ความสำเร็จและความล้มเหลวของการจัดการความรู้ ขณะที่เราเข้าสู่ปีแห่ง ข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ (big data and analytics) สิ่งที่อยู่ข้างหน้าสำหรับ การจัดการความรู้ (knowledge management - KM) คืออะไร? ในการตอบคำถามนี้ ทางที่จะเป็นประโยชน์มากที่สุด คือการเรียนรู้จากความสำเร็จและความล้มเหลวของ KM ที่ผ่านมา จากการแบ่งปันความรู้นี้ เราสามารถเรียนรู้จากคนอื่น ๆ เพื่อไม่ให้เราเดินทางไปในเส้นทางที่ผิดพลาด Over the past 30 years, the knowledge management (KM) field has evolved from focusing strictly on capturing knowledge, to moving from “collections” to “connections ,”to incorporating knowledge assets as part of an organization’s intellectual capital strategy.

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
16 กุมภาพันธ์ 2561

2. Jay Liebowitz
Distinguished Chair of Applied Business and Finance
Harrisburg University of Science and Technology
Harrisburg, Pennsylvania
Elsevier Inc., 2016
Over the past 30 years, the knowledge management (KM) field has evolved from focusing
strictly on capturing knowledge, to moving from “collections” to “connections ,”to
incorporating knowledge assets as part of an organization’s intellectual capital strategy.

3. เกริ่นนา
 ขณะที่เราเข้าสู่ปีแห่ง ข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ (big
data and analytics) สิ่งที่อยู่ข้างหน้าสาหรับ การจัดการความรู้
(knowledge management - KM) คืออะไร?
 ในการตอบคาถามนี้ ทางที่จะเป็นประโยชน์มากที่สุด คือการ
เรียนรู้จากความสาเร็จและความล้มเหลวของ KM ที่ผ่านมา
 จากการแบ่งปันความรู้นี้ เราสามารถเรียนรู้จากคนอื่น ๆ เพื่อ
ไม่ให้เราเดินทางไปในเส้นทางที่ผิดพลาด

4. ประสิทธิผลขององค์กร
 ในระดับองค์กร สองวิธีที่แสดงประสิทธิผลคือ ผลงานและ
ความสามารถในการแข่งขัน (performance and competitiveness)
 ผลงาน เกี่ยวข้องกับการวัดของสิ่งที่เราทา เมื่อเทียบกับเกณฑ์ที่
กาหนดไว้ในเรื่องของประสิทธิผล
 ผลงานที่สูงขึ้น มักจะนาไปสู่ความสามารถในการแข่งขันที่สูงขึ้น
และความสามารถในการแข่งขันที่สูงขึ้น นาไปสู่ผลงานที่สูงขึ้น
 การเสริมสร้างประสิทธิผลขององค์กรนั้น KM ถือกุญแจสู่
ความสาเร็จ

5. รูปแบบการแข่งขัน PAIR (The PAIR model of competitiveness)
 เป็นการระบุถึงสี่แนวทางที่ KM มีส่วนร่วมในการสร้าง ได้แก่
ผลผลิต ความคล่องตัว นวัตกรรม และชื่อเสียง (productivity,
agility, innovation, and reputation)
 ผลผลิต หมายถึง อัตราส่วนของผลที่ได้กับการใช้จ่าย
 ความคล่องตัว หมายถึง การรวมกันของความตื่นตัว กับ
ความสามารถในการตอบสนอง
 นวัตกรรม หมายถึง สิ่งประดิษฐ์และการนามาใช้
 ชื่อเสียง หมายถึง ระดับการรับรู้ของความน่าเชื่อถือ ความ
ซื่อสัตย์ และคุณภาพ

6. คาแนะนาสาหรับความยืนยงของ KM
 ประการแรก KM ต้องไม่ทาอย่างโดดเดี่ยว ต้องเป็นกลไกแบบ
บูรณาการ เป็นสะพานเชื่อมหน่วยต่าง ๆ ในองค์กร
 ดังนั้น KM ควรมีความสัมพันธ์กับ ข่าวกรองการแข่งขัน
(competitive intelligence - CI) และ ข่าวกรองทางธุรกิจ
(business intelligence - BI)
 และอาจเป็นการดี ในการดาเนินการของ KM ที่เกี่ยวเนื่องกับ BI
และการวิเคราะห์ในองค์กร

7. คาแนะนาสาหรับความยืนยงของ KM (ต่อ)
 ประการที่สอง KM ควรเป็นส่วนหนึ่งของ กลยุทธ์ทุนมนุษย์ของ
องค์กร (human capital strategy of organizations)
 รัฐบาลสหรัฐ มีรูปแบบกลยุทธ์ทุนมนุษย์แบบหกเสาหลัก ที่มี KM
และภาวะผู้นา (KM and leadership) เป็นหนึ่งในเสาหลัก
 ในองค์กรอื่น ๆ สมควรทาสิ่งที่คล้ายคลึงกัน ในการจัดทากลยุทธ์
ทุนมนุษย์ขององค์กร

