La formación de líderes para la transformación social. Una mirada desde la complejidad y hacia la humanización.

La formación de líderes para
la transformación social.
Una mirada desde la complejidad
y hacia la humanización.

Dr. Martín López Calva / UIA Puebla 2009
 Hablamos de “teoría”, cuando sabemos
todo, pero las cosas no funcionan.
 Hablamos de “práctica” cuando las cosas
funcionan pero no sabemos por qué.
 Aquí hemos podido reunir teoría y
práctica: nada funciona y nadie sabe por
qué”
 A. Einstein

El horizonte de partida…
Crisis Cambio Globalización

-Crisis ecológica
-Crisis de empobrecimiento
-Crisis de futuro
-Crisis de sentido
-Crisis de fundamentos
-Crisis de cultura (valores)
-Crisis social (fragmentación)
-Crisis epistemológica
-Reforma del pensamiento
(Ciencias)
-Reforma del espíritu
(Sistema educativo)
-Reforma de la vida
(Sustentabilidad)
-Reforma de la sociedad
(Modelo de civilización)
-Reforma moral
(ética del género humano)
INCERTIDUMBRE,
PLURALIDAD

 “Cuando un sistema se muestra incapaz
de tratar sus problemas vitales, se desintegra
o se transforma en un metasistema capaz de
tratar esos problemas.
Actualmente el planeta es incapaz de tratar
sus problemas vitales y de evitar peligros mortales.
La gigantesca crisis que soporta, acarrea todos
los peligros de un desastre pero tambien las
oportunidades de metamorfosis.”
 (Morin, 2004; p. 181)

 Contexto: cambio de época.
Necesidad de líderes: ¿Para
guiar “ciegos de la mano” o
para acompañar la búsqueda
en la incertidumbre?.

El bucle de la renovación para consolidar
el cambio de época
Nuevo
humanismo
Nueva
educación
Nueva época
Tiempos de
crisis-
globalización-
cambio

 PROCESO DE ADAPTAR
 EL MUNDO
HACIA LA
HUMANIZACIÓN PROGRESIVA
EN EL RIESGO DE DESHUMANIZACIÓN (PERMANENTE)
PROCESO DE ADAPTARSE AL MUNDO

Situación
actual
Comprensión
(Insight)
Decisión
responsable
Acción
comprometida
Nueva situación
mejorada…
Decisión
irresponsable
Nueva
situación
peor Acción
interesada
Intereses
personales o de
grupo (no insight)

Algunos tipos de liderazgo.
 Como moda.
 Como voluntad.
 Como visión.
 Como imposición.
 Como cohesión y armonía.
 Como participación.
 COMO SERVICIO.

Hacia una visión compleja
 “Seré siempre un conservador de lo
que haya que conservar y un
revolucionario de lo que haya que
revolucionar”.
 Mtro. Alfredo Gutiérrez Gómez.
UIA Cd. México-.

Deber
Egocéntrico
Deber
Genocéntrico
Deber
Sociocén-trico
Deber
Antropocéntrico
Deberes humanos de religación y ética

Deber
Egocéntrico
Deber
Genocéntrico
Deber
Sociocéntric
o
Deber
Antropocéntric
o
Dimensiones de la ética compleja
AUTO-ÉTICA
SOCIO-
ÉTICA
ANTROPO-
ÉTICA

El líder y la dialógica del acto moral
Acto moral (Incertidumbre y contradicción)
Riesgo Precaución

Hacia una visión compleja del
liderazgo (Covey).
 Siete pecados
capitales
 Ser rico sin trabajar.
 Placer sin conciencia.
 Conocimiento sin
carácter.
 Ciencia sin humanidad
 Política sin principios.
 Algunos rasgos.
 Aprender
continuamente.
 Vocación de servicio
 La vida es aventura
 Sinergia.
 Auto-renovación.
 Energía positiva.
 Vocación de servicio.

NIVELES DE INCIDENCIA DEL
LÍDER.
 Personal.----Confiabilidad.
 Interpersonal---Confianza.
 Directivo--------Responsabilidad.
 Organizacional-----Estructuración.
 Cultural--------------Significados comunes.
 CONDICIÓN BÁSICA:
 AUTENTICIDAD.

