Decoding leadership: What really matters New research suggests that the secret to developing effective leaders is to encourage four types of behavior.

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
7 กุมภาพันธ์ 2558

2. Claudio Feser, Fernanda Mayol, and Ramesh Srinivasan
From Mckinsey Quarterly, JANUARY 2015

3.  Claudio Feser is a director in McKinsey’s Zürich office.
 Fernanda Mayol is an associate principal in the Rio de Janeiro
office.
 Ramesh Srinivasan is a director in the New York office.

4.  การบอกกับผู้บริหารสูงสุดว่า ภาวะผู้นาผลักดันให้ผลการ
ดาเนินงานออกมาดี เป็นเสมือนการบอกว่า ออกซิเจนมีความ
จาเป็นสาหรับการหายใจ
 กว่าร้อยละ 90 ของผู้บริหารสูงสุด มีแผนที่จะเพิ่มการลงทุนใน
การพัฒนาภาวะผู้นาอยู่แล้ว เพราะพวกเขาเห็นว่า มันเป็นปัญหา
ทุนมนุษย์ที่สาคัญที่สุด ที่องค์กรของพวกเขาเผชิญอยู่
 พวกเขากาลังทาในสิ่งเหมาะสม จากการวิจัยก่อนหน้านี้ ของ
McKinsey แสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องว่า ภาวะผู้นาที่ดี เป็นตัว
ผลักดันที่สาคัญ ของผลตอบแทนผู้ถือหุ้น

5. ปัญหาใหญ่ คือ การกาหนดพฤติกรรมภาวะผู้นาที่ควรส่งเสริม
 ภาวะผู้นาขึ้นอยู่กับบริบทที่เป็นคานิยามมาตรฐาน หรือเป็น
แนวทางในการพัฒนา?
 บริษัทควรจะลาดับความสาคัญอย่างไร เช่น การเป็นแบบอย่างที่
ดี การตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว การกาหนดวิสัยทัศน์ และการ
สร้างผู้นาที่มีการปรับตัวที่ดี?
 หรือควรจะเน้น คุณค่าของการสื่อสารที่มีความกระตือรือร้น?

6. หลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นา
 ในกรณีที่ยังไม่มีฉันทามติใด ๆ เกี่ยวกับคาตอบเรื่องภาวะผู้นา
การพัฒนาภาวะผู้นายังคงเป็นปัญหา
 ซึ่งอาจอธิบายได้ว่า ทาไมมีเพียงร้อยละ 43 ของผู้บริหารสูงสุด
ที่มีความมั่นใจว่า การลงทุนฝึกอบรมของพวกเขาจะเกิด
สัมฤทธิผล

7. การวิจัยล่าสุด
 แสดงให้เห็นว่า ทักษะภาวะผู้นาจานวนหนึ่งที่ไม่มากนัก มี
ความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับความสาเร็จในการเป็นผู้นา
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่ผู้นาแนวหน้า
 จากประสบการณ์และการค้นหาวรรณกรรมทางวิชาการที่
เกี่ยวข้อง ทาให้ได้มาซึ่งรายการที่ครอบคลุมของ 20 ลักษณะ
ภาวะผู้นาที่แตกต่างกัน

8. การสารวจองค์กรต่าง ๆ
 จากนั้น มีการสารวจประชากร 189,000 คนใน 81 องค์กรที่มี
ความหลากหลายทั่วโลก เพื่อประเมินว่า พฤติกรรมภาวะผู้นาที่
ถูกนามาใช้บ่อยภายในองค์กรของตนคืออะไร
 81 องค์กรนี้ มีความหลากหลายทางภูมิศาสตร์ (เช่นเอเชีย
ยุโรป ละตินอเมริกา และอเมริกาเหนือ) อุตสาหกรรม (เกษตร
ให้คาปรึกษาด้านพลังงานของรัฐบาล ประกัน การทาเหมืองแร่
และอสังหาริมทรัพย์) และขนาด (จากพนักงานประมาณ 7,500
ถึง 300,000 คน)

9. การแบ่งกลุ่มตัวอย่าง
 เป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพการทางานที่มีภาวะผู้นาเข้มแข็ง (top
quartile ของความเป็นผู้นาที่มีประสิทธิภาพจากดัชนีของ
McKinsey) และภาวะผู้นาที่อ่อนแอ (bottom quartile)
 สิ่งที่พบคือ ภาวะผู้นาในองค์กรที่มีความเป็นผู้นาที่มีคุณภาพสูง
มักจะมี 4 ปัจจัยที่เป็นไปได้จาก 20 ข้อ
 และ 4 ปัจจัยนี้ สามารถอธิบายถึงร้อยละ 89 ของความแปรปรวน
ระหว่างองค์กรที่แข็งแกร่งและองค์กรที่อ่อนแอ ในแง่ของภาวะ
ผู้นาที่มีประสิทธิผล

