ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคที่ 1 ตั้งแต่เกิดวิกฤตเรื่องของคุณภาพในทศวรรษ 1980s ทำให้องค์กรต่าง ๆ ในอเมริกาต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของการแข่งขันในระดับโลก การแข่งขันในการเลือกคนเก่ง ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ ความท้าทายด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม เป็นแรงผลักดันให้องค์กรเหล่านั้น ต้องมีการคิดใหม่ทำใหม่ เกี่ยวกับกลยุทธ์และการออกแบบวิธีการ เพื่อให้องค์กรประสบผลสำเร็จอย่างยั่งยืน กรอบการนำองค์กร (จากการสัมภาษณ์ผู้นำสูงสุดของ 14 องค์กรที่ได้รับรางวัล Baldrige) ประกอบด้วย 35 ปัจจัย ที่จัดได้เป็น 5 กลุ่ม คือ 1.แรงผลักดันและผู้ประสานงานในการเปลี่ยนแปลง (Forces and facilitators of change) 2.แนวทางการนำองค์กร (Leadership approaches) 3.พฤติกรรมของผู้นำ (Leadership behaviors) 4.ลักษณะเฉพาะของผู้นำ (Individual leader characteristics) 5.วัฒนธรรมองค์กร (Organizational culture) Strategic Leadership Systems Adapted from: A Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence (LTPE Framework) By John R. Latham, University of Northern Colorado, 2013

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
ที่ปรึกษาศูนย์อานวยการแพทย์พระมงกุฎเกล้า
2 สิงหาคม 2556

2. Adapted from:
A Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence
(LTPE Framework)
By
John R. Latham, University of Northern Colorado, 2013

3. กรอบการนาองค์กร (จากการสัมภาษณ์ผนาสูงสุดของ 14 องค์กรที่
ู้
ได้รบรางวัล Baldrige) ประกอบด้วย 35 ปั จจัย ที่จดได้เป็ น 5
ั
ั
กลุม คือ
่
1.แรงผลักดันและผูประสานงานในการเปลี่ยนแปลง (Forces and
้
facilitators of change)
2.แนวทางการนาองค์กร (Leadership approaches)
3.พฤติกรรมของผูนา (Leadership behaviors)
้
4.ลักษณะเฉพาะของผูนา (Individual leader characteristics)
้
5.วัฒนธรรมองค์กร (Organizational culture)

4. 

้
ตังแต่เกิดวิกฤตเรืองของคุณภาพในทศวรรษ 1980s ทาให้
่
องค์กรต่าง ๆ ในอเมริกาต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของการ
แข่งขันในระดับโลก การแข่งขันในการเลือกคนเก่ง ความไม่
แน่นอนทางเศรษฐกิจ ความท้าทายด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม
เป็ นแรงผลักดันให้องค์กรเหล่านั้น ต้องมีการคิดใหม่ทาใหม่
เกี่ยวกับกลยุทธ์และการออกแบบวิธีการ เพื่อให้องค์กรประสบ
ผลสาเร็จอย่างยั ่งยืน

5. 
เกณฑ์รางวัลเพื่อผลประกอบการที่เป็ นเลิศ (Malcolm Baldrige
National Quality Award Criteria for Performance Excellence หรือ
CPE) เป็ นรูปแบบของการบูรณาการมุมมองด้าน เศรษฐกิจ
สังคม และสิ่งแวดล้อม เข้ากับ กลยุทธ์ การปฏิบตการ ผลผลิต
ั ิ
บริการ และรวมถึงผลประกอบการ

6. ปั ญหาและจุดมุ่งหมาย
 ประมาณการว่าร้อยละ 70-80 ของความพยายามปรับเปลี่ยน
องค์กรประสบความล้มเหลว
 เราจะมีวิธีการเรียนรูจากองค์กรที่ประสบผลสาเร็จในการ
้
เปลี่ยนแปลงได้อย่างไร ?
 องค์กรที่มีสมรรถนะสูง มีการพัฒนาความต่อเนื่อง (pipeline)
ของผูนา เพื่อความยั ่งยืนและนาพาองค์กรให้มีความก้าวหน้าขึ้น
้
ไปอีกได้อย่างไร ?

