ผู้นำแบบ Blue Ocean ภาวะผู้นำที่แย่ เป็นปัจจัยสำคัญหนึ่ง ที่ทำให้บุคลากรไม่ผูกพันกับองค์กร ไม่มีผู้จัดการคนใดต้องการเป็นผู้นำที่แย่ แต่ไม่รู้ว่าจะต้องปรับเปลี่ยนอะไร จึงจะทำให้บุคลากรมีผลงานออกมาดี ภาวะผู้นำ เปรียบเสมือนการให้บริการกับลูกค้าภายในองค์กร คือมีผู้ที่อยู่สูงกว่าที่ต้องทำรายงานส่ง กับผู้ที่อยู่ต่ำกว่าที่ต้องคอยดูแลให้ผลงานออกมาดี การที่บุคคลจะซื้อหรือไม่ซื้อภาวะผู้นำ (buy or don’t buy) ขึ้นกับบุคคลนั้น เห็นคุณค่าของระบอบภาวะผู้นำนั้น ๆ หรือไม่ ซึ่งมีผลต่อความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อองค์กรด้วย การนำแบบ Blue Ocean Leadership เป็นการเสริมพลังให้กับภาวะผู้นำ ที่ต่างจากประเพณีทั่วไปคือ : 1. เน้นการกระทำและกิจกรรม (Focus on acts and activities) 2. เชื่อมโยงกับความเป็นจริงของตลาด (Connect closely to market realities) 3. ส่งเสริมภาวะผู้นำทุกระดับ (Distribute leadership across all management levels) Blue ocean leadership Are your employees fully engaged in moving your company forward? Here’s how to release their untapped talent and energy. by W. Chan Kim and Renée Mauborgne Harvard Business Review, May 2014

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
3 พฤษภาคม 2557

2. by W. Chan Kim and Renée Mauborgne
W. Chan Kim and Renee Mauborgne are professors of strategy and management at INSEAD
and codirectors of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France.
They are the authors of Blue Ocean Strategy (Harvard Business School Press, 2005).

3.  Are your employees fully engaged
in moving your company forward?
 Here’s how to release their
untapped talent and energy.
 by W. Chan Kim and Renée
Mauborgne
 Harvard Business Review, May
2014

5.  ภาวะผู้นาที่แย่ เป็นปัจจัยสาคัญหนึ่ง ที่ทาให้บุคลากรไม่ผูกพัน
กับองค์กร
 ไม่มีผู้จัดการคนใดต้องการเป็นผู้นาที่แย่ แต่ไม่รู้ว่าจะต้อง
ปรับเปลี่ยนอะไร จึงจะทาให้บุคลากรมีผลงานออกมาดี
 ภาวะผู้นา เปรียบเสมือนการให้บริการกับลูกค้าภายในองค์กร
คือมีผู้ที่อยู่สูงกว่าที่ต้องทารายงานส่ง กับผู้ที่อยู่ต่ากว่าที่ต้องคอย
ดูแลให้ผลงานออกมาดี
 การที่บุคคลจะซื้ อหรือไม่ซื้ อภาวะผู้นา (buy or don’t buy) ขึ้นกับ
บุคคลนั้น เห็นคุณค่าของระบอบภาวะผู้นานั้น ๆ หรือไม่ ซึ่งมีผล
ต่อความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อองค์กรด้วย

7.  การนาแบบ Blue Ocean Leadership เป็นการเสริมพลังให้กับ
ภาวะผู้นา ที่ต่างจากประเพณีทั่วไปคือ :
 1. เน้นการกระทาและกิจกรรม (Focus on acts and activities)
 2. เชื่อมโยงกับความเป็นจริงของตลาด (Connect closely to
market realities)
 3. ส่งเสริมภาวะผู้นาทุกระดับ (Distribute leadership across all
management levels)

8. 1. เน้นการกระทาและกิจกรรม
 การนาแบบ Blue Ocean เน้นการกระทาและกิจกรรม เพื่อสร้าง
แรงจูงใจให้กับทีมงานและเพื่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ มากกว่าการ
เน้นที่ตัวผู้นาว่าควรเป็นเช่นไร
 การเน้นการกระทาและกิจกรรม เป็นการง่ายกว่าการปรับเปลี่ยน
ค่านิยม คุณภาพ และพฤติกรรมของผู้นา เพราะเป็นการเปลี่ยนที่
กิจกรรมของแต่ละบุคคล โดยการให้ข้อมูลสะท้อนกลับ และมี
แนวทางปฏิบัติที่ถูกต้อง

