห็นคุณค่าของการปรับปรุง
การทาให้สาเร็จและความท้าทายของมัน ได้ทาการเปลี่ยนแปลง
การบริหารจัดการและพฤติกรรมการทางานของพนักงาน

26. ความได้เปรียบในการแข่งขัน ของ Michael Porter
 ข้อจากัดของค่ายการทาให้สาเร็จ ถูกนาเสนอโดย Michael Porter
ผู้ซึ่งอาจจะเป็นนักคิดที่มีอิทธิพลมากที่สุดในประวัติศาสตร์ ใน
เรื่องกลยุทธ์ขององค์กร และเขาเป็นยังแหล่งที่มาของการเพิ่ม
พลังให้กับค่ายกาหนดตาแหน่ง
 เขาเสนอการสร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจคือ "ห่วงโซ่คุณค่า
(value chain)" และ "ห้าแรงของการแข่งขัน (five forces)"
(คู่แข่ง ลูกค้า ผู้ส่งมอบ ผู้เข้าใหม่ และข้อเสนอทดแทน): เป็น
สองกรอบที่สามารถนามาใช้ในการวิเคราะห์ศักยภาพของคุณค่า
และความรุนแรงในการแข่งขันของธุรกิจ

27. ความได้เปรียบในการแข่งขัน ของ Michael Porter (ต่อ)
 จากบทความใน HBR ของเขาเรื่อง "What Is Strategy?"
(November/December 1996) Porter ชี้ให้เห็นว่า การดาเนินงานที่
เป็นเลิศ สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้ในระยะเวลาที่
จากัด หลังจากนั้นผลตอบแทนจะลดลง ในขณะที่บริษัทอื่น ๆ ไล่ทัน
 สาหรับ Porter ความคิดที่มุ่งเน้นการดาเนินการเช่น reengineering,
benchmarking, outsourcing, and change management มีขีดจากัด
เชิงกลยุทธ์เช่นเดียวกัน เพราะทั้งหมดนี้ จะนาไปสู่การดาเนินงานที่ดี
ขึ้น แต่ไม่ได้สนใจคาถามตั้งแต่แรกว่า ดาเนินธุรกิจเกี่ยวกับอะไร
(which businesses to operate in the first place)

28. ความได้เปรียบในการแข่งขัน ของ Michael Porter (ต่อ)
 ใน "What Is Strategy?" Porter ใช้กรณีศึกษา Southwest Airlines
Company เป็นตัวอย่างของ การสร้างความแตกต่าง (differentiation)
 อานาจทางการตลาดของ Southwest มาจากทางเลือกที่แตกต่างจากสาย
การบินอื่น ๆ เป็นการนาเสนอ "ตาแหน่งทางกลยุทธ์ที่ไม่ซ้าและมี
คุณค่า" (a unique and valuable strategic position) เช่น บินถึงจุดหมาย
โดยตรง (ไม่แวะ) ที่นั่งประเภทเดียว (ชั้นประหยัด) จองตั๋วอัตโนมัติ
จากัดการบริการ (ไม่มีอาหารฟรี) และไม่มีการจองที่นั่งล่วงหน้า
 Southwest สามารถนาเสนอราคาที่น่าสนใจและมีความสะดวกสบาย
เทียบได้กับการเดินทางโดยรถประจาทาง รถไฟ หรือรถส่วนตัว และมี
ความเป็นเลิศในการดาเนินงานคือ เวลาผลัดเปลี่ยนเครื่องที่รวดเร็ว
สมบูรณ์ และการบริการลูกค้าที่เป็นมิตร

29. กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้า (Blue Ocean Strategy)
 ค่ายกาหนดตาแหน่ง ทาให้เกิดการฟื้ นตัวการแข่งขันขององค์กร
ในช่วงทศวรรษ 1980 และ '90s อีกครั้ง
 โดย W. Chan Kim และ Mauborgne Renée เสนอตาแหน่งใหม่คือ
Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space
and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business School
Press, 2005) ที่พวกเขาแนะนาให้บริษัทขนาดใหญ่ ควรมองหา
ตาแหน่งใหม่ในสถานที่ที่ยังไม่มีคู่แข่ง ซึ่งเป็นการมองออกจาก
วิธีการทั่วไปของอุตสาหกรรม

30. ข้อจากัดของค่ายกาหนดตาแหน่ง (เห็นได้ชัดในปี 1990s และ
2000s)
 แม้ว่า Michael Porter พยายามอธิบายว่า โครงสร้างอุตสาหกรรม
สามารถเปลี่ยนแปลงได้ และชี้นาทิศทางโดยการกระทาของ
บริษัทชั้นนา แต่ได้รับการตีความว่า เป็นคาพูดที่ใช้กล่าวอ้าง ว่า
บางอุตสาหกรรมมีธรรมชาติที่ดีและบางอุตสาหกรรมมี
ธรรมชาติที่ไม่ดี (ทาให้ไม่ได้ผล)
 และมีบางบริษัทพยายามที่จะอยู่รอด โดยการทาธุรกิจใหม่ที่พวก
เขาไม่มีความสามารถที่โดดเด่น ตามแบบของ "blue oceans" แต่
พวกเขาไม่ทราบวิธีการว่ายน้า ทาให้ความพยายามล้มเหลว

