Che vortrag jochmann_pk167

„Was können Hochschulen von
Unternehmen lernen?“
» Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft

Berlin, 20. April 2006

© Kienbaum Management Consultants GmbH
Human Resource Management
Dr. Walter Jochmann
Ahlefelder Str. 47
D- 51645 Gummersbach
Tel.: +49 (2261) 703-550
walter.jochmann@kienbaum.de 1

Executive Search
Human Resource & Management Consulting

Akademisches Personalmanagement
Kienbaum Consultants International

Human Resource Management » Seit der Gründung im Jahr 1945 hat Kienbaum für seine
Diagnostic / Assessment, Kunden mehr als 60.000 Beratungsprojekte erfolgreich
Training / Management Development, umgesetzt.
HR Strategy, Compensation
» Kienbaum beschäftigt 430 Mitarbeiter weltweit.

Management Consulting » Kienbaum gehört im Bereich Human Resource
Management zu den Top 3 Beratungen in Deutschland,
Government, Industry,
Österreich und der Schweiz.
Financial Services & Health Care,
Information Management, Utilities
» Im Bereich Public (Beratung öffentlicher Institutionen)
zählt Kienbaum zu den Top 5 Beratungen im
deutschsprachigen Raum.
Executive Search
Recruitment & New Placement » Kienbaum Executive Search ist derzeit die größte
Personalberatung in Deutschland und liegt weltweit auf
Platz neun.

2

Executive Search

Kienbaum Know How in der Beratung von Universitäten – ausgewählte Referenzen

Prozessoptimierung

Besetzung und Performance
Bindung von Management
Spitzenpersonal

Trainings/
Vergütungsanalysen
Schulungen

Coaching Organisations-
Business beratung
Planung

3

Executive Search


1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen

3. Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements

4

Executive Search

Zentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Unternehmen

Verstärkter Kampf um Top-Talente 92%

Höhere Akzeptanz flexibler Arbeitsmodelle 87%

Größere Bedeutung von „influencing skills“ bei Führungskräften 77%

Zunehmend ältere Belegschaft 77%

Portfolio-Karrieren werden gängiger 76%

Arbeit in virtuellen Teams als Kernkompetenz 68%

Hohe Nachfrage nach jungen, talentierten Arbeitskräften 67%

Leistungsträger bewerben sich außerhalb ihres Heimatlandes 64%

Kleinerer Talente-Pool für Schlüsselpositionen 59%

Kandidaten für Schlüsselpositionen sind weniger erfahren 42%

Quelle: Hewitt / Kienbaum (2005) Next-Generation Talent Management Survey Findings.
Executive Search

Zentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Universitäten

Weltweites Uni-Ranking

Negative Wanderungsbilanz von 1. Harvard University
Spitzenkräften 2. California University Berkeley
3. Massachusetts Institute of Technology
4. California Institute of Technology
Die 20.000 deutschen Nachwuchsforscher
sind die drittgrößte Ausländergruppe an 5. Oxford University
den amerikanischen Universitäten. 6. Cambridge University
27. Ecole Polytechnique
Drei von vier deutschen
Nobelpreisträgern arbeiten in den USA. 47. Universität Heidelberg

Top 100: Uni Heidelberg, TU Berlin, Uni Göttingen,
TU München, Uni München

Zukunft
Wettbewerb
Wettbewerb Verhinderung Etablierung
um
um Fundraising von wirksamer
Top-Forscher
qualifizierte Brain Drain Anreizsysteme
und
Studenten
~Lehrkräfte

6
Quelle: Times Higher Education Supplement, November 2004
The world‘s top 200 universities (Studenten- und Professoren-Befragungen)
Executive Search

Zentrale Dimensionen hinsichtlich Rekrutierung und Engagement

Top 10 Kriterien der Arbeitgeberwahl Top 10 Kriterien für Mitarbeiter-Engagement
Attraction Engagement
Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter Sicherstellung außergewöhnlichen Einsatzes

Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten

Hochqualifizierte Kollegen Gute Zusammenarbeit zwischen den Bereichen

Herausfordernde Aufgaben Angemessenes Maß an Entscheidungsfreiheit

Berufliche Aufstiegsmöglichkeiten Verbesserung der eigenen Fähigkeiten im letzten Jahr