9. 2. เชื่อมโยงกับความเป็นจริงของตลาด
 ตลาดในที่นี้ คือตลาดภายในองค์กร เป็นการสารวจตลาดบุคลากร
ภายใน โดยอาศัยข้อมูลนาเข้าว่า อะไรที่ผู้นาทาแล้วส่งผลบวก
หรือส่งผลลบต่อการทางานของเขา ในการให้บริการลูกค้าหรือผู้
มีส่วนได้ส่วนเสีย
 เมื่อผู้คนได้แสดงความคิดเห็น ในเรื่องวิธีการปฏิบัติของผู้นาที่
เขาเห็นว่าสิ่งใดควรละ หรือสิ่งใดควรมีเพิ่ม ทาให้เขาเกิดมี
แรงจูงใจ ที่จะเห็นผู้นาปฏิบัติในสิ่งที่เขาเห็นว่าดีที่สุด

10. 3. ส่งเสริมภาวะผู้นาทุกระดับ
 เป็นกุญแจสาคัญในการทาให้องค์กรประสบความสาเร็จ
 เป็นการมอบอานาจให้กับผู้นาในระดับกลางและระดับล่าง ที่มี
ความใกล้ชิดกับตลาดภายในมากที่สุด
 การนาแบบ Blue Ocean เป็นการนาไปใช้กับการนาทั้ง 3 ระดับ
คือ ระดับสูง ระดับกลาง และระดับล่าง (top, middle, and
frontline) ที่มีบริบทแตกต่างกันออกไป
 การขยายขอบเขตการนาองค์กรถึงระดับล่าง เป็นการส่งเสริมคน
เก่ง ที่เป็นผู้สร้างผลงานที่ดีให้กับองค์กร

12. การนาแบบ Blue Ocean Leadership ในทางปฏิบัติมี 4 ขั้นตอนคือ:
 1. รู้ภาวะผู้นาตามความเป็นจริง (See your leadership reality)
 2. พัฒนาภาวะผู้นาที่ควรจะเป็น (Develop alternative Leadership
Profiles)
 3. คัดเลือกภาวะผู้นาที่ต้องการ (Select to-be Leadership
Profiles)
 4. การปฏิบัติของผู้นาตามแนวทางใหม่ (Institutionalize new
leadership practices)

13. 1. รู้ภาวะผู้นาตามความเป็นจริง
 ข้อผิดพลาดอย่างหนึ่งขององค์กรที่ต้องการเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นา
คือไม่ได้ศึกษาความเป็นจริงที่เกิดขึ้นในองค์กร
 การรู้จริงเป็นสิ่งจาเป็นข้อแรก เพื่อจัดทา ภาพภาวะผู้นา (Leadership
Canvases) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ถึงปัจจัยภาวะผู้นาในองค์กรที่เป็นอยู่
จริง ของผู้นาในระดับต่าง ๆ ที่เรียกว่า ภาพปัจจุบัน
 องค์กรสามารถเริ่มต้นด้วยการตั้งทีมผู้จัดการอาวุโสสหสาขา มี
สมาชิก 12-15 คน โดยมีหัวหน้าทีมเป็นผู้บริหารระดับสูง ที่ผู้คนให้
ความเคารพนับถือ เพื่อการยอมรับ
 จากนั้นแบ่งเป็นทีมย่อย 3 ทีม เพื่อทาการสัมภาษณ์หาความสัมพันธ์
ทั้ง 3 ระดับ มีทั้งผู้นาและผู้ตามในระดับนั้น ๆ และมีจานวนคนแต่
ละระดับตามที่เห็นสมควร

14.  เป้าหมายของการสัมภาษณ์ เพื่อดูว่าผู้นาในแต่ละระดับชั้นทาอะไร
อยู่ สมควรทาอะไร ใช้เวลาส่วนใหญ่ทาเรื่องอะไร กิจกรรมใดที่ผู้นา
ทาแล้วช่วยให้งานก้าวหน้า กิจกรรมใดที่ผู้นาทาแล้วทาให้เกิดความ
สับสนวุ่นวาย
 ผลการสารวจพบว่า ผู้นาระดับล่างทางานเพื่อเอาใจนาย (Please the
Boss) ผู้นาระดับกลางทางานแบบเอาตัวรอด (Control and Play Safe)
ผู้นาระดับสูงมุ่งเน้นระยะสั้น (Focus on the Day-to-Day)
 สิ่งที่พบและเกิดการตื่นรู้ (aha) คือ บทบาทของผู้บริหารระดับสูง ที่
ใช้เวลาน้อยมากในการทาหน้าที่บริหารองค์กร คือการคิด ค้นคว้า
ระบุโอกาสในอนาคต และพยายามหาหนทาง เพื่อนามาใช้ให้เกิด
ประโยชน์กับองค์กร