8. คาแนะนาสาหรับความยืนยงของ KM (ต่อ)
 ประการที่สาม ความเชื่อมโยงกับ ข้อมูลขนาดใหญ่
ปัญญาประดิษฐ์/การเรียนรู้ของเครื่องกล และชุมชนการ
วิเคราะห์ (big data, artificial intelligence/machine learning, and
analytics communities) น่าจะคุ้มค่ามาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อ
ทุกชุมชนเหล่านี้ ต้องเผชิญกับ ข้อมูลที่มีโครงสร้างและไม่มี
โครงสร้าง (structured and unstructured data)

9. คาแนะนาสาหรับความยืนยงของ KM (ต่อ)
 ประการสุดท้าย เรายังค้นหา โปรแกรมชั้นเลิศ (killer app) สาหรับ KM
 เดิมเราคิดว่า KM จะช่วยดักจับความรู้ของคนที่ออกจากองค์กร และ
เก็บความทรงจาไว้ในองค์กร หลังจากนั้นโปรแกรมชั้นเลิศ จะปรับไป
ในทางที่ดีขึ้น เพื่อเพิ่มนวัตกรรม โดยการแบ่งปันและทางานร่วมกัน
 บางทีตอนนี้ โปรแกรมชั้นเลิศ ที่ว่าก็คือ ความคล่องตัวขององค์กร
(organizational agility) ที่เพิ่มประสิทธิผลขององค์กรทั้งภายในและ
ภายนอก และตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ผ่านกิจกรรม
ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับ KM

10. V. Ribière*, F.A. Calabrese**
*The Institute for Knowledge and Innovation—Southeast Asia (IKI-SEA),
Bangkok University, Bangkok, Thailand;
**The International Institute for Knowledge and Innovation
ทาไมบริษัทต่าง ๆ ยังคงประสบปัญหาในเรื่องการจัดการความรู้?
คาตอบจาก 34 ผู้เชี่ยวชาญ

11. สถานะของ KM
 ในช่วงระยะเวลาระหว่างปี ค.ศ. 1995 ถึง ค.ศ. 2000 องค์กร
ต่างๆ เริ่มแสวงหาแนวทางการจัดการความรู้ และบทความ
ทางด้านวิชาการ
 ในด้านวิชาการ KM ได้รับความสนใจอย่างมาก มีวิวัฒนาการ
อย่างรวดเร็วในช่วงเริ่มแรกของศตวรรษที่ 21 แต่ลดลงอย่าง
ต่อเนื่องในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ดังที่แสดงโดยจานวนการค้นหา
ของ Google ที่มีคาว่า "การจัดการความรู้"

12. KM กับแนวโน้มการค้นหาใน Google
 Knowledge management Google search trends since 2004
(Google, 2015)

13. KM เทียบกับข้อมูลขนาดใหญ่ (big data )
 Knowledge management interest versus big data Google search
trends since 2004 (Google, 2015)

14. การลดลงของความสนใจใน KM
 จากการสารวจ Bain & Co เรื่อง Management Tools and Trends
ใน 2 ปีที่ผ่านมา ไม่ได้กล่าวถึง การจัดการความรู้ ในปี ค.ศ.
2013 และ ค.ศ. 2015
 เมื่อมองย้อนกลับไปที่การใช้ KM และความพึงพอใจ ระหว่างปี
ค.ศ. 1996 ถึง ค.ศ. 2010 เราจะเห็นได้ว่าแนวโน้มการใช้งาน
ในช่วง 14 ปีที่ผ่านมา มีค่าเฉลี่ย 42% และความพึงพอใจเท่ากับ
3.61 จาก 5 โดยมีการเพิ่มขึ้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมา
 ซึ่งไม่ได้แสดงว่า "KM ตายแล้ว (KM is dead)" เนื่องจากยังได้รับ
การจัดอันดับ แต่ผลแสดงว่า องค์กรไม่รับรู้ว่า KM เป็นหนึ่งใน
ความสาคัญอันดับต้น ๆ

15.  แนวโน้มของ KM จาก Bain & Company Management Tools &
Trends Surveys (1996-2011)