Work-Life-Balance Interesse für das Wohl der Mitarbeiter seitens der Führung

Wettbewerbsfähige Basisvergütung Gehaltskriterien sind fair und konsistent

Gutes Arbeitgeber-Image Gutes Arbeitgeber-Image

Finanzielle Situation des Unternehmens Unternehmen fokussiert sich auf Kundenzufriedenheit

Leistungsbezogene Gehaltserhöhungen Verhalten der Führung sichert den langfristigen Erfolg

Wettbewerbsfähige Altersversorgung Input in die Entscheidungsfindung in der eigenen Abteilung

Quelle: Towers Perrin Global Workforce Study 2005
Befragt wurden rund 86.000 Mitarbeiter in mittelgroßen und großen Unternehmen in 16 Ländern Executive Search

Top Themen und Defizite der derzeitigen Führungsstrukturen von Universitäten

Fehlen privatwirtschaftlicher
Expertise in der Führung

Überdurchschnittlich viele Nicht marktkonforme Gehalts-
Hauptdefizite und Anreizsysteme
verwaltungsorientierte Manager

Fehlen moderner
Führungsinstrumente
und Anreizsysteme
8

Executive Search




9

Executive Search

Leitbild „Akademisches Personalmanagement“ – zentrale Themenfelder

Personalplanung und
Organisation

Personalvergütung Personalauswahl

Personalführung Personalentwicklung

10

Executive Search

Personalplanung und
Organisation


2.1 Personalplanung und Organisation Personalführung Personalentwicklung

Aktuell und zukünftig relevante Funktionen im Human Resource Management

Funktionsmodell Personalbereiche in Unternehmen

Resourcing Development Steuerung Services

» Personalplanung » Kompetenzmodell
» Personalmarketing » Förderkreise
» Bildungsbedarf » Personalpolitik » Personaladministration
» Recruitment
» Qualifizierungs- » Compensation » Abrechnung
» Personalbetreuung programm » Personalcontrolling » Zusatzleistungen
» Portfolio Management » Transfer und
» Nachfolgeplanung Evaluation

Business Partner Competence Center Service Center

11

Executive Search

Personalplanung und
Organisation



Grundmodell Personalstrategie

Vision

Mission

Rollen Werte

HR-Ziele HR-Ziele
HR-Kernprozesse
HR-Prozesse HR-Prozesse

Top-Konzepte / Instrumente / Produkte

HR-Kernkompetenzen
HR-Guidelines Set HR-KPI´s

12

Executive Search

Personalplanung und
Organisation



Übersicht zentrale HR-Prozesse
HR-Prozesse
Strategische

HR Mitarbeiter- Personal- Kultur- und Wert-
Strategieprozess HR-Guidelines
Controlling kommunikation marketing Management

Management

Management
Management
Performance

Kompetenz-

Succession
HR-Prozesse
Betreuende

Tarifvertrags- Beratung / Recruitment / • unternehmens-
angelegenheiten Betreuung Placement
weites
Kompetenzmodell
Performance • Positionsklassen
Management • Skill Management
HR-Prozesse
Administrative

• Personalkosten Kompetenz-
Administrative • Strategie- und Management
Betreuung Ziele-Ableitung
• Retention

Kultur-Management
• Change Management
• Lernfähigkeit der Organisation
• Branding

13

Executive Search

Personalplanung und
Organisation



HR Prozesse Ressourcenmanagement / Human Asset Management

STRATEGISCHES / OPERATIVES KOMPETENZMANGEMENT
Entwicklungs-
Erfolgsfaktoren Kompetenzmodell HR-Instrumente Job Gruppen PE-Maßnahmen
bedarf

NACHFOLGE- UND TALENTMANAGEMENT

Personalplanung Review Risikoanalyse Klausur Feedback Pools

RECRUITMENT UND BESETZUNG

Anforderungs- Interne und externe Auswahl- Vertragsver- Einarbeitungs-
analyse Marktansprache verfahren handlungen plan

PERSONALMARKETING

Unternehmens- Arbeitgeber- Hochschul- Praktikanten- Recruitment -
leitbild image marketing Bindungsmodell Aktionen
14

Executive Search

Personalplanung und
Organisation



Steuerung von Personalbereichen mittels HR Balanced Scorecard Finanzen
Marktgerechte Preise

Erhöhung Produktivität
HR Bereich
Wir sind ein
professionelles und zukunftsge-
richtetes Human Resources Management für alle
Abteilungen des Unternehmens und deren
Tochtergesellschaften sowie für andere Unternehmen der
Gruppe.