16. 2. พัฒนาภาวะผู้นาที่ควรจะเป็น
 แนวทางสัมภาษณ์แรกเป็นการหาจุดอ่อน (cold spot) ที่ผู้นา
กระทาแล้วไม่ก่อเกิดคุณค่าหรือมีคุณค่าน้อย และจุดแข็ง (hot
spot) ที่ผู้นากระทาแล้วมีส่วนช่วยสร้างแรงบันดาลใจ แต่ยังมี
น้อยอยู่ น่าจะเพิ่มพูนมากขึ้น
 แนวทางสัมภาษณ์ที่สอง เป็นการให้ผู้ถูกสัมภาษณ์แสดงความ
คิดเห็นนอกเหนือจากนี้ ถึงคุณสมบัติผู้นาควรมี และมีผลกระทบ
สูง เพื่อนามาปรับใช้กับผู้นาในระดับนั้น ๆ

17.  จากนั้นนาข้อมูลที่ได้ มาใส่ในเครื่องมือที่เรียกว่า Blue Ocean
Leadership Grid
 ตามปกติ จะเริ่มด้วยจุดอ่อน (cold-spot) เพื่อใส่ในช่องทาการ
ขจัดหรือทาให้ลดลง ขึ้นกับผลลบที่ผู้ถูกสัมภาษณ์ให้น้าหนัก
 จากนั้นนาจุดแข็ง (hot spots) มาใส่ในช่องเพิ่ม หรือสร้างขึ้นใหม่
 คณะกรรมการย่อย จะร่างภาพภาวะผู้นาที่ต้องการ (to-be
canvases) ประมาณ 2-4 ภาพของผู้นาในแต่ละระดับ โดยใน
ภาพนี้ จะประกอบด้วยภาวะผู้นาที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน และภาวะ
ผู้นาที่ต้องการในอนาคต ปรากฏอยู่ในภาพเดียวกัน

19. 3. คัดเลือกภาวะผู้นาที่ต้องการ
 เมื่อคณะกรรมการย่อยร่างภาพภาวะผู้นา (Leadership Canvases) ที่
กาหนดเรียบร้อยแล้ว จะมีการประชุมที่เรียกว่า leadership fair ซึ่งผู้
เข้าประชุมประกอบด้วยกรรมการบริหาร และผู้จัดการทั้ง 3 ระดับ
 ทีมงานกล่าวถึงความจาเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นาทั้ง 3
ระดับ โดยอ้างข้อมูลจากการสัมภาษณ์บุคลากรที่เกี่ยวข้อง
 โดยมากจะเริ่มที่ภาวะผู้นาระดับล่างก่อน เมื่อคณะกรรมการชี้แจง
รายละเอียดแล้ว มีการแจก Post-it notes ให้คนละ 3 ชิ้น เพื่อไป
แปะในภาพที่เห็นสมควร สามารถลงได้ถึงภาพละ 3 คะแนนถ้า
เห็นชอบอย่างยิ่ง

20.  เมื่อลงประชามติครบแล้ว ผู้บริหารสูงสุดถามประเด็นต่าง ๆ
เพิ่มเติม เพื่อความเข้าใจที่ถูกต้อง แล้วให้ทาจนครบทั้ง 3 ระดับ
 คณะกรรมการบริหารเป็นผู้เลือกภาพภาวะผู้นาที่ต้องการทั้ง 3
ระดับในขั้นสุดท้าย โดยดูจากผลประโยชน์ของลูกค้าและผู้ถือหุ้น
 สิ่งที่ยากคือผู้นาระดับกลาง เพราะต้องปล่อยอานาจหลุดออกจาก
มือ ด้วยการมอบอานาจให้ระดับรองลงไป
 ภาพของภาวะผู้นาระดับล่างและระดับสูง ทาให้เกิดความชัดเจน
ของการเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นาในระดับนั้น ๆ