Autenticidad del líder.
 PERSONAL:
 ATENCIÓN.
 INTELIGENCIA
 CRITICIDAD/RAZONA
BILIDAD.
 RESPONSABILIDAD
 COMPROMISO.
 INTERPERSONAL:
 LÍDER AFECTIVO.
 LÍDER
INTELECTUAL.
 LÍDER CRÍTICO
 LÍDER MORAL.
 LIDERAZGO
PERSONIFICADO

Hacia una trans-formación
 “Hay que soñar con los ojos abiertos, hay
que soñar con las manos,
 soñemos sueños activos de río buscando
su cauce,
 sueños de sol soñando sus mundos...”
 Octavio Paz.

Prácticas
educativas
Estructuras
educativas
Cultura
educativa
Transformación
educativa
Niveles de actualización cooperativa de
la transformación educativa

TRANS-formación: niveles.
 Desde las personas concretas en los
espacios concretas.
 Resignificar la vocación.
 Trans-formando el ordenamiento de la
institución y del sistema.
 Trans-formando los significados y las
valoraciones sobre lo humano.

El directivo como líder.
 CAMBIOS EN SU
PERSONA.
 CAMBIOS EN SU MODO
DE ENTENDER LA
AUTORIDAD.
 CAMBIOS EN LA
VISIÓN DE SU TAREA.
 Promover el
crecimiento de sus
equipos de trabajo.
 Promover el
mejoramiento
permanente del
ordenamiento
institucional.
 Promoviendo el cambio
en los significados y
valoraciones.

“Soy su líder: debo
seguirlos”.
Abraham Lincoln.

El directivo y las personas.
 Pre-requisito: apertura intelectual y moral
del líder----Ponerse al servicio de...
 Empatía y aceptación incondicional de las
personas.
 Facilitar el potencial humano de cada
miembro del equipo.
 Facilitar las relaciones humanas a partir
de la comunicación abierta y asertiva.

El directivo y el bien de orden de la
escuela.
 El líder es el que administra los recursos
con eficacia, eficiencia, pertinencia,
equidad y visión de futuro.
 El director tiene un papel central en la
promoción de un orden institucional (una
organización de los “esquemas de
recurrencia”) que facilite la transformación:
 Decisiones, equipos, reglamentos,
normatividad,etc.

Algnos rasgos del para la TRANS-formación
social.
 Competencia
 Conciencia
 Compromiso
 Compasión
 Las cuatro Cs. Para convertirse en auténtico
líder facilitador de un cambio con sentido en
la sociedad humana (TRANS-formación
social).

El docente en la sociedad del
conocimiento A. Hargreaves
CONTRAPUNTOS
Enseñara más allá
CATALIZADORES
Enseñar para
VÍCTIMAS
Enseñar a pesar de
Sociedad
del
Conoci-
miento

De baja a alta complejidad
Modelo de baja complejidad Modelo de alta complejidad
Megamáquina esclavista totalitaria Megamáquina pluralista
Fuerte centralización Importancia del policentrismo y del
Acentrismo
Fuerte jerarquía de dominación y
Control
Individuos a la vez autónomos y no
Autosuficientes
Hiperespecialización Integración que comporta comunicaciones múltiples,
especializaciones y policompetencias
Integración rígida y represiva, libertades reducidas,
controles múltiples, etiqueta, rito.
Jerarquía de niveles de organización que comporta
débil jerarquía de control, fuerte componente
poliárquica y anárquica
Fuertes constreñimientos Débiles constreñimientos
Débiles comunicaciones entre grupos y entre
individuos
Múltiples comunicaciones entre grupos e individuos
Predominancia del programa sobre la estrategia Predominancia de la estrategia sobre
El programa, espontaneidad, creatividad, alea, riesgos,
libertades
Débil autonomía de los individuos Gran autonomía de los individuos
Optimización simplificadora (funcionalidad,
racionalización)
Optimización compleja (con incertidumbres, libertades,
desórdenes, antagonismos, concurrencias)

El reto para partir hacia la transformación
educativa
“La función genuina de una filosofía de la
educación
es llevar el horizonte del administrador de
la educación
(y del maestro) hasta el punto en que no
viva más
en el mundo privado de los
administradores de la educación
(o de los maestros), sino en el universo del
ser.”
(Lonergan, 1998; p. 160)

La invitación final
 La crisis, la explicitación de las carencias de
nuestro sistema educativo puede y debe ser una
oportunidad para continuar con los esfuerzos
hacia la transformación educativa
 La invitación fundamental para retomar el
camino: cambiar nuestra visión de simplicidad a
complejidad, trascender la dialéctica entre
tradición-tecnocracia y apuntar hacia el
horizonte más amplio de una búsqueda de
auténtica humanización.

“La misión parece
imposible pero la
dimisión resulta
igualmente imposible”
 Edgar Morin

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