Wir unterstützen unsere Kunden – die Mitarbeiter und Führungskräfte des
Unternehmens, erfolgreich zu sein.

Prozesse Kunden
Markt- und Gewinnen,

Markt- u. leis- leistungs-
Erhöhung
Verbesserung Fördern, Erhöhung der Markt- u. leis-
Erhöhung Erhöhung der
der Attrakti- Effiziente
Transparente und Erhöhung der gerechte
Vergütungs-
vität als
der Unterneh- Binden von
menskultur hoch-
Prozesse und
Flexibilität
des Arbeits-
tungsgerechte
tungsgerechte systeme
Arbeitgeber
qualifizierten
Service-
einsatzes
Attraktivität als Präsenz beim
effiziente Prozesse Präsenz beim leistungen
Mitarbeitern

Vergütungssysteme Vergütungssysteme
u. Serviceleistungen Kunden Arbeitgeber Kunden
und Benefits und Benefits
Business- Service- HR- kunden- kreativ- unternehmens-
schnell
Partner Partner Experten orientiert innovativ orientiert

Verbesserung der
Unternehmenskultur
Wertschöpfung Kunden Gewinnen, Qualifizieren,
Human
Fördern, Binden hochqual.
Mitarbeiter Capital
Erhöhung der Flexibilität
» Mitarbeiter-Produktivitätsindex » Externes Arbeitgeber-Image des Arbeitseinsatzes

» Ø Personalkosten » Interne Kundenzufriedenheit
» Budget Personalbereich » Präsenz-Index HR in Strategieprozessen
» ROI-Index Personalprogramme » Anwendungsgrad Personalinstrumente

Prozesse / Qualität Kompetenz / Innovation

» Kompetenzpassung
» Dokumentationsgrad HR-Prozesse
» Erreichung Qualitätskennzahlen in HR- » Mitarbeiterzufriedenheit
Prozessen » Bindung Top-Leister
» % HR-Administration / Services » Nachfolgeplanung Top- und
» % Projektarbeit in Strategieprozessen Schlüsselpositionen 15

Executive Search

Personalplanung und
Organisation



Beispiel: Balanced Scorecard Johannes Gutenberg Universität Mainz

AUFTRAG
 Potenziale für Schwerpunktbildung in F&L aktiv nutzen
 Qualität der Forschung sichern und ausbauen
 Bedarfsorientierte Reform der Studienstruktur initiieren
 Qualität von Lehre und Lehrbedingungen verbessern
 Chancen der Internationalisierung. verstärkt nutzen
 Wissenschaftliche Weiterbildung neben L&F ausbauen

P R O Z E S S E/Strukturen KUNDEN/DIENSTLEISTUNG
 Führungsstrukturen in Wissenschaft und  Serviceprozesse verbessern
Forschung weiterentwickeln  Potenziale neuer IuK-Technologien nutzen
 Sinnvolle Fächervielfalt unter Berücksichtigung  Image der Universität Mainz pflegen und
von quantitativen und qualitativen Mindest- verbessern
standards sichern

POTENZIALE FINANZEN
 Besondere Qualitäten und Rahmenbedingungen  Effektiven Ressourceneinsatz sowie leistungs- und
sichern und stärken bedarfsorientierte Ressourcenbemessung
 Individuelle Führungskompetenz stärken und sicherstellen
Personalentwicklung ausbauen  Finanzierungsquellen ausweiten
16

Executive Search

Personalorganisation


2.2 Personalauswahl Personalführung Personalentwicklung

Kompetenz ist ansatz-

Kompetenz ist hervor-
Kompetenz ist ausrei-
Langjährige Erfahrung und Benchmarking – Kienbaum Kompetenzmodell

ragend ausgeprägt
Kompetenz ist gut
chend vorhanden
weise vorhanden
nicht vorhanden
Kompetenz ist

ausgeprägt
Problemlösungskompetenz Analysevermögen
Konzept- und Entscheidungsqualität
ns To Innovation und Change
io lea
l ut dp Handlungs- und Resultatsorientierung
so eo
a te p le
n er
ge Problemlöse- Führungs- Führungskompetenz Mitarbeiterführung und -motivation
To
kompetenz kompetenz Performance Management
Überzeugungskraft
Souveränität/Wirkung
Einfühlung/Adaptionsvermögen
Management- Motivations- Leistungsmotivation
kompetenz struktur Motivationsstruktur
Dynamik/Belastbarkeit
ss
ine