24. 4. การปฏิบัติของผู้นาตามแนวทางใหม่
 เมื่อเลิกประชุมแล้ว คณะกรรมการมีหน้าที่สื่อสารให้กับบุคคลที่
ไม่ได้เข้าประชุมทราบถึงผลการประชุม
 องค์กรมีการประกาศใช้ภาพภาวะผู้นาแบบใหม่ทั้งสามระดับ
 คณะกรรมการทาหน้าที่สร้างความเข้าใจกับผู้นาในระดับต่าง ๆ
ทุกคน อธิบายปัจจัยที่ควรต้องเลิกหรือทาน้อยลง ปัจจัยที่ควรทา
เพิ่มขึ้นหรือสร้างขึ้นมาใหม่
 ขั้นตอนนี้ เป็นการซื้อใจ (buy-in) ของผู้นาในทุกระดับ และไขข้อ
ข้องใจ หรือเป็นการรับข้อมูลนาเข้าจากผู้นาเหล่านั้น

25.  ผู้นาเมื่อรับทราบนโยบายขององค์กรแล้ว มีหน้าที่ต่อในการสร้าง
ความเข้าใจกับบุคลากรที่อยู่ในกากับทุกคน
 ภาพภาวะการนาองค์กรใหม่นี้ จะติดประกาศไว้ที่ห้องของผู้นา
และผู้ที่ผู้นาต้องรายงานโดยตรงด้วย
 ถึงแม้ว่า การประชุมชี้แจงระหว่างผู้นาและผู้อยู่ในกากับจะเป็นที่
ลาบากใจในช่วงแรก เพราะต้องมีการรายงานสะท้อนกลับว่าผู้นา
ทาได้ดีเพียงใด แต่ไม่นานนัก ผู้คนจะเห็นประโยชน์และให้ความ
ร่วมมือด้วยดี เพราะเป็นการเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นาให้ดีขึ้น
ส่งผลต่อการทางานที่ดี

27.  กระบวนการที่เป็นธรรม (fair process) คือการสร้างความผูกพัน มี
การอธิบาย และความคาดหวังที่โปร่งใส (engagement, explanation,
and expectation clarity) มี 4 ขั้นตอนที่ประกอบด้วย
 1. ให้ผู้บริหารระดับสูงที่ผู้คนให้ความเคารพเป็นผู้นาของทีม
(Respected senior managers spearhead the process)
 2. ผู้คนมีความผูกพันในการให้ความเห็นสิ่งที่ผู้นาควรกระทา (People
are engaged in defining what leaders should do)
 3. ให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในขั้นสุดท้ายด้วย (People at all
levels have a say in the final decision)
 4. ทาให้ง่ายต่อการประเมินความคาดหวังว่าทาได้สาเร็จแล้ว (It’s
easy to assess whether expectations are being met)

28. 1. ให้ผู้บริหารระดับสูงที่ผู้คนให้ความเคารพเป็นผู้นาของทีม
 เป็นการส่งสัญญาณจากผู้บริหารสูงสุดว่าเป็นเรื่องสาคัญ จึง
แต่งตั้งบุคคลสาคัญมาเป็นหัวหน้าทีมนี้ เพราะเขาต้องรับผิดชอบ
หน้าที่ในการสัมภาษณ์ และการวาดภาพภาวะผู้นา
 ผู้คนในองค์กรบอกเล่าว่า ทีแรกนึกว่าเป็นโครงการเล่น ๆ ของ
ผู้บริหาร แต่เมื่อเห็นหัวหน้าทีมเป็นผู้บริหารระดับสูง ที่มีคนให้
ความเคารพ และทางานอย่างจริงจัง ก็เลยรู้ว่า คราวนี้ เขาเอาจริง
แน่แล้ว

29. 2. ผู้คนมีความผูกพันในการให้ความเห็นสิ่งที่ผู้นาควรกระทา
 เนื่องจากภาวะผู้นาที่ต้องการ เป็นการนาเข้าของข้อมูลจาก
ผู้ปฏิบัติงานด้วย จึงเป็นความผูกพันที่เขามีส่วนร่วม ในการ
กาหนดภาวะผู้นาที่เขาต้องการจะเห็น
 ผู้คนบอกเล่าว่า ผู้บริหารระดับสูงประกาศว่า เขาจะมาสัมภาษณ์
ขอความคิดเห็น ในเรื่องการกาหนดภาวะผู้นาที่บุคลากรต้องการ
ของบุคลากรทุกระดับด้วยตนเอง เราจะเชื่อเมื่อเห็นเขามา แล้ว
เขาก็มาจริง ๆ