7. วิธีการ - มี 5 คาถามหลักที่ใช้ในการสัมภาษณ์ คือ
้
1. อะไรคือแรงผลักดันทังภายนอกและภายในที่ทาให้เกิดการ
เปลี่ยนแปลง และส่งผลอย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสูความเป็ นเลิศ
่
2. อะไรคือแนวทางที่ผนาระดับสูงใช้ (กระบวนการและกิจกรรม) และ
ู้
ส่งผลอย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสูความเป็ นเลิศ
่
3. อะไรคือพฤติกรรมที่ผนาระดับสูงแสดงออก และส่งผลอย่างไรต่อการ
ู้
เปลี่ยนแปลงสูความเป็ นเลิศ
่
4. อะไรคือลักษณะเฉพาะของผูนา ทีผบริหารระดับสูงใช้ และส่งผล
้ ่ ู้
อย่างไรต่อการเปลี่ยนแปลงสูความเป็ นเลิศ
่
5. อะไรคือวัฒนธรรมองค์กรที่สาคัญ และส่งผลอย่างไรต่อการ
เปลี่ยนแปลงสูความเป็ นเลิศ
่

8. วิธีการเก็บข้อมูล
 ถามผูนาระดับสูง เป็ นคาถามกว้าง ๆ และเป็ นแบบปลายเปิ ด
้
เช่น ก) เหตุใดจึงต้องพัฒนา ข) วิธีการนาทาอย่างไร ค) อะไร
คือสิ่งท้าทาย ง) มีอะไรบ้างที่ได้ผลและอะไรบ้างที่ไม่ได้ผล จ)
ได้เรียนรูอะไรบ้าง
้
 ผูนาองค์กรทีถูกสัมภาษณ์จะเล่าเรืองราว (story) ที่เกิดขึ้น ซึ่ง
้
่
่
นาไปสูการเปลี่ยนแปลง ผูทาวิจยจะถามอย่างต่อเนื่องเพื่อความ
่
้
ั
กระจ่างในจุดที่สาคัญ และเพื่อตอบคาถามหลักของงานวิจย
ั

9. กรอบการนา (The framework for LTPE) ประกอบด้วย 35 แนวทาง
แบ่งได้เป็ น 5 กลุมคือ:
่
 แรงผลักดันและผูประสานงานในการเปลี่ ยนแปลง (f)
้
 แนวทางการนาองค์กร (a)
 พฤติกรรมของผูนา (b)
้
 ลักษณะเฉพาะของผูนา (i)
้
 วัฒนธรรมองค์กร (c)

11. กรอบการนาเป็ นทั้งศาสตร์และศิลป์
 กลุมแรกประกอบด้วยแรงผลักดันและผูประสานงานในการ
่
้
เปลี่ยนแปลง ร่วมกับ แนวทางที่ผบริหารระดับสูงใช้ เป็ น
ู้
วิทยาศาสตร์ (science) ที่นาไปสูการเปลี่ยนแปลง
่
 กลุมที่สองประกอบด้วย พฤติกรรมผูนา ลักษณะเฉพาะของผูนา
่
้
้
และวัฒนธรรมองค์กร เป็ นศิลปะ (art) ที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลง

12. 1.แรงผลักดันและผูประสานงานในการเปลี่ยนแปลง
้
 มีอยู่ 5 แรง ที่เป็ นแรงผลักและแรงดึง (push and pull) คือ
1.ความตึงเครียด tension (f1)
2.การต่อต้าน resistance (f2)
3.ความสอดคล้อง alignment (f3)
4.เกณฑ์ criteria for performance excellence (CPE) model (f4)
5.ผูเชี่ยวชาญทั้งภายในและภายนอก subject matter experts
้
(SMEs) internal and external (f5)

14. ความตึงเครียด tension (f1)
 มีแรงจากภายนอกและภายในทาให้องค์กรไม่สามารถอยูเฉย ๆ ได้
่
อีกต่อไป โดยเฉพาะแรงบีบจากองค์กรแม่หรือองค์กรที่มีหน้าที่
ควบคุม หรือเกิดจากสภาพสิ่งแวดล้อมทีมีการแข่งขัน
่
 กรณีศึกษาส่วนมากกล่าวว่า เกณฑ์ ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การ
ได้รบรางวัลเป็ นส่วนหนึ่งของแรงกระตุน
ั
้
้
 การประเมินตนเองตามแนวทาง Baldrige Award มีผลต่อแรงทัง
ภายในและภายนอก ที่ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
 ทุกรายกล่าวว่า ความก้าวหน้าของคะแนนจากการประเมิน และ
ผลลัพธ์ที่ดีข้ ึน เป็ นแรงกระตุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
้