Lern- und Veränderungsbereitschaft
us

To
rb

lea
u

Integrität/Commitment
yo

d
yo
ad

ur
le

se
To

Fachkompetenz/Erfahrungsspektrum
lf

Managementkompetenz Unternehmerisches Denken
Strategiekompetenz
Kundenorientierung/Business Partnership
Internationalität
17

Executive Search




Vernetzung von Kompetenzmodellen

Optimierte Interne und externe
Unternehmensprozesse Unternehmenswerte Auswahlprozesse
und Management-
Ressourcen- / verständnis Leistungs- und Kompetenz-
Kostenplanung feedback / 360° Verfahren
Anforderungs-
Job-Klassen profile Potentialanalyse / AC und
Grading / Wertbeiträge
Audit
Kompetenz-
modell
Erfolgsfaktoren Markt und Operative und strategische
Unternehmung Planung Personalent- Besetzungsbedarfsanalyse
Humankapital wicklung

Kompetenzbasierte
Analyse Intangible Assets
Qualifizierungsbausteine
People und
HR-Funktions-
HR- Erfolgsfaktoren in Strategie Bildungscontrolling /
Kompetenzen / Einstellungen Change Scorecard
18

Executive Search




Abbildung von Kompetenzen und Potentialen in einem Kompetenzportfolio

Potenzial
Nächste Ebene Star
kurzfristig Herr B. Herr Dr. D.

Nächste Ebene in
2-3 Jahren
Herr Dr. A
Leistungsträger mit
ent Herr L.
Gleiche Ebene, Tal Potenzial
erweiterte oder Herr C
neue Funktion

Gleiche Ebene,
Leistungsträger
gleiche Funktion
Problemfall Herr B. Herr Dr. D. Basis:
auch zukünftig - Erhebung je
(14 %)
Ebene
- Unternehmens-
überfordert aggregation

Kompetenz
Performance
unterdurchschnittlich durchschnittlich überdurchschnittlich 19

Executive Search



2.3 Personalentwicklung Personalführung Personalentwicklung

Prozess Personalentwicklungsmanagement

Bsp.: Projektmanagement Bsp.: Internationalisierung Bsp.: Bologna-Reform

Individuelle Strategische Support Change
Bildungsbedarfsanalyse Bildungsbedarfsanalyse

Problemlösungs
-kompetenz

Führungskompetenz

12 34 5
Motivationsstruktur

Managementkompetenz

Unternehmensspezifisches Kompetenzmodell
nt

Qualifizierungsspektrum

Transfer und Bildungscontrolling
20

Executive Search




Qualifizierungsbausteine zur Entwicklung ausgewählter Kompetenzdimensionen

Qualifizierungsfelder Hochschulpersonal (u.a.)

1 2 3 4 5 » Professionelle Führungstechniken On-the-job Maßnahmen
Analysevermögen » Projektmanagement
Konzept- und Entscheidungsqualität » Betriebswirtschaftliche Managementansätze » Coaching/Mentoring
Innovation und Change
Handlungs- und Resultatsorientierung » Interdisziplinäres Denken und Handeln » Diskussionsforen

Mitarbeiterführung und -motivation » Strategiekompetenz Seminarprogramme » Projektbasiertes
Performance Management Lernen
» Konflikt- und Verhandlungsfähigkeit
Überzeugungskraft » Job Enrichment
Souveränität/Wirkung » Verhaltenstraining
Einfühlung/Adaptionsvermögen » Fachseminare » Job Rotation
Persönliche » Trainings
Leistungsmotivation Weiterentwicklung
Dynamik/Belastbarkeit » Kongresse/
Lern- und Veränderungsbereitschaft Konferenzen
Integrität/Commitment » Selbstbeherrschung/
» Managementseminare
Fachkompetenz/Erfahrungsspektrum Konzeptionsfähigkeit
Unternehmerisches Denken » 360° Feedback
Strategiekompetenz
» Literaturstudium
Kundenorientierung/Business Partnership
Internationalität » Webbasiertes Training
» Virtuelle Universität
21

Executive Search




Top-Unternehmen investieren stark in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter (Studie weltweit)