16. บทความวิชาการเรื่อง KM
 ถ้าเราพิจารณาบทความทางวิชาการด้าน KM จากปี ค.ศ. 1994
ถึง ค.ศ. 2014 โดยมุ่งเน้นไปที่จานวนหนังสือวิชาการและการ
ทบทวนที่มีคาว่า "การจัดการความรู้" เราจะเห็นว่า มีการเพิ่มขึ้น
อย่างต่อเนื่องของสิ่งพิมพ์ ซึ่งแสดงให้เห็นว่านักวิจัยจานวนมาก
ยังคงกระตือรือร้นแสวงหาวิธีที่ดีกว่า ในประเด็นที่เหลือของ KM
 นอกจากนี้ การประชุม KM ยังคงดึงดูดผู้เข้ารับการฝึกอบรมและ
นักวิชาการจานวนมากในแต่ละปี

17.  จานวนสิ่งพิมพ์ทางวิชาการที่มีคาหลัก "การจัดการความรู้"

18. ถามผู้เชี่ยวชาญ KM นานาชาติจานวน 34 คน
 "ทาไมคุณถึงคิดว่า บริษัทต่าง ๆ ยังคงมีปัญหาในการใช้การ
จัดการความรู้ และการจัดการนวัตกรรม? " (“Why do you think
companies are still struggling to implement knowledge
management and innovation management?”)

19. ผลการค้นพบที่สาคัญ
 การวิเคราะห์ข้อมูล 111 เหตุผลหลัก ถูกจัดกลุ่มเป็น 7 หมวดหลัก
ดังนี้
1. วัฒนธรรม (culture)
2. การวัดผล/ประโยชน์ (measurement/benefits)
3. กลยุทธ์ (strategy)
4. โครงสร้างองค์กร (organizational structure)
5. การกากับดูแลและภาวะผู้นา (governance and leadership)
6. ประเด็นด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT-related issues)
7. ขาดความเข้าใจ/มาตรฐานของ KM (lack of KM
understanding/standards)

20. 1. วัฒนธรรม
ก. คน
ข. ความเป็นมนุษย์
ค. การเปลี่ยนแปลง
ง. การแบ่งปัน
 ประเด็นทางวัฒนธรรม
 ความไม่ลงรอยกันของวัฒนธรรม
 ไม่ได้พิจารณาว่าคนงานเป็นคนที่มีความรู้
 ยากที่จะสร้างการแบ่งปันความรู้/การสร้าง
สภาพแวดล้อม
 ยากที่จะกระตุ้นให้คนแบ่งปันความรู้
 การทางานร่วมกันของมนุษย์และการ
ถ่ายทอดความรู้ ทาได้ดีในกลุ่มขนาดเล็ก
เท่านั้น
 และอื่น ๆ อีก

21. 2. การวัดผล/ประโยชน์
ก. เวลา
ข. การตอบแทน
ค. ผลประโยชน์
 ยากที่จะวัดผล KM
 ประโยชน์ของ KM ต้องใช้เวลา (บริษัทไม่
อดทนพอ)
 KM ไม่ใช่การแก้ไขอย่างรวดเร็ว
 KM ต้องใช้เวลา
 ความรู้ต้องใช้เวลามาก
 ขาดวุฒิภาวะ
 องค์กรมุ่งเน้นในระยะสั้น
 และอื่น ๆ อีก

22. 3. กลยุทธ์
ก. ธุรกิจ
ข. ยุทธศาสตร์
ค. การเรียนรู้ (องค์กร)
 KM ถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ดีที่ควรจะมี
 KM และนวัตกรรมจะช่วยให้บริษัท
แข่งขันได้และไม่ล้มเหลว
 องค์กรไม่เข้าใจว่าเหตุใดจึงใช้ KM
 KM ไม่ใช่สาหรับทุกองค์กร ไม่ควร
บังคับให้พวกเขาทา
 และอื่น ๆ อีก

23. 4. โครงสร้างองค์กร
ก. องค์กร
ข. งาน
ค. การดาเนินการ
ง. การสนับสนุน
 คนและบริษัทยังคงพึ่งพาและดาเนินงาน
ในรูปแบบของอุตสาหกรรมยุคเก่า ๆ
 แผนธุรกิจล้าสมัย
 จาเป็นต้องเปลี่ยนแปลง
 ความพึงพอใจ
 แนวทางปัจจุบันของ KM ทาให้คนปฏิบัติ
ในรูปแบบที่ไม่ถูกต้อง
 ผู้จัดการมองหาสภาพเดิม ๆ ที่เป็นอยู่
มากกว่าการเปลี่ยนแปลง
 และอื่น ๆ อีก

24. 5. การกากับดูแล และภาวะ
ผู้นา
ก. การจัดการ
 KM มีความเสี่ยงเนื่องจากมักได้รับการ
สนับสนุน/ขับเคลื่อนโดยบุคคลที่ชอบใช้
การกระตุ้นอย่างแรงมาก
 KM ถูกมอบหมายให้เป็นแผนก KM ที่ไม่ซ้า
ใคร เพื่อให้เกิดความสาเร็จ
 การมุ่งเน้นไปที่ความช่วยเหลือจาก
ภายนอก/ที่ปรึกษา มากกว่าการเติบโตจาก
ภายใน
 การพึ่งพาที่ปรึกษาอย่างมาก
 KM ต้องสร้างเพื่อนและเป็นพันธมิตรกับ
กิจกรรมสนับสนุนอื่น ๆ
 และอื่น ๆ อีก