31. 3. การปรับตัวและการทดลอง
 Henry Mintzberg (ศาสตราจารย์ด้านการจัดการที่ McGill University)
เป็นตัวแทนที่ดีที่สุด ของค่ายกลยุทธ์การปรับตัว
 จาก The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for
Planning, Plans, Planners (Free Press, 1994) Mintzberg ไม่เห็นด้วย
กับค่ายกาหนดตาแหน่ง (ซึ่งเขาเรียกว่าค่ายออกแบบ)
 เขายอมรับว่าการทาให้สาเร็จเป็นสิ่งที่สาคัญ และการทางานของเขา
ได้ทุ่มเทเพื่อการวิเคราะห์สิ่งที่ผู้บริหารปฏิบัติ แต่เหมือนกับ Porter
เขารู้สึกว่า การทาให้สาเร็จยังไม่เพียงพอสาหรับความสาเร็จ
 วิธีการเชิงกลยุทธ์ของเขามีศูนย์กลางคือ การหาความคิดสร้างสรรค์
และทาการทดลอง เพื่อการตัดสินใจของผู้บริหาร

32. 3. การปรับตัวและการทดลอง (ต่อ)
 ดังนั้นแทนที่จะวิเคราะห์และวางแผน การดาเนินการของค่าย
การปรับตัว หรือที่ Mintzberg เรียกว่า โรงเรียนการเรียนรู้
(learning school) มีความพยายามที่จะชนะ โดยการทดลองกับ
ทิศทางใหม่
 ในคาของ Mintzberg พวกเขา "ให้หนึ่งพันดอกไม้เชิงกลยุทธ์ได้
เบ่งบาน ... (let a thousand strategic flowers bloom) แล้วใช้
รูปแบบที่ชาญฉลาดในการตรวจสอบความสาเร็จเหล่านี้ ในสวน
ดอกไม้ มากกว่ารูปแบบการใช้สมองวิเคราะห์การพัฒนากลยุทธ์
ในเรือนกระจก

33. 3. การปรับตัวและการทดลอง (ต่อ)
 และเป็นแนวทางเช่นเดียวกับการทางานของ Tom Peters
 Peters เริ่มต้นกับธุรกิจของเขาจากหนังสือขายดี In Search of
Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (with
Robert Waterman; Harper & Row, 1982) ที่เสนอความแตกต่าง
กันอย่างมากของอุตสาหกรรม แนวทาง และปรัชญา แต่ทุกคน
แบ่งปันและเต็มใจที่จะทดลองกับความคิดใหม่ ทิ้งทิศทางที่ไม่
ได้ผล และปรับความพยายามที่จะตอบสนองความท้าทายใหม่ ๆ

34. ข้อจากัดของการปรับตัว
 แต่ค่ายการปรับตัวนี้ ยังมีข้อจากัด เพราะธรรมชาติที่เป็นอิสระมี
แนวโน้มที่จะนาไปสู่การไม่เชื่อมโยงกัน
 ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และบริการ เพื่อตอบสนองความ
ต้องการลูกค้าและการตลาดที่แตกต่างกัน อาจทาให้เกิดการไม่
เข้ากัน
 และความพยายามที่หลากหลาย กลายเป็นค่าใช้จ่ายที่มากขึ้น ใน
การพัฒนาและใช้ความสามารถในการสร้างความได้เปรียบ
 การปล่อยให้หนึ่งพันดอกไม้เบ่งบาน อาจนาไปสู่สนามที่เต็มไป
ด้วยวัชพืช กลายเป็นธุรกิจที่ไม่สามารถแข่งขันได้ กับคู่แข่งที่
มุ่งเน้นความเชี่ยวชาญและมีการใช้ทรัพยากรมากขึ้น

35. 4. การเน้นที่ความสามารถหลัก (Concentration at the Core)
 กลุ่มที่สี่ของกลยุทธ์คือ ค่ายสมรรถนะหลัก
 ผู้นาได้แก่ Gary Hamel และ C.K. Prahalad ผู้ประพันธ์ Competing for
the Future (Harvard Business School Press, 1994) ที่กล่าวว่า บริษัท
ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ความสาเร็จของพวกเขา อยู่ที่การเลือก
สมรรถนะหลัก (core competencies)
 การมีทักษะและความสามารถทางเทคโนโลยี (เช่น รูปแบบใหม่ของ
ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ระบบ เทคโนโลยีชีวภาพ และวิศวกรรมการเงิน)
ทาให้บริษัทมีการแข่งขันในรูปแบบที่โดดเด่น
 บริษัทมุ่งเน้นไปที่ความสามารถเหล่านี้ เพื่อใช้เป็น "เจตนาเชิงกล
ยุทธ์" (strategic intent) ในการพัฒนาระยะยาว ทาให้มีสิทธิที่จะชนะ