Durchschnitt Anz. Schulungstage Anz. Schulungstage Anz. Schulungstage
(n=87 Unternehmen) der Top 25% * der mittleren 50% * der unteren 25% *
der Unternehmen der Unternehmen der Unternehmen

Schulungstage für das
obere Management
5,0 7,2 4,8 3,9

Schulungstage für das
mittlere Management 5,1 6,7 4,7 4,7

Schulungstage für
sonstige Mitarbeiter 5,3 6,8 4,8 5,2

Durchschnittliche
Gesamtzahl der 5,6 7,6 5,2 4,8
Schulungstage

22
* Gewinn pro FTE
Quelle: IBM (2005) Global Human Capital Study (Befragung weltweit) Executive Search




Herausforderung Bildungstransfer – Evaluationsstufen nach Kirckpatrick

» Modell zur mehrstufigen Erfolgs-/ Nutzenmessung

1. Stufe: Wie war die Qualifizierungs-
Zufriedenheitserfolg maßnahme?

2. Stufe: Was haben die Teilnehmer
Lernerfolg gelernt?

3. Stufe: Was wird konkret
Transfererfolg umgesetzt?

4. Stufe: Was hat es für das Geschäft
Geschäftserfolg gebracht?

5. Stufe: Hat sich die Investition
Investitionserfolg gelohnt?
23

Executive Search

2.4 Personalführung
Zentrale Führungsaufgaben in Hochleistungsorganisationen

ge rn
R et en ti on vo n Le is tu ng st rä

F ö rd e ru n g e in e r
l tu r
H o c h l e is tu n g s k u

after
mun g glaubh
Wahrneh ion a t io n u n d E n t
w ic k l u n g
Vorbildf
unkt I d e n t if ik
von Talenten

g s z ie l e n
A u s r ic h t u n g v o n L e is t u n 24
t e g ie
a u f d ie U n t e rnehmensstra
Executive Search



2.4 Personalführung Personalführung Personalentwicklung

Führungsforschung –Entwicklung im Zeitablauf

50er Jahre: „Great Man Theorien“

» Trotz jahrzehntelanger Untersuchungen
zur Führung konnte die Forschung
60er Jahre: Verhaltensorientierte Ansätze keinen Führungsstil identifizieren, der
allen anderen überlegen ist.

» Dennoch ist es als erwiesen anzu-
70er Jahre: Situative Ansätze sehen, dass nahezu jede Form der
Führung besser ist als gar keine
Führung!

80er Jahre bis heute: „New Leadership School“
25

Executive Search



2.4 Personalführung Personalführung Personalentwicklung

Teilfunktionen der Führung
Mitarbeiterorientierung

Entwicklung Motivation
• Job-Enrichment • Lob und Anerkennung
• Feedback-Prozess • Wertschätzung

• Fachliche Weiterbildung • Begeistern für Veränderung
• Verhaltenstraining • Nutzen/Perspektiven aufzeigen

Delegation Steuerung
Aufgabenorientierung

• Informationsbreite • Problem-/Ursachenanalyse
• Ressourcen Verantwortung • Unterstützung/Ressourcen

• Partnerschaftlichkeit • Ziele und Teilziele
• Freiräume • Ergebniskontrolle

Input Orientierung Output Orientierung
26

Executive Search



2.5 Personalvergütung Personalführung Personalentwicklung

Integriertes Performance Management

Vision
MissionStatement
Kernstrategie

Leitsätze
Unterne-
mensziel
Unternehmenswerte

Balanced Ziele Bonus Kompetenz-
Scorecard modell

Kompetenzmodell Kienbaum Management Consultants

1 2 3 4 5 6 7
Problemlösungskompetenz Analysevermögen
Konzept- und Entscheidungsqualität
Strategie
10 % Kreativität/ Innovationen
Handlungs- und Resultatsorientierung
Long-Term Führungskompetenz Motivationskraft
Zielmanagement
20 %

Wertpotential
Überzeugungskraft
Durchsetzungsfähigkeit

HRM/Dr. Jo/30.04.01- Jo/Jo/Vorträge2001/DGFP/Zukunft der Personalentwicklung 11.05.01
Leitbild Kooperation/ Integration

Short-Term Motivationsstruktur Leistungsmotivation
20 % Dynamik und Belastbarkeit
Lern- und Veränderungsbereitschaft
Integrität/ Verantwortungsbewusstsein
Funktion Managementkompetenz Unternehmerisches Denken
Strategiekompetenz
Unternehmenswert-Management
Erfahrungsspektrum
Internationalität
50 % 36