25. 6. ประเด็นด้านเทคโนโลยี
สารสนเทศ
ก. ระบบ
ข. เทคโนโลยี
ค. สารสนเทศ
ง. เครื่องมือ
 แนวทางที่เน้นเอกสารเป็นศูนย์กลาง ไม่
เป็นผลสาหรับ KM
 KM มุ่งเน้นที่เทคโนโลยีมากกว่าคน
 ผิดหวังในความสามารถด้านเครื่องมือ IT
 การให้ความสาคัญกับ KM จะต้องอยู่ใน
ด้านมนุษย์/ด้านสังคม ไม่ใช่ด้าน
เทคโนโลยี
 ขาดการบูรณาการระหว่างผู้คนและ
เทคโนโลยีที่มีอยู่
 และอื่น ๆ อีก

26. 7. ขาดความเข้าใจ/มาตรฐาน
ของ KM
ก. ความรู้ (กับสารสนเทศ)
ข. ความเข้าใจ
 "การจัดการกับความรู้ (Managing
knowledge-MK)" จะเข้าใจได้ง่ายกว่า "การ
จัดการความรู้ (knowledge management-
KM)" – คาก็มีความหมาย
 นักวิชาการยังไม่เห็นด้วยกับคานิยาม ทาให้
เกิดความสับสนและการปฏิเสธ
 ความคลุมเครือในข้อกาหนดและคาจากัด
ความของ KM
 ความสับสนระหว่างสารสนเทศและความรู้
 ความสับสน/ไม่ตกลงกัน เกี่ยวกับกรอบของ
KM ที่ยอมรับโดยทั่วไป
 องค์กรประกาศชัยชนะใน KM เร็วเกินไป
 และอื่น ๆ อีก

27. คาที่สาคัญและความเกี่ยวข้องกัน
 ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงและเวลามีการเชื่อมโยง เนื่องจาก
ผู้ตอบมักกล่าวว่าการเปลี่ยนแปลงสาหรับ KM ต้องใช้เวลา

28. 1. วัฒนธรรม
 มุมมองด้านคนของ KM เป็นส่วนที่ยากสุดของ KM
 ถ้าเราเห็นว่า ความรู้มีอยู่ในผู้คนแล้ว การจัดการความรู้
หมายถึงการจัดการคน
 สภาพแวดล้อมของการพบปะ (Ba environments) ที่มีการ
แบ่งปันความรู้และการเรียนรู้ ได้ผลดีกับกลุ่มเล็ก ๆ เนื่องจาก
การทางานร่วมกันของมนุษย์และการถ่ายทอดความรู้ ทางานได้ดี
ในระดับเล็ก ๆ แต่ในระดับที่ใหญ่ขึ้น สิ่งต่างๆ จะกลายเป็นเรื่อง
ยากขึ้น

29. 1. วัฒนธรรม (ต่อ)
 วัฒนธรรมองค์กร มีส่วนกับพฤติกรรมการแบ่งปันความรู้
 ความต้องการในการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมมักเป็นที่
คาดหวัง แต่การเปลี่ยนวัฒนธรรมเป็นกระบวนการที่ยากลาบาก
และยาวนาน
 การพัฒนาวัฒนธรรมหรือการสนับสนุนคนอย่างช้าๆ เพื่อเปลี่ยน
พฤติกรรม อาจเป็นกลยุทธ์ที่ดีกว่า
 ปัจจุบันการใช้ แนวทางการเล่นเกมส์ (gamification approaches )
น่าจะเป็นการเพิ่มแรงจูงใจในการแบ่งปันความรู้ของพนักงาน

30. 2. การวัดผล/ประโยชน์
 เป็นเรื่องยากสาหรับองค์กรในการวัดผลประโยชน์/ROI/คุณค่า
ของ KM และถ้าไม่มีการวัดผล งบประมาณและทรัพยากรที่จะได้
ไม่เป็นการง่ายสาหรับ KM
 โดยทั่วไป KM ต้องใช้เวลาในการแสดงคุณค่าและผลประโยชน์
และหลายองค์กรไม่ต้องการหรือไม่สามารถรอได้เป็นเวลานาน
เพื่อดูคุณค่านั้น