36. 4. การเน้นที่ความสามารถหลัก (ต่อ)
 Chris Zook ของ Bain & Company เล่าประสบการณ์ของบริษัท
ของเขาที่มีกับภาคเอกชน ซึ่งได้รับการยกยกย่องว่า เป็นเรื่องที่
โดดเด่นที่สุดของค่ายนี้
 ในหนังสือเรื่อง Profit from the Core: A Return to Growth in
Turbulent Times (2001, with James Allen; Harvard Business
Press, 2010) เขาระบุว่า สิทธิที่จะชนะ มีแนวโน้มที่จะเกิด
ขึ้นกับบริษัทที่ยึดโยงกับธุรกิจหลัก และหาวิธีการใหม่ ๆ ที่จะใช้
ประโยชน์จากสิ่งเหล่านั้น ในการเจริญเติบโตและการสร้างคุณค่า

37. 4. การเน้นที่ความสามารถหลัก (ต่อ)
 แต่ในทางปฏิบัติ กลยุทธ์ความสามารถหลัก มักจะกลายพันธุ์เป็นการ
ใช้เช่นเดียวกับวิธีการเก่า ๆ ที่เป็นเรื่องล้าสมัยไปแล้ว
 หลายบริษัท แปลกลยุทธ์นี้ ว่าเป็นการตัดทอน พวกเขาลดค่าใช้จ่าย
และลดการลงทุนใน R&D และการตลาด เพื่อสร้างผลกาไรมากขึ้นใน
ตอนแรก แต่ไม่สามารถรักษาอัตราการเติบโตขั้นต่าที่จาเป็นได้
 เมื่อพวกเขาพยายามที่จะเติบโตผ่านผลิตภัณฑ์หรือบริการข้างเคียง
(adjacencies) ที่ดูเหมือนเกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักที่มีอยู่ แต่ผลิตภัณฑ์
หรือบริการข้างเคียงทากาไรน้อยกว่าที่พวกเขาคาด ส่วนหนึ่งอาจเป็น
เพราะจาเป็นต้องใช้ความสามารถที่แตกต่างกันมาก และส่วนหนึ่ง
อาจเป็นเพราะ การประสบความสาเร็จอย่างแท้จริงคือการ
เปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดด

38. กลยุทธ์เปรียบเสมือนหนทางของชีวิต
 บริษัทของคุณจะใช้ประโยชน์สูงสุด จากการพิจารณาทฤษฎี
เหล่านี้ เพื่อสิทธิที่จะชนะได้อย่างไร?
 คาตอบคือ โดยการก้าวพ้นจากคาตอบใด ๆ ที่เฉพาะเจาะจง ให้
ดูที่ตัวตนของบริษัทโดยรวม ครอบคลุมทุกวิธีการแข่งขันที่คุณ
คาดหวัง มีความสามารถในการแข่งขัน และมีการตัดสินใจที่
เหมาะสม

39. กลยุทธ์เปรียบเสมือนหนทางของชีวิต (ต่อ)
 เป็นเวลา 50 ปี กว่าที่ความรู้ด้านกลยุทธ์ทางธุรกิจ ไปถึงยังจุดที่
บริษัทสามารถดาเนินการวางกลยุทธ์ได้เองอย่างมีประสิทธิผล
 บริษัทต้องมีวิธีการหาคาตอบของบริษัทเอง โดยใช้ทฤษฎีสิทธิที่
จะชนะของแต่ละบริษัท ที่มีเอกลักษณ์และสถานการณ์ที่เป็นของ
ตนเอง และมีเครื่องมือที่จะทาได้ ในการรับแรงกดดันที่ธุรกิจ
ต้องเผชิญ และความรู้ในเรื่องนี้ มาได้ทันเวลาพอดี

40. สรุป
 กลยุทธ์ทางธุรกิจ ได้มาถึงสี่แยกการวิวัฒนาการ ถึงเวลาแล้วที่จะ
แก้ปัญหาความตึงเครียดที่มีมาอย่างยาวนาน ระหว่างตัวตนของ
องค์กร และการหายไปอย่างรวดเร็วของความได้เปรียบในการ
แข่งขัน
 สุดท้ายนี้ เรื่องของแนวคิดเชิงกลยุทธ์ของแต่ละค่าย ไม่มีผิดและ
ถูกโดยสิ้นเชิง เพียงแต่ไม่สามารถนาไปใช้ได้ทั่วไปเป็นสากล
เพราะจุดหมายเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมสาหรับแต่ละบริษัท มี
ความแตกต่างกัน

41. Earl Nightingale