30. 3. ให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในขั้นสุดท้ายด้วย
 ถึงแม้ว่าจะมีผู้คนได้ทาการคัดเลือกภาวะผู้นาที่ต้องการมีจานวน
จากัด โดยข้อที่เลือกสุดท้ายนั้นเป็นข้อที่ผู้บริหารสูงสุดเลือก
ดังนั้นผู้บริหารสูงสุดต้องเป็นผู้ชี้แจง ให้กับบุคลากรทั้งองค์กรได้
รับทราบ ถึงเหตุผลการเลือกภาวะผู้นาที่ต้องการนั้น ๆ
 มีเสียงสะท้อนกลับกล่าวว่า ทีแรกคิดว่าเขามาสารวจความเห็น
เป็นเพียงพิธีการ แต่เมื่อเห็นภาวะผู้นาที่ต้องการที่พวกเราเลือก
บรรจุไว้ในนั้นด้วย จึงรู้ว่า เขารับฟังเสียงเราเป็นเรื่องจริง

31. 4. ทาให้ง่ายต่อการประเมินความคาดหวังว่าทาได้สาเร็จแล้ว
 ความโปร่งใสในการปรับเปลี่ยนภาวะผู้นาจากปัจจุบันเป็นอนาคต มี
การแสดงเป็นภาพ ทาให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องได้รับทราบและเข้าใจ
ตรงกัน ว่าข้อใดยังมีช่องว่างอยู่
 ในการประชุมร่วมกันรายเดือนของผู้นาและบุคลากร เพื่อประเมิน
ความก้าวหน้า แล้วรายงานให้ผู้บริหารระดับสูงได้รับทราบ เพื่อ
ติดตามความก้าวหน้า เป็นการสร้างความซื่อสัตย์ สร้างแรงจูงใจใน
การเปลี่ยนแปลงที่ดี
 ผู้คนกล่าวว่า จากภาพหน้าเดียวนี้ ทาให้เราเห็นภาวะผู้นาแบบเก่า
และแบบใหม่ ว่าอะไรเป็นสิ่งที่ต้องพัฒนา เพื่อทาการปิดช่องว่างนั้น

32.  ความเป็นธรรมของกระบวนการ (fair process) ทาให้เกิดความ
ไว้วางใจ (trust) และทาให้เกิดความร่วมมืออย่างสมัครใจ
(voluntary cooperation) ซึ่งเป็นความสัมพันธ์ที่ขาดไม่ได้ระหว่าง
ผู้นาและผู้ที่อยู่ในกากับดูแล
 ในองค์กรที่มีความไว้วางใจกัน บุคลากรจะทุ่มเทความสามารถ
อย่างเต็มที่ เพื่อให้ผลงานออกมาดี
 ถ้าขาดความไว้วางใจซึ่งกันและกันแล้ว บุคลากรก็จะทางานไป
อย่างแกน ๆ เผลอ ๆ ผลงานอาจจะย่าแย่ลงด้วย

33.  การแสดงรูปภาวะผู้นา (The Leadership Canvases) ทาให้ผู้คนเข้าใจ
การพัฒนาภาวะผู้นาได้ง่ายขึ้น
 กระบวนการที่มีความเป็นธรรม (The fairness of the process) ทาให้
ได้รับความร่วมมือจากทุกภาคส่วน
 การนาแบบ Blue Ocean ทาได้ง่ายและประหยัดเวลา เพราะไม่ต้อง
ปรับเปลี่ยนอุปนิสัยผู้นา ที่เคยประพฤติตนมาเป็นระยะเวลายาวนาน
 จุดแข็งของวิธีการนี้ คือ สามารถปรับขอบเขตที่นาไปใช้ได้ ไม่ต้องรอ
ผู้นาสูงสุดสั่งการ คุณสามารถนาวิธีการ 4 ขั้นตอนไปใช้ เพื่อปลุก
ความสามารถของบุคลากรที่มีอยู่
 คุณพร้อมจะเป็นผู้นาแบบ Blue Ocean แล้วหรือยัง (Are you ready to
be a blue ocean leader?)

34. Buddha