31. 2. การวัดผล/ประโยชน์ (ต่อ)
 ประเด็นที่สาคัญอีกประการหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามคือ ใน
ความเป็นจริง ไม่ควรมีการวัดผลการปรับปรุงกระบวนการ
ความรู้ (เป็นการเฉพาะ) เพื่อวัดคุณค่า/ประโยชน์ของ KM
 KM เป็นกระบวนการสนับสนุน ที่ช่วยให้องค์กรสามารถสร้าง
นวัตกรรม และปฏิบัติตามเป้ าหมาย ได้เร็วขึ้น ดีขึ้น และราคา
ถูกกว่า
 ควรใช้ตัวชี้วัดขององค์กร แทนตัวชี้วัด KM ที่เฉพาะเจาะจง

32. 3. กลยุทธ์
 KM ไม่ได้รับการกล่าวถึงโดยองค์กรในระดับยุทธศาสตร์ แต่เป็น
เครื่องมือในระดับปฏิบัติงาน
 KM มักถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ดีที่มี ไม่จัดให้เป็นลาดับความสาคัญ
และเมื่องบประมาณลดลงหรือมีลาดับความสาคัญอื่นๆ KM จะ
ถูกชะลอหรือหยุดลง
 บางบริษัทมีส่วนร่วมใน KM เพราะเป็นแฟชั่น หรือเพราะคู่แข่ง
ของพวกเขาทา ไม่ได้เพราะพวกเขาเชื่อมั่นอย่างมากของคุณค่า
ของ KM และพวกเขาก็ไม่ได้มีเหตุผลแข็งแรงที่จะใช้ KM

33. 3. กลยุทธ์ (ต่อ)
 ดังนั้น ความยั่งยืนของ KM จึงเป็นเรื่องเสี่ยงสาหรับองค์กรที่ไม่มี
ความเข้าใจอย่างชัดเจนว่า ทาไมพวกเขาเลือกที่จะใช้ KM
 ดังนั้นหลายองค์กรเริ่มใช้ KM โดยไม่มีกลยุทธ์ KM ที่ชัดเจน หรือ
มีกลยุทธ์ KM ที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ ละเลย
คาแนะนาที่ให้รวมทั้งสองอย่างคือ กลยุทธ์ KM และกลยุทธ์ทาง
ธุรกิจ เข้าด้วยกัน
 KM ไม่ใช่เป็นส่วนเพิ่มเติมให้กับองค์กร แต่ต้องกลายเป็นส่วน
สาคัญขององค์กร

34. 4. โครงสร้างองค์กร
 องค์กรจานวนมากยังคงมีโครงสร้างการจัดการแบบราชการ และ
ยังคงใช้แนวทางในการบริหารงานแบบยุคอุตสาหกรรม
 แต่แผนธุรกิจเหล่านี้ ล้าสมัยแล้ว! การสร้างวัฒนธรรมการ
แบ่งปันความรู้ในสภาพแวดล้อมแบบนี้ ไม่ใช่เรื่องง่าย
จาเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง และมีวิธีการใหม่ ๆ ในการจัดการ

35. 4. โครงสร้างองค์กร (ต่อ)
 องค์กรต่าง ๆ โดยธรรมชาติ จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงและ
ชอบความสบายใจ ดังนั้นความพยายามของ KM จึงอาจระเหยไป
ตามกาลเวลาได้
 องค์กรมีแนวโน้มที่จะเทียบเคียงในการใช้ KM และแนวทาง
ปฏิบัติที่ดีที่สุด แต่น่าเสียดาย ที่สิ่งที่ได้ผลสาหรับ KM ในองค์กร
หนึ่ง อาจทางานได้ไม่ดีในองค์กรอื่น เพราะมีวัฒนธรรมและ
บริบทที่แตกต่างกัน

36. 5. การกากับดูแลและภาวะผู้นา
 การจัดการด้านธรรมาภิบาล มักเป็นองค์ประกอบความสาเร็จที่
ไม่ได้ระบุไว้ใน KM แต่ความยั่งยืนของ KM ต้องพึ่งพาอย่างมาก
 KM ต้องการการกากับดูแล การให้กาลังใจ และการวัดผล
 บ่อยครั้งที่การกากับดูแล KM ไม่ชัดเจน และพนักงานไม่ทราบว่า
ใครเป็นผู้รับผิดชอบ

37. 5. การกากับดูแลและภาวะผู้นา (ต่อ)
 KM ต้องการรับรู้และรับรองในระดับยุทธศาสตร์มากขึ้น บ่อยครั้ง
ที่องค์กรขาดความมุ่งมั่นของผู้นา
 KM ต้องสร้างเพื่อน และเป็นพันธมิตรกับกิจกรรมสนับสนุนอื่น ๆ
 KM มีความเสี่ยง เนื่องจากมักได้รับการสนับสนุน/ขับเคลื่อนโดย
บุคคลที่ชอบใช้การกระตุ้นด้วยแรงมาก ๆ
 การพึ่งพาที่ปรึกษามากเกินไป (ความช่วยเหลือและการสนับสนุน
จากภายนอก/ที่ปรึกษา) ซึ่งเป็นความเสี่ยงมากกว่าการเติบโตจาก
ภายใน