27

Executive Search



2.5 Personalvergütung Personalführung Personalentwicklung

Strategische Erfolgsfaktoren – Zusammenhang Intangible Assets

Strategic / Innovation Customer Brand Capital Human
Structural Capital Capital Capital Capital
Kundenorientierung
Kostenführerschaft
Innovation
Internationalität

Prozessbeherrschung

Schnelligkeit

Brand

Produktqualität
Managementqualität

28

Executive Search

Inhaltliche Synopsis aus Kienbaum Projekterfahrungen mit Universitäten
Erfolgsfaktoren für Universitäten und deren Führungskräfte

Außerfachliche Eignungsdiagnostische
Definition Qualifikation Systematik bei der Interdisziplinäre
strategischer neben Messung von Bewerber- Herangehensweisen
Ziele von Universitäten akademischen Meriten qualifikationen

Etablierung/
Wettbewerbsorientierte Entwicklung der Vernetzung
Intensivierung
Aufstellung von Organisationskultur mit der
betriebswirtschaftlicher
Instituten & Visionen Industrie
Managementansätze

Zentrales Erfolgskriterium für die Zukunft: Konvergenz von Wissenschaft und Wirtschaft 29

Executive Search

Teilnahme von Kienbaum am Programm „Akademisches Personalmanagement“

» Kienbaum engagiert sich traditionell in Bildung und Wissenschaft.
» Kienbaum und der Stifterverband arbeiten seit langem zusammen, z.B. im Projekt „Stadt der Wissenschaft“.
» Das Aktionsprogramm „Akademisches Personalmanagement“ nehmen wir zum Anlass, dem Stifterverband unsere
breite Kompetenz aus den Bereichen der HR- und Managementberatung, der Rekrutierung und der
Vergütungsberatung zur Verfügung zu stellen.
» In diesem Programm haben wir an der Vorbereitung mitgewirkt, wir werden an den Bewertungsrunden teilnehmen und
werden die Sieger bei der Umsetzung ihrer Personalmanagementkonzepte unterstützen.
» Wir sehen den Bedarf, dass sich die Hochschulen sehr viel stärker als heute mit einem professionellen
Personalmanagement beschäftigen. Hier liegt einer der Schlüssel für exzellente Wissenschaft.

Gesellschaftliches Engagement von Kienbaum (jüngstes Projekt):
» Wir haben pro bono deutschlandweit in unserem Projekt „Kienbaum coacht Kids“ Haupt- und Gesamtschüler gezielt auf
Bewerbungsverfahren vorbereitet.

30

Executive Search

Backup
»
Backup

Executive Search

2.1 Personalplanung und Organisation
Mission Statements HR-Bereiche

» Support Change (turbulent markets)

» Develop high performance organizations

» Develop people better as the central differentiator between organizations

» Set the tone of employee relations

» Best work conditions, well being of employees

» Win the labor market battles of a knowledge-centered economy

» Ensure necessary supply of skills and creativity

»Ensure people / employee engagement

Executive Search

Strategische HR Ziele - Beispiel Großklinikum

» Stabilisierung und Weiterentwicklung eines hohen Kompetenzniveaus bei allen MitarbeiterInnen und
Führungskräften.
» Gewinnung und Bindung motivierter und leistungsfähiger MitarbeiterInnen.
» Wirksame Begleitung und Unterstützung abteilungsübergreifender Veränderungsprozesse.
» Unterstützung der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfähigkeit und des Wohlbefindens aller
MitarbeiterInnen.
» Entlastung von Führungskräften und MitarbeiterInnen durch effiziente und effektive Personalprozesse.
» Gestaltung einer partnerschaftlichen und vertrauensvollen Unternehmenskultur.
» Akzeptierte Unterstützung der Strategieprozesse in der Unternehmung.
» Steigerung der Management- und Führungsqualität.
» Umsetzung von motivierenden und ergebnisorientierten Anreizstrukturen und Werdegangsperspektiven.
» Förderung der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit aller MitarbeiterInnen und somit der
gesamten Organisation.