10.  1. Be Supportive
 2. Champion desired change
 3. Clarify objectives, rewards, and
consequences
 4. Communicate prolifically and
enthusiastically
 5. Develop others
 6. Develop and share a collective
mission
 7. Differentiate among followers
 8. Facilitate group collaboration
 9. Foster mutual respect
 10. Give praise
 11. Keep group organized and on task
 12. Make quality decisions
 13. Motivate and bring out best in
others
 14. Offer a critical perspective
 15. Operate with strong results
orientation
 16. Recover positively from failures
 17. Remain composed and confident
in uncertainty
 18. Role model organizational values
 19. Seek difference perspectives
 20. Solve problems effectively

12. 1. การแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิผล
 มีกระบวนการที่นาไปสู่การตัดสินใจ คือวิธีการแก้ปัญหาที่มีการ
รวบรวมข้อมูล วิเคราะห์ และพิจารณา
 เป็นเรื่องยากที่การตัดสินใจจะทาได้อย่างถูกต้อง แต่มีการป้ อน
ข้อมูลที่สาคัญในการตัดสินใจสาหรับปัญหาที่สาคัญ (เช่น การ
ควบรวมบริษัท) เช่นเดียวกับการปฏิบัติงานในชีวิตประจาวัน
(เช่น วิธีการจัดการข้อพิพาทของทีม)

13. 2. การดาเนินงานด้วยการคาดหวังผลลัพธ์ที่แข็งแกร่ง
 ความเป็นผู้นาไม่เพียงแต่มีการพัฒนาและการสื่อสารวิสัยทัศน์
และการตั้งค่าของวัตถุประสงค์ แต่ยังต้องคอยติดตามงานเพื่อให้
บรรลุผล
 ผู้นาคาดหวังผลลัพธ์ที่แข็งแกร่ง เน้นความสาคัญของ
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล และจัดลาดับความสาคัญของการ
ทางานที่มีมูลค่าสูงที่สุด

14. 3. มองหามุมมองที่แตกต่าง
 เป็นลักษณะที่เห็นได้ชัดเจน ในผู้บริหารที่มีการตรวจสอบ
แนวโน้มผลกระทบต่อองค์กร เข้าใจการเปลี่ยนแปลงของ
สภาพแวดล้อม ส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในความคิดที่
สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน แยกความแตกต่าง
ระหว่างประเด็นที่สาคัญและไม่สาคัญ และให้น้าหนักที่เหมาะสม
กับความกังวลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
 ผู้นาที่ทาได้ดีในมิตินี้ โดยทั่วไปแล้ว การตัดสินใจของพวกเขาจะมี
การวิเคราะห์อย่างรอบคอบ และหลีกเลี่ยงอคติในการตัดสินใจ

15. 4. ให้การสนับสนุนผู้อื่น
 ผู้นาที่ให้การสนับสนุน มีความความเข้าใจในความรู้สึกของคนอื่น
 ด้วยการแสดงที่ถูกต้อง มีความจริงใจ และสนใจคนรอบข้าง พวก
เขาสร้างความไว้วางใจและสร้างแรงบันดาลใจ และช่วยเหลือ
เพื่อนร่วมงานในการเอาชนะความท้าทาย
 พวกเขาเกี่ยวข้องในการทางานเป็นกลุ่ม เพื่อส่งเสริมประสิทธิภาพ
ขององค์กร บรรเทาความกลัวที่ไม่มีเหตุผลเกี่ยวกับภัยคุกคาม
ภายนอก และการป้ องกันความขัดแย้งภายใน

16.  การวิจัยนี้ ไม่ได้บอกถึงสิ่งที่แตกต่างของภาวะผู้นาที่ยิ่งใหญ่ หรือ
ว่าบริบทไม่มีความสาคัญ
 จากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่า สถานการณ์ทางธุรกิจที่
แตกต่างกัน มักจะต้องมีรูปแบบที่แตกต่างกันของภาวะผู้นา
 การวิจัยบ่งบอกชนิดของพฤติกรรมภาวะผู้นาหลัก ๆ ที่มีความ
เกี่ยวข้องกับบริษัทส่วนใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทที่อยู่ในชั้น
แนวหน้าในวันนี้
 สาหรับองค์กรที่ต้องการลงทุนในการพัฒนาภาวะผู้นาในอนาคต
การจัดลาดับความสาคัญสี่ข้อนี้ เป็นจุดที่ดีที่จะเริ่มต้น

17. Stephen Covey