15. การต่อต้าน resistance (f2)
 ปฏิกิรยาต่อการเปลี่ยนแปลงคือการต่อต้าน ซึ่งเป็ นธรรมชาติการ
ิ
ปองกันตนเอง ที่มีวงจรการแสดงออกของอารมณ์ในการ
้
ตอบสนองคือ ปฏิเสธ โกรธ ต่อรอง หดหู่ และยอมรับในที่สุด
(denial, anger, bargaining, depression, and acceptance)
 ความสามารถในการเข้าใจความรูสึกของผูอื่น ต่อการ
้
้
เปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ เป็ นกุญแจความสาเร็จในการ
เปลี่ยนแปลงองค์กร ซึ่งเป็ นทักษะของผูนาการเปลี่ยนแปลง และ
้
ผูนาแบบผูรบใช้ (transformational leaders, and servant leaders)
้
้ั

16. ความสอดคล้อง alignment (f3)
 ความสอดคล้อง หมายถึงความสมาเสมอและเป็ นแนว ที่การ
่
กระทาของบุคคลเป็ นแนวทางเดียวกับ ทิศทาง พันธกิจ
วิสยทัศน์ และค่านิยมขององค์กร
ั
 ความสาเร็จขึ้นกับความสมาเสมอของผูนาในด้าน พฤติกรรม กล
่
้
ยุทธ์ นโยบาย กระบวนการ การสื่อสาร วัฒนธรรม และการ
กระตุน
้
 ความสอดคล้องของ บุคคล กลุม ค่านิยม เปาประสงค์ ฯลฯ เป็ น
่
้
มุมมองที่สาคัญของผูนาการเปลี่ยนแปลง (transformational
้
leadership)

17. เกณฑ์ criteria for performance excellence (CPE) model (f4)
 การเดินทาง (journeys) สู่ความเป็ นเลิศ เป็ นการเปลี่ยนแปลง
ขนานใหญ่ ที่มีพ้ ืนฐานคือ วงจรการบริหารแบบกลยุทธ์ของ
องค์กร (organizations’ strategic management cycles)
 เกณฑ์มีส่วนช่วยในการวินิจฉัย และช่วยองค์กรในการพัฒนา
กระบวนการวางแผนกลยุทธ์
 เกณฑ์มีประโยชน์หลายประการ เช่น ช่วยกาหนดประเด็นในการ
พัฒนา เชื่อมโยงการบริหารคุณภาพกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ
และระบุโอกาสพัฒนา

18. ผูเชี่ยวชาญทั้งภายในและภายนอก subject matter experts (SMEs)
้
internal and external (f5)
 เกณฑ์มีความซับซ้อนและยากต่อการนาไปใช้ องค์กรจึงต้องมี
ผูเชี่ยวชาญภายในคือหัวหน้าศูนย์คณภาพ (chief quality officer or
้
ุ
CQO) และผูเชี่ยวชาญจากภายนอก มาเป็ นผูช่วยเหลือในการ
้
้
เปลี่ยนแปลง
 ผ้นาระดับสูงทุกรายกล่าวว่า ใช้ที่ปรึกษาจากภายนอกมาช่วย ณ จุด
ใดจุดหนึ่งในช่วงการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตามที่ปรึกษาจาก
ภายนอกมาช่วยด้านเวลา (speed up) ให้กบผูบริหารระดับสูงใน
ั ้
กระบวนการการเปลี่ยนแปลง แต่ที่ปรึกษาเหล่านั้น ไม่สามารถมา
ทดแทนกับความมุ่งมั ่นของผูนาได้
้

19. แนวทางการนาองค์กร
 กรอบการนาองค์กร (LTPE framework) ประกอบด้วย 9 แนวทาง
หรือกระบวนการ ที่ผนาระดับสูงใช้ในการเปลี่ยนแปลง
ู้
 แนวทางทั้ง 9 นี้ เป็ นพื้นฐาน ที่มีการเชื่อมโยงกันของระบบการ
นาขององค์กรแบบมีกลยุทธ์

21. ผูมีสวนได้สวนเสีย - Stakeholders (a1)
้ ่
่
 การเข้าใจความต้องการของผูมีสวนได้สวนเสียทุกกลุ่มและการสร้าง
้ ่
่
ความสัมพันธ์ เพื่อสร้างคุณค่าอย่างเป็ นระบบ โดยมีการระบุและมี
การสื่อสารความต้องการ เพื่อนาไปใช้กบแนวทางต่อไป (a2-a9)
ั
 ความเข้าใจความต้องการของผูมีสวนได้สวนเสีย นาไปใช้ประโยชน์
้ ่
่
เพื่อการพัฒนากลยุทธ์ การตัดสินใจ และการสร้างคุณค่าให้กบผูมี
ั ้
ส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด
 การตอบสนองความต้องการผูมีสวนได้สวนเสียทุกกลุ่ม มีหลักฐาน
้ ่
่
ยืนยันว่า เกี่ยวข้องกับองค์กรที่มีสมรรถนะสูง ความมีชื่อเสียง การมี
ผลประกอบการด้านการเงินที่ดข้ ึน และส่งผลให้องค์กรประสบความ
ี
ยั ่งยืนในระยะยาว