Executive Search

Rollenalternativen Personalbereiche

Entwickelt Unternehmens- und Ge- Initiator, Katalysator oder Unterstützer
schäftsstrategien mit, setzt diese um; Strategisch / Zukunftsgerichtet von Transformation und Wandel des
kennt Geschäft und Strategie der Unternehmens; steuert Dialog,
Units, lässt diese in Handlungen Kommunikation und Feedback als
und Entscheidungen einfliessen strategischen und kulturellen
Strategischer Lernprozess
Business- Change Agent
Partner

Prozess- Menschen-
orientiert orientiert

Administrative Performance
r Coach
Zuständig für das Funktionieren der Experte Ganzheitliche Beratungs- und
HR-Infrastruktur und der administra- Steuerungsfunktion für Laufbahn,
tiven Dienstleistungen; verfügt über Lernen und Leistung im Unternehmen;
fundierte HR-Fachkenntnisse und kennt und steuert die wichtigsten
tiefgehende HR-Systemerfahrung Operative Basisarbeit Leistungs- und Potenzialmanagement-
Instrumente
Quelle: David Ulrich, Human Resource Champions, Boston 1997

Executive Search

1. Herausforderungen für Personalarbeit und Personalbereiche in der Zukunft
Maßnahmen zur Steigerung des Humankapitalwertes
Maßnahme trägt zur Steigerung des
Humankapitalwerts bei: Verbreitung der Maßnahmen
5 1

■ Vermittlung von sozialen/personalen Kompetenzen 86%

■ Management Development 89%

■ Feedback in Gesprächen 95%

■ Betriebliche Weiterbildung 98%

■ Systematische Bewerberauswahl 93%

■ Qualitative Personalplanung 68%

■ Potenzialbeurteilung 79%

■ Vermittlung von fachlichen Kompetenzen 100%

■ Gestaltung der Unternehmenskultur 79%

■ Systematische Durchführung von ZV 84%

■ Strategisches Personalmanagement 80%

■ Leistungsorientierte Vergütung 86%

Trifft voll zu Trifft nicht zu

Quelle: DGFP „Human Capital Management“ 2005 1 – trifft nicht zu
5 – trifft völlig zu
Executive Search

Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
Kienbaum HR-Klima Index 2006: Top Themen der Personalarbeit in Unternehmen 2006

Prioritäten der Personalarbeit in 2006
Steigerung der Führungs- und Managementqualität 13,5%
Vergütung und Anreizstrukturen 8,8%
Qualifizierung und Weiterbildung 8,4%
Change Management 8,0%
Kompetenz- und Skill Management 7,3%
Performance Management / MbO 6,6%
Nachfolgeplanung / -management 6,4%
Erhöhung der Besetzungsqualität von Top- und Schlüsselpositionen 5,9%
Personalcontrolling 5,6%
Motivation und Engagement 4,3%

36
Gesamt



5. Personalvergütung Personalführung Personalentwicklung

Vergütung: Aktueller Stand in der Privatwirtschaft

» Variable, an Leistungs- und Erfolgskriterien geknüpfte Vergütungselemente sind Standard bei Vorständen/
Geschäftsführern. Dabei gewinnen Zielbonussysteme als Bestandteil von Führungs-
und Steuerungssystemen immer stärkere Bedeutung.

» Monetäre Vergütung und nicht-monetäre Zusatzleistungen (Dienstwagen, betriebliche Altersversorgung,
etc.) werden als korrespondierende Bestandteile eines angemessenen Gesamtvergütungspaketes
angesehen.

» Maßgeblicher Einflussfaktor hinsichtlich der Höhe der Gesamtvergütung ist die Unternehmensgröße
(bezogen auf Umsatz und Beschäftigtenzahl) und die Ertragslage; Branchenzugehörigkeit und geografische
Lage haben dagegen auf der Ebene des Topmanagements nur einen geringen Einfluss auf die Höhe der
Bezüge.

37




Vergütung: Gehälter in Forschungseinrichtungen – exemplarische Einzeldarstellung

„Erkenntnisorientierte Grundlagenforschung“

wiss. Personal & Professoren 12.000

Ertrag 2003 1,5 Mrd. €

Vorstände ETH-Bereich (noch in Verhandlung)

Grundgehalt (derzeitige Bezüge) 135.000 – 235.000 €
Variabler Anteil 10 % – 15 %

» Neues Lohnsystem als umfassendes Führungsinstrument – durch Personalverordnung im ETH-Bereich
vorgeschrieben (ab Januar 2006)
» Professoren nach leistungsbezogenen Evaluationsgesprächen beurteilt, variabler Anteil +/- 10 % - 15 %
» Schwerpunkt qualitative Faktoren – auch quantitative Faktoren berücksichtigt (Publikationen, Promotionen,
Drittmittel, usw.)
» Zusatzleistungen nur im Sachmittelbereich (Professoren-Tätigkeit intrinsischer Motivator) 38




Ziel- und Steuerungssystem: Entwicklung von Dimensionen und Ableitung von Kriterien (Projektbeispiel)

Strategische Ausrichtung/Positionierung Wissenschaftliche Qualität
» Finanzierungsempfehlung durch programmatische Reviews
» Programmevaluierung durch Gutachtergremium
» Mid-Term Zielerreichung
» Arbeitsergebnisse
» Nutzung von Synergien
» Drittmitteleinwerbung
» Bemühung um Corporate Identity
» Besondere Würdigung der Leistung
» Image und Bekanntheitsgrad Forschungseinrichtung
» …
» …

Infrastruktur und Controlling/
Organisation betriebswirtschaftliche Ziele
» Managementfähigkeiten und Führungs-
kompetenz Ziele auf » Wirtschaftlichkeit der Organisation
» Effiziente Aufbau- und Ablauforganisation Organisationsebene » …
» Ausstattung
» …

Vernetzung, Kooperation und Know-
how Transfer Personalpolitik
» Institutsübergreifend » Optimale Personalstruktur
» Zentrenübergreifend » Personalentwicklung und –förderung
» Extern / nach Außen » Nachwuchsförderung
» Verwertung von Forschungsergebnissen und Wissenstransfer » … 39
» …




Quellen für Ziele von Führungskräften in akademischen Forschungseinrichtungen

Zieldimensionen und Kriterien zur Bewertung der Qualität und Leistungsfähigkeit von Forschungseinrichtungen

» Programmatische Schwerpunktsetzung
» Theoretische und methodische Fundierung der Forschung,…
Wissenschaftliche Qualität von Forschung
» Arbeitsergebnisse (Publikationen, Patente, Konferenzen, etc.)
» Drittmitteleinwerbung

» Position im nat. wiss. Umfeld, Vernetzung mit Hochschulen
Nationale und internationale Bedeutung der » Einbindung in internat. v.a. europäische Netzwerke
Einrichtung » Wirtschaftliche, polit., gesellschaftl. und kulturelle. Relevanz
» Kompetenzpflege und Nachwuchsförderung

» Effizienz der Organisation, Management, Ressourceneinsatz
» Leistungsfähigkeit der Infrastruktur
Struktur der Organisation und
» Personalentwicklung
Ressourcenmanagement
» Interne Qualitätsförderung
» Beirat und Aufsichtsgremien
40

2. Ableitung von HR-Strategien aus der Unternehmensstrategie
Ableitung einer HR-Scorecard aus Unternehmens-BSC
Finanzen Kunden
Unternehmens-BSC
»ROI »Kundenzufriedenheitsindex
»EBIT »Kundentreue
»Umsatz »hohe Auftrags-/ Angebotsrelation
Prozesse Innovationen / Lernen
»Qualitätsindex »Mitarbeiterzufriedenheit
HR-BSC »Ausschussquote »Kompetenzpassung
»Lieferzeit »Fluktuation

Finanzen Kunden
» Budgeteinhaltung » Kundenzufriedenheit
» Einsparungsbeitrag Geschäftsprozesse » Attraktivität Vergütungssystem
» Benchmark Personalkosten » Einbindungsgrad Top-Projekte

Prozesse Innovationen / Lernen
» Einführungsgrad e-learning » Kompetenzfeedback Personalbereich
» Prozessoptimierung Kompetenz- » Retention Rates Mitarbeiter-Segmente
Management » Employee Satisfaction Index
» Qualitative HR-Prozesse
41
Direkte Ableitung
Indirekte Ableitung

4. Organisationsstrukturen der Personalarbeit
HR Focus: Administrative oder strategische Schwerpunktsetzung?
„I‘m supposed to be working with the business, but I end up taking care of the routine stuff first.“ (Senior HR Professional)

Program Administration Median
Innovators

Delivery

Customer Service

Consultation

Program Design / COE*

Strategy

HR Dept. Management

Systems

Vendor Management Tätigkeitsschwerpunkte von Personalern in %
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Quelle: Hewitt „Is HR Still Stuck in the Middle?“ 2005
* COE – Center of Expertise
Executive Search

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