38. 6. ประเด็นทางเทคโนโลยีสารสนเทศ
 ประเด็นทางเทคโนโลยีสารสนเทศ มักถูกตาหนิว่าเป็นความ
ล้มเหลวของ KM แต่ก็ต้องตระหนักว่า เทคโนโลยีสารสนเทศเป็น
สิ่งที่กระตุ้นให้ KM เริ่มต้นขึ้น
 การทุ่มเทให้กับระบบ IT ว่าเป็นระบบการจัดการความรู้ ที่ดู
เหมือนจะเป็นทางออกที่วิเศษสาหรับ KM แต่องค์กรอาจผิดหวัง
เพราะความเข้าใจผิด ที่คิดว่าระบบ IT เป็นการจัดการความรู้
 สาหรับเรา IT สามารถจัดการข้อมูลสารสนเทศได้เท่านั้น และ
ความรู้คือความสามารถของมนุษย์ ในการดาเนินการอย่างมี
ประสิทธิผล

39. 6. ประเด็นทางเทคโนโลยีสารสนเทศ
 สิ่งที่ออกมาจากสมองของเราเป็นสารสนเทศ จากนั้น IT จะช่วย
ในการ ดักจับ เก็บ และแบ่งปัน
 ดังนั้น KM ควรมุ่งเน้นด้านคน/ด้านสังคม และไม่มากมายนัก
เกี่ยวกับเทคโนโลยี (ความเข้าใจผิดที่ยังคงมีอยู่) เนื่องจาก
เทคโนโลยีเป็นเพียงตัวช่วย
 หากปราศจากการทางานร่วมกันและการสนับสนุนขั้นสูงของ
เทคโนโลยี การเคลื่อนไหวของ KM อาจจะไม่เริ่มต้นและเติบโต
ขึ้นอย่างรวดเร็ว

40. 7. ขาดความเข้าใจ/มาตรฐาน
 นักวิชาการต่างๆ ยังไม่เห็นด้วยกับคานิยาม จึงทาให้เกิดความ
สับสนและถูกปฏิเสธ
 องค์กรไม่เข้าใจ KM และลักษณะของความรู้ ทาให้แนวคิด KM
ไม่ชัดเจนกับบริษัทต่างๆ KM ควรต้องมีความแม่นยาและได้รับ
การพิสูจน์มากขึ้น และ KM มักถูกนาเสนอในรูปแบบที่ซับซ้อน
เกินไป!
 ดังนั้น ความไม่เข้าใจในการใช้ KM เนื่องจากไม่มีกระบวนการ
ตรวจสอบแบบครบวงจรสาหรับ KM และไม่มีกรอบการทางานที่
ยอมรับโดยทั่วไป

41. 7. ขาดความเข้าใจ/มาตรฐาน (ต่อ)
 วิธีการเอาชนะปัญหาเหล่านี้ คือ การระบุกระบวนการ KM เป็น
"การจัดการกับความรู้ (managing knowledge-MK)" ซึ่งเข้าใจได้
ง่ายกว่า "การจัดการความรู้ (knowledge management-KM)" -
เป็นเรื่องของถ้อยคา!
 องค์กรควรเริ่มต้นด้วยการเน้นปัญหาขององค์กร และค้นหาว่า
กิจกรรม KM ที่เกี่ยวข้อง สามารถช่วยแก้ปัญหาเหล่านี้ได้อย่างไร
 การนาความรู้มาแบ่งปัน ทาได้ง่ายกว่าที่ผู้คนคาดหวัง

42.  สามยุคของ KM

43. ทาไม KM จึงจางหาย
สาหรับ Davenport เหตุผลหลักที่ KM ได้จางหายไป เป็นเพราะ:
 การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม เป็นสิ่งที่ยากเกินไป
 วิธีการเพื่อปรับปรุงการเลื่อนไหลของความรู้ ส่วนใหญ่ถูกละเลย
 ทุกอย่างขึ้นกับเทคโนโลยี
 ต้องใช้เวลาในการค้นหา และแยกแยะความรู้ (Google ช่วยฆ่า KM)
 KM ไม่เคยรวมความรู้ ที่ได้จากข้อมูลและการวิเคราะห์
 จุดเน้นของโครงการที่มุ่งเน้นความรู้ ได้เปลี่ยนไปเป็นการผสมผสาน
เข้ากับระบบการตัดสินใจอัตโนมัติ
 ข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ข้อมูล กาลังได้รับการมุ่งเน้นมากขึ้น