22. การชี้นา - Compelling Directive (a2)
 การชี้นาเป็ นการระบุความเป็ นจริงที่ตองการ (desired reality) ที่มี
้
องค์ประกอบ 4 ประการคือ วิสยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม และ
ั
จุดมุ่งหมาย (vision, mission, values, and meaningful work or
purpose)
 การระบุทิศทางหรือวิสยทัศน์ทองค์กรต้องการ เป็ นกุญแจสาคัญของ
ั
ี่
ผูนาการเปลี่ยนแปลง ผูนาแบบผูรบใช้ และผูนาด้วยจิตวิญญาณ
้
้
้ั
้
(transformational leadership, servant leadership, and spiritual
leadership)
 การชี้นาทาได้โดยการมุ่งเน้นกลยุทธ์และเปาประสงค์ focused
้
strategy and associated goals (a3)

23. การมุ่งเน้นกลยุทธ์ - Focused Strategy (a3)
 กลยุทธ์เป็ นการบอกแนวทางการไปสูจุดมุ่งหมายขององค์กร ให้กบ
่
ั
บุคคลในองค์กรและผูมีสวนได้สวนเสียที่สาคัญ
้ ่
่
 การพัฒนากลยุทธ์เป็ นหน้าที่และความรับผิดชอบของผูนาระดับสูง
้
 การเน้นความสาคัญที่สุดในบางเรืองเท่านั้น (vital few) คือการตอบ
่
ปฏิเสธ (say no) กับแนวคิดดี ๆ หลาย ๆ เรื่อง แต่ไม่มีความสาคัญ
กับองค์กร เป็ นการกาจัดโครงการเด็กเล่น (pet projects) ที่ไม่
สอดคล้องกับกลยุทธ์
 การมุ่งเน้น (Focus) คือการจัดลาดับความสาคัญ ว่าอะไรสมควรทา
(what to do)

24. บุคลากร - E3 People (a4)
 การพัฒนาบุคลากรเป็ นบทบาทสาคัญของผูนาระดับสูง เป็ นการ
้
เตรียมคนเพือสนับสนุนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้
่
 มีวิจยที่ยนยันความเชื่อมโยงของ การคัดเลือก การพัฒนา และ
ั ื
ความผูกพันของบุคลากร กับผลประกอบการ และเป็ นกุญแจ
สาคัญของการพัฒนาคุณภาพทุกรูปแบบ
 การมุ่งเน้นบุคลากร เป็ นมุมมองพื้นฐานของผูนาการ
้
เปลี่ยนแปลง (transformational leadership)

25. การปฏิบตและทาให้สาเร็จ - Deploy and Execute (a5)
ั ิ
 ผูนาระดับสูงให้ความช่วยเหลือการนาไปปฏิบตและทาให้สาเร็จ
้
ั ิ
โดยการสนับสนุนด้านทรัพยากร และการสื่อสาร (b4) ที่แสดง
ถึงความมุ่งมั ่นในการพัฒนาคุณภาพ
 การมอบหมายงานและการจัดสรรทรัพยากรให้กบ การริเริม
ั
่
ดาเนินการ (initiative) เป็ นหน้าที่ของผูนาระดับสูง ที่ทาให้
้
บุคลากรเกิดความเชื่อมั ่น และเกิดการปฏิบติ
ั
 การติดตามความก้าวหน้าของการริเริมดาเนินการ ตามกลยุทธ์ที่
่
วางไว้ ตลอดถึงผลการปฏิบตงานประจาวัน จาเป็ นต้องอาศัย
ั ิ
แบบรายงาน comprehensive enterprise scorecard (a6)

26. การวัดผล - Measure Performance (a6)
 การวัดผลประกอบด้วย ก) แบบรายงาน comprehensive enterprise
scorecard; ข) รายงานสะท้อนกลับของผูมีสวนได้ส่วนเสีย; ค) ผล
้ ่
การประเมิน Baldrige-based; และ ง) แบบรายงานของผูนา
้
scorecard specific to leadership (เป็ นกลไกที่ทาให้ผนาระดับสูง
ู้
้
รับผิดชอบทังต่อการกระทาและผลลัพธ์)
 แบบรายงานผล enterprise scorecards เป็ นชุดของตัววัดผลที่
แสดงผลงานในด้านการตอบสนองต่อผูมีสวนได้ส่วนเสีย ลูกค้า
้ ่
ผลิตภัณฑ์และบริการ การปฏิบตงาน บุคลากร ผูสงมอบและ
ั ิ
้่
พันธมิตร รวมทั้งความรับผิดชอบต่อสังคมโดยรวมและสิ่งแวดล้อม

27. การทบทวนผลงาน - Review Performance (a7)
 การติดตามผลการดาเนินการขององค์กรเป็ นส่วนสาคัญ ในการ
ให้ความมั ่นใจถึงความสาเร็จของการนากลยุทธ์ไปสูปฏิบติ
่ ั
 ระบบการติดตามเปาประสงค์ของกลยุทธ์มีท้งระยะสั้นและระยะ
้
ั
ยาว เป็ นการแสดงความรับผิดชอบ accountability (b6) ซึ่งเป็ น
กุญแจสาคัญของความสาเร็จ
 ผูนาสูงสุดหลายคนใช้ระบบไฟจราจร (stop light) ในการแสดง
้
ความก้าวหน้าของผลงาน เทียบกับเปาหมายที่ได้กาหนดไว้ เพื่อ
้
เพิ่มประสิทธิภาพในการติดตาม

28. การส่งเสริมพฤติกรรม- Reinforcing Behavior (a8)
 ผูนาสูงสุดใช้กระบวนการที่มุ่งเน้นเรือง : ก) การชื่นชมและการ
้
่
ให้รางวัล; ข) ความก้าวหน้า ; และ ค) บางครั้งมีการให้ออกจาก
งาน หรือมอบหมายงานให้ใหม่ เพื่อสร้างพฤติกรรมที่ตองการ
้
 การวิจยได้ยนยันความเกี่ยวข้อง ของการชื่นชมและการให้รางวัล
ั
ื
กับพฤติกรรมที่พึงประสงค์ของบุคลากร ที่มีความสอดคล้อง
alignment (f3) กับพันธกิจ วิสยทัศน์ ค่านิยม และกลยุทธ์ของ
ั
องค์กร

29. เรียนรูและพัฒนา - Learn and Improve (a9)
้
 ผูนาสูงสุดทุกคนใช้วิธีการเรียนรูและพัฒนาเหล่านี้คือ : ก) วงจรการ
้
้
บริหารแบบกลยุทธ์; ข) วงจรการประเมินของ Baldrige; ค)
กระบวนการพัฒนาคุณภาพอย่างน้อยรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง (เช่น
PDSA, Six Sigma, lean); และ ง) การเทียบเคียง (benchmarking)
 กระบวนการเรียนรูและพัฒนาคือ วงจรการบริหารแบบกลยุทธ์ ซึ่ง
้
วงจรนี้ประกอบด้วยการพัฒนากลยุทธ์ การนากลยุทธ์ไปปฏิบติ
ั
กระบวนการทบทวน และการปรับปรุงแก้ไขที่ได้จากการเรียนรู ้
 การเรียนรูเป็ นกระบวนการต่อเนื่องของกลยุทธ์ ที่ทดสอบแล้วว่า
้
องค์กรจะประสบกับความสาเร็จในปั จจุบน และในอนาคต
ั

30. 


แนวทาง 9 ประการของการนาองค์กรอย่างมีกลยุทธ์ ที่สงผลต่อ
่
แรงผลักดันและผูประสานงานในการเปลี่ยนแปลงคือ ความตึง
้
เครียด Tension (f1) ที่ก่อเกิดมาจากความแตกต่างของความเป็ น
จริงที่ตองการ desired reality (a2) กับความเป็ นจริงในปั จจุบน
้
ั
current reality (a6)
ความสอดคล้อง เป็ นผลมาจากการบูรณาการของเกณฑ์ CPE
(f4) และผูเชี่ยวชาญ SMEs (f5) ที่ช่วยเร่งให้เกิดความ
้
เปลี่ยนแปลง
และแนวทางทั้ง 9 สามารถนาไปใช้ในการออกแบบระบบการนา
องค์กรอย่างมีกลยุทธ์ และใช้ในการสอนและสื่อสารให้กบผูนาได้
ั ้
ทุกระดับ