44. Davenport กล่าวในปี ค.ศ. 2015 ว่า
 "ถ้าคุณเชื่อในการจัดการความรู้ (ซึ่งคุณควรจะ) คุณสามารถ
หลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่ผมได้ระบุไว้ในองค์กรของคุณ และคิดที่
จะสู้ต่อไป และถ้าคุณต้องการความคิดที่แตกต่างและต้องการให้
อยู่รอดในระยะยาว อย่าผูกขาดพฤติกรรมที่ซับซ้อนกับ
เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว อย่ายอมรับผู้ขายโปรแกรมที่ไม่สนใจ
เกี่ยวกับความคิดของคุณ และหากมีความคิดอื่นที่เกี่ยวข้องกับ
คุณมาถึงและได้รับความนิยม อย่าหลีกเลี่ยง จงนามาใช้"

45. สรุป
 เพื่อการสรุปที่เป็นบวก KM ยังไม่ตายและจะไม่มีวันตาย!
 ความรู้จะเป็นหนึ่งในทรัพยากรที่สาคัญสาหรับองค์กร และผู้ที่
สามารถจัดการการไหลและการเก็บรักษาความรู้ได้อย่างถูกต้อง
จะได้รับผลประโยชน์ที่สาคัญ

46. G.S. Erickson*, H.N. Rothberg**
*Ithaca College, Ithaca, New York, USA;
**Marist College, Poughkeepsie, New York, USA
ความรู้และทรัพย์สินที่เกี่ยวข้องกับความรู้:
การออกแบบเพื่อให้การประยุกต์ใช้ และผลกระทบออกมาดีที่สุด

47. เกริ่นนา
 เรามี ระบบการจัดการข้อมูล สารสนเทศ (enterprise systems
and big data) ความรู้ที่ชัดเจน (explicit knowledge) ความรู้ใน
คน (tacit knowledge) และ สัญชาตญาณ (intuition) ที่ประสบ
ความสาเร็จมากหรือน้อย เรื่องทั้งหลายเหล่านี้ เป็นเรื่องยากที่จะ
จัดระเบียบและทาความเข้าใจ

48. ระบบข่าวกรองการแข่งขัน
 ข่าวกรองการแข่งขัน (Competitiveness Intelligence - CI) มุ่งเน้น
การสร้างความเข้าใจ รวมถึงระบุถึงกลยุทธ์ กลวิธี และกิจกรรม
ต่างๆ ของคู่แข่ง
 แม้ว่าจะเฉพาะเจาะจงสาหรับคู่แข่งหรือเทคโนโลยี แต่ในส่วน
ของกระบวนการก็เหมือนกันกับ KM
 แต่ยังมีข้อแตกต่างหลายอย่าง เช่นการดาเนินงานของ CI สนใจ
ในปัจจัยต่าง ๆ (ข้อมูล สารสนเทศ ความรู้) จากทุกแหล่ง ทั้ง
ภายในและภายนอกบริษัท

49. ข่าวกรองการแข่งขัน (ต่อ)
 CI มีแนวโน้มที่ดาเนินการมากขึ้ น กับปัจจัยที่เก็บรวบรวมมาได้
 อีกทั้งมีเทคนิคการวิเคราะห์มากมาย สาหรับบุคคลหรือทีมที่
ต้องการประมวลผลข้อมูลและความรู้เพิ่มเติม ข้อมูลเชิงลึกที่ลึก
ขึ้น รวมทั้งการวางแผนสถานการณ์ เกมสงคราม และอื่น ๆ
 การวิเคราะห์ของ CI เป็นกระบวนการนาองค์ประกอบแต่ละอย่าง
มารวมกัน หลังจากที่องค์กรได้ทาการรวบรวมข้อมูลนาเข้าที่
หลากหลาย

50. ข่าวกรองการแข่งขัน (ต่อ)
 การดาเนินงานของ CI จะมีประสิทธิผลมากที่สุด เมื่อมีการเข้าถึง
โดยตรงกับผู้มีอานาจตัดสินใจระดับสูง ดังนั้นผลการวิเคราะห์มี
แนวโน้มที่จะนาไปสู่ข้อเสนอแนะ ที่สามารถดาเนินการได้ในทุก
ระดับ (กลยุทธ์ ยุทธวิธี การปฏิบัติงาน)
 ทั้งหมดนี้ ไม่ได้เป็นเพียงแค่การปรับปรุงกระบวนการเท่านั้น
(ซึ่งอาจเกิดขึ้นได้) แต่อาจส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงของเกมส์
ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน

51. ระบบข่าวกรองการแข่งขัน

52. การพลาดโอกาสของ KM
 โอกาสที่พลาดของ KM คือแนวโน้มปัจจุบันของ ข้อมูลขนาดใหญ่
และการวิเคราะห์ธุรกิจ (big data and business analytics)
 ด้วยเหตุผลหลายประการ โครงสร้างของการวิเคราะห์ธุรกิจ
คล้ายคลึงกับการปฏิบัติของ CI มากกว่า KM และเป็นการสร้าง
คุณค่าให้แก่ผู้มีอานาจในการตัดสินใจ
 การดาเนินงาน CI ที่มีประสิทธิภาพสูง จะใช้ข้อมูลที่มี
ความสาคัญทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับความรู้ เพื่อสร้างข่าวกรองที่
สามารถดาเนินการได้ รวมถึงข้อมูลเชิงลึกที่ "ลึกลับ (uncanny)"

53. ลาดับชั้นและการจัดระเบียบที่เกี่ยวข้องกับความรู้

54. ข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ธุรกิจ
 เราเห็นความคล้ายคลึงกันบางประการใน ข้อมูลขนาดใหญ่และ
การวิเคราะห์ธุรกิจ (BD/BA) (หรือ Business Intelligence) กับ
ระบบที่เกี่ยวข้องกับ CI
 การที่มีความคล้ายคลึงกันน้อยกว่ากับระบบ KM อาจเป็นข้อบ่งชี้
ถึงโอกาสที่พลาดไป ของนักวิชาการและนักปฏิบัติ KM
 BD/BA โดยนัยคือ การรวมกันของสองรูปแบบที่แตกต่างกันของ
ธุรกิจร่วมสมัย ทั้งสองสิ่งนี้ มักจะนามาใช้ร่วมกัน เพราะทั้งสอง
ใช้ฐานข้อมูลขนาดใหญ่เป็นปัจจัยนาเข้า

55. ข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ธุรกิจ (ต่อ)
 ข้อมูลขนาดใหญ่ มักมีลักษณะสามประการคือ ความเร็ว
ปริมาตร และความหลากหลาย (velocity, volume, and variety)
 ข้อมูลขนาดใหญ่สามารถย้ายข้อมูลและสารสนเทศได้ตลอดเวลา
ซอฟต์แวร์ในปัจจุบันเช่น Hadoop ไม่เพียงแต่จัดการกับการ
ประมวลผลพร้อมกันจากหลายกลุ่ม แต่ยังสามารถจัดการกับ
ข้อมูลที่ไม่มีโครงสร้างได้ด้วย
 ในทางกลับกัน การวิเคราะห์ธุรกิจใช้แนวทางที่แตกต่างกัน
ข้อมูลไม่ได้เพียงรวบรวมและตรวจสอบ แต่ยังใช้ในการ
วิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกอีกด้วย

56. องค์กรที่ใช้ข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ธุรกิจ
 BD/BA ในรูปแบบที่สมบูรณ์จริง มีลักษณะคล้ายกับโครงสร้าง
ของระบบ CI มากกว่าระบบ KM
 โดยแท้จริง องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง BD/BA อาจมี "ศูนย์แห่ง
ความเป็นเลิศ (centers of excellence)" ข้ามสายงาน ซึ่งรวมเอา
เทคโนโลยีสารสนเทศ การวิเคราะห์ข้อมูล และผู้เชี่ยวชาญ
เฉพาะด้าน ทาหน้าที่แสวงหาปัจจัยนาเข้า และกระจายผลงานทั่ว
ทั้งองค์กร

57. การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก
 ทั้งระบบ CI และ BD/BA สามารถสร้างข้อมูลเชิงลึกจากการ
วิเคราะห์ ที่สามารถใช้ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และ
การดาเนินการในทันที
 ข้อมูลขนาดใหญ่ (Big data) และ แผงควบคุมที่ใช้การตรวจสอบ
(monitored dashboards) มีประโยชน์อย่างยิ่งในบริบทการ
ดาเนินงาน และแจ้งให้ผู้นาระดับสูงใช้ในการตัดสินใจ
 KM มักถูกจากัดไว้สาหรับปรับปรุงการปฏิบัติงาน

58. สรุป
 แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การดักจับ การจัดระเบียบ และการ
แลกเปลี่ยนทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับความรู้ โอกาสของ KM คือ
ต้องมีการวิเคราะห์อย่างรอบคอบมากขึ้น ในการมองหาข้อมูล
เชิงลึก ในการค้นหากลยุทธ์ ยุทธวิธี และแนวทางใหม่ ๆ ที่
คู่แข่งยากจะเลียนแบบ มากกว่าการดักจับความรู้ การแบ่งปัน
การใช้ประโยชน์ จากความรู้ที่ชัดเจน
 อนาคตของ KM ขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบที่กว้างขึ้น และการมี
ส่วนร่วมจากการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้นาในระดับสูงขององค์กร

59. Sir Edmund Hillary, New Zealand mountaineer and explorer (